热门：快消品零售营销老板
你知道联想和苹果的差距有多大吗？
思考：A公司有几万名员工，近万家直营店遍布全国各地。A公司的总部在中国，而且已经经营了27年。B公司总部不在中国，全中国只有4家直营店，几百名员工，而且中国市场一直不被总部重视。你猜哪家公司年收入会更高？正确答案是B公司。2011年第一季度，A公司在中国的销售额是28亿美元，这是A公司历史上最好的成绩，同比有两位数的增长。但没有投入很多资源的B公司在大中华区的销售额却是38亿美元。这说明B公司在中国大陆的销售额至少和公司A不相上下。更有意思的是，B公司的增长竟然达到了吓人的6倍！通常我们相信，如果增长速度高，利润必然少。但对比两家公司的利润情况就会发现：2010年最后一个季度，A公司的利润同期比增长了一倍左右，但利润额绝对值仅有可怜的1亿美元。而B公司同季度利润是A公司利润的64倍，达到了64亿美元！A公司虽然已经成为电脑市场上全球第二并在未来几年有望成为全球第一，但B公司只用7%的电脑市场份额得到35%的电脑市场利润（这家公司创造的另一个奇迹是用5%的手机市场占有率得到了50%的手机市场利润）。我想你已经猜出来了：公司A是让我们尊敬的联想，公司B是让我们排队的苹果。两家公司的区别在哪里？在于有没有致胜的产品。A公司有什么让您记住和想要的产品？至少我自己想不起来有什么。B公司有什么让您记住和想要的产品？过去不少，现在更多：Apple II、Mac、MacAir、iPod、iPad、iPhone。宋新宇博士总结回到我们老板自己的问题。随着公司的成长，在销售方面我们越来越有经验，但销售却越来越难。让老板头痛的问题有一大堆：客户越来越不忠诚、客户越来越难搞定、销售人员的能力总是赶不上客户要求、公司的毛利和利润越来越薄、公司增长越来越乏力，等等。所有这些，可能都只有一个共同的原因，那就是乔布斯在1997年重返苹果公司时得出的结论：“是产品出了问题！产品出了什么问题？产品糟透了！”如果我们的利润越来越少，如果我们的销售人员越来越难出业绩，如果我们的客户越来越不愿意理睬我们，那问题就只有一个：我们的产品有问题！如果我们有致胜的产品，我们的问题都会迎刃而解。销售致胜的时代已经过去，产品致胜的时代已经到来。但是擅长销售的领导者习惯在销售上找答案。我们本来设想的路径是贸-工-技，却因为自己喜欢和擅长销售而变成了贸-贸-贸。乔布斯曾评价他亲自请来后来又对之深恶痛绝的百事可乐营销高手斯卡利：“他装作对技术很感兴趣的样子，但其实他并不感兴趣。他是个搞营销的，搞营销的人都是靠装模作样赚钱。”这话虽然刻薄但道理是对的：我们不能再靠装模作样赚钱，我们必须给客户真正有价值的产品，这样我们才能大大方方地赚钱，像B公司那样。销售不再决定未来，资本也不决定未来，产品才决定未来。把我们的精力和资源向产品创新和研发上倾斜吧！就像乔布斯说的那样：“我的激情所在是打造一家可以传世的公司。这家公司里的人动力十足地创造伟大产品。”虽然我们不必像乔布斯那样有远大的抱负，但即使是为了解决我们面临的困境，也需要为客户创造更好的产品。
四、独具先天优势的银行系P2P网贷平台
随着P2P网贷行业井喷式发展，P2P网贷问题平台跑路事件“如火如荼”发生着，问题平台频出显然已经成为整个P2P网贷行业的常态。面对这一尴尬窘境，很多P2P网贷平台在积极寻求与传统银行的合作，希望借助银行来帮助自己做好自律监管和保障用户的利益。P2P网贷业务发展中有两个关键性的安全问题，一个是客户的交易资金和网贷平台自有资金隔离，另一个是资金划拨和结算的安全，而传统银行恰恰可以弥补这两个方面的安全短板问题。所以从某种意义上来说，传统银行系发展P2P网贷平台是十分具有先天优势的。而且传统银行无论在资金量还是品牌影响上都与传统P2P网贷平台有着重量级的差别。甚至在银行涉足P2P，与P2P网贷平台进行合作时，媒体也普遍认为，这样发展下去，就算P2P网贷平台跑路了，但资金不会跑掉，也可见公众对银行涉足P2P网贷行业给予了极大的期望和信任。此外，传统银行对P2P网贷业务的涉足也算是重拾自己过去不愿意做的小微贷款，将一些过去没被自己纳入客户目标的群体对接到P2P网贷平台上来，操作起来也并不困难。未来如果有更多银行介入P2P网贷业务，市场化的竞争将引导资金利率达到更适度的水平，从而产生良币驱逐劣币的效应，这对规范整个P2P网贷业务的意义也十分明显。
第二章做一个真诚的文案人
合适的促销策略：“4+X”
经销商促销计划可考虑“4+X”方法，其中“4”为春节、国庆、“618”“双11”。其中，经销商在“618”“双11”做促销的目的主要是防守，避免被线上电商抢走太多市场份额；“X”是市场变化程度为“中”的日期，共八个，挑选几个即可，具体根据经销商的决策偏好和商品受众人群的差异而不同。表12.6提供了一个参考。表12.64+X式促销“地图”促销月份假日名称市场变化程度人口数量变化消费欲望变化主要品类1月春节高⬆⬆⬆⬆⬆⬆休闲食品、水饮、乳制品、酒水、调味品、速冻食品3月清明节中⬆⬆酒水、水饮、乳制品、休闲食品4月劳动节中⬆⬆酒水、水饮、乳制品、休闲食品5月“618”购物节/端午节高-⬆⬆⬆粮油、日化、水饮、乳制品、调味品、休闲食品6月暑假中⬆⬆⬆休闲食品、水饮、乳制品8月中秋节中⬆⬆酒水、水饮、乳制品、休闲食品9月国庆节高⬆⬆⬆⬆⬆⬆休闲食品、水饮、乳制品、酒水、调味品、速冻食品10月“双11”购物节高-⬆⬆⬆粮油、日化、水饮、乳制品、调味品、休闲食品12月寒假中⬆⬆⬆休闲食品、水饮、乳制品元旦中⬆⬆⬆酒水、水饮、乳制品、休闲食品（“⬆”表示有变化，数量越多，变化越显著；“-”表示无变化）（文/涂超）
一、项目概况：对LED的基础认知
