热门：快消品零售营销老板
一、消费者购买饮料的动机是什么？
顾客为什么去购买，这是我们研究判断市场营销的原点。         饮料消费时机首先是解渴，追本溯源，人为什么会口渴？通常有两种情况，一是盐吃多了，二是汗出多了。饮料消费时机其次是补益，补啥？从产品层面看，补维生素、矿物质及××元素不一而足；从需求层面看，补能量、补脑、补气、补肾、补血、补××加强功能等。饮料消费时机再次是除瘴，道理解释很费劲，还是用案例示理。熬夜吃火锅上火怎么办？喝凉茶；大鱼大肉去油腻怎么办？喝苹果醋饮，还有宣传用于明目的蓝莓饮料也是这个套路。饮料消费时机最次是休闲，人闲嘴没味，喝点东西解闷，就是喝着玩，儿童饮料的根源就在这。           综上，在消费者认知下，“解渴、补益、去瘴、休闲”呈现了饮料品类四大需求点。
第二十四周：左右搂膝拗步
【拳法详解】1.重心维持在右脚心，左脚拉开与肩同宽，脚跟点地，双手不动。图5-166图5-1672.右脚踩下将重心平移至左脚心，同时右手画半圆至右胸前，松肩垂肘，右肘不超过肩膀高度，左手松掉护裆于左腿内侧。图5-168图5-1693.左脚底往下踩，涌泉带动腰胯将右脚尖向左旋与左脚成45度，右手往前垂肘夹脊伸出，手腕成美人手，掌心朝地，左手顺势向左旋于左大腿外侧旁坐腕，中指微微上翘。此定式为左搂膝拗步。图5-170图5-1714.左脚踩下将重心平移至右脚心，平移时左脚尖翘起，脚心着地。同时右手落于右腿旁，双掌心相对。图5-172图5-1735.左脚尖向左旋转90度，同时带动腰胯身向左旋。图5-174图5-1756.右脚踩下将重心平移至左脚心。图5-176图5-1777.左脚不动，右脚向前荡出一步。图5-178图5-1798.左脚踩下将重心平移至右脚心，同时左手画半圆至左胸前，松肩垂肘，左肘不超过肩膀高度，右手松掉护裆于右腿内侧。图5-180图5-1819.右脚底往下踩，涌泉带动腰胯将左脚尖向右旋与右脚成45度，左手往前垂肘夹脊伸出，手腕成美人手，指尖不超过肩高，掌心朝地，右手顺势向左旋于右大腿外侧旁坐腕，中指微微翘起。此定式为右搂膝拗步。图5-182图5-183【师父叮咛】学会左右搂膝拗步，你们就可以连续不间断地左右前进来单操这个式子了。从今天起，左右一样每天100次，而且是左右交替循环的100次。这个式子的要领，之前已经说过很多，我就不再重复讲解。但还是老规矩，下周把练这个式子的要领写一篇心得带过来。记得，不要翻看以前的笔记，就从今天开始练，重头自己做记录。记住，如果是单操的话，那么左右搂膝拗步前进到定点后，还可以再以单操倒撵猴倒退回到原点，达到一进一退、一前一后的最佳交叉训练效果。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式与左右搂膝拗步9次。2.左右搂膝拗步前进50步、倒撵猴后退50步。【本周心得】师父要我们从现在起，别光只顾着学新招式，而要开始回过头把每个学过的式子掰开揉碎，一点点重头研究。他一直说：“太极拳是女人绣花，你越仔细绣的花样质量才能越好。”要细致到一个指头，一点轻微的移动，一个眼神。要往内紧密的观察自己手掌跟指尖的炁感。比如，抬高到哪个高度，伸长到什么长度，炁感会最强？张开到什么范围，炁感就会消失？从里到外，由外而内，不放过任何一丝一毫的细节。“揉碎掰开”，我还是第一次听过练拳架要用这样的态度，简直就是研发工程师跟外科医生做手术的精神。如果能学会这种态度，并且延伸到练拳之外的方方面面，那么何愁万事不成。太极所练不只武学，更是穷究人生大道的宝贵法门。
四、关注对手，携手同行
