热门：快消品零售营销老板
二、借力第三方服务商
那么采用第三方服务商会经历哪些过程呢？我们先讲本地化部署模式，也就是第三方服务商将整套推荐系统部署于企业方服务器。需求分析自然必不可少。项目团队在第三方服务商的配合下确定好服务器等硬件，便可以直接进行系统的部署。一般来说，成熟的第三方服务商的产品已不需要再进行现场开发，现有产品的推荐功能要求可以满足绝大部分客户及场景的需要，并具备较为完善的解决方案，只需要针对客户推荐需求的梳理将未包含部分进行定制开发即可。那么企业在系统上线的过程中需要参与的是：需求分析—项目准备（主要是服务器、配合人员和验证目标）—系统部署—数据采集—监控ABTest效果—数据跟踪与优化。如图2–3所示。图2–3第三方本地化部署流程从笔者服务客户的经验看，项目准备即第三方服务商介入开始，大约1周左右时间可以完成系统部署并提供完善的推荐系统管理后台，2~3周时间完成推荐功能的上线。所需团队配合大约只需要1名后端开发、负责需求确定及效果追踪的产品和运营人员即可。后续的推荐功能迭代与运营规则干预则通过企业方运营与服务方质控部门建立意见反馈渠道与数据评估机制，并定期形成优化方案反馈至服务方项目组研发人员，由服务方提供功能迭代和运维等服务。本地化部署方案的优势是数据沉淀在自身服务器上，规避了数据合规性问题，通过二次开发将系统与自身业务深度融合。从采购角度讲，则摊销了采购成本，公司融资有系统和技术性亮点。缺点是相对SaaS模式，需要自行承担服务器硬件成本，部署周期相对较长。第三方服务商的SaaS模式相对前两者在时间和成本上则更具优势。所谓SaaS模式即部署方式在云端进行，企业方通过服务商提供API接口上报用户行为数据，所有数据的计算均在服务商服务器上运行，服务商将计算推荐结果返回至企业方服务器，服务商按需调用即可。其流程更简便，只涉及API接口的对接，从经验上看，基本上2~3天即可完成推荐功能的上线。SaaS模式具备高可用、性价比高、接入简便等优点，但同时，当SaaS服务商不再提供推荐服务或者业务重心转变时，可能会影响企业业务的正常使用。值得一提的是，成熟的第三方服务商一定具备通用的完善的算法模块供选择调用，并将推荐算法封装好服务化，企业方可根据业务场景在独立的管理后台进行傻瓜式（不涉及开发）的、灵活的算法策略配置、算法权重调整、推荐效果监控及推荐效果优化，并支持基于算法框架的二次开发，可将模型计算中间产物输出，让企业具备二次开发和定制优化的能力。在系统性能上要求易接入、高可用、易操作及高稳定性（有完备的保险机制）。如果第三方服务商仍需要对产品进行从0到1的研发，那么极有可能此第三方服务商也是不成熟的，不具备客户经验的积累和对算法性能地打磨。还是需要着重强调：推荐系统与CRM等确定性系统有本质的不同，没有大量实战经验积累的推荐系统具有极大的风险，实验室产品与商业产品的距离是1到100的距离。所以，在选择第三方服务商的时候，其推荐系统能否落地，是否具备各业务场景成熟方案及大量实战经验对系统性能地打磨，都是主要考虑因素。
第二节授予个量常见的四因素
在总量分配结束之后，就要考虑个量分配。一般而言，个量分配相较于总量分配要简单，主要考虑如下因素（详见第五章）。①岗位价值。②个人价值。历史贡献：对历史贡献的衡量可以选择不同的角度，比如历年考核分数、过去几年中受表彰的次数和所获表彰的等级、司龄等。岗位重要性：岗位重要性是指岗位价值。岗位价值需要评估，这在定人环节已经详述。在确定岗位重要性时，如果公司规模比较小，领导对核心骨干员工比较了解，那也有简单的方法。比如依据职位层级把激励对象分为核心层、中间层和骨干层，然后可以认定核心层为5分、中间层为3分、骨干层为1分。可替代性：即该激励对象被替代的难易程度，这与职位层级有关，但也不是职位层级越高就越难被替代，有些层级并不高的职位的可替代性也很低。我们也可以把不可替代认定为5分，把难以替代认定为3分，把较难替代认定为1分，把可替代认定为0分。发展潜力：这个指标考虑的是未来的发展，股权激励既关注历史贡献，更关注未来的价值创造。我们可以把高潜力认定为5分，把中潜力认定为3分，把一般潜力认定为1分，把基本没有潜力认定为0分。③业绩价值。激励额度的动态调整主要包括三种情形，如图6-1所示。图6-1激励额度动态调整的三种情形
