热门：快消品零售营销老板
一、变更控制计划
变更计划是项目管理计划的一个组件，用以建立变更控制委员会（CCB），记录其职权，并说明如何实施变更控制系统。项目由人实施，且为人实施。人类行为是一个复杂系统，存在着各种不同的侧面。同一个项目，每个人的动机不同，甚至同一个人在不同的时间对同一项目的看法也不同，再加上内外部环境的变化和影响，变更在项目生命周期中无处不在。项目团队成员要积极拥抱变更，理解变更的本质是为项目创造更大的价值，获得竞争优势。值得注意的是，变更需要遵循科学的流程，否则就是无序变更。无序变更最终的结果可能是无法完全实现项目目标，或者项目失控，甚至南辕北辙。所以，变更管理计划的作用不言而喻。它明确了CCB成员及其角色和职责，为项目的变更提供了指南和方向。既可以避免毫无章法地变更带来的不良影响，又可以灵活地响应新的内外部变化，满足干系人和组织的诉求与期望。
十一、爱瑞家儿科诊所
武汉爱瑞家儿科是一家专注为0~18岁婴幼儿、儿童及青少年服务，提供高品质的医疗、预防和保健、智护的儿童健康服务医疗机构，位于武汉光谷创业街。爱瑞家儿科提供一对一家庭医生式的健康管理服务，提供生长发育门诊、心理行为门诊等特色服务。
1.股权融资、债权融资和项目融资的区别
经常听到创业者说他要融资，但还根本没有弄清楚股权融资、债权融资和项目融资三者之间的差别。股权融资是公司及其股东通过直接向投资者出让股权来募集资金的融资方式。对融资方而言，有时候股权融资并不仅限于资金，资源、管理等方面的经验，同样也是融资方可以考虑的对价。相比较其他融资方式而言，典型的股权融资具有以下四个方面的特点：1.股权融资完成后，目标公司及股东让渡一部分股权，而提供资金一方则成为目标公司的新股东，而非债权人；2.股权融资筹集的资金通常作为公司资本金，无须还本付息，引入资金对应的回报率和是否能够获得回报，则取决于其所占股比、公司的经营是否盈利等因素；3.股权融资中的投资人如果想收回投资，除非公司解散清算，否则只能通过转让股权的方式，而不得撤回出资；4.股权融资完成后，目标公司的章程、治理结构，包括股东会和董事会等安排通常会发生不同程度的变化。股权融资、债权融资和项目融资的区别比较项股权融资债权融资项目融资资金风险收益依公司经营而定按期还本付息资金风险随项目收益资金性质引入资金计入所有者权益借贷资金计入公司债务资金一般进行表外处理，可以是股权，也可以是债权主体身份投资人作为股东投资人作为债权人投资人可以是股东或债权人对资本金影响增加公司资本金一是公司资本金不变，二是增加对外债务只影响特殊目的载体的资本金交易属性权益类融资债权类融资非公司负债融资资金使用期限除非转让股权，通常与公司经营期限一致相对固定期限，长短不一通常时间伴随整个项目建设和运营期风险分担投资人承担风险目标公司承担风险由项目承抯风险隔离和分散现实交易中通常也不排除采用股权和债权相结合的融资方式。在一些大型的股权交易中，如基础设施项目和产业投资并购中，可能还会同时利用股权、债权以及项目融资三种组合等方式，去综合融资。作为融资标的公司而言，股权融资是否到位受多方面因素的制约和影响，宏观方面如所处产业和行业、整体的市场环境等，微观方面如前期的商业计划书、商业模式、融资方案等内容。同时需要考虑到的一点是，目标公司进行股权融资时，有时候非资金的资源，比如引入先进和合适的管理经验，商业模式调整的建设性意见、产业链的整合等可能同样重要。作为创新创业大潮中的一员，你的项目如果处于比较早期，自身资金实力有限，股权融资是首选途径，如何跟投资人打交道呢？
三、访谈分组