下面我们看一下调研，我一直在思考谁是我们的对手。我喜欢喝茶，好茶但不懂茶道，懂了就麻烦了，懂了就不知道怎么去营销了。茶叶营销有一个误区就是玩的很深奥，太讲究怎么喝、怎么泡？普通人哪有时间关注这些东西？每天能喝到一杯茶，就是闲的人了，但是你都没有空，每天开会一个接一个，能喝上一杯水就不错了，所以品茶是一个“奢侈体验”。做生意就是中高端的板块，这是可以形成品牌的地方，低端的地方有销量没有利润，产生不了品牌。没有品牌就没有溢价，所以我们看竞品调研，谁是我们的对手？我们的对手是竹叶青。川茶两姊妹，一个是竹叶青，一个就是我们的峨眉雪芽，对吧？这两个姐妹争风吃醋，暗暗较劲。另一方面这两个姐妹要面对外来的茶业品类竞争对手，主要是龙井、安徽的茶、贵州的茶等，快营销调查研究，第一个研究就是大数据，我们看这两个品牌每天被搜索的指数是多少，研究发现还是有距离的，峨嵋雪芽每天搜索的人次，包括手机和PC端是160，但是大姐竹叶青是640人次，所以是1：4的关系，就是品牌的这种被搜索、被记忆，被顾客想得起来要了解的数据，我们的比重是1：4。我们再看一下龙井，每天它的搜索人次达到3200，所以我们的差距是1：20，这就大体能代表我们的市场份额大概数据。这个数据说明什么？意味着我们的空间还很大，我们还可以有更高的增速。一方面我们要拓宽整个川茶品类，联合竹叶青一起，把川茶的品类在中国的市场份额变大，所以两个品牌要伺机把大蛋糕做起来。第二个就是我们要抢一部分竹叶青的市场，这是基本的策略。这是竞合的关系。在淘宝系里面我们看雪芽这个品牌的溢价，竹叶青和我们雪芽最终的成交价格之间的关系，大概是2.6∶1，这是我们主流的成交价。也就是说竹叶青这个品牌的利润率要比我们高很多。它的主流产品卖的是198，我们是78，所以我们中间差了100元，这100元就是利润。这个数据说明什么呢？说明我们要在品牌上下功夫。再看辣木茶，它和雪芽是属于不同的市场，这是两个不同的品类。那么对于门店和经销来讲，它是一个有效的互相补充，因为我们知道绿茶有一个销售的淡旺季的问题，我们开店有淡、有旺，有畅销品，互补关系，那我们的经销商门店业态就丰富起来了。更重要的是辣木这个茶，包括酒它作为礼品，是有特色的东西，它的竞品比较少，更主要的是它符合一个大的方向——大健康。大健康是国家的政策，所以这也是一个增长的板块。
6.1.3“确定恋爱关系”——签订意向书
许多朋友都问过笔者一个问题：基于当今各种各样便利的信息传播与交流方式，经常会碰到各种各样的并购“大项目”。然而深入接触后就会发现大多数都属于务虚谈判，不是遇到“套信息”就是对接了“假老板”。这种情况下如何避免无用功，成功开展有效并购项目呢？接下来笔者就结合一个案例讲讲，如何判断并购项目的真实性，或者说成功并购的起点究竟在哪里？【并购案例】H公司四次并购的经验教训2015年，笔者帮助客户H公司做并购，期间前后深入接触了四家目标公司，最终成功收购了第四个谈判对象。由于前三家公司的并购都没有谈成，不论是作为买方的H公司，还是笔者团队，都投入了大量的时间、精力、人力、差旅费用，但也收获了独到的经验。H公司主营环保，其核心竞争力是自主研发了“降霾利器”——一项以超低氮燃烧设备为核心，结合“脱硫、脱硝、除尘”一体化的世界领先水准大气污染综合治理技术。如此牛的公司，在2015年成功并购之前，其实也是有一个战略短板的：公司成立时间短，缺少一项大气污染工程资质，而如果按照正常的申请流程处理，则时间周期会很长。如果能够通过收购有资质的公司，从而实现快速取得资质的目标，同时增加业务量，这一短板问题便迎刃而解。因此，H公司在2015年年初确立了并购计划，在并购计划实施的过程中却一波三折。H公司选取的第一目标是南方某省会城市的一家公司，并购的事情双方已经接触很长时间了，彼此还有业务合作往来，大方向很快形成一致，交易眼见就可以“开花结果”。然而，在关键时刻对方的一次突然跳价，导致双方产生了极大分歧，最终H公司只能放弃。山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。