11. 水电管理不当造成的浪费
副总要去参加公司的周会，人走楼空，但空调却还开着；部门经理去参加公司的周会，空调关着但电脑还在继续运转、电灯也照样亮着；办公室的饮水机，时不时的处于“24小时服务”的工作状态；尽管自然光线足以让员工正常工作，但员工却养成了早上开灯的习惯，却没有养成早上关灯的习惯；冬暖夏凉，冬天与夏天的空调温度应该调到多少度却没有规定，所以员工只好冬天脱掉外套取暖上班，夏天就加件单衣防凉，听说如果室内冷气开得过冷，每超过一度就要多增加约10％的电费支出，同时，空调余热余凉没有被充分地利用起来，下班了再关空调和下班前半小时关空调的时间差没利用起来，每年六个月左右的空调制冷制热时间，相当于一台空调多开了90个小时。另外，据说空调机冷却装置及空调机的蓄电座与滤压器每月最好清理一次，据说空调一年都不清理，会减少20％的热效率；此外，还有复印机、打印机等等，一不小心，这些大大小小的“电老虎”，就会让公司多支付一笔不菲的电费。 所以，在晚上下班时安排专人检查所有的用电设备，包括电灯、电脑、空调、复印机、打印机等是一项不错的决定。管理方面更好一点的企业，可以实行“三清四关”，即：清除烟蒂杂物、清理办公桌、清除垃圾，关门窗、关电源、关煤气、关水源。 孝明感言 没有挖不倒的墙角！一旦企业的漏洞过多，被某些员工“挖开墙角偷砖头、偷木料”的现象就会不断地发生。一个企业自己放任众多的管理漏洞不去修补，而是抱怨某些员工心术不正，这只能是一种笑话，却又是经常见到的笑话。想想看，在基本上不会付出代价的诱惑面前，又有多少人能顶得住呢？ 解决方法 （1）差旅费方面对差旅费的管理，只要实施两大办法，漏洞自然就会少很多。●首先，出差前填写出差计划表。由专人审批路线是否最合理，出差后不经公司同意不得更改路线，即可避免出差人员为了省住宿费而拼在一块。●其次，出差人员出差前申请GPS定位。回来报销的票据与出差补贴和GPS定位记录的时间与目的地相符合即可。（2）招待方面选择几家熟悉的酒店，提前说好标准配菜，用类似于“尊贵标准”、“钻石VIP标准”、“高贵标准”来代替点菜，有客户需要招待时，只需要自己或行政部一个电话：“给我订个包间，一共多少人，尊贵标准，大概几点到”，就能让自己有面子。然后自己带上酒水，既喝得放心还能省点钱。不知大家有没有想过，不管是哪个档次的饭店，你到了后直接说哪个包间，总比临时找位子然后再点菜显得更有派头吧。（3）其他管理费用其他管理费用的流失，主要在于管理制度不完善或者制度本身不科学没有可操作性。只要企业在制定各项制度的时候用数字化、标准化的方式来操作，执行起来就容易多了。如把“离开办公室较久应该关闭电脑、电灯”改为“离开办公室必须关闭电灯、空调，有事离开办公室二十分钟以上的，必须关闭电脑”。
一、选用一位善战“将军”
这位善战的“将军”就是园区操盘手，善战的操盘手凭借过人的资历经验、实战能力和行业视野，带领一众兄弟开疆拓土，一路整资源、做规划、推建设、拓招商、搞运营，工作开展得有板有眼、有声有色。园区拥有一位优秀的操盘手等于成功了一半；反之，将军无能，累死一众弟兄也无济于事。这正是很多产业地产商、园区运营商重金挖聘资深操盘手的原因所在。好比大将军的园区操盘手，可能是骁勇善战型的，有鼓动力、有带动力，善于攻坚克难，率领团队一路高歌猛进、勇冠三军；也可能是有勇有谋型的，帐中运筹帷幄，沙场冲锋陷阵，动静相宜、稳扎稳打。