确定访谈分组时，必须按照不同的层级匹配顾问：​ 如果对方是总经理或董事长级别，咨询总监必须要参加。​ 如果对方是总监级别，项目经理必须要参加。​ 如果对方是经理及其主管级别，资深顾问需要参加。一方面是为了体现重视程度；另一方面能更好地挖掘访谈对象的经历。如图3-2所示。图3-2访谈的本质在访谈分组时，为了双重保险，通常会派出“A+B”的双顾问访谈组合，一位通常是资深顾问，一位的资历浅一些，起到“双重保险”的作用。在安排访谈者时，一定要充分考虑访谈者能否充分驾驭访谈。所谓的“驾驭”，就是应对自如，神闲气定，同时又能收获充分的访谈结果。如何考察访谈者能否驾驭访谈，要从访谈者的资历、能力、经验等方面考量。考量的方法，我称之为“水桶理论”，访谈者的“水”不能少于访谈对象，或者说只有访谈者的资历、能力、经验优于或者不弱于访谈对象时，才能得到充分的访谈结果。
导读
这本《营销中国茶》，主体部分写于2012年6月至10月，首发于销售与市场的官方网站——“第一营销网”，本次修订增加了约25%的内容。把一本主要写于2012年的著作放在2018年正式出版，就其大部分内容看，依然具有不过时的专业洞察，解决方案可行可用，也说明中国茶的营销没有进入互联网时代，的确还是一个“传统行业”。但同时，本书在2018年出版，可能又生逢其时：中国茶的黄金十年大幕，刚刚开始。近百年来，中国茶的基本状况是：最大的产茶国、二等的喝茶国、三等的品牌国、四等的科研国。未来的中国茶，作者预期，中国茶将成为：一流科研国、一流喝茶国，推动最大产茶国向一流产茶国转变，最终诞生立顿、星巴克式国际性的超级茶品牌，成为一流茶品牌国。怎样成为一流茶品牌国？本书从不同视角对中国的茶营销进行了思考，内容涉及中国茶产业战略困境、茶企规模化、茶品牌崛起、茶文化、茶营销、茶消费、茶零售、茶道等诸多方面，但概括起来，可用三个核心关键词涵盖全书：第一个词，“困局”。本书系统梳理中国茶没有出现立顿、星巴克式超级规模化品牌的根本原因，认为中国茶的困局在于没有解决两个核心要素：产品与文化。第二个词，“破局”。作者认为，中国茶要优先消费品化，先做大消费，后做茶文化。并旗帜鲜明地提出：中国茶企当前的首要战略是如何实现企业的快速规模化，其他问题都应从属于快速规模化这个战略。第三个词，“创举”。作者规划了一系列解决方案，即让中国茶成为真正消费品超级品牌的形成逻辑。在本书中，作者列举了茶业十大商业模式，涵盖茶的各种商业形态，对茶叶、茶饮、茶空间、茶会、茶教育等茶业品牌，都有借鉴意义。最后，作者有三句话，是对中国茶的基本判断，与爱茶的朋友分享：茶是这片土地留给中国人的最美物产。全世界只有中国茶种类最丰富、最完整。中国茶会成为世界最健康、最快乐的饮品。健康快乐地喝茶，以茶会友，让茶香温润生活，是人生最大的乐事。 2018年4月22日佛山
二、得与失的领悟
1.还能走多远从案例中可以看出，经过20年的快速发展，PD在生产、物流、营销、渠道等方面均出现了显而易见的“中年危机”。造成这个危机的因素既有原始商业模式的因素、也有很多民营企业所共有的营销和企业运营的问题。拿破仑有一句名言是：“胜利的取得要看哪支军队犯的错误少一些。”对比众多行业内外的企业去进行横向比较，应该承认PD的问题并不是最严重的，甚至从行业环境的角度来看还是不错的，问题是：这些问题是否会持续甚至恶化，他们的应对措施是什么，最后决定了PD还能在此道路上走多远，会不会还有第三个十年。我判断，PD会有第三个十年，但是日子并不好过，因为任何内部突发事件和外界环境的恶化都会造成企业致命的危机。事实上，PD管理层在企业建立第15年的时候就已经意识到了这些问题，并试图采取一些措施去解决，然而效果并不理想。这就像一个人步入“不惑之年”，多多少少会感觉到身体某处的不适，并试图通过药物、饮食和锻炼来进行改善。遗憾的是这只是起到了延缓病变的过程，并没有从根本上进行病因的诊断和治疗，病灶依然存在。当PD到了第20年的时候，则相当于进入了“知天命”之年，身体上的病灶形成的症状越发明显，并进一步侵蚀肌体。虽然这时企业已经非常成熟，然而隐患也在不断聚集和复制，危机爆发的概率和危害也在不断变大。一旦外部和内部因素成为导火索，就会引发企业组织的极速坍塌。营销增长的瓶颈、收益的下降、外部市场环境的恶化都可能称为这个导火索。