我第一次涉足LED照明行业是三年前与深圳龙运照明有限公司的合作。这家公司是专门为国内高铁和国外机构提供高质量LED照明产品的，不过，龙运照明与我公司合作的却是该公司创新的一种技术，即情境照明变频技术，需要我们对照明市场做一次深入的调研，来决定这个产品的市场前景。当时，我与该公司龙总一起，深入到北京市场，对北京地区的家居照明市场和消费者进行了全方位的调查。最终得出结论：这项技术转化到实体产品有一定的难度，无法形成独立产品，建议该公司放弃或者转让该技术。时间进入到2013年年底，深圳又一家以LED为核心技术的照明企业深明光电科技有限公司（以下简称深明光电）找到我，希望与我进行深度的合作。深明光电是一家专业从事LED照明应用的生产型公司，公司大部分利润来源于外贸出口，小部分利润来自于在国内市场的摸索，但由于行业竞争激烈，外贸出口量下降明显，而国内市场也看不到未来。公司核心管理层想到了寻找外脑公司支持。在遍访国内多家营销策划机构未果后，于2013年11月来到双剑进行洽谈，并当场确定由双剑承担对该公司国内市场的LED照明进行全方位营销策划的项目。由于彼此对合作协议条款的修改，项目合作直到年底才正式敲定，而项目启动也推迟到2014年春节后了。
第六节第六剑：概念占位法
概念占位法的核心：针对行业痛点，创意一个概念型或技术型名词，并将其注册为商标。商标最好是“文字+logo图形”，在设计logo时，可采用类公共权威符号风格，提高可信度。参考“真安叶”商标创意始末：随着人们饮食的富营养化及健康养生意识的回归，安化黑茶近些年崛起很快，作为发酵茶，在全国各地隐隐有与普洱茶分庭抗礼之势。作为土生土长的湖南安化人，秦士对安化黑茶市场的发展有着更多杞人忧天式的情怀：一是不希望其在产品金融化、模式直销化的道路上狂飙太远，远离了快消品的实质；二是希望产品在市场规模与生产品质之间找到更好的平衡点，试图以个人绵薄之力防止极个别投机厂商从外省收购可能存在安全隐患（如重金属、农残超标）的毛茶，利用压制茶的特点混杂使假、以次充好，败坏安化黑茶声誉，伤害诚信经营的茶厂、茶商、茶农的利益。本次品牌创意就围绕产品的品质痛点展开，除了专家或“老铁级”茶客，普通消费者对于安化紧压黑茶原料的优劣、来源很难甄别。而这是决定深加工农产品品质的源头，马虎不得。如果这个问题能够解决，配合产品品牌和产品形态的创新，安化黑茶有望向市场快消化的方向再迈进一大步。基于以上思考，秦士创意了一个行业标准级的概念：真安叶。这个概念式品牌就很好展开诉求，比如：（1）润物细无声式的诉求：真叶正源头，安心安化茶！（2）犀利式的诉求：不是所有的黑茶都叫“真安叶”！（为规范行业预埋话题）（3）行业标准式诉求：道地安化茶，认准真安叶！后续我们希望“真安叶”能够成为安化黑茶行业的一个共有标准，以全程生产可溯源管理+基因检测+区块链大数据等作为该标准的技术支撑。作为“真安叶”商标的实际持有人，安化茶协、茶企如有需要，愿献计献策，为家乡黑茶产业健康、蓬勃发展出上一份力。概念型命名创意攻略：（1）洞察一个行业的痛点，用动态的眼光看行业、看产品，营销人的主要命题是扩大对人性的洞察，用策略和创意的力量重构市场竞争优势，在群狼环伺的市场中寻求突围机会。参照：对家用指纹锁行业的思考。家用指纹锁相对于机械锁的核心优势在于方便性，实现了无匙开锁、智能识别。对于指纹锁的安全性，仁者见仁。前段时间流传于微信群的“电子脉冲干扰器非授权打开指纹锁”的视频流传很广，让部分想从机械锁升级到指纹锁的用户产生了一定的疑虑和动摇，也让有些已经使用指纹锁的住户心存忐忑。虽然媒体记者和锁业协会已经共同测试证明：正规厂家的产品通过设置后有很强的抗干扰能力，总体是安全的。但是未经严格证实的负面信息一旦扩散，对消费者已然造成了一些负面影响。这可以理解为他们的痛点，如何化解？常规的方法是强调产品是第几代升级，各种现身说法证明其很靠谱。但从品牌创新的维度，我们有一种更省力、更高效的办法，这时候概念型命名就可以派上用场了。概念型命名可以将产品卖点，通过更高维度的包装上升到技术创新、行业标准升级的高度，当然前提是你的产品能够支撑。（2）基于行业痛点，优先采用“三字经”或“四字文”创意概念型品牌名称，如黑茶类概念型商标“真安叶”。回到指纹锁的话题，针对其主要痛点之一：抗电磁干扰能力未知所导致的消费者信心不足，我们可以参考概念型品牌命名：金钟罩、拒磁爆、异磁拒、抗扰神盾……如果你不考虑商标注册，可以作为产品系列命名，融入推广和营销话术。比如本品采用了拒磁爆技术，能够承受N千伏电磁干扰×小时的连续攻击测试……至于具体的技术层面的语言就交给专业人士解决吧。（3）从品牌保护的角度对概念型命名进行选择与优化，同时可进一步站在“行业标准的高度”打造该品牌。品牌标识设计参照类似行业认证标志调性进行处理，借鉴“真安叶”的图形标识（见图3-2）。图3-2“真安叶”图形标识设计示意图其他概念型命名示例：防电墙（热水器）、新麦醇（啤酒）、净醛利（家具）。概念型命名一般以三个字居多，三字语言传播更有力度感，当然也可四个字或两个字。曾经在方便面领域刮起“非油炸”暴风雨的五谷道场，就属于四个字的概念型命名。另外，我们曾创意的“微养”养生啤酒——只要产品能够支撑微养概念，如水源地选择，或配伍养生食材，那么微养就是两个字的概念型命名；如果酒还是那瓶酒，那微养就只是品项型命名。所以，在使用概念型品牌时，产品的品质标准或技术创新要跟得上，否则没有这个“1”，在后面加再多的“0”都纯属“卖拐行为”。
6.2 企业组织环境对研发效率产生影响