当然，像刘备那样虽然本领一般，但工于心计、善于聚拢人心，让一众猛士谋士甘愿卖命打拼的，也暂且算作一类。选聘操盘手有原则，产业地产商、园区运营商要选对适合自己企业的“将军”。就像地产界经常调侃，碧桂园攒了一批希望快速致富的博士小伙伴，融创聚了一群像孙老板一样虎视眈眈的土地猎捕手和房销快枪手，找对你想要的“大将军”至关重要。企业与“大将军”理念不合、文化不调，半路分道扬镳，再度换将的成本很高、风险也大，还有诸多负面影响。当然，有可能企业老板亲自上阵操刀，但一般都是中小园区运营商的打法。
立刻行动：评测你所在行业的“丰饶度”
立刻行动：评测[cuilei1] 你所在行业的“丰饶度”   在石油资源日趋紧张的21世纪，讨论丰饶社会的到来必然会引起争议。的确，只有在各个领域内的资源瓶颈都被攻破之后，整体的丰饶社会才会出现。从近200年来科技的长足进步来看我们也许有理由保持乐观，但我们更期待看到某些关键技术的出现并投入到应用中，尤其是那些不可再生的资源是否能找到替代品。资源的丰富性是逐步出现的，不同的环境中会适用不同的规则。  要了解你的行业距离丰饶社会还有多远，拿起笔，做一个小小的选择题测试吧！ 1.你的行业中同类产品的种类 ② 100种以内；②在100~10000种之间；③上万种。 2.你的行业中爆发价格战的概率 ①很大，基本上每年都有，一旦一个厂家发起，必定有跟随降价者；②相当可能，三年之内一定会有一次价格战；③比较可能，没有特定的周期，三年内可能有厂家发起；④基本不会。 3.你的行业中进行广告宣传的投入力度 ② 常大，50%以上的营销成本要用于大规模广告；②比较大，占营销成本的30%~50%；③一般，占营销成本的10%~30%；④不算大，占营销成本的10%以内。 4.你的行业应用新技术的目的（可以多选） ①降低成本；②改进产品或服务的功效；③实现标准化；④发明新产品。 5.你的行业中大型企业和中小型企业的比例格局 ①行业前三甲的企业垄断80%以上的市场，中型企业不多，小型企业专注于“小众市场”；②行业前三甲占领50%左右的市场，存在中等规模的企业，有新的行业加入者；③行业中前三名企业的排名还不稳定，有大量的中小企业，新的行业加入者层出不穷。 6.你的行业中人员流动的速度 ①不算快，有的企业中有30%的是“终生雇员”，通常行业从业者不会到别的行业中工作；②一般，行业从业人员主要在竞争企业中互相“跳槽”，行业从业者较少到别的行业中工作；③很快，不断有“非本行”的人员加入，也会有人离开这个行业加入其他行业。 7.你的行业中，上下游之间是否为跨国合作 ①是的，而且已经是行业惯例，基本上已经形成了跨国的、上下游的、固定的供应格局；②有跨国合作的现象，但多集中在行业前三名的企业，其他中小企业主要在本地、国内寻找合作伙伴；③无所谓地域界限，可以跨国也可以不跨国，合作关系经常变动。 8.你的行业中，上下游之间的利润率是否随时间而发生大的波动 ①没有，基本上供应链的每个环节的利润率都保持不变，很难有大的变化；②近期开始出现波动，通常是靠近客户的一端会受竞争压力的影响而降低利润率，然后逐渐向上游传导；③会出现迅速的变动，各个环节曾有的利润率在几年之间迅速降低，然后整个供应链上的合作都要重新调整分配才能生存。 9.你的行业进入门槛 ①很高，必须要有大量的资金或资源投入，否则不可能在行业中有立足之地；②一般，有行业壁垒，但比资源型企业（如石油、矿山等）要低得多；③比较低，不需要特别的资源就可以加入。 10.你的行业对国家有战略意义吗？从全球来看，这个行业是市场化的还是政府垄断的经营方式 ①有，政府会进行行业干预，部分国家仍然是政府垄断的经营方式；②有一些，但主要为市场化经营，少有政府垄断的经营；③基本没有，全部是市场化的经营。 评测结果如下。 1.