经过朋友牵线搭桥，很快出现了第二个目标公司，前期接触效果不错，一切看上去都是那么完美，我们甚至提前准备了收购意向书。于是八月份的一天，H公司董事长带项目组前往目标公司进行会谈，各方当天上午就一些宏观安排达成了一致，会议进行的也格外顺利，但下午谈到具体意向书条款时，分歧开始显现，比如对方提出不签排他条款，双方都保留选择的权利等。后来，双方合作的氛围越来越淡，最终在回上海的高铁上，董事长决定放弃这个并购对象。第三个并购对象进展比较迅速，由于对方直接开放资料，双方也就跳跃步骤直接进入了尽职调查阶段。H公司财务总监与笔者律师团队也一起去过第三家公司的驻地，对方人员配合度很高，甚至财务资料与业务合同都已经按照我们的要求准备好了。这时笔者意识到与第三家标的公司还没有签订收购意向书，于是马上提醒客户H公司与对方尽快签订收购意向书。就在签意向书过程中，对方又一次提出了涨价要求，客户从战略角度考虑勉强接受了新的价格，之后对方又进一步提出了新的要求，客户仍然选择了退让。可曾想，在签订收购意向书的当天，对方还是找了一个很牵强的理由拒绝了签字，交易夭折。第四家公司出现后，我们迅速与对方签订了收购意向书，很快达成了交易，H公司终于在2015年年底拥有了完整的行业资质，业务障碍消除。
一、走出利润核算结果利用的误区
（一）把部门核算制做成承包责任制有人认为，承包责任制是一种先进的管理方式，并以改革开发初期中国农村的承包责任制作为成功的范例。在这种思潮下，有些企业经营者怀着侥幸心理，希望通过承包责任制来规范管理，增强管理者和员工的责任意识，调动他们参与经营管理的积极性。有些没有实践经验的专家学者也认为承包责任制能够帮助企业解决经营管理难题，能够让员工从维护自身利益出发，认真做好本职工作。改革开放初期，承包责任制之所以能在中国农村获得成功，完全是由当时的经济基础决定的。如今，人们（包括政府官员）认为承包责任制已经成为制约农村经济发展的瓶颈，所以提倡以社会化大生产替代从前那种以个人经营为主体的旧模式。承包责任制之所以在社会上还有市场，是因为很少有人甚至没有人能讲清楚承包责任制的弊端。笔者坚持认为，承包责任制原本就是一种落后的生产责任制。从表4-6的对比中，读者可以得出承包责任制确实不适用于现代企业管理的结论。表4-6不同时期农业生产的对比当年的农业生产当今的农业生产现代企业管理生产目的劳动者养活自己组织创造利润企业创造利润生产资源家庭劳动力为主劳动力、农机装备以及销售渠道等产业工人、制造装备、工艺技术及销售渠道等生产流程简单人机配合稍难复杂技能要求低中高管理难度低中高产出效率低高高劳动者责任能力和国家共享收益和组织共享收益和企业共享收益独自承担亏损无法承担亏损无法承担亏损承包责任制阶段适用不适用不适用我们之所以能够得出承包责任制完全不适用于现代企业管理的结论，最根本的原因在于，在现代企业管理中，个体或局部的力量并不能保障企业持续盈利的实现，所以盈利变成一种随机事件。企业盈利时，可以按照承包合同论功行赏，皆大欢喜。但是企业亏损时，劳动者肯定无力承担企业的经济损失，最坏的情况就是劳动者一走了之。这样一种权利和责任无法对等实现的管理模式，注定是不可持续的。所以核算部门利润时，企业领导仍然需要不断精进，帮助并辅导部门或员工达成目标，绝不能期望简单地以承包责任制的形式进行利润核算。（二）承诺根据部门利润进行高额奖励为了提高管理者和员工参与经营管理的积极性，有些公司年初承诺将根据部门经营利润给予员工高额奖励。这种做法不仅会让管理者和员工太过计较个人得失，阻碍部门损益核算工作的推进，而且如果领导执意坚持采取这种做法，还会损害企业文化。因此，这种做法是不可取的。我们的一位广州客户，在××学习班上学了“阿米巴经营模式”之后，决定自主导入阿米巴经营制度，并在高管会议上承诺，只要做的好，公司将根据部门利润的多寡对部门领导进行奖励。公司领导宣读了关于重重奖励利润创造者的承诺之后，就授权副总带领各部门研究部门核算规则及部门间核算价格等事项。