6.2.1产品研发组织总述企业内部的开发组织方法对产品研发的效果和效率都有实际影响。不恰当的组织形式可能妨碍开发人员才智的施展、增加研发成本、延误开发结果。大部分管理不善的组织可能会导致不良的沟通。一般项目的组织形式有功能式、项目式和矩阵式几种。一般来说，功能式组织形式比较适用于规模较小、偏重于技术研发项目。当一个公司中包括很多项目或项目的规模较大、技术复杂或需要结合市场做出快速反应时，则应该选择项目式的组织形式。同功能式组织相比，在对付不稳定的市场环境时，项目式组织显示出了自己潜在的长处。同前两种组织形式相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示了巨大的优越性，由于其融合了前两种组织形式的优势，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现了明显的优势。6.2.2功能型组织图6-1所示的是传统的功能型组织，这种组织按照企业功能及功能的相似性来划分部门，具有明确的等级划分，每一个员工都有一个明确的上级。采取功能型组织的企业在进行产品研发项目时，各功能部门根据项目的需要承担本职责范围内的工作，也就是说，企业主管根据项目任务要从各个功能部门抽调人员组成项目实施组织。这种项目实施组织界限并不十分明确，团队成员完成项目任务，同时他们并没有脱离原来的功能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这种组织的另外一个特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目只能由处于功能部门顶部的主管或经理来协调。功能型组织的主要优点：步调一致，利于指挥；有利于企业的技术水平的提高；有利于从整体协调企业活动等。其主要缺点：横向沟通难度大；项目成员责任淡化；对市场的反应速度慢，没完没了的行政审批等。图6-1功能型组织虽然在产品研发中，跨部门的项目组织取得了成功，但很多公司依然根据功能来组织产品研发。使用这种方法，每个功能部门依次对产品研发起作用，与接力赛跑差不多，是一个串行的开发模式。开发周期是从市场部提出产品要求开始的，然后，这些要求转给开发部，制作出产品规格，并开始产品设计，做出原型样机；生产部就根据设计制造出初始产品和测试产品；销售部把生产出来的产品派发到各个分销渠道；最后，客户服务部开始发挥作用，支持初期销售工作并处理客户投诉。但在实际运作过程中，并不是简单的串行工作，是因为上游工作质量没有得到共同评审，把许多质量缺陷带入下游，导致返工特别多。例如，由于设计人员在方案设计时不考虑生产、服务环节的可生产性、可服务性要求，导致许多返工。如果一个项目的先后工作顺序明确、重复很少，那么使用功能部门的方法可能很好，但一般来说，这种方法并不十分适用于产品研发。使用功能部门的方法容易造成“各人自扫门前雪”的态度，也就是说，每个部门完成它们自己的任务后，项目的其他事就不管了。很多时候，这个问题并未能被人揭示出来，因为项目组织忙得根本没有时间回头将整个项目的实际表现与最初的目标进行比较。例如，在一个企业中研发人员只负责到小试阶段完成，但到了中试生产中，往往发现许多可生产性的问题，要设计人员变更设计方案，但设计人员往往说：“我们只负责到小试完成，你们发现的生产问题你们自己搞定。”使用功能产品研发的方法还有一个弊端，那就是这种方法使得签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿不堪。在过去出现的问题当中，这种耗时的体制尤其多见。一旦在研发过程中问题得以解决，就有人做出决定，以后如果要避免类似问题，应采用正式签字的方式，各个功能部门对产品进行审视、批准后方可进入下一步工作。这样通过保留审查记录，出现问题时就可查到责任人是谁。过一阵后，问题不再出现了，但是关卡却越设越多，开发时间也变得更长了。我们曾在一个企业发现，项目成员报一个方案，要公司的各个副总签字，首先是管市场的副总，其次是管研发的副总；再次是管制造的副总，依次下去；最后是公司总经理。如果各个领导意见统一，这个事情还好办，如果领导的意见不统一，项目就没有办法再顺利开展下去，拖延了项目时间。功能部门的体系纵向层次繁多，往往缺乏必要的横向沟通网络，不利于进行有效的沟通、协调和做出迅速的决策，而在产品研发上要有所作为，必须有有效的沟通、协调和迅速的决策。复杂的结构层次可能会导致部门沟通渠道不畅，从而拖延制定新产品的决策的时间。在功能组织体系中，要开发新产品，信息在组织中必须横向流向多个功能部门，还要纵向穿过多个组织阶层。沟通渠道迅速增加，每个渠道都会延长整个开发周期的时间。当功能组织方式运作好时，进度却很慢；但如果运作得不好，很少有产品能及时推出而且具有竞争力。当产生矛盾时，皮球就踢到下一级，让他们去解决。最终，有关产品的决策是由嗓门最大或权力最大的人来做出，而不是由最了解设计和客户的人员来制定。功能组织法最主要的缺陷在于其结构本身。在任何一个功能部门中，工作人员的工作表现和奖惩完全是按该部门的工作目标评定的。因此，参与产品研发的人员一般会努力争取在该功能部门中表现出色。很多情况下，那些在具体功能部门中表现最好的人员，对产品或公司整体而言却并非最好。例如，一个企业采购部门降低某一物料的单个采购成本一毛钱，却为下游设计人员、服务人员带来了比较大的成本。功能部门的工作目标与公司的工作目标不能总是保持一致，而且也经常跟其他功能部门的工作目标不一致，出现了“马路警察各管一段，或者户籍警察各管一片”的现象。不同功能部门里的个人通常熟知自己本行当的事，但未必知道对于其他功能部门而言什么是重要的。一个功能部门的专家认为有用、有趣的事情，另一个功能部门的专家却常常并不以为然，因为在管理学上大家经常说一句话，“屁股决定脑袋”。个人所做的每一个工作步骤，都深深打上了个人专业兴趣、所在功能部门的烙印。这种观念偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰。产品研发采取功能组织结构的做法，往往在产品种类不多，并且产品关系不密切的小公司内运作良好。在这些公司，每个人都互相认识，而且一般情况下他们在一起工作都很有经验。