有5个以上的① 你的行业成长性不高，行业格局基本稳定（市场份额通常不会发生大幅的变动），利润率也基本固定。但是在一切按部就班的平静下，很可能已经达到了“丰饶”的边缘，这意味着模式的创新很可能会在你的行业造成天翻地覆的变化，你需要保持对模式创新的敏感才不至于陷入成本竞争和微利的红海；政府垄断不会一直帮助你的行业，新的竞争将以前所未有的方式出现，未来的竞争对手并不是当前和你拼价格的那几个。 2.有3个以下的①，4个以上的③、④ 你在一个高成长的新行业中，已经跨入了“丰饶社会”，机会似乎无处不在，最后的胜利者现在还不好确定，可以肯定的是创新的思路将帮助你更快地建立起“竞争优势”，那些还未能跟上变化形势的企业，即使他们可能是过去的“大企业”也会快速被超越。 3.有3个以下的①，3个以下的③、④ 你的行业还处在总成本领先战略可以发挥优势的阶段，在这时，只要你能迅速扩大规模，比竞争对手更快、更好、更便宜地提供产品和服务，你就能成为行业的“领头羊”。  本章小结 本章提出了“资源稀缺”的经济大前提正在发生变化。随着对资源的利用效率的提升，经济运行的规则从根本上改变了。这要求企业重新思考如何构建核心竞争力。本章把“从产品出发”的经营思路比拟为“地心说”，在过去产品匮乏的大环境下看起来是对的，但交换必须是供应和需求的匹配，随着需求方的决定权越来越大，“资源为王”逐渐演变成“产品为王”，之后变成“品牌为王”，而在“需求为王”的时代，企业是否能够提供个性化的服务才是实现企业价值的保证。  
（九）轻资产运营模式
以上模式都属于自己拿地开发建设的重资产投入模式，产业园开发中还有一个流派——轻资产运营模式，有以下几种：1.运营品牌输出模式运营品牌输出模式，即寻找已建成的园区标的，为其提供招商、运营等服务，收取一定的服务费用。目前，很多孵化器6、众创空间、平台等基本采用该模式，即不持有重资产，而是对现有载体进行二次招商，向业主收取服务费或者运营费。这一模式可以通过较小资金和较低风险实现园区规模化布局；快速新增可协同园区，实现外溢资源的变现；为旗下重资产项目进入新的城市探路，但这种模式需要在业界拥有非常成熟的运营经验和广为人知且被认可的口碑。很多园区开发运营商纷纷从重资产向轻资产转移，希望规避园区企业在重资产拓展过程的风险，但是产业园区是个复杂的系统，不具备足够体量的土地储备和可供出租出售的物业，是没有话语权和主导权的。笔者认为，一个企业纯做轻资产运营是较难规模化复制的，即使开拓轻资产业务，也应该轻重结合，两条腿走路。2.资产证券化模式将项目形成资产包，当项目达到良性状态，形成reits快速变现，这种运作以普洛斯为典型代表，也是外资工业地产的成熟做法，可以有效支撑轻资产模式。无论是中国式reits，还是搭建境外架构，reits面临着自身的行业难题，比如收益稳定可靠的优质资产稀少、产业用地年限较短并有进一步缩短的可能等，都限制了产业园区借用reits推行轻资产的可能性。无论是哪种模式，都是企业根据自身情况做出的当下选择，会不会新增其他模式也未可知，但是必须牢记，产业园区的核心是“产业”，如果不能真正成为政府产业引导和集聚的有力抓手，仅仅把自己当成和卖房子一样的卖办公楼、卖厂房的开发商，前景只会越来越不好。因政企合一开发模式基本谢幕，本章结尾的延伸阅读将通过专门的文章对该模式进行分析，后面的开发实操中不再过多提及。其他的开发模式，会在后面的章节中以实操的形式对开发环节进行阐述。【延伸阅读】宁波大榭管理体制分析
（一）降低退货率