但问题是经过长期的酝酿和反复的研讨，部门管理者始终拿不出一个令大家满意的方案。特别是谈到部门间的结算价格时，每个部门管理者都极力为本部门争取利益，唯恐影响部门管理者自身及员工的利益。半年之后，这家企业的领导找到我们，希望我能在其导入阿米巴经营的核算机制方面给予辅导。根据以往的经验，我们向这家公司的领导建议，部门管理者和员工的年终奖不能与部门核算利润的绝对值挂钩，避免因为利益关系阻碍工作的开展。领导接受了我们的建议，并在高管会议上做出了更正，并承诺公司将根据总体经营情况（总利润）对在阿米巴经营模式的导入及其他管理活动中表现突出的部门和个人进行奖励。
第五节组织与增长
中国的SaaS很难增长的原因，除了业务和产品本身的问题以外，还有一个最重要的原因就是没有建立起满足增长逻辑的业务组织。前面我们提到了过SaaS增长的实际上，指收入的增长，更具体的说，是ARR的增长。增长过程包含了三个部分的增长：新客户ARR、扩展ARR和流失ARR。，SaaS业务因为是订阅制，前期基本上都是不盈利的状态，所以SaaS业务开始不可避免地会产生损失，表现为深度负现金流。这就是为什么SaaS企业初期有那么大的亏损？注意，新客户增长的越快，损失也就越大，即负现金流的低谷更深。所以绝大多数SaaS在盈利之前基本上都是靠融资生存，然而绝大多数SaaS靠融资都活不到盈利之前。为什么会这样呢，我们需要回到生意的本质进行思考：究竟能不能盈利以及何时能够盈利？前面在第一节我们就提到过理想的判断标准CAC/LTV,但是这仅仅是用于测算，实际的会比这个难得多，需要的就是整体的节奏问题。何时踩油门、何时踩刹车？怎样把握烧钱获客的“度”？不烧钱不行，过度烧钱更不行，这个“节制”如何掌握呢？业界通常都用R40规则。即你的增长率+利润应为40%。因此，如果20%的速度增长，应该产生20%的利润。如果以40%的速度增长，应该产生0%的利润。如果以50%的速度增长，则可能会损失10%。这个规则大体上管用，提供一个基本的参考。另外，相比新客户增长，流失是一个更难对付问题。特别是流失与新客户增长的抵消作用，可能直接就把增长封在天花板。初期的流失并没有那么重要，但是到了后期，即使1%的流失率也是非常恐怖的事情，对抗流失除了节流，还需开源，也就是说，流失问题的最终解决方案是获得负流失，也就是扩展。我们看到海外SaaS企业的NRR都很高。实际上它们并非是没有流失（与国内情况类似，特别是SMB和VSB（超小企业）的流失一样严重）；而是靠着扩展，不但补偿了流失的损失，还增加了负流失，如4-7所示。图4-7来源于《SaaS创业路线图》尤其是2020年的疫情以来，迅速提高的数字化渗透率带动SaaS行业迎来红利期。然而，两年之后的今天，不少企业猛然发现，营收增长的背后不是盈利的增长，而是亏损的加剧。本以为从几年前产品力的角逐中脱颖之后就稳了，没想到紧接着就踩进了组织力不足的“坑”“亏损加剧的背后是组织力不强造成的客户流失及研发销售费用的提高。”面对企业裁员，融资节奏大幅放缓，企业CEO和投资人都不禁感慨：“组织力，是SaaS企业万万不可忽视的核心竞争力。”为了赢得增长，需要建立一个什么样的SaaS营销服务团队？还有，采用什么样的业务方式，如何培训和训练，才能支持和实现上述增长逻辑？
孙子的“军事气象学”