初建的公司往往使用这种方法，并且成为这种方法运作的典范。然而，当一个小公司只开发一个新产品时，整个公司就是类似一个大公司的一个产品研发团队。6.2.3项目型组织与功能型相对应的另一极端是项目型组织，如图6-2所示。项目型组织按项目来划分所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，对上级接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。这种组织形式常见于建筑施工企业、IT服务公司、咨询公司等。每个项目组之间相对独立。在新产品研发中采用项目型组织的情况一般较少，这主要取决于这种开发结构的优缺点。项目型组织的优点：目标明确及统一指挥；对市场的反应速度快；有利于项目控制；有利于全面型人才的成长。其具有很大的缺点：机构重复及资源的闲置；不利于企业专业技术水平的提高；不稳定性高等。企业要持续改善自己的研发能力，就需要研发人员结构相对稳定，在项目中学习新的技术，而不能因为项目的完成对项目成员造成心理归宿的影响。图6-2项目型组织6.2.4矩阵型组织功能型组织和项目型组织各有其优缺点，而且功能型组织的优点与缺点正好对应项目型组织的缺点和优点。如何建立一种组织形式既有两种组织形式的优点又能避免两种组织形式的缺点呢？矩阵型组织（见图6-3）能较好地解决这一问题。图6-3矩阵型组织矩阵型组织的特点是把按照功能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。矩阵型组织首先在美国军事工业中实行，它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合。矩阵型组织具有强大的优势：强调项目组织是项目活动的焦点；功能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性；由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化及项目的需要能迅速做出反应；当指定的项目不再需要时，项目人员有其功能归宿，返回原来的功能部门；由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。当然它也具有自己的缺点：由于项目成员具有多重领导（功能方向和项目方向），增加了管理的难度。我们在许多企业中发现，矩阵型组织引入不成功的原因，大多是因为管理难度较大。本书中的产品研发团队正是基于矩阵型组织建立的，通过集成组合管理团队、产品研发团队等跨部门的、正式的组织来实现产品研发项目的目标。以上我们简要介绍了不同的企业组织形式，不同的形式具有不同的特征。表6-1解释了几种主要的企业组织形式中与项目相关的关键特征，并进行对比描述。读者可以通过对比表格和自己公司的特点来进行分析，看看自己的企业属于哪种组织形式。表6-1组织结构对项目的影响组织类型项目特征功能型矩阵型项目型项目经理的权限很少或无中—高高—所有专职负责项目工作的人员在执行组织中的百分比完全没有50%～95%85%～100%项目经理兼职专职专职项目经理的一般头衔项目协调人/项目负责人项目经理/计划经理项目经理/计划经理
第二部分 问题解读
自2007年开始，BB铝材经过几年的快速发展，已成为湖南市场的领军品牌，但是随着公司的发展和业务的不断扩大，也存在一些问题制约着BB铝材的发展。（1）居于关键环节的经销商在整条价值链上的价值急遽弱化。早期经销商帮助BB铝材快速打开市场，但随着市场成熟及竞争激烈，经销商的分销作用弱化，主要承担了“订购”功能。区域渠道密集且杂，渠道主体功能定位不清晰，价值泛化。经销商以坐商为主，与分销商及加工终端关系松散，渠道管控偏弱。首先，BB铝材的渠道结构分为经销商、分销商、加工师傅三个层级，但是分销商和加工师傅有时候很难区分，而且对于同一个市场存在多个经销商，就会缺乏经营主体。其次，厂家对经销商的管理主要是返利和促销，无论是公司，还是经销商对下线网络管理都偏弱，导致分销商、加工师傅采取多品牌经营，价格秩序较为混乱，掺假售假影响BB铝材公司的品牌声誉，而且经常截留部分利润和促销投入，导致终端竞争力降低。BB铝材通过前期大量传播投入建立了市场影响力，确立了自己在渠道中的优势地位，但控制力较弱，遇到冲击就容易“背叛”。通过大量广告及促销活动，大大提升了品牌在市场的知名度，反过来促使加工商及分销商代理或经销BB铝材产品，从而满足市场需求，但这种影响力主要来自市场的反向作用，BB铝材缺少对渠道的主动关注和细化管理，如日常经营分析、支持等，渠道与厂家处于被动买卖关系，挂羊头卖狗肉现象大量存在。经销商是直接跟公司签合同，分销商跟经销商签合同。严格意义上来讲，经销商以县级为单位，每个县至少一个经销商，有多少乡镇就开发多少个分销商，但是随着利润下滑之后，冲突就比较明显。目前一年60吨以上的经销商比较稳定，一年20~30吨的经销商就不太稳定。经销商赊账最高能达到100多万元，多的200~300万元。厂家、经销商、零售商和加工商的关系如图2-5所示。注：实线代表有管控力，虚线代表无管控力图2-5厂家、经销商、零售商和加工商的关系（2）经销商老化现象普遍，发展后劲明显不足。经销商与分销商数量不断增加，分销商逐步成长起来，冲突也在增加。渠道量在下降，工程量在上升，整个流通市场没以前那么乐观。BB铝材建立了庞大的渠道网络，实现了市场深耕，但不够精耕。BB铝材虽然设立了经销商专业咨询委员会，能够定期沟通，但缺少信息的实施反馈，且与庞大的渠道网络相比，销售队伍偏少。经过2007-2013年的高速发展，大部分经销商具有严重的小富即安意识，主动开发乡镇级分销商的难度大且动力不足。