核心思想：只有赋予业务团队、终端店老板、消费者安全感，方可让其大胆干。1.业务团队最担心的是退货带来的考核，最终导致四个层面的问题：​ 压货量不足，形成不了陈列气势。​ 新品不敢上，万一公司不包售后，客情受影响。​ 生动化布建不敢大量拆箱排面、冰柜排面不足等，这些畏首畏尾的操作手段均对产品动销产生极大的负面影响，退货也因此而产生。​ 评估日常退货率，对退货率低的业务给予奖励。建议：以执行标准定考核，为执行结果承担责任。例如：品牌商或者经销商考核要求做多少陈列店？做到什么标准？达标给予奖励，不达标给予处罚，但是只要业务团队执行过程中没有问题，就不应该为结果承担责任，相当于解开了销售团队的枷锁，让其放手干。2.终端店老板签订包售后协议，近年来部分不负责任的企业、经销商坑终端店太厉害，口头承诺、一诺千金的时代已经远去，白纸黑字更是一份担当。建议：包售后要有约束条件：​ 不接受不同批号产品的退货。​ 不接受终端仓库里闲置过期的退货。​ 业务员正常拜访的情况下，临期货及时反馈调整，不接受过期退货。3.消费者消费者购买产品来源于产品赋能安全感，品牌背书、质量背书、信任背书等，大品牌好操作，小品牌怎么办？建议：多做消费者沟通活动，简单有效的办法就是明码标价、试饮和试吃，只有让消费者感受到产品，有参照价格才会大胆购买，这个环节被很多人忽视，得不偿失。总结：销售创造利润，退货损失利润，在供过于求的时代，退货在所难免，与其绞尽脑汁规避，倒不如放开手脚推动销售，退货率自然而然下降。让消费者看得见、摸得着、吃喝得到，打消顾虑方可放心购买。
188.Mergers & Acquisitions Valuation and Structuring《并购估值与架构》
并购交易的核心问题，在于如何付出最小的成本以取得最大的交易价值，即并购交易的估值和交易结构的设计问题。但并购交易与社会相比，最大的不同在于，社会的幸福难以量化，而并购交易的成本和价值却能够在一定程度上可靠计量。《并购估值与架构》就是这样一本介绍并购交易估值量化模型和并购交易结构设计基础的核心著作。本书作者依托十几年并购交易的经验，并从并购交易咨询的微观视角，对并购交易估值模型及交易结构的搭建进行了多角度、大纵深的讨论，揭示了复杂而富有逻辑的并购估值和架构体系。全书系统阐述了并购交易估值的基本计量工具，通过层层递进的方法，扫描每个估值计算的步骤，并深刻剖析其内涵。最终在分析并购交易成本及价值计量之后，作者结合其他非计量因素，如并购交易的协同效用等，对并购交易的整个架构做了总体论述。通过对本书内容的细嚼慢咽，读者能轻松掌握及运用并购交易估值及架构的基本方法论。首先是并购交易的成本及其计量。作者认为，付出的成本决定了收益的高低，所谓熙熙攘攘，利来利往，而并购交易也不例外。成本计算的基础在于货币的时间价值，因为任何跨期的资源配置（并购交易就是其中一种形式）都有时间成本。并购交易中，有两种基本的资本来源，即股权和债权，因此并购成本的计算也是基于对股权融资和债权融资成本的测算。在法律上大家也许会关注法律对股权和债权的保护，但在作者看来，如何可靠地计量股权和债权的成本（前者通过资产资产定价模型，后者通过对利率的考量），对并购交易的决策更加重要。其次是并购交易价值的实现及其评估。确定了成本，只是确定了收益的计量基础，任何成本的付出都希望取得特定的回报，这可以说是企业家的天性。而对于回报，虽然对企业家而言，有时并不需要精确的计算，因为他们更多是靠着对商业的敏锐嗅觉。但对于并购交易的专业人士而言，他们则希望回报更加精确、可控。因此在本书中，对于回报的计量，无论是净现值（NPV）或内部收益率（IRR），还是长期回报模型，作者结合简单的估值案例和丰富的图表，使读者知其然，亦知其所以然。最后是并购交易最优结构的设计。在成本和价值都得以可靠计量之后，便需要通过并购交易的实施来实现最终的价值，因此需要将各种计算运用到有现实约束的交易环境中。这些现实约束包括税务的监管、会计的处理及并购双方在行业、产品和文化方面的协同效用。因此，作者最后通盘考虑各种对并购估值可能的约束，为读者呈现了并购交易的架构如何落地及如何评估各种交易架构的优劣。并购是一种资本交易的方式，更是作为企业实现规模经营的主要手段。精于成本效益的计算能够为并购交易战略的制订及并购交易价值的实现提供量化的指导，而本书恰恰针对这种计算，为读者提供了专业、简练而富于逻辑的基础指南。