原文：天者，阴阳、寒暑、时制也。【详解】简本作“天者，阴阳、寒暑、时制也；顺逆，兵胜也。”比传本多“顺逆，兵胜也。”而“兵胜也”正好与“道”中的“民弗诡也”相对。简本的意思说，顺应“阴阳、寒暑、时制”的天时而战，军队就会获得胜利。天地，是兵家讲的兵阴阳，用现代的话说就是军事气象学和军事地理学，也可以理解为战略环境。“天”是讲军事气象学。兵阴阳讲的天，包含的内容很多，如观星、望云、省气、风角、五音、鸟情等，这里只讲“阴阳、寒暑、时制”。阴阳、寒暑、时制是递进关系，天有阴阳二气，互为消长，才形成了“寒暑”。寒来暑往，四分，形成了春夏秋冬，称为“四时”，也叫时制。曹操注解说：“顺天行诛，因阴阳四时之制。故司马法曰：‘冬夏不兴师，所以兼爱民也。’”天气、气候、节气直接影响战争的胜负。拿破仑、希特勒攻打俄国，都输给了漫长的冬季。忽必烈两次想渡海攻打日本，都因海上狂风暴雨而失败。曹操的赤壁之战就败在了没有顺天之“阴阳寒暑时制”，曹操兴师八十万讨伐孙权，周瑜给孙权做一个关于“天”的分析，他说：“今盛寒，马无槀（gao）草，驱中国士众，远涉江湖，不习水土，必生疾病。此用兵之忌也。”冬天寒冷，马无草料吃，士兵远征，容易水土不服，传染疾病，这是用兵大忌，曹操注解时，引用的司马法讲的很清楚，但他自己却不遵循，；夏天也不宜远征，也容易传染疾病，东汉伏波将军马援征蛮，士卒多因瘟疫而死，所以，冬夏都不宜出兵打仗。关于“天”的注解，没有迷信的成分，注家们主要集中在军事气象学方面来解读，总体而言主要涉及两个方面，一是顺应大势，不要迷信；二是注意天气情况，依寒暑四时、气象条件作战。只要顺应大势，那些占卜之类的迷信，都是为了迷惑别人，说给别人听的，不是给自己用的。举了两个例子，一个说周武王伐纣时，布阵于汜（si）水共头山，突然狂风大作，暴雨惊雷，军旗和战鼓都被毁损了，武王战车上的卫士们都吓得要死。姜太公说：“夫用兵者，顺天道未必吉，逆之未必凶。如果失人事，则三军败亡。且天道鬼神，视之不见，听之不闻，故智者不法，愚者拘之。如果好贤而任能，举事而得时，此则不看时日而事利，不假卜筮而事吉。不待祷祠而福从。”周公不同意太公的看法说：“今时逆太岁，龟灼言凶，卜筮（shi）不吉。星凶为灾，请还师。”太公大怒，说：“今纣王剖比干，囚箕子，以飞廉为政，伐之有何不可？枯草朽骨，安可知乎？”姜太公将算卦用的签说成枯草，占卜吉凶的龟背说成是朽骨，让人把他们都烧了，自己率队前行，武王从之，灭了商纣。宋高祖刘裕围慕容超于广固，将攻城，将军建议不要攻城，从黄历上看，当天是“往亡”之日，是兵家之大忌，高祖说：“往亡，是我往彼亡，我去了他亡，这是大吉之日。”于是，就率兵攻下了广固。可见，只要顺应时势，顺应大势，那些心理上的禁锢，都是自己困扰自己，都是心理暗示效应，姜太公善于占卜，但他那都是做给别人看的，自己却不信，他更看中的是人事。我们经常讲，天时地利人和，关键还在于人和。另一方面讲关注天时、气象情况，可以利用天道、五行、四时、风云、气象等天气条件，战胜敌人，把这些气象条件转化成打仗的武器，克敌制胜。比如，火攻必须得有风，没有东风，赤壁之战的火攻也不会凑效。诸葛亮熟知赤壁之气候，知道什么时候会有东风，却不知子午谷之气候，在火烧司马懿时突降大雨，他仰天长叹“天不灭司马懿”，如果用今天气象学来解读，则非常容易理解子午谷大火之后为什么降大雨。很多与季节相关的企业，也非常关注气象信息，空调企业多会购买气象信息，预测夏季气温情况来调节生产，提前准备，避免断货或挤压；夏季气温30度时冰糕卖得多，超过30度饮料销量攀升已经成为行业共识。
二、小批量生产
在小批量生产中，关注的内容恰好与大批量生产相反，小批量生产通常意味着需要更多手工作业，以下策略技巧适用于小批量生产。（一）轻松的库存控制相比大批量生产，小批量生产往往会导致产品价格高昂，元件成本占产品总成本的比例会偏低。保持相对较多的元件库存可以降低出现库存不足的风险，进而避免发生交货延期。（二）用飞针在线测试代替针床测试相比针床测试，使用飞针测试的好处是不需要定制昂贵的测试夹具（带有成百上千个精确定位的探针）。飞针要接触的位置被编写到计算机中，PCB数据库被放入测试系统中，测试工程师指出待测位点，然后执行测试就可以了。由于每个电路板的定制细节只反映在软件上，因此当电路板的设计发生改变时，只需花很少的精力就能完成对飞针测试的更新工作。