热门：快消品零售营销老板
案例28：SPC控制程序
用户与客户
顾客、消费者、客户是我们对要把东西卖给哪些群人的称呼，他们的意思基本上差不多，就是我们要拿下的对象，要征服的目标。但是，今天我们不能这样称呼了，我们该改口了，他们只有一个新称呼——用户。用户与客户不一样，与顾客更不一样，与消费者也不一样，用户是一个全新的称呼。用户与客户、顾客、消费者最大的区别在于：他们不付费也可以使用我们的产品——免费，我们能够提供给他们多少免费的价值和产品，他们用了我们的东西，想付费就付费，不想付费也不可以不付费。第二大区别在于：他们与我们之间的距离没有了，他们参与我们其中，他们评价我，他们口碑我们，他们诋毁我们，他们传播我们，他们要干我们的事。第三大区别在于：他们不是他们，他们就是我们，我们一起研发产品，体验产品，改善产品，传播产品，成就产品。
2.好问题设计的总体原则
好问题设计的总体原则是：礼貌、友好、充满善意，容易理解，让对方愿意回答，并且有能力回答。如果谈判者觉得一个问题违背了上述原则，并且带有明显的歧视性、攻击性或侮辱性，可能会令回答者非常反感或排斥，就应该对问题进行加工处理。比如“这次谈判你能做主吗”“你们能支付起这个价格吗”“你们还向哪几家供应商询过价”之类的问题，就是会令对方反感的，或者难以回答的问题，但如果能将“这次谈判你能做主吗”改成“我需要整理一下谈判纪要以便你向领导汇报吗”，将“你们能支付得起这个价格吗”改成“你大概想了解什么价位的产品”，将“你们还向哪几家供应商询过价”改成“除了我们，××公司、××公司都能提供同款产品，你向他们了解过价格吗”，就会让人感觉舒服。图8-1探寻摸底的四类问题下面我们用一段对话来让大家了解如何按照“开放式问题-试探性拒绝-假设式问题-封闭式问题”的逻辑顺序来进行探寻摸底。案例8-5：采购经理如何通过提问技巧摸清供应商的底牌某知名轨道列车牵引系统部件制造商与某大客户采购经理就一个采购项目进行谈判。采购经理试图试探一下制造商的价格还有没有让步的余地，于是有了下面的对话。采购经理：“WTS2000这种型号的产品你们给我们什么价格？”（开放式问题）销售经理：“这个要具体看你的订单量大小。你的订货量是多少台？”（开放式问题）采购经理：“首批订单量30000台，合作得好后续还有。”销售经理：“WTS2000给你的价格是35000元/台。”采购经理：“我觉得你们的报价高得离谱，不瞒你说，另一个厂家给我的价格还不到你们价格的一半。”销售经理：“你说的那个厂家我大概能猜到，他们的价格确实是非常低。这么低的价格我们可能连成本都合不上，真的不知道他们怎么做出来的，反正我们做不出来。”（试探性拒绝）采购经理：“不管人家怎么做出来的，质量方面肯定是没问题。”销售经理：“看来你对他们也挺了解的。的确，以目前的技术水平，各个厂家的产品品质都不会有太大问题。这种产品本身价值虽然不高，但出现问题，整个系统就停机了，停一两个小时，给你带来的损失可能是几十万元甚至上百万元，甚至还有可能带来不良的社会影响。“所以，如果你非常重视系统的可靠性，不希望出现系统停机的情况，就应该首选我们的产品，价格肯定比其他厂商贵一些。要是只看价格，其他厂商确实比我们有竞争力。”采购经理：“你们的产品就一定不会出现停机情况？我看也不一定吧？”销售经理：“我也不能确保我们的产品一定不会停机，但是能保证全球排名前三位的牵引系统制造商全都是配套我们的产品，便宜的产品他们不敢用。”采购经理：“我们也正是看中了你们的业绩才和你们谈的，你们总要在价格方面拿出点诚意，大家才能合作。给个实在价，在这个报价的基础上给我们打8折行不行？行的话我今天就可以下单。”（假设式问题）销售经理：“我们的报价都是实在价，没有那么大的降价空间。”（试探性拒绝）采购经理：“你的意思是说，你现在给我们的折扣已经是最大的折扣了？”（封闭式问题）销售经理：“是的，报价单上的价格已经是折后价格，没有更多的折扣了。我看你也是实实在在的，所以没有必要跟你打埋伏。”采购经理：“年轻人，我建议你凡事看远一点，别那么急功近利。眼下这个单子看起来不大，可别忘了我们全年的采购量加起来也有十几万套。我如果把全年的采购量都放到你这边，你给我什么折扣呢？”（假设式问题）销售经理：“这也是我们非常愿意与贵司合作的原因。我们可以从这个单子先合作起来，等后面有了量，我一定会帮你向公司申请更大的折扣。”采购经理：“这个单子你得给我折扣，后续才可以合作啊！”销售经理：“这次真的没办法给你更大的折扣了，希望你能多多理解！”采购经理：“看来今天我们是谈不成了，你可以回去了。”销售经理：“请你相信我，我特别期望与你合作，所以已经给你最低价了，如果你觉得无法接受，我也无能为力。”（试探性拒绝）采购经理：“行，我们看看再说吧。”（试探性拒绝）经过一番探寻摸底，采购经理发现销售经理的报价确实很难降低，不久候就下单采购了。