22“无敌价格”模式
真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。传统的思维方式使我们像地主一样“囤积”利润，而“无敌价格”模式的应用者则每时每刻都在想如何还利于民。在丹麦的一个小镇上，曾有这样一个牧师：他很想去温暖的西班牙旅游，但苦于手头拮据，久久不能成行。有一天，他突然有了一个主意。在当地的小报上，他打出了一个小小的广告：“低价去西班牙旅游，寻找伙伴。”出乎他意料之外，小小的广告竟然为他招来了两辆大巴的同行伙伴。他们自己租了两辆大巴，自己联系了旅馆，以比旅游公司便宜得多的花费实现了他们小小的梦想。作为这次旅游的组织者，牧师不但没有赚到钱，反而因为没有经验赔了本。但牧师却因为这次经历看到了一个巨大的市场：如果把一个本来是高收入“贵族”阶层才能享受的旅游平民化，让普通老百姓也能支付得起，这肯定是一个创业的突破点。用这个简单的经验和思路，这个牧师创办的企业后来成了丹麦最大的旅游公司之一，曾拥有几千辆大巴、几十架飞机、几万名员工，他本人自然也在不太长的时间里从一个贫困的牧师成为亿万富翁。在中国南方的一个小城市里，曾有一个生产羽绒和毛纺产品的小企业。虽然在这个传统领域里也赚到不少钱，但始终看不到一个大发展的机会。经过长时间的观察和分析，他们决定完全放弃原来的传统行业，集中力量和资源进入一个全新的领域：微波炉。这个产品当时还是个“贵族化”的产品：只有少数人认识到它的好处，只有少数人能够或愿意支付那么高的价格。而当时的主要生产厂家也乐于保持这样一种局面：虽然卖出去的数量有限，但卖一台就能挣很多钱。我们故事里的英雄则有一个相反的理念：把价格降下来，让普通老百姓也能用得起微波炉。为了达到这个目的，他们不惜牺牲眼前的利润，压低自己的利润空间，还利于消费者。他们用让同行目瞪口呆的“无敌价格”引发了市场上一连串的连锁反应：低价格让媒体和消费者都不得不关注他们的产品。许多原来知道但用不起微波炉的家庭开始购买，这个厂家的销售数量急剧上升。因为销量的上升，采购和生产成本也大幅下降。而成本降低又给这个厂家更大的降价空间。自然，国际上的竞争者也无法坐视这样的发展。当他们发现自己的生产成本远远高于这家企业时，不得不向其采购成品。这又使这家企业的生产成本因数量的提高又得以大幅度降低。自然，大家知道我说的是格兰仕，它从1993年进入微波炉市场，用我称之为“无敌价格”的战略，三年后就成了中国微波炉的行业老大，五年后成了世界第一。这是两个不同行业的、不同国家的例子，但“无敌价格”模式，却几乎可以在所有行业，所有时空下运用。它的方法是以低价格打开或启动一个新市场，把一个本来给为数有限的富裕阶层的产品“贫民化”。让从数量上几十倍、几百倍于“贵族”的老百姓也能享受过去只有高收入阶层才能享受的产品。20世纪初，福特通过流水线的标准化生产方式，把高昂的汽车价格降低到白领也能买得起的程度，进而成为汽车行业龙头老大；战后的大众汽车也是靠便宜的“甲壳虫”重新拾回其在德国汽车工业中的地位；宜家家具也以其低廉的价格成为家具行业的大企业。传统的思维方式通常教我们以过去的成本作为定价的基础。但从众多的例子中可以看出，真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。传统的思维方式使我们像地主一样“囤积”利润，而“无敌价格”模式的应用者则每时每刻都在想如何还利于民。在保证质量的前提下不断地降低价格是还利于民的最好方式。　“无敌价格”模式并不能应用于所有的领域。通常，只有当一个市场的瓶颈是价格，也就是说，消费者对价格敏感的时候才有效。