最近刚刚得知，因为企业大股东的更迭，PD高管层也经历了巨大的变动，进而影响了企业整体的运营和策略，前途未有可知。2.向哪里走（1）公司管理方面。我们前面曾经说过，PD的管理层一直在尝试多种方法去改善问题。在管理方面，他们调整管理团队，吐故纳新，将公司管理向专业化转型，在艰难完成了新老管理团队的融合和人员更替以后，一切却又回归到瓶颈状态，并没有出现预期的企业活力和创新精神的提升，“大公司病”式的僵化依然存在。（2）渠道营销方面。公司加强和完善了各项经销商激励和扶植措施，并将优秀经销商树立为榜样，让其他区域复制其营销模式和学习其开拓精神。同时，总公司还将某些优秀的经销商吸纳进公司管理层担任营销总监，也将部分资深区域经理外派到省公司负责营销，或者干脆委派其成为某一区域的总代理。通过这种纵向流动、横向贯通的模式，目标是激发渠道的整体活力，“保稳定，促增长”。但问题又来了，渠道经销商以“水土不服”为由，对榜样经销商的成功经验并不感冒；流动的营销人员，在一段时间的热情之后，也归于“平淡”，一切好似“死水微澜，波澜不惊”。（3）业务拓展方面。公司很早就开始利用自己强大的实力在木业领域进行布局，计划在产品的纵向和横向方面实现多项突破，继而在完成木产品的“蓝海”开发后打造“整体家居”的商业模式。然而结果并不理想，除了核心产品木地板以外，其他周边新产品虽有发展但一直盈利困难，而且在“整体家居”的定义和范围方面始终模糊不定，无法找到恰当的定位。因此，市场上的消费者对其多元化发展起来的新产品也不买账。3.病灶在哪里？PD的成功经验和现实问题具有广泛的普遍性，因为家居建材整个行业的很多企业也多少存在同样的困惑。必须承认，PD作为行业的领导者已经属于业界翘楚了，20年的企业历史就是很好的证明。更加难能可贵的是，作为一家大型企业，他们能够坚持通过不断的变革来克服前进中的问题，这在建材行业内已不多见。虽然如此，他们的改革始终不得要领。这些变革大都是头痛医头、脚痛医脚，未能发现这些症状的病理和病灶所在。我们来看看他们的改革遗漏了什么关键因素：（1）基因问题。和大自然的生物一样，任何企业从创立之日起就先天带有一个独一无二的基因。这个基因决定了企业的健康、疾病状况甚至寿命长短。有时候一个优秀的基因甚至能够抵御行业的衰退和消亡。如著名企业荷兰菲利普公司，以自行车产品在20世纪初起家，虽然经历百年的世界风云变幻却始终坚持“科技以人为本”的理念，其产品不断推陈出新。时至今日他们的电器产品渗透到人们生活的各个方面，企业也成为人类生活家电的领导者。PD的基因是什么呢？是领先的产品，因为他们曾经率先将强化地板的品类引入中国，在产品品质、花色、生产、营销上不断创新并取得了持久领先的地位。但问题是，领先地位的边际优势会逐渐消退，这是不以人的意志为转移的。无论PD在产品的内涵和外延上如何努力，却无法突破产品本身的局限性，最终会形成PD发展的天花板。这个问题对很多发展中的企业不算问题，但是对于PD这种大规模企业却是生死攸关。游离于产品之外的企业基因重组才是他们摆脱当天困境的处方。能不能脱离原有围绕产品来建立企业的核心价值理念系统才是企业长足发展的关键。这一核心价值一定是以市场为导向的，而不是产品。事实上，国外的先进企业已经为我们提供了很好的借鉴。他们经营木地板的企业在发展到一定程度以后，会形成类似“全面、优质的地面产品解决方案”的理念，在木质地板以外发展瓷砖、塑胶地板、室外地板、地毯等相关的产品。虽然这样发展会涉及不同的工业生产领域（化工、纺织等），但是呈现给市场和消费者的却是始终如一的产品和品牌形象，而不是像PD那样一味地在“木材”这一原材料核心上面“打转转”。所以，PD在目前以产品为核心的竞争优势逐渐缩小的情形下，需要对根据自己的“企业基因”优势进化出来的核心价值进行梳理，并紧密契合已经变化的市场状况，才能真正找到企业可持续发展的路径。（2）模式问题。在木地板行业发展历史的2013年，曾经有一场知名的辩论，即木地板企业发展模式的方向问题，两派展开激烈讨论。