第四章微商团队长如何做好线下地推引流
推荐序2
推荐序2 实战的真功夫 看到此书，眼前为之一亮，因为不少干货来袭！我是从基层业务员一步步做起的，从业务员到高管，一路走来，发现我的基层业务员的成长阶段为整个职业发展夯实了基础，没有一线的真功夫，就不会有未来跳跃式的发展。此书的主要看点是落地做实战。一线的惨烈搏杀，太需要真功夫护体，从成熟的心理到高技术的作战，内外兼修。书中谈及心态、细述动作、结合案例，生动地描绘了快消品行业一线的实战掠影，一幕幕如昨日重现，勾起了我数十年前的回忆。书中的内容不仅值得一线业务人员学习，也值得业务管理者学习。书中系统地梳理了实战落地的关键性动作，也结合新形势提出了新的市场操作方法论，可以作为企业业务员学习和实践的指导工具书，值得业务员常翻、常阅、常思，温故而知新。销售一线的历练，就是把简单的动作做标准，标准的动作坚持做，一线需要重复做对事情，假以时日，都可以练就一身真功夫，逐渐成长为行业专家。本书的作者也是实战领域的资深老师，并且仍在快消品企业担任销售高管，视角更尖锐，内容更实战、更接地气，我将这本书推荐给学习实战的朋友们！它很值得一读，相信大家读后会有不错的收获。最后祝大家都能在一线拼杀中练就一身实战真功夫，勇者无惧，百战不殆！                                          
二、操作方法
（一）操作的基本原则和要点确定事迹（故事）的征集依据：公司的文化理念、行为规范、本年度需要突出的理念等。典型事迹的打磨：通常来讲，主办方（企业文化部门）要做大量的细化和打磨工作，让原本粗糙的事迹更加生动、主题更加突出、导向更加鲜明。晚会时间：控制在三个小时以内。VCR的拍摄类别：（1）背景类：拍摄导入故事情景的内容。（2）外景类：在外地发生的重要情景；很难用语言表述的情景（情景再现）；相关当事人不能到故事会现场的。（3）补充说明类：故事发生过程中的重要器具、场面等。外部元素的加入会为故事会增加很多亮点，如客户、家属、供应商等。（二）操作步骤第一阶段：宣传造势。造势时间：两三周。造势渠道：通过微信、内刊、宣传栏、条幅、海报、电子屏、内网论坛、公司群邮箱、短信息、VCR（公司食堂、电子屏）等渠道，将活动内容传递给每一位员工。第二阶段：事迹征集。征集时间：10天左右。征集方式：（1）向全体员工发放事迹征集推荐表。（2）党工团（党委、团委、工会）联动，发动通信员体系收集故事。（3）主办方从公司的大项目、重要事件中寻找。（4）向各级部门负责人征集。第三阶段：筛选提炼。时间：10天左右。对收集的材料进行确认核实。对故事材料进行筛选加工、事迹提炼。第四阶段：典型事迹评选。时间：半天+半天。初筛：主办部门根据评选标准，初步确定候选的典型事迹。评委投票：由管理层和员工组成评委团，现场通过投票或打分选出典型事迹，在后续的故事晚会上展示。第五阶段：故事晚会筹备。时间：一周左右。表现形式：根据事迹的内容，选择表现形式，一般采用两种形式：一是VCR+采访互动；二是舞台剧。拆解事迹：（1）讲述模式：将事迹进行拆解，分成两大部分。一部分为主持人采访的问题；另一部分为主人公的回答。通过两方的互动，再加上VCR的配合，把事迹展现给大家。（2）舞台剧：根据事迹编写剧本，选择各个角色。其他筹备工作：场地选择、舞台搭建、音响灯光设备、观众的组织、嘉宾的邀请等。第六阶段：故事晚会举行。观众入场。暖场VCR——多为采访、拍摄过程的花絮。开场词。分篇章展示，如创新篇、人本篇、创业篇，每个篇章包含一两个故事。公司高层领导总结致辞，强化本次故事会所展现的文化理念。第七阶段：故事展示。时间：7天左右。通过内刊、宣传栏、内网、微信等渠道展示事迹。
第七章 阿米巴经营模式的核心思想
阿米巴经营模式的核心思想，概括起来有三点：一是把大组织划分成多个小组织。二是每个组织独立核算经营结果。三是组织之间进行内部定价交易。
三、购房时机分析
购房时机即购房的时间，大部分的购房客群并没有固定的购房时间，有的客户可能想买房，一年后才入手，也有的客户可能因为结婚或其他必要原因，需要尽快订房。因此很大程度上，客户真正的购房时间在于某个销售来决定，在确定了客户的购买动机和购房预算后，告诉客户为什么一定要在这个时间买。当一个客户的购买动机和购买力都具备了，如何让他定下心来买这个项目就在于为什么要现在买这个项目，一般在客户对项目产品满意的情况下，增加一些销售节点，比如优惠在今天截止，心宜的产品只剩一套，今天过后就涨价了，今天可以享受团购价等等。因此，大部分项目在销售时都会设置一些销售节点，甚至是每日指定只有哪几套房源销售，以此来缩短客户购买周期。
17.理念考核化——考核强化理念