“无敌价格”模式的实施也需要庞大的消费群体的支持，因为只有当生产某一种产品的数量极大时，成本下降的空间才巨大。最后，低价格绝对不等同于低质量。恰恰相反，良好的产品质量和品牌形象——品牌最初的定义就是质量的承诺——是使“无敌价格”模式得以成功的必要条件。想把企业做大吗？不妨试试“无敌价格”模式。宋博士经营微博：◎给产品定价是一件困难的事情。人们习惯性根据自己的成本或根据竞争对手定，但最根本的是要根据客户细分情况和客户需求定。◎趁假期看了关于ipad的信息，真的很有吸引力。上市第一天就卖出超过30万台，非常成功。苹果的法宝是什么？是比客户还了解客户；是走直线；是懂得取舍。
　　(四)
无疑，以王阳明为代表的中国古代的爱的本体论的揭示，对于中国哲学乃至整个人类哲学其意义都是不容低估的。一方面，它使中国古代的本体论理论的神秘面目得以揭明，而宣布了坚持中国哲学没有自己的本体论理论这一偏见已告正寝；另一方面，它同时又使中西两种本体论之间真正的根本歧异开始澄清，从而最终使中西哲学在更深层面上开展理论对话成为可能。　　如前所述，中西哲学的本体论分别代表了两种完全不同性质的本体论。如果说西方哲学的本体论从属于一种认知主义的以智为核心的本体论的话，那么中国哲学的本体论则归依于一种爱感主义的以爱为核心的本体论。而这两种本体论实际上分别指向了人类把握世界的两种不同的进路：如果说前者主张人之于世界的把握是事实判断之于价值判断的特出和优先的话，那么后者则断言价值判断优越于事实判断、价值判断应为事实判断的先决条件。因此，双方的分歧无外乎表现在，在我们之于世界的把握上，是我爱决定我思呢，还是我思决定我爱?　　然而，“两极相通”，这两种各执一端的行为取向本身就说明了其各自的顾此失彼的片面性，并预示出了将二者加以有机的整合而取其中道的可能。这是因为，正如任何事实判断都以一定的价值判断为基础，人对于世界的认识发端于人对于世界的一定的偏好偏恶一样，任何价值判断也反之亦然地都以事实判断为前提，人对于世界的偏好偏恶也受制于人对于世界的认识的一定的视域。故自认地位低微的焦大是不可能爱上贾宝玉心中的偶像林妹妹，而处于前科学的刀耕火种时代的原始人如果产生了登月飞行的欲望必被认为是想入非非。　　因此，归根结底，事实判断与价值判断、是非之心与好恶之情看似迥异实为统一，二者之间恰恰体现了一种解释学式的“循环论证”的逻辑。正如日本哲学家大江精志郎所说的那样，“没有价值的存在是盲目的，不存在的价值是空幻的”。18也正如俄国学者索洛维约夫在其《性爱的意义》里所说的那样，“爱比理性意识更伟大，但是没有后者，爱也不能深入到内心深处去提高而不是铲除个性，只有借助于理性意识(或者说真的意识，这是一回事)人才能鉴别自我，即真正的个性，使之与利己主义分离开来，从而清除这种利己主义，献身于爱，……在动物世界里，由于缺乏原本的理性意识，通过爱实现自己的真理在它们之中找不到任何内在的支柱，只能作为一种外在的命运的力量对它们起作用。”19　　这种应然的价值的合目的性与实然的认识的合规律性的统一就是美。正是在作为爱之趋向的善与知之规定的真的统一体的美之中，人既克服了价值的盲目又克服了认识的无知，而使人的合目的性与宇宙的合规律性已完全地整合为一了：人的爱欲的目的取向体现了宇宙的合理秩序，而宇宙合理的秩序又恰恰展开在人的爱欲的目的取向里。因此，中西本体论学说发展的最终趋势，既不应固守在智的坚执中也不应沉溺于爱的迹恋里，而是指向二者之妙契的廓然大公的美里。美作为大化生命的“圆成实性”、美作为宇宙终极的“一”的光辉，实际上代表了人类本体论探索所神往、所穷究的真正的谜底、真正的归宿。
翻译