相比针床测试，使用飞针测试也存在一些缺点：​ 与针床相比，飞针可以同时检测的位点更少；​ 在做飞针测试时，飞针不是同时接触所有的测试点，而是在各个测试点之间移动，所以比较耗时。随着产量的增加，这可能会成为明显的制约因素。（三）仅仅依靠功能测试最近的发展趋势是不做在线测试和飞针测试，只做功能测试。这样做有两个好处：​ 不需要基于昂贵的电路测试设备，这对于那些想自行生产的企业来说是非常有吸引力的；​ 不需要来自工厂测试工程师的专业服务，功能测试通常属于设计师和开发工程师的专业范围。缺点也有如下两点：​ 对系统的测试很难做到全覆盖：功能测试通常可以轻松覆盖系统的大部分，但很难做到全部。例如，对于带有嵌入式处理器的产品，只要打开产品，查看系统是否正常启动并且测功耗就能判断出电源、处理器、内存、总线、周边部件是否正常工作，但是要测试所有的功能还需要编写大量的测试程序。​ 一些小功能可能会被忽略：假设一个板载电源被设计成可以产生2.7V，但是实际组装好的电路板只能产生2.5V。有些本该在2.7V下工作的元件在实际2.5V下工作，从功能测试看没什么问题，但是超出容差范围很可能是由制造误差或损坏的元件造成的。随后可能会出现更多不良后果，如电路故障、电池寿命变短等。相比之下，使用在线测试或飞针测试测量电压就很容易查出这些问题。（四）手工组装电路板如果你喜欢自己动手，可以尝试手工组装电路板，无须使用昂贵的工厂级生产设备，手工组装电路板包含三步：​ 通过钢网，手工把焊锡刮到PCB上；​ 使用镊子或类似工具，手工安放各个元件；​ 使用电烙铁、热风拆焊台、烤箱、电锅或半工业级回流焊炉焊接元件。这些技术只适合生产少量小型电路板，由于手工组装电路板时涉及的手工步骤很多，并且使用的工具都不是最专业的设备。因此，手工组装电路板并不容易，还很耗时，而且有些工作不能完全靠手工来做。下面具体介绍组装、测试及包装细节。
二、非上市公司激励股份来源
4.设备操作说明示意图
【作用】明确厂区电控箱操作说明，使其一目了然，方便操作，减少差错。【范围】厂区所有电控箱、各种开关按钮。【标准】位置：张贴于电控箱左方或上方。材料：打印机彩打/黑白打印。尺寸：根据电控箱大小自定义。颜色：自定义。【注意事项】①操作说明开关按钮布局不能颠倒顺序。②操作说明开关按钮颜色跟实际开关按钮颜色要一致。③操作说明应简明扼要、通俗易懂。【管理标准】①明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。②警告非专业操作人员严禁操作，避免操作不当。③出现故障报修人员、部门第一时间修复。
二、经销商绩效应该这样评估
当你的渠道成员有以下情况，有些看起来还触碰到厂家的底线，渠道经理怎么办？是否还有合作的必要？​ 销售目标未完成：连续几年都没有达到公司业绩要求。​ 跨区窜货、低价砸货：屡教不改，警告多次，还在继续干。​ 不回款：说客户也欠我的钱，暂时资金上有困难。​ 经营竞品：违反原来的合同约定，经营竞品。​ 业务重心转移：根本没有心思做以前的业务。是否还有继续合作的必要？厂家需要有评判的标准。厂家按照绩效评估标准，对经销商进行定期评估，将被评估的经销商按状态分为：绿灯——理想状况、黄灯——有待改善，红灯——低于标准，然后对不同状态的经销商采取正向激励、绩效改进、惩罚措施。绩效评估不仅要评估短期目标还要评估长期目标，不仅要评估结果还要评估过程，不仅要评估能力还要评估态度。经销商绩效评估标准由结果、能力、意愿三个维度组成。1.业绩维度：销售额/增长率/目标/市场份额评估业绩需要注意厂家的业绩和经销商的实际数字可能不一致，经销商年底为了拿扣点冲量而压库存，并没有实现真正的销售，会导致业绩评估不准确。除了总体销售额，还应关注其新产品的销售额和公司希望发展的特定客户，如新客户的销售额。业绩的增长率要跟过去比、跟同行比、跟行业平均增长比，是否跑赢大盘？