企业不考核的工作，员工就不会认真去做，员工只会做公司考核的工作。不少企业开展全员绩效考核，但考核的关键指标多是利润、成本等财务指标，没有几家企业把企业文化的相关工作纳入考核，最多只是参考。如企业新招员工的价值观与企业核心价值观是否有一定的匹配度，企业管理者履责过程中是否遵循公司的理念，员工在工作中是否符合管理制度的要求，行为是否违背公司的行为规范，对优秀员工的判断标准除了绩效是否还有价值观，绩效考核的标准如何设定，等等。企业要关注这一系列关乎公司长远发展的文化指标有没有纳入考核。企业文化评价考核以精神层面的理念价值为保障，以非物化的规章制度为依据，采用定性和定量的方法展开。企业可以通过常用的“丹尼森组织文化模型”，结合本企业的文化、发展战略规划、实际业务等综合设定相应的问题。问题的设定必须与企业的各项经营活动结合起来，不要脱离企业实际，脱离企业管理的全过程，脱离员工的实际思维方式等。通过这些问题公开的交流、调研或者问卷，可以了解企业文化与企业发展的匹配度、文化对企业经营的支持度、员工对企业文化的认同度，等等。通过这些情况和数据，可以调整企业文化建设与管理的方向、方法，创新企业文化，提升企业文化生产力。人们常常谈论张瑞敏砸掉76台冰箱的案例，说海尔的质量是砸出来的。但是，要是没有砸掉冰箱后的考核机制，恐怕砸掉760台冰箱也没有用。海尔的制度执行有两个鲜明之处：一是坚持“抓落实就是抓典型”，二是“反复抓，抓反复”。理念提出之后，要跟上制度，执行的关键在于相对应的考核机制。1985年，张瑞敏砸掉了76台不合格冰箱之后，提出了“有缺陷的产品就是废品”的质量管理理念，并且设立了“零缺陷”机制。在海尔每一条流水线的最终端，都安排了一位“特殊工人”，流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，被称为“缺陷条”，这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上道工序留下的缺陷，“特殊工人”的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，“特殊工人”还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制。这个“特殊工人”的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。企业文化考核分两种情况：一种侧重宏观的公司管理。是对企业文化建设与管理过程的考核，主要看文化理念、规范和制度的一致性。一种侧重微观的员工行为。是员工对企业文化理念、制度、行为规范等执行情况的考核。公司用人都希望德才兼备，员工的德在企业的表现就是企业文化，文化考核就是审察和考核员工执行企业文化的情况。企业中普遍存在一种状况：企业文化说起来很重要，做起来不重要，忙起来不要。这种状况从大多数企业人、财、物的配备上可以看出。国内有企业文化专职部门的企业不多，企业文化工作多数由其他部门员工兼职。所谓兼职，就是没事干的时候干干，所以也干不出成绩。正常干都成问题，更不用说考核了。所以，多数企业不会把文化纳入绩效考核。企业不重视的工作，不会产生生产力也是正常的。卓越企业的不同之处，在于做普通企业不愿意做或者做不到位的事情。◆案例解读阿里巴巴的员工招聘中，并不完全是考量业务能力，还会重点考察应聘者的价值观。在招聘人员的阵容里，除了人力资源主管和技术主管之外，还专门设了一个“闻味官”，“闻味官”的职责就是专门评估应聘者的价值观是否与企业以及所应聘的岗位相符。由于每个部门、每个岗位对于人才的需求都不甚相同，因此，“闻味官”从不同部门的资深员工中选拔，去面对应聘其所在部门岗位的求职者。在招聘中，“闻味官”拥有一票否决权，也就是说：即便人力资源主管和技术主管都满意，只要“闻味官”觉得应聘者与公司的文化价值要求不相符，企业就不会招这个人。阿里巴巴对员工的招留录用方面也有严格的文化考核。马云把公司员工分为三种：一种是“野狗”式的员工，这种人虽然能力很强，业绩很好，但是价值观与公司的核心价值观背离，严重影响公司的稳定发展，必须立即清除；一种是“猎犬”式的员工，这种人不仅能力很强，而且认同公司的核心价值观，团队意识强，正是公司珍惜的人才；一种是“小白兔”式的员工，这种人态度很好，待人热情，也认同公司的核心价值观，但是能力很差，做不出业绩，要培训使用或淘汰。这个“员工三种论”就是以阿里巴巴的核心价值观为标准考核的。企业倡导什么样的价值观和理念，推行什么样的制度，就应该严格以此为标准，考核员工是否符合企业要求的“底线”。