市场派主张以市场营销为核心的企业轻资产模式。他们认为：随着行业产业规模的扩张，产品的供应能够甚至超出市场的需求，导致行业内竞争激烈，那么营销就成为重中之重。通过建立以营销为核心的轻资产公司，并充分利用市场的产能资源，加之良好的品质控制就可以以“四两拨千斤”的形式形成企业的竞争优势（宜家家居和苹果手机就是这种模式），而不是一味地靠自己建厂扩大产能以获得成本和品质优势，这样做风险大、投入高，容易导致行业内的恶性竞争。产业派主张以打通产业链为核心的产品规模模式。他们认为：随着行业产业规模的扩张，产品的产能会超出市场的需求，导致行业内竞争激烈，那么产品的优势就成为重中之重。通过自身的内外部资源整合，掌握从产品到营销的各个方面，打通从原材料到市场的整体产业链，实现产品品质、品种、成本和供应的整体竞争优势，来获得市场的领先地位。这样做的好处是企业竞争力持久、不受他人制约，并能发挥领先者的资本优势。这两个观点各有各的道理，孰是孰非也一直没有定论。PD内部管理层中倒是比较认同第二个观点，PD按照此观点的模式不断推进企业的发展，成功将企业打造成了行业的巨无霸，但他们的营销模式永远定格在了那场辩论的年代。虽然PD最后拥有品质优良、货源充足、实力雄厚的优势，然而其以产定销、渠道库存高起、不促不销等问题也成为影响PD后来十几年发展的因素。可以说，PD此种看似成功的经营模式反而成为导致PD现在困难的根本原因之一。以产业链为先导的产品和生产优先模式一枝独大，导致他们在后来十几年营销模式的创新徘徊不前，品牌老化以及由此产生的一系列问题。时过境迁，也许现在是时候将那场辩论拿回来重新研究一下了，绝不可抱着原来的思维和成功经验故步自封。有时候，成功不代表你一定正确；即使正确，也不代表时时正确，在木材资源日趋枯竭的现实状况下，摈弃木行业传统的原材料密集型思维，紧紧贴合市场随时变化的需求才是核心。（3）市场环境问题。二十年前，当PD开始在中国做强化地板的时候，市场是一片蓝海，也就催生了PD经营蓝海市场的营销模式。时至今日，此模式的变化也不大，然而外部的市场环境已经今非昔比：强化地板产品在PD既有市场上的生命周期终点却在步步逼近；消费者在经过了二十年的教育之后也在逐步成熟，打开他们的钱袋子变得越来越难；行业内同类产品的跟随者也在亦步亦趋后变得更加强大，产品和营销的差异性变得越来越小。PD也因为其典型的“大企业病”变得对外部环境变化的应对略显迟钝，其引以为豪的“资源链”“产业链”和“渠道链”的优势红利正在急速衰减。面对强化地板这一建材品类满满的“红海市场”，PD却始终未能拿出有效的应对方法。这需要PD进行“归零思考”，甩掉既有成功模式的“历史包袱”，真正对市场和消费者进行重新研究以发现新的增长点，而不是沿着过去的模式亦步亦趋。（4）仅仅是个开头。上面已经开出了处方，后面关键的就是PD是否愿意尊崇“医嘱”去做、想不想去做、是否能够坚持去做的问题了。至于操作层面，对这家大型公司来说便不再是问题，但是有一点一定要强调：通常我们面对一个急迫、严重问题的时候总希望能够拥有一个简单、归一、明确的解决方案，以实现“毕其功为一役”的功效，这种“直线思维”事实上是大错特错的。我们希望能够从根本解决问题，但是又不想付出更多的修正成本，这样的好事可遇不可求。找到了方向并认为是正确的以后，就需要踏踏实实做好每个细节，通过艰苦细致的努力，解决每一个问题，切不可糙切浮躁。好高骛远，这是很多企业改革失败的根本原因。
导读