店面展示、体验意识普遍低，一般店面只是材料展示，无成品专区，层次显得较低。经销商队伍的严重老化，大部分经销商的年龄在45岁以上，没有把生意做大做强的激情和动力了，能守住或者少赚一点都能接受。经销商接班问题很棘手，老经销商对BB铝材的忠诚度还是很高的，但是年轻一代经销商忠诚度偏低。（3）管控机制相对健全，但执行和协销亟待强化。在经销商基本稳定的情况下，没有建立有效的分销商选择和评估体系，使得管理停留在经销商层面，渠道质量无法进一步提升。考核经销商以量为主，对经销商的培训和引导偏少，且考核淘汰机制没有严格执行。经销权继承、转让等管理弱化，有待改善。渠道主体信息及经营信息不健全，无法有效支撑管理决策。现有分级管理以量为主，对区域因素考核不完善。日常以政策沟通为主，库存、价格及活动执行状况沟通偏弱。面向经销商的培训机制有待进一步完善。厂家对经销商日常经营缺少有效的帮扶，业务员技能不足和意愿不高，在产品支持、开发协助、推广协助、分销管理、管理提升等方面不能提供针对性的帮扶。渠道政策以“量”为主，导致定性奖励措施欠缺，不利于市场培育。对经销商的窜货等市场违纪行为处罚执行不够严格。（4）加工商环节是软肋，成为进一步提升的瓶颈。加工商以利润为导向，对任何品牌的忠诚度都低，主动推广某个品牌的可能性微乎其微。公司、经销商和分销商对加工师傅的管理有心无力。很多加工商不仅仅做铝合金还做不锈钢。加工商实际上不属于公司，是社会公共资源。经销商和分销商有合同约定，加工商环节不存在任何契约关系，只是口头承诺。BB铝材通过快消品营销方式推进了品牌和渠道建设，但铝型材采购毕竟具有专业性，在消费者购买决策上，加工师傅具有较大话语权。铝型材产品是低关注度产品，属于一次性购买产品，很难重复购买，品牌选择由加工师傅在把控。BB铝材在传播及管理上缺少了对加工商的影响，加工师傅对BB铝材的认知主要来自于用户及加工过程中对BB铝材产品的认知。BB铝材通过促销等方式补贴门窗加工商之后，每平方米利润仍然低于低端品牌能够给加工商带来的利润。BB铝材建立了以“返利”为核心的强有力的渠道控制体系，但这种控制体系从设计本身就有利于经销商而不是分销商，尤其不利于加工商，而事实上加工商才是整个渠道的“脖子”。（5）渠道冲突较大，经销商视工程业务为鸡肋。渠道工程双模式只解决了局部问题，却容易造成较大的渠道冲突。首先，由于渠道和工程采用价格双轨制，而且工程业务存在议价空间，必然会引起工程向渠道窜货的现象，以工程价对渠道价格体系有冲击。其次，工程业务员和渠道业务员同时服务同一个经销商，不仅存在资源上的浪费，也容易导致利益上的冲突。工程项目开发方式与流通渠道的分销方式具有很大的不同，BB铝材如果要切入工程，需要根据自身资源和能力建立相应的业务模式。前两年亚洲在工程上对BB铝材冲击很大，他的主要策略就是垫资。原来做工程的还在做工程，原来不做工程的还是不做工程。业务员和经销商对工程业务普遍存在畏难情绪，视工程业务为鸡肋。60%~70%的经销商是不主动做工程。工程价格比较低，有时候公司批的工程单有部分是冲向渠道，造成渠道业务员不满。（6）区域、产品过于集中，市场风险大。由于公司的产能跟不上，广告资源投放较为集中，省内外竞争环境的差异，导致了BB铝材的区域经营差异较大，并主要体现在三个方面：首先，省内市场渠道已经下沉到县、乡镇，但是省外市场基本的渠道网络建立还不完善。其次，BB铝材在省内已经成了家喻户晓的品牌，但是在省外很多客户都没有听说过。最后，湘南湘北市场成熟度也不一样。省内市场占据销售收入绝大部分，区域收入来源过于集中，且面临强势品牌冲击。省外市场具有发展空间，但资源、市场与省内市场不同。省内市场主要集中于乡镇，城镇市场有待突破。经销商主要集中于分销市场，工程市场有待突破。BB铝材旗下拥有“BB”和“HH”两个品牌，但两个品牌的业务定位和市场策略不够清晰，厂家与经销商之间也存在认知差异。BB铝材需要从商业模式及盈利角度进一步清晰流通渠道各子品牌及业务之间的关系，从而明晰发展路径。主营业务主要集中于型材业务，采用传统分销方式，而成品类业务主要采用连锁经营方式，销售及管控方式不同。型材业务渠道成员对公司的经营规划及其他业务不够了解，跟进积极性有限。前期过度关注基础业务，新兴业务的培育能力较弱。BB铝材虽然形成了型材、成品门窗和铝制家居的三层次业务架构，但在发展的过程中，由于过于关注型材业务，面对市场上成品门窗的崛起、渠道客户的流失，公司虽然进行了相关尝试，但是无论是防护系列、室内门，还是铝制家居都没有有效落地。
第一节 组织是战略的保障
一、从作坊到企业管理茶叶企业多数是从小作坊开始做起来的，但是很多从小作坊发展为正规企业后，企业的形是有了，但内容还是小作坊的内容。企业运作的方式还是小作坊的运作方式，为什么说还是作坊式的呢？其实从以下两点表现可以看出来：第一，企业只关注眼前利益。很多茶叶企业有企业的名称，也有品牌，但是没有企业应该有的长远规划，所有的经营行为都是短期的。在这种思维模式下，有些经营行为甚至可能导致矛盾的决定，经常出现的状况就是销售政策不统一，不考虑未来长期的市场管理，只注重某一次某一个客户或者某一单的行为，能赚一点是一点，这样对未来的工作带来很大的不便。虽然这种企业越来越少，但是内外部矛盾的行为还是会经常出现，内部的管理、外部的政策经常是一日一变，这种行为就是一种小作坊的行为。第二，事无巨细，决策取决于老板。企业虽然明确各组织、岗位的职能，但是在具体的工作中却并不如此。所的有事情都得由老板来决定，其他的人没有决定权。一些企业稍好些，但基本上也是组织和自己实际的工作完全不同，所有的人在工作过程中都不是按部门、岗位的要求去工作，反正有事情就干，也没有具体的重点工作，这也是作坊式的工作习惯。其实对于茶叶企业来说，企业化管理并不一定像大型企业那样建立一个非常规范的工作流程，有很多个部门、岗位和很多流程文件，这大可不必。