表3-8阿里巴巴的核心价值观考核评分标准表核心价值观考核评分标准客户第一1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿4分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意5分：具有超前服务意识，防患于未然团队合作1分：积极融入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作2分：主动给予同事帮助，碰到困难时，善于利用团队的力量解决问题3分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持4分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中体现“对事不对人”的原则5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围◆案例解读企业都喜欢编写制度，也编写了各个方面的管理制度。但仅仅限于编写，写完了就束之高阁，装在文件柜里成为一种摆设。有制度不用，和没有制度没区别。如何才能让制度落实？需要监察和考核。锦江之星的企业文化考核方法，值得企业文化管理者学习。表3-9锦江之星企业文化考核制度表制度名称具体内容和要求学习制度各部门每月组织一次锦江文化学习会，每次不少于一个小时。每位职工都要撰写学习心得宾馆论坛制度设立“锦江文化论坛”，每年举办不少于两期，每期不少于两小时，由宾馆领导或外聘专家主讲，主题为锦江文化建设及相关内容考试制度每年组织一次锦江文化考试，全体员工参加，考试内容和时间提前通知，宾馆统一命题，统一阅卷，根据考试成绩进行相应的正负激励例会制度每月召开一次锦江文化建设例会，由宾馆企业文化部组织，宾馆文化建设领导小组和宾馆企业文化部成员参加。例会主要内容通常是上月度文化建设工作总结汇报、本月度文化建设工作安排讨论和通报，或主题学习标杆评比制度宾馆制定评选细则，每年评选锦江文化建设示范点、锦江宾馆品牌部室、品牌岗位和品牌员工，对在工作中充分展示锦江精神、体现锦江文化内涵的部室员工进行表彰奖励，同时总结典型事迹，在宾馆范围内宣传推广合理化建议制度合理化建议管理细则，鼓励大家对宾馆经营、管理和发展献计献策，每人每月提报一条合理化建议，根据细则要求和合理化建议产生效果对提报人员进行相应激励，并以此评出每月的合理化建议明星◆案例解读文化管理是企业管理的最高境界。通过研究德胜公司，不难发现，德胜的管理就是文化管理。定位一些适合企业需要的理念，然后通过管理制度矢志不渝地在经营管理的各个环节严格执行，最终达成了良好的管理成效。　　企业创始人对企业文化核心理念的定位有着非同凡响的影响。德胜的董事长聂圣哲对中国传统文化和西方的管理哲学都有着深刻的体会和理解。企业创建伊始，他就定位了“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的核心价值观。德鲁克曾说：“管理不在于知，而在于行。”说简单，做难。如何把核心价值观变成员工的日常行为？德胜就是通过一系列的制度建设来监督，真正地使得“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”成为公司上下共同遵循的价值标准。定位理念是企业文化建设的重心，聚焦理念则是企业文化管理的重心。如何实现理念和制度落地？我们从《德胜公司的“一制两官”》中，或许能有所觉悟。一制，即德胜公司建立了中国独一无二的“企业听证会”制度，对违反制度的领导和管理者、员工进行公平、公正、公开的调查、审理、裁决。听证会人员由主持人、调查员、听证团成员构成。管理人员是没有资格担任听证团成员的，必须由公司最普通的职工担任，而且必须诚实可靠、办事公道，与当事人不属于同一个部门，毫无亲情等私人关系。也就是说，有权利的中高层管理人员违反制度，是由平时最没有权力的人（听证团成员）来裁决和处罚的。二官,德胜公司设立了两种督察官——制度督察官和质量督察官。“制度督察官”表面看来仅仅是重视制度执行，但由于德胜公司所有制度都是建立在“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”基础之上的，“制度督察官”实质上就是公司的“价值观督察官”。“质量督察官”具有“质量一票否决制”。德胜的督察官是绝对独立的。他只按制度行事，在执行督察任务时享有至高的权力，不听命于任何人，包括董事长聂圣哲。而从实际工作来看，德胜督察官成绩显赫，德胜每年处理的违规案件，有一半以上是督察官查出的。　　德胜公司通过“一制两官”的独特管理方式，确保了德胜公司的每一位员工都能成为公司价值观的坚定维护者。◆管理工具目前，测评组织文化最有效、最实用的模型之一还是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔•丹尼森创建的“丹尼森组织文化模型”。