增长率的含金量高不高？增长是行业增长还是其竞争力提升？2.能力维度（1）销售能力：行业覆盖、客户拓展、销售人员数量。判断经销商的能力，很大程度是其新客户（新行业）开发能力和新产品推广能力。当新客户开发停滞不前，老客户不断流失；只销售几款老产品，利润越来越薄，这样的经销商其实是在走下坡路。而老板是绝大部分经销商的核心竞争力，老板不成长，经销商一定不成长，老板也是经销商的天花板，早期可以靠老板打天下，但是长期没有团队，企业无法进一步做大，也无法跟上了厂家的步伐。（2）服务水平：库存水平、技术服务、投诉处理、满意度。厂家必须对经销商的服务质量进行监控，以免对厂家品牌造成损害。经销商的服务水平差，最终将在业绩中体现，但是短期内不会有明显的影响，为避免积重难返，定期对其下线客户满意度调查很有必要。（3）财务状况：执行付款条件。虽然在渠道成员选择阶段，对经销商的财务状况进行了评估，但是由于外部竞争和内部变化，经销商的财务状况有可能发生变化。有些是被竞争对手压货、应收账太多、大项目被套、投资其他行业、导致财务问题而影响合作。为避免风险，厂家应该对经销商的财务状况进行定期评估。3.意愿维度（1）态度：市场信息反馈、市场开拓配合、个人。随着经销商从成熟期慢慢进入衰退期，厌倦了在商场拼搏；或者公司业务转型投资新行业；或者健康问题、家庭问题、年龄问题不打算干了，都会导致企业业务在走下坡路。（2）竞争：销售竞品、销售占比。经销商卖两类产品：一种是客户所需要的；另一种他是愿意推的。当他开始推竞品时，此消彼长，必然对你的业务造成影响。（3）规范：行为规范。评估经销商是不是遵守市场规则？有没有低价和窜货的现象？这些未必对他的业务有影响，短期业绩可能还会增加，但会对整个市场造成伤害。应当说上述评估标准只是一般标准，不同类型的经销商的评估标准不同、厂家在不同发展阶段对经销商评估标准和重点也不同。并不是所有的经销商都需要评估，当渠道成员数量比较多的时候，只需要对重要的经销商进行评估，当渠道成员是独家代理时，厂家要重点评估，并有后续的正向激励、绩效改进、惩罚措施跟进。假如厂家与渠道成员属于松散型的关系、厂家对渠道成员没有管理约束能力，也没必要评估。图7-1某客车渠道评估方案•​ 样车投入：0—低；1~5辆—中；5辆以上—高。•​ 外派业务人员数量：0—低；1~3人—中；3人以上—高。•​ 客车销售经验：0~1年—低；2~3年—中；3年以上—高。•​ 销售任务完成率：0~25％—低；25%~60％—中；60％以上—高。•​ 每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，得出经销商合作意愿和能力的得分。(高=100；中=50；低=0)
十、当初给与各方的承诺不予兑现
诚信走天下，兑现承诺是园区持续发展的前提，是培育品牌的基础。园区营建承诺主要面向三方，即入园企业、资源合作方和区域政府。对企业承诺不兑现面临的是新客户损失和老客户流失，问题大了甚至可能造成园区招商难以推进，园区经营停滞。对资源合作方的承诺不兑现，大多是原来答应给与资源合作方的资金、土地、房子、政策等不兑现，如果与关键的资源方闹掰了，尤其是前期联合拿地的资源方闹掰了，同样令园区难以前行。园区最不可承诺不兑现的就是区域政府，当初与政府谈定的土地使用、产业规划、产业集群、产业运营与园区产值利税等指标内容，如果未能兑现再没有补救措施，政府会有多个杀手锏反制产业地产商/园区运营商，真的到政府祭出杀招的时候，园区就走入“悲惨世界”了。给与差评的园区操盘营运的十个问题具有典型性症候，你们园区有吗？去除差评需要园区从上到下的努力，也不能好了伤疤忘了疼。透过现象看本质，治标更要治本！
  
    
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