企业的规范管理是一个逐渐建立的过程，只需要和企业所处的阶段相适应就可以了。一般来说，在企业管理的初期要达到以下三个目的就可以了。首先，企业应该有很清晰的目标。通常企业会设定几年的战略规划，茶叶企业虽然在刚开始的时候未必能做到，但是可以设定一个相对比较科学合理的工作目标。这个目标不只是销售目标，还包括保障目标实施的资源配置。有长期的目标是企业管理和小作坊式管理的重要区别。其次，所有的工作都有具体的岗位对应，临时性的工作也会根据工作的性质对应到相应的岗位。日常的工作每个人都非常清楚，都清晰有条理，但是这并不需要大量的工作岗位，工作清晰和岗位众多并不是一回事。如果企业有很多岗位，但是工作并不清晰，那也是作坊式管理；如果人不多，但是岗位职责非常清晰，每个人都知道自己应该做什么，要和哪些部门和岗位进行工作衔接，这是一个规范的企业管理。最后，有相应的管理规范。有时候有管理制度并不表示这家企业是一个管理规范的企业，管理规范不仅要有，而且要得到很好的执行，这样才能算是一个相对比较规范的企业管理体制。二、组织是战略的保障“搭班子、定战略、带队伍”，这是柳传志著名的管理三要素。把“搭班子”放在最前面，由此可见其重要性。实际上“搭班子”就是一个组织建设的过程，柳传志的“搭班子”并不是指整个企业的组织，而是指核心团队。对茶叶企业而言，“搭班子”意味着建立一个比较科学的组织系统。战略是组织的前提。组织是为战略服务的，所以先得清楚企业的战略方向。例如八马茶业的战略定位是商政礼节茶，那么它的战略是通过专卖店建品牌和礼品定制创利润来实现的，所以八马茶业的组织的重点在专卖店和礼品茶定制方面。如果企业的战略是从区域走向全国，那么企业的组织也得和战略相适应，建立一个外向拓展型的组织。组织的功能要合理。茶叶企业从作坊转向企业规范管理，建立品牌。这需要有合理的组织。例如有的区域性的茶叶企业，它的核心销售来自于区域内机关单位的团购，但是却连一个团购销售部门都没有，市场拓展很多时候都需要董事长或者总经理亲自出面，公司的工作人员只是一个送货和收款人员而已。另一些企业对品牌非常重视，非常重视产品的包装和品牌的宣传，但是却没有负责这些工作的市场部门，这些具体的工作一般都由老板负责推进，但是老板往往比较忙，所以很多时候这些工作都是断断续续的，工作持续性非常差，常规的工作也没有具体的人去干。所以企业在设置组织的时候要把各种工作都考虑在内，根据工作量去设定岗位和人员的情况，并在满足要求的情况下，尽可能地减少人员费用支出。工作流程要清晰。企业越来越大，部门多了，人员多了，工作推进不能像以前那样靠关系、靠口头传递，而应该按流程去推进，规范好各个关键流程及环节，不以某些人的个人意志为转移。流程设定要简单科学，要让每个人都清楚流程的各个环节，这样才不会出现工作混乱和不协调的状况。管理制度简单可行。企业管理并不是一本本的管理制度摆在那就是好的企业管理，有制度不执行也是没有意义的。茶叶企业多数还在比较初级的阶段，管理制度太多并不一定是一件好事。管理制度简单可行就可以了，关键是要得到执行。用绩效来引导工作。管理制度是强制性的要求，企业应该通过绩效来引导员工工作。企业的工作重点是什么，就奖励什么，这样大家就会同心协力。现在企业里一般只有业务部门才会有业绩奖金和提成，其实在企业发展过程中可以让企业业绩与员工相关。只有每个人都认真做好了自己的工作，企业的业绩才能好，企业业绩好了，员工个人的收入才会有提高，这样才能建立一个良好的工作氛围。三、茶叶企业市场部的作用为什么会单独介绍茶叶企业的市场部？因为很多茶叶企业并没有这个部门，就算有，职能也不清晰。每家企业都会有销售部门，因为这个部门很重要，这是一个可以赚钱的部门。相反，市场部是一个花钱的部门，所以很多企业没有特别重视，认为有没有并不是太重要。事实上，如果说销售部是企业的手脚，可以出去赚钱，那么市场部就是企业的大脑，它指挥手脚如何去赚钱、如何能更容易地赚到钱，因而市场部的重要性是毋庸置疑的。茶叶企业的市场部到底有哪些作用，如何体现部门的重要性呢？第一，企业整体营销规划。市场部有组织各部门进行年度营销工作计划的职能，需要对计划涉及的各部门工作进行统筹协调，以确保企业整体营销规划的执行和目标实现。一般而言，这种工作会在年底进行，市场部根据企业的战略规划确定下一年度的营销策略，各部门根据营销策略制订自己部门的工作计划。第二，企业品牌管理。根据企业的品牌定位确定每年的品牌宣传策略，并制订相应的工作计划，并与外部广告公司、媒体、物料制作公司进行对接，确保品牌宣传活动顺利进行。同时对品牌宣传活动进行评估总结，确定适合企业品牌发展的宣传方式。第三，促销活动规划。根据企业的发展和市场需求，确定企业的整体促销活动计划，并对销售部门的活动执行进行监督。对区域市场促销活动进行审核，确保区域市场活动的合理、有效。活动结束后进行评估，以确定活动的有效性。第四，展会规划及执行。茶叶行业经常需要参加各种展会，这些准备工作由市场部负责。要不要参加展会要有一个合理的评估手段，确定参展后应该制订参展计划，并组织各部门进行展会的准备工作。由市场部门负责展会的现场执行，展会结束后进行评估。
四、社群运营的两大黏合剂