在2020疫情之下，在传统实体经受前所未有的巨大危机之时，两条新零售赛道表现得格外亮眼。一个是直播带货，另一个是社区团购。社区团购，是近两年为数不多的，从二三线市场渗透火爆至全国的新零售模式。它的诞生，并不是由互联网圈的人设计的风口，而是由传统零售人在拥抱互联网的时代不断试错迭代找到的新型社区零售商业形态。在我们看来，社区团购并非资本热捧的风口，而是从市场底层生发出的“第三次零售业革命”。如同几十年前凤阳小岗村的十几个农民按下红手印尝试的“联产承包责任制”，它从城镇化居民活生生的日常中来，势必引发中国零售业翻天覆地变化的一场并不“高大上”的零售业革命。我和陈海超老师，以及麦营销整个咨询团队亲历了社区团购的诞生、发展，并亲自实践了这个模式的操作，认为这是最为普世的新零售，是众多厂商可以触达、操作的新零售模式。这些年来，麦·营销作为专注新零售战略咨询和系统落地的服务机构，从实践中归纳出很多操作的方法论，指导了多个平台和知名企业实现新零售转型。在社区团购这匹黑马崛起的关键节点，我们用图书的方式分享最新的实践经验，采用通俗易懂的语言，剖析社区团购的发展概况、商业模式的底层逻辑、流量的来源。在内容编排布局上，将社区团购模式“用户—团长—平台—供应商“这4个关键角色进行360度立体拆解，同时又将关键角色之间的连接点逐一解构，让处于这个赛道上的各色人群都可以在场景中找到自己，关键是在现实中遇到各种问题皆可在字里行间寻觅对应参考答案。在操作层面，让没有互联网基因的传统厂商、读者也能“一看就能懂，照着就能做”，消除新旧零售实操中的断层感和距离感。在运营层面，本书也给出了要想持续在这一赛道深耕盈利的关键要素，同样具有很强的现实指导性。本书旨在看透本质、知行合一，呈现出如社区团购模式一般接地气的落地性。从宏观到微观，从理念到方法，从抽象到具体，力求全貌又不刻意面面俱到。新零售是为了适应新消费，而新消费是因为消费的圈层化、分众化、个性化。社区团购是其中一个重要的赛道。后续将逐步对更多新型的零售方式的理论和实操方法整理成书，以飨读者。麦·营销新零售咨询机构创始人杨顶刚2020年7月
（七）中德工程教育方式的不同
1.德国“双元制”的职业教育9德国比较重视职业教育，而“双元制”（也称双轨制）是德国实行职业教育最主要的特点，也是推行职业教育最成功的关键。“双元制”的主要特点是，同时在两个地点，有两个施教主体，也就是在企业和职业学校中进行教学而得名的（如德企主机厂和学校）。学员一般每周在企业（如德系主机厂）里接受3～4天的实践教育，在职业学校里接受1～2天的理论教育。职业学校的教学任务主要是以专业理论来辅导和提高学员在企业中的实践培训成果，以加深和补充普通教育的任务。大约60％是专业课程，40%是普通教育课程。　　据有关资料介绍，企业内培训可分为以下五大类：一是工业教学车间培训。这是企业内培训中质量最高的培训，多数在主要或大型企业中进行。其主要特征是培训与生产过程分离。二是非系统的工业培训。主要在中小型企业中进行，其主要特征是培训与生产过程联系密切，大都在生产车间中进行。三是传统的手工艺培训。其主要特征是培训与生产过程联系最密切，教学全在生产现场进行。四是办公室和服务业的系统培训。通常由大企业或行政机关负责，其主要特征是把职业学校的理论教学与企业或行政机关的实践培训联系起来；增加与实践相关的理论知识的教学比重。五是办公室和服务业的非系统培训。主要在中小型企业和办公室进行，其主要特征是通过实地操作来学习。　　德国的职业教育，除了上面提到的学校与企业密切结合外，还发动社会力量（包括同业公会、行业协会、地方政府和相关部门）共同关心和支持办好职业教育，形成一股合力，共同承担义务，推动职业教育的健康、快速发展。在德国，最富有特色的是二元制职业教育，这种职业教育培养了大量的、优秀的产业工人——他们不仅有技术技能，而且具有较强的学习能力和良好的职业习惯。2.中国的职业教育问题重重（1）传统观念中技师和匠人的社会地位普遍不高（2）政府有政策，但是执行起来很艰难（3）企业参与职业教育的积极性不高德国职业教育，企业是主体。当然，这里面，有法律法规的问题，有企业担当社会责任的问题。在中国，我们大力提倡校企合作，但企业如果找不到合作的利益点，恐怕就没有合作的积极性。3.莱茵公司的职业教育我这里要介绍一下莱茵公司，我身边的德国职业教育。由于中国汽车行业起步较晚，所以没有自己的行业标准。