善于建树功业的，不会被拔除；善于抱持守成的，不会轻易被毁；他们的子孙因此得到庇佑、祖先也被祭祀不绝。以这样的方法，修炼自己的德性，就能收获本真；修炼家族的品德，就能收获富馀；修炼乡村的德性，就能收获尊敬；修炼城邦的品性，就能收获丰盛；修炼天下的德性，就能让天下共沐太平。因此，考察个人的品德，要以修身的要求考核；考察家族的品德，要以家族的要求考察；考察乡村的品德，要以乡村的要求考核；考察城邦的品德，要以城邦的标准考核；考核天下的状态，要以天下大治的标准考核。我怎么知道天下是如此的状况呢？就是以上面的方法。
面试，在“面”什么？只有清楚这点的求职准备才真正是有的放矢
很多正在求职的朋友问“有什么好的面试方法或技巧吗？”其实，这是对面试不了解所致，当你了解了面试的真谛时，也就再也不会提这样的问题了。从本质上讲，面试只是在求证与匹配，它只是面试官想得知求职者所具备的能力素质是否符合职位的胜任要求，主要内容有7项，求职者应该以此作为参考进行准备，才会在面试时做到应对得当。面试分为高阶面试和普通面试。高阶面试是企业招聘中高层管理人员或关键人才时的面试，它除考察求职者的基本素质外，重点是考察求职者的能力素质。我们现在讨论的是普通面试时，面试的主要内容。注意，求职成功的前提是对应聘的职位及公司情况有基本的了解，不具备这个前提的求职，只能是撞大运，说的难听一点叫“瞎蒙”。1.求证技能素质的匹配。这是求职面试需要应对的基本问题之一，面试官主要是求证你的技能水平是否符合职位要求的技能水平。面试提问的方法一般是让你介绍一下自己，或直接提出职位技能专业问题。对此，求职者只要具备相应的技能，如实回答面试官提出的问题即可。知道什么就说什么，不知道就说不知道。但如果你发现因自己的技能水平低，而难以应对面试所提的问题时，你可以做出正在努力的表示，这会给你加分。2.求证价值理念的匹配。此面试问题的主要目的是想求证你的价值观是否与企业的价值观相一致，如，“你如何看待加班问题？”你怎么看就怎么说，尽管如实回答，千万不要‘违心而论’，那样即使求职成功，也会害了你。3.求证你的目标与企业战略的匹配。面试时，面试官常提这样的问题：“请简要说说你的职业生涯规划吧”。他们会从你的职业生涯规划中“嗅”出你的目标与企业战略的匹配程度。因此，求职者一定要在面试前做一份自己的职业生涯规划。有规划的求职者更容易在面试时得到加分。当然，职业生涯规划还会体现出你对自己人生的态度。4.求证你的成长性。面试时，求证你的成长性一般会从三个维度给你出题：其一，你是否是个学习能力强的人，如面试官问“最近在看什么书？”“你喜欢读什么类型的书？”等。其二，前面提到的，问你的职业生涯规划，问你人生的目标或打算等。其三，问你的特长是什么，或问你的爱好是什么，有哪些突出的成就等。因此，做一做自己的人生规划，面试时会得到加分的。5.求证你职业的稳定性。很多求职者在面试时会被问：“什么原因让你从原来的公司跳槽？”其实，面试官并不真的想知道你跳槽的原因，而是想从中分析出你职业或工作的稳定性。如果你的回答常常是归因于外，那么就会减分了。面试官不反对求职者因发现自己的职业倾向而做出工作调整。6.求证你的沟通能力。对此，面试时一般不会单独给你考察它的面试题，因为，面试官会从与你的对话中去分析判断，进而得出你沟通力的结论。所以，面试时，应尽量做到理解清楚了面试官的问话再做回答，且尽量消灭口头语。回答时应沉稳而有逻辑，千万不要口无遮拦乱说一气。7.求证你的容颜体能。即使你明智自己不爽眼，也是一时难以改变的。对此，有一个办法可以弥补一些，即做一下着装设计，但一定做到得体、整洁。求职的朋友们，如果你在面试前做好了这7个方面的准备，成功入职就基本没有什么问题了。因为，你完全可以在面试前，根据职位的要求，有针对性地进行准备。重要的事情说三遍：回答问题一定要诚实，面试官只是想认识一个真实的你。你所有的‘装饰’与‘伪装’只能是画蛇添足。
  
    
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