社群运营的底层逻辑是聚合用户，实现有价值的连接。而更进一步去延伸，社群就是要通过深耕用户关系，从而去构建私域生态。你能从社群运营中挖掘出多大的价值，取决于你能深耕用户关系到哪一层。而想要挖掘出更深的用户关系，首先得确保你的鱼儿能游起来。可以通过注入社群活力，也就是想办法抢占用户注意力而实现。在社群运营上，用户之所以会把注意力放在上面，有两个原因：有内容和有互动。具体一点来讲，什么样的内容和什么样的互动才是有效抢占用户注意力的。答案是：共同目标事件和情感流动。共同目标事件：首先要有一个目标，其次有某一具体事件来支持。比如学习，只能是事件，但不具备共同目标！而考取心理师资格证，则是一个目标事件。比如读书群，读书这只能算是一个行为，但是一年读完100本书，这是一个目标事件。而共同目标事件，则是指需要“我”来参与，才可以！这样用户才会不自觉地关注这个群。而情感流动是指，在群里有着某个自己喜欢（或崇拜，或仰慕，或渴望与之交流）的人，也就是拥有着人与人之间的情感流动，让人在群里能感觉到温暖、舒服或者好玩、有趣。目标事件与情感流动是社群的两大黏合剂。绝大多数社群在运营之初，最重要的部分就是设计共同目标事件，来强化运营者与用户之间、用户与用户之间，以及用户与目标事件之间的关系，通过共同完成某个具体目标，既能抢占用户注意力，又能强化彼此之间的关系。当社群运营到一定阶段之后，共同目标事件的吸附力便会减弱，这时候就需要有一个具有更强黏性的东西来吸引用户，你去看看，所有社群，生命周期最长的社群是哪一类？毫无疑问，肯定是工作群和家人群！所以，比目标事件更进一步的就是情感！以情感为纽带，才能发展出较强的社交关系，才能进一步深化用户关系。当然，不管哪一种，都遵循用户生命周期，用户价值总有走到头的一天。目标事件有开始，就注定会有结束的时候，而那些可以做到长期不计回报维持社群情感的人又会有多少？所以，社群活力无法永存，其实是一件很自然的事情。这也是为什么越来越多的社群都喜欢打着学习的旗号？因为就线上社群而言，时间才是容器。你能让用户为你的社群交付多长的注意力，就能确保社群存活多久。而在学习型社群里，首先具有周期较长的目标事件，毕竟学习是一个交付的过程，而不是一个交易的过程。同时，学习过程本身就会产生思想碰撞，从而进一步产生情感交融，这是一个自然过程，既不刻意也不违和。为什么以前类似MBA商学院这样的机构会如此风靡？你肯定也听过一句话：去商学院的根本不是去学习，而是混人脉。这也证明了，学习本身就是一种社交，学习所形成的社交网络还是属于相对优质的社交关系网络。如果你能理解时间是容器这个概念，那么我们在打造多层次留存用户的社群时，就必须考虑，想要在生命周期尺度上拉开差异，时间越长的社群，能够加载的共同目标事件也必须足够长。而生命周期越长的社群，所能发展出来的社交关系，彼此交织的情感也就越发充分，成员之间的信任关系就会更强。
4.在大项目、大战役中锤炼人才
（1）从小孩学钢琴“大作品”想到的我们家小孩学钢琴有好些年了，前期都是在跟老师学一些相对简单的曲子，大概在一年多前老师开始教小孩一些“大作品”，初期比如《水边的阿狄丽娜》、《军队进行曲》、《彩云追月》等，近期好像又增加了更复杂的一些作品。老师说这是我们小孩自己先提出来的，他想学一些比较“厉害”的“大作品”，这样就有机会在同学面前“炫酷”一下。先不论小孩的初始动机如何，小孩的钢琴老师认为学“大作品”大有好处，因为“大作品”的难度提升了，不仅长度增加了，而且富有变化，对钢琴的演奏技法有更大的挑战与提升；而且，通过演绎“大作品”，小孩对“大作品”背后蕴含的故事、情感、文化、艺术意境等会有更深的领悟。我认为，“大作品理论”，不仅适用于练习钢琴等乐器，也适用于其他方面，比如读书。我们要尽量读大作品，如历史学著作《哈佛中国史》、《罗马人的故事》、《枪炮、病菌与钢铁》，管理学书籍里的《原则》、《反脆弱》以及吉姆·柯林斯的“卓越系列”，文学作品里的《百年孤独》、《战争与和平》等。读书为什么要读大作品，因为大作品往往有大格局，也有足够的时空纵深，会让人得到最深刻的启示、最强烈的震撼。 （2）用大项目、大工程锻炼人才在人力资源工作方面，我们也要让人才去经历大项目、大工程、大战役，由此来培养、锻炼人才。正如习大大所说：“为了实现中华民族伟大复兴，中国共产党团结带领中国人民，自信自强、守正创新，统揽伟大斗争、伟大工程、伟大事业、伟大梦想，创造了新时代中国特色社会主义的伟大成就。”中国是很善于利用大事业、大工程、大项目、大战役来培养伟大人才的。大事业、大工程、大项目、大战役是培养人才的摇篮。华为也是非常重视用大项目来锻炼人才的，内部有很多的项目作战场景，如云计算、人工智能等。在华为，几乎全员都要学习项目管理，学习了之后还要到实际项目上去锻炼，并在项目中承担不同的角色，比如项目销售、项目解决方案、项目交付、项目HRBP、项目财务、合同场景师等……通过一个个项目场景去锻炼人才，积累能“打胜仗”的人才。2022年，面对千行百业数字化转型的战略大机会，华为汇聚全集团的力量在打一场行业场景之战。这场决定华为未来是否继续站在时代浪潮之巅的关键战役，主要包含两个点：技术方案场景化；组织运作军团化。大事业、大工程、大项目、大战役，，其中心思想是“从战争中学习战争”，其中蕴含着“场景之战”。 （3）中国“从战争中学习战争”的起源中国“从战争中学习战争”的起源是抗大。以下部分的内容是前华为（软件）全球能力中心学院院长魏巍《从战争中学习战争”的起源—抗大》一文的节选，从中我们可以看到“从战争中学习战争”思想是如何在中国大地上萌芽并形成燎原之势的。抗战的最终胜利，跟一所大学有着密不可分的关系。在当时的军队中，每6个人就有1名毕业于这个大学。她最早提出了“从战争中学习战争”的教学理念，培养输送了10万名军队干部，如果没有她，抗战的胜利无法想象。在完成抗日使命后，又孕育了国防大学、南京炮兵学院、解放军军事工程学院、石家庄陆军指挥学校等军事院校，以及北京外国语大学、四川外语学院、黑龙江大学等高等学府。她就是中国人民抗日军政大学（抗大）。抗大培养的10万干部中，有历经两万五千里长征的红军将士，也有全国各地而来的热血青年，甚至还有众多富家子弟。这些不同背景、不同身份的年轻人，经过抗大的培养锻炼，一批又一批奔赴战争一线，源源不断地补充到各干部梯队，为抗战胜利做出了巨大贡献。抗大探索了很多在今天看来依然有很强借鉴意义的人才培养理念，如“从战争中学习战争”，“理论与实际联系”，问题导向，个性化学习等，对今天的企业来说，不管是建设自己的企业大学，还是进行人才培养，或者文化价值观体系建设，都可以从抗大找到很多经验。