外国的认证公司就在中国赚了很多的钱。就如我知道的德国莱茵公司，它在中国深耕了20多年，也伴随了中国汽车行业成长的黄金20年。从新媒体大厦的一层办公室到现在的3座大楼，另外还在香港、广州、上海、厦门、中山、宁波、青岛、无锡等地建立了分公司。除了质量认证和咨询业务，做得最多的就是质量和安全方面的职业培训，提供质量管理，卓越运营，企业社会责任与可持续发展，焊接技术，汽车技术与售后服务，职业教育等六大领域，近300个培训主题的标准课程，目前还积极探索工业4.0趋势下，质量工程应该做如何的变化。当然收费也是不低的，在中国汽车的职业教育领域占领了很大的市场份额，而且很多时候占有垄断地位。所以里面的老师自称是在“国企”工作。这也从另外一个方面说明中国职业教育的落后，也是值得我们反思的。
第五章 销售计划是整个营销计划的重点
第五章 销售计划是整个营销计划的重点《大话西游之大圣娶亲》，紫霞仙子临死前曾有一段精彩的独白：我的意中人是一个大英雄，有一天他会驾着七彩祥云来迎娶我，我猜中了开头，但是，我猜不中这结局。销售计划的执行在某种程度上就如这“猜得中开头猜不中结局”的表白，瞬息万变的市场会随时打乱计划的执行，如果计划的设置没有一定的弹性，结局，谁又能猜得到？ 任何公司的所有部门中，只有销售部门能称为利润中心，其他部门都只能称为成本中心，销售计划的好坏，决定了企业是否有持续造血的能力，也就是所谓的驱动力。销售计划的来源要么是市场增长的真实反映，要么是企业一厢情愿的企图。对于销售人员，当然希望销售计划是市场增长的真实反映；对于企业，则更希望是某种战略意图的实现。当然，这里不是批评企业的企图心，相反，企图心在某种程度上能够最大限度地激发组织的潜能，帮助企业实现一个个“不可能”的飞跃。对于领头羊型的企业，这种企图心更加需要。但是在一个成熟的市场，合理的销售计划对于企业更为重要，它反映了企业的成熟水平，它能够让企业在稳健发展过程中，还有时间去检视自身、完善自我，这也是外企最普遍的思考方式。国内企业喜欢依靠发展速度来解决问题或掩盖问题，这似乎是一种符合中国国情的选择。外企在国内布置年度任务时，假如年度任务增长10%左右，很多销售人员会窃喜不已，而国内企业的销售人员看到每年天文数字一般的增长任务，多少都会有些干一天算一天的想法。发动机的效率决定了企业的速度，不论这个发动机采用正确保养还是不断更换零件的做法。
四、经销商“车销”模式的弊端
市场演进到当前这个阶段，很多经销商都知道批发模式存在很大的问题，不可能适应未来的发展；同时，他们也知道要做好生意，就一定要服务好下游客户，能主动为他们解决问题。很多具有这样理念的经销商选择了作为物流配送商，于是“车销”成了他们的商业模式。应该说，“车销”配送模式是经销商进步的表现，避免了传统“坐批”及“窜货”模式的问题，使经销商将重心放在对本地市场的运作，这对于经销商的成长确实产生了极大的帮助，甚至不少经销商靠着这个模式抢走了传统坐批商的生意，成了市场上的主导者。不过，当笔者在研究经销商的“车销”模式后，发现在现实中和商业逻辑上存在一个很大的问题，直接制约着经销商和厂家的发展，那就是：缺乏业务拓展能力！采取“车销”模式的物流配送商，通常都是一辆车两个人，一名司机和一名业务（如果只有一车一人，则兼有司机和业务人员的角色），每天按照老板规定的线路出去送货；在这些线路上，基本上都是已经打电话要过货的下游客户，业务人员必须按时将货送到并将款收回，早上出去送货，晚上回来交款，还要完成老板要求的指标，这样才能在月底拿到提成。那么，这些业务人员到了下游客户处都干了什么呢？大多就是卸货、搬货、对账、收款，收完款后就急着再到下一家，笔者统计了一下，这些事项再加上送货，占据了业务人员整个工作时间的80%，只有20%的时间是和客户沟通一下新产品或促销政策的事情。同时，笔者通过调研发现，经销商业务人员在下游客户处停留的时间平均为10分钟左右，那么卸货、搬货、对账、收款这几项事情占据了80%，也就是8分钟，而业务沟通时间占据了20%，仅仅2分钟。