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征。丹尼森将每一种文化特征细分出三个考察维度，即：参与性，从授权、团队导向与能力发展三个方面进行考察；一致性，从核心价值观、配合、协调与整合来考察；使命，从愿景、目标、战略导向与意图来考察；适应性，从组织学习、顾客至上、创造变革来考察。就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。图3-15丹尼森组织文化模型图表3-10丹尼森组织文化模型表文化特征文化维度具体表现参与性：涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度授权员工是否被真正授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性团队导向公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量能力发展公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望一致性：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化核心价值观公司是否定位一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望配合领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见协调与整合公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍适应性：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力创造变革公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，设计相关流程及变化步骤，并及时实施变革客户至上善于适应环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求组织学习公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机使命：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划愿景员工对公司未来的理想状况是否达成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同战略导向和意图公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献目标公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每位员工在工作时做参考
第三部分 离职管理
一、场景案例
店长去商场开完晨会回来的路上，发现今天客流还不错，一定是一个丰收的周末，到店后很高兴地问店员：“今天进店客流还好吧？”店员王彤就站在门口，低着头看着手机，抬头跟店长说：“没有发现有人啊，也没人进来。”店长气不打一处来，问：“你在这里玩手机怎么会有客户？”王彤很委屈，说：“这不都是公司搞的微信、钉钉、在线学习那个不要大卡，没人进来又不是我的错，你跟我喊什么？是不是年龄大，情绪不稳定了？”店长说：“手机放下，只要前面有人就去迎宾，把他们引导进来，不然让你在门口当门神啊！”虽然王彤很不情愿，但是看店长生气了也不好说什么，就开始迎宾了，可是还是没有几个人进来，跟店长的预期差很多，这样的情况店长也很无奈，员工都是这样的水平，自求多福吧！如果你是店长，你有什么方法让店内流动的客户成为进入你店铺的客户吗？
本章小结：
（1）做好你的会员体系的3个心法：提前布局自己的会员制矩阵；在产品价格有优势的前提下要做高客单价；通过优先卖会员来实现长期卖产品。（2）销售会员卡的7个要点：储值金额的黄金比例在3比1到5比1；避免赠送金额的储值策略，改用赠送礼品；设置显著的会员层级落差；积极引导会员消耗储值；灵活设计使用提货卡；多使用能看得见的营销氛围辅助宣传物料；回款要简单粗暴。（3）会员产品的定价方法有：成本定价法、目标定价法、比较定价法、拍脑袋定价法。定价高与定价低都有其生存空间，高与低不是我们关注的核心，我们应该关注的是“有效性”和“一致性”。
  
    
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