抗大的教育方针是“少而精”，“理论与实际联系”，“理论与实际并重”，“军事与政治并重”等。在今天来看，这些观点依然很很强的借鉴意义。抗大有七条教学原则：一是根据敌后作战的需要决定教学内容；二是要在教学实施过程中照顾对象的特点；三是军事、政治、文化教育相互结合；四是教学与实践相结合；五是教学与生产相结合；六是发扬批评与自我批评的精神；七是坚持教学上的群众路线。这些思想跟今天提到的学习需求分析、个性化学习、训战结合等等都都不谋而合。抗大的教材多来自战争实践中总结出来的经验教训，为了能够让理论和实际更好的联系，抗大组织人员奔赴一线，和部队共同编写战例，再把优秀战例汇编进抗大的教材，课程深受学员欢迎。抗大的教材因为实际指导性强，不仅在学校使用，还被部队广泛使用。毛泽东在抗大有一门课叫做《中国革命战争的战略问题》，为了准备这门课，他前后准备了两个多月，从工作实际中提炼了大量素材使用在课程中，在抗大开课时引起了轰动。注重精神锻造。时任抗大校长的林彪曾经说，要“把军容军纪搞端正，把学员的精气神搞上去，让他们个个都像嗷嗷叫的小老虎”。在抗大，从晨曦初照到星月当空，操场上、课堂里、行军途中、劳动工地，哪里有抗大队伍，哪里就有嘹亮的歌声，各学员队还经常组织文艺晚会、体育活动等，这些活动很好地锻炼了队伍的精神状态。全国的有志青年从长城内外、大江南北，汇集于黄河之滨、宝塔山下，进入抗大学习。9年多的时间里，抗大为军队培养输送了10多万干部。这些干部像蒲公英的种子一样撒遍全国，进入抗战一线，成为部队的中坚力量，奠定了部队的人才基础。
立体连接模式下的传播和沟通
从传播和沟通的角度看，三度空间的连接和交互意味着立体媒体的新整合传播：整合传播、沟通的内容、创意、途径和手段，吸引、挖掘流量。主要传播、沟通策略及操作有五个要点：​ 利用互联网（包括移动互联网）空间，打造公开、透明的产品、服务价值链，实现与顾客相关的知识共享，提供数字化参与体验。​ 利用互联网空间，通过自媒体和社交网络，引发网络式的自发传播。​ 利用互联网空间和社群空间，分解多层次的顾客流量圈，形成差异化的精准沟通策略与模式。​ 利用社群网络，与重点顾客持续、深度沟通；发展意见领袖；进行愿景和期望营销，与顾客达成心理契约。​ 利用三度空间，打造IP型内容、事件及内容，使之符号化、平台化。立体连接模式下的渠道结构对品牌商而言，三度空间构成了立体渠道。因此，有必要将深度分销理念引入三度空间，优化渠道布局，避免渠道冲突，发挥立体渠道的整体效应。当三个空间并存时，顾客认知和关系这两种功能不会发生三个空间的冲突；但是三个空间的交易（销售）功能却会产生摩擦和冲突。电子商务刚刚兴起的时候，有些品牌商将其理解为具有前途的新型通路，在一些电子商务企业的引导乃至裹挟下，在线上以低价吸引流量，使线下渠道利益受到损失。这对原本以线下销售为主的企业而言，几乎是颠覆性的冲击。经过几年的摸索，目前，大部分品牌商已经开始整体统筹、规划线下、线上通路结构，使两者相互协同并产生最好的效果。为避免线上线下的渠道冲突，可以将它们适当区隔——要么按目标市场区隔，要么按产品区隔。有的企业将线上价格作为线上线下全渠道价格的标尺，根据需要进行高或低两个方向的调节；有的企业和通行的做法相反，将相同产品的线上价格定得比线下还高；还有的企业利用线上顾客交互途径进行新产品的价格测试。立体连接的扩展意义立体连接在品牌商营销体系中，不仅改变了传统的认知和交易之链，同时对市场定位、需求辨识、价值定位和价值创造模块产生重大影响。​ 三度空间的立体连接，有助于顾客人群和场景的细分。因为三度空间内和顾客连接、交互，可以更加精准地发现顾客流量的分布及结构，因此有可能找出合适的细分需求空间；立体连接既是宏观背景下市场细分的结果，又是品牌商市场细分的条件。​ 在三度空间内和顾客连接、交互，有利于更加准确地辨识目标顾客的需求。三度空间连接，意味着与顾客沟通的方式具有无边界、全覆盖、直接反馈的特点，因此，为品牌商对顾客需求精准映射、同理共情创造了条件。​ 立体连接对品牌商的顾客价值定位可以起三个方面的作用：一是增加认知性、知识性、情感性价值；二是增加个性化价值；三是增加时间性价值（快速变化）。​ 立体连接推动品牌商价值链运动方式向敏捷化、柔性化、智能化方向变化。这是综合以上三个观点的必然结论。立体连接模式小结网络、社群、现场三个空间，为顾客提供了不同内容、不同形式、不同特征的认知和体验环境。对品牌商来说，它们相互补充、相互关联，构成了全域场景、立体媒体和立体渠道。全域是指与顾客交互的全部场合和情境；立体是指线上线下、终端内外（广义的现场）。全域场景和立体媒体，在互联背景下同时也是立体渠道。立体连接意味着传播链和流通链产生了融合。原先的大众传播链和流通价值链交融成为顾客交互链；而流通价值链中的物流要素独立出来成为物流服务链。如图1-5所示。图1-5互联网背景下连接模式的转变立体连接是顾客、场景、媒体、通路多重碎片化前提下的整合营销模式，蕴含着整体和结构化策略和方法。从狭义看，这种模式是传播、流通和关系三种活动和职能的结合；从广义看，这种模式涉及品牌商营销体系五个模块的整体创新和变化。立体连接属于数字化连接，在立体连接的链条上流动和沉淀着丰富的数据资产。目前，立体连接模式已有一些成功案例，如卡萨帝、江小白、西贝莜面村、顾家家居等。但是，大部分品牌商在新模式的实践中面临诸多挑战和难题。主要问题有：系统思考缺失；路径依赖和习惯拖累；创新意识不足；经验累积不足；短期销售目标导向；团队的专业化程度不够，能力达不到新模式的要求，等等。（文|施炜）
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载