那么问题就来了，在这2分钟里，业务人员能够和客户沟通出什么东西来吗？这就是“车销”配送模式的症结，业务人员开展有效业务沟通的时间太少了，只不过是一个搬运工而已，根本就没有体现出应有的业务拓展职能。所以，不少经销商老板经常对厂家抱怨产品不好卖，知名度不高，或者价格没有优势等，实际上真正的原因就是业务人员并没有开展有效的业务沟通，产品又怎么会好卖呢？在这种模式下，经销商只能卖一些畅销产品，如果是新产品，基本上很难运作成功。不能怨业务人员不作为，业务人员也无能为力，这完全是由经销商所设计的商业模式决定的，因为“车销”配送模式的本质就是送货，所以业务人员不做搬运工还能做什么呢？业务人员的核心职能应该是业务沟通，但是这项职能在“车销”模式下完全被边缘化，而卸货、搬货、对账、收款却成了主要职能，做不好业务拓展也是正常的。“车销”配送模式还存在一个问题，虽然经销商都能收到客户的提前订货，能够做到一定配送上的计划性，不至于处于完全盲目送货的状况；但是其弱点在于客户的电话订货没有规律性，也会出现业务人员送货又不要的情况，而经销商又不了解客户的具体经营状况，无法掌握客户的产品多长时间会卖完，可能在什么时候又要订货，订货量大概是多少，自己应该备多少的货，因此在整个供应链条上显得很被动。如果业务人员有足够的沟通时间，就能够解决这个问题，但是在“车销”模式下却很难做到。笔者在本书前面章节《经销商的未来在哪里》中就分析过，物流配送商是厂家十几年前开展“深度分销”模式的产物，其成立的前提就是厂家要派驻大量的销售人员来帮助经销商开展业务沟通，包括拿订单、做客情、推产品、理终端，但是现在极少有厂家能够做到这一点，业务拓展的工作都需要完全由经销商来承担。如果经销商只是一个物流配送商，又缺乏业务拓展的职能，请问该如何有效地推广产品和运作市场呢？经销商的业务拓展能力是一种综合能力，除了基本的资金、仓储和物流配送，还包括对市场的洞察、渠道的拓展、终端的服务、客情的维护、产品的推广及社会资源的整合等，这么多的职能，要在区区2分钟内完成，完全是不可能的任务了。所以，经销商的“车销”配送模式一定要进行重构。
七、采购经理周计划制订方法与示例
（7）​ 采购经理拟订周计划的资料准备：1、​ 本月生产计划及采购计划2、​ 采购部经理的月度计划3、​ 公司本周的重点工作4、​ 本周紧急订单或插单情况5、​ 本岗位月度计划（或无）6、​ 上周采购物料到货情况7、​ 上周及本月供应商付款情况8、​ 供应商交期、质量、配合状况9、​ 本岗位《岗位工作标准》中的部分工作职责10、​ 与本岗位履职有关联的内外信息……（8）​ 采购经理周计划的拟订与审核方法1、​ 从本月生产计划及采购计划中提取本岗位的本周工作项；2、​ 从采购部经理月度工作计划中提取本岗位的本周工作项；3、​ 从公司本周重点工作中提取本岗位当周工作项；4、​ 分析供应商交期、质量、服务各环节；5、​ 结合货款支付款情况拟订当周采购工作计划草案；6、​ 周计划草案征求采购部经理和仓库主管或财务主管意见；7、​ 汇总反馈意见，修改完善周采购工作计划草案；8、​ 采购部经理审核或采购部主管会审核通过即可；9、​ 在生产供应物流系统内部工作群发布。附：采购经理周工作计划参考案例2案例附1：采购经理周计划参考案例（一）采购经理2020年1月第2周（6-10日）工作计划拟订：叶凯俊审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1拟年度预下单采购计划1.根据2019年年度实际采购数据及库存情况，分析各品类物料的耗用情况2.各业务经理沟通计划审核通过XXX各业务经理仓库主管6-105未完成扣绩效0.1分　2供应商评估统计2019年各品类物料采购情况，对供应商价格/货期/品质/服务进行评估筛选2-3家优质供应商XXX产品经理仓管员业务经理6-105未完成扣绩效0.1分　3整理库存物料数据在仓库管理人员盘存数据时，通知其根据常备物料/无用物料进行区分摆放，根据物料保存实际品质情况进行区分整理出库存状况表XXX仓管员6-83未完成扣绩效0.1分　4金蝶系统物料BOM表输入根据编码对应的款式，实际生产物料损耗情况进行数据录入完成录入XXX-6-105未完成扣绩效0.1分　附2：采购经理周计划参考案例（二）采购部经理XXX2019年10.14-10.18工作计划拟订：江俊芳审核：麻越萍序任务名称/量化指标达成目的/完成形式开始时间完成时间持续时间责任人配合人完成措施/关键节点奖惩约定完成情况1完成新品开发和下单60个SKU/10月14日10月18日5采购部经理采购经理/按月计划约定执行　2拟订2020年春节备货计划并讨论定稿/10月14日10月18日5采购部经理采购跟单,数据部经理/按月计划约定执行　3审核跟单对账单1份/10月15日10月15日1采购部经理采购跟单/延误，绩效扣1分　点评：这二个不同企业的采购经理周计划一繁一简，第一份的企业刚刚开始导入，写的比较详细，第二份的企业导入多年，越做越简洁，内部形成了统一而简洁的计划语言。本书所举案例以初始导入阶段居多。订计划的目的是为了提高工作效率，简化沟通流程、简化审核审批流程，因此，企业员工试行计划管理一段时间之后，就可以集体检讨，共同探讨简化办法。
7.利用OA系统实现无纸化办公
​ 背景X公司是一家传统的国有制造企业，在日常的跨部门签批流程流转中原先多为书面的纸质化签批及传递模式，效率比较低下，与公司最新倡导的向管理要效益的理念相违背。为提高办公效率，降低管理成本，充分发挥新上OA系统的信息化支撑作用，实现公司签批流程的自动化、无纸化和精益化，流程管理部门主动担负起了将线下纸质签批流程迁移至OA系统的任务。​ 现状与核心问题（1）OA系统未充分发挥最大价值，审批流程大部分为线下签批，没有充分与系统融合，借用系统固化落地，规范企业管理运作。（2）原有纸质文档的传递及审批模式，难以实现异地协同办公，制约了审批效率。（3）大量纸质文件的存在，时间久了储藏也是一个问题，不符合精益管理的要求，也造成了办公印刷成本的浪费。​ 优化思路与方案按照以下五步，实施了对审批流的线上迁移：第一步，明确要求，确定标准。首先以公司名义下发关于在OA系统推行办公自动化的通知，明确开展项目内容、标准及相关要求等，发放至公司所有部门。第二步，收集需求。收集梳理各部门提报的跨部门审批流程，尤其是分析跨部门审批流程的签批路径及表单，进行初步筛选。第三步，评审需求可实现性。根据各部门提报的需求，协同IT及业务部门共同评审论证业务审批流程上线的必要性、可行性及价值点，并在现有流程逻辑基础上提出合理的优化建议。第四步，系统实施上线。业务流程梳理优化后，对具备满足优化条件和上线价值的流程，由流程管理部门统一组织相关业务人员提报系统上线申请，开始线上流程的系统开发设计。第五步，测试验证。IT将业务流程系统开发完成后，由流程Owner和关键用户进行集中测试，检查系统流程运行的符合性及客户体验度，对测试有BUG的及时修补完善。​ 优化效果（1）对于具备纳入上线OA系统的签批流程，系统都实现了固化与落地，提升了企业业务运作效率。（2）通过信息系统支撑，满足企业办公签批流程的自动化与异地化需求，实现了跨区域办公。（3）通过信息系统，减少大量纸质单据及文件传递，实现企业办公无纸化、精益化，降低企业办公费用。对其他企业的启发点/亮点：（1）当各层级员工都普遍意识到公司管理效率低下，而又找不到合适的流程优化切入点时，线下流程系统化是一种不错的速赢项目。（2）在日常工作中遇到类似繁杂、跨部门多、纸质签批较慢的业务流程时，思考是否可借助IT手段帮助提升工作效率，达到固化经验，有利于业务按流程执行的目的。
  
    
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