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9.形成攻关方案
二、重视问题本身
窗外寒风又起，但是天空却非常晴朗。抬头仔细看看，发现云彩越来越多，它们大多数都是非常细碎地分布在天空，也有些像山峰一样峻峭的大块的云彩。在北风的吹动下，它们从西北方向快速地向东南方向飘动，作为一个个的云彩个体，它们慢慢地消失在我的视线中，不过，新的云彩又源源不断地飘过来，有时后面的云彩还没有跟过来，天空中就看不到一片云彩。看着这些快速飘过的云彩，我的头脑出现一种眩晕的感觉。突然间，我意识到，在我的心中是在静止地看着云彩渐渐地远离我而去，当我用移动的心去跟踪那些飘动的云彩时，我感受到它们变成静止的了。看着某一片云彩以及这片云彩的飘动，我的头脑迷惑了。在看到这片云彩的刹那间，我的头脑不易察觉地将看到的这片云彩转变成云彩的飘动。在这个瞬间，我只看到“这片云彩在飘动”，而看不到“这片云彩”了，我的注意力全部集中到了“云彩在飘动”上，反而看不到那片飘动的“云彩”了。我不知是否表达清楚了，在我们的注意力之下，“那片云彩在飘动”与“那片在飘动的云彩”。本身是两件不同的事情，当我们将注意力集中在“那片云彩在飘动”时，我们就看不到了“那片云彩”本身了。也许，我们会分出一小部分的注意力给那片云彩本身，但是，我们在一部分注意力之下，只能看到那片云彩的一部分了。我们经常会体验到那种状态，我们好像是在看、在听、在读，但是在心中却并没有注意到看、听、读的内容，这就是“熟视无睹”“充耳不闻”。本来，“那片云彩在飘动”与“那片云彩”两者之间并没有轻重贵贱之分，问题在于我们的头脑。如果我们的头脑长期将这两者混为一谈，不能有意识地、明确地加以区分，那么，久而久之，我们的头脑将会形成一种思考习惯，即再也不区分这两者之间的区别。更为严重的是，从此以后，我们的头脑只能习惯性地注意到“那片云彩在飘动”，而再也看不到“那片云彩”本身，至少看不到“那片云彩”的全部。我们可以永远不看云彩，当然也就看不到云彩在飘动，这对我们的生活没有任何影响，不是吗？但是，当我们深入思考的内部，探究我们头脑中的思考习惯时，这就成为一件非常重要的事情。我们的思考习惯决定了我们怎么看待周围的一切，包括我们的整个人生，我们也许应该重新审视“人的命天注定”这个观点，如果我们换一种看待人生的方式，那么，人生不就是发生改变了吗？这不是一种观点，而是一个事实。验证事实的方法只有一个，那就是亲自去体验它。假设我们从认为人的命运是由上天决定的，转变为人的命运是决定自己对人生的看法时，看看我们的人生是否发生了改变，看看我们的人生是否随着自己对人生的看法的变化而变化。我们在回到思考的内部，“那片云彩”象征着问题或事物的本身，而“那片云彩在飘动”象征着问题或事物本身的变化状态，它是云彩这个事物的一个属性。让我们一起看着自己头脑中的思考方式吧！当我们面临某个问题时，实际在那一瞬间存在的只是问题本身，并没有其他的，不是吗？接下来，思想就会快速地插入进来并说道：“那些云彩在飘动，它们飘的很快啊。“再接下来思想又说：“它们很好看啊，我喜欢，它们让我心旷神怡。”在我们接触到任何事物之后的一瞬间，思想就把我们快速地带离了事物本身，而转移到事物的某些属性和状态中。其中，最容易产生的一个思想就是：“当前这个问题确实不太好，所以我们需要马上改善。”或者是说：“现在是好的，所以我要努力维持住现状，千万不能有变化。”总之，在遇到任何问题时，思想总是率先加入自己对这些问题的判断，这些判断的出发点是以自己为中心的个人利益、团体利益。然后，“应该努力改善现状”和“应该努力保持现状”的思想就掩盖了问题本身，它们夺取了我们的注意力。是不是这样？现在，我们看到自己头脑中的这个思考习惯了吗？在遇到问题时，我们的思想总是会不自觉地陷入这种习惯性的两段论中，使这些思想覆盖了问题本身。我们再重复一次，当面对问题时，我们的头脑就会自动地在问题表面穿上两层思想的衣服。第一层衣服是说“现在不好”和“现在很好”的思想，第二层衣服是说“应该努力改变现状”和“努力维持现状”的思想。此时，如果我们正在观察自己头脑中的思想，观察我们在面对问题时的思想的反应，我们就会自发地问这样的问题：为什么在遇到问题的瞬间，我们的头脑总是会说“很好”或者“不好”呢？头脑说“很好”或者“不好”，对我们来说，是“很好”还是“不好”呢？这是我们人类头脑的天性，还是经由后天养成的习惯呢？头脑是否不再说“很好”或者“不好”，而直接地看着问题呢？有什么方法能够阻止头脑再说“很好”或者“不好”呢？我们是否现在就做一个尝试，也许是一个大胆而出乎意料的举措。我们是否不依赖任何人、任何书籍、任何理念，以及我们每个人自己原有的经验和观点，而独立地寻找到这些答案呢？在尝试之前，我们需要做一件事情，认真地观察自己的头脑，发现自己头脑中已经存在的关于这些问题的观点。然后，头脑突然意识到我们真的是受到很多观点束缚的，不仅是在口头上、思想上我们认为自己没有受到束缚。就在此时，如果在我们的心中升起一种深沉的孤独感，那种不能依靠任何人、任何事物的孤独感，那种只能自己去面对问题的孤独感，我们就有了一种探索问题的内在力量，就如同面临危险时下意识地要逃避一样。然后，探索之旅就真正开始了。那就让我们一起开始探索吧！直到有一天，我们在这些文字中再次遇到这个问题，那时看看我们是否得到了同样的东西。在遇到问题时，我们的头脑迅速而不由自主地为问题穿上了两件思想的衣服，然后，我们就只能看到穿着衣服的问题。而且，我们看到的是最外面的一层衣服，它就是那个喊叫着“应该努力改善现状”或者“努力维持现状”的思想。久而久之，我们的头脑就无法有意识地、清晰地看到问题本身与两件思想衣服之间的区别，最终，我们的头脑会认为第二件思想衣服就是问题本身，我们完全忘记了真正的问题。第二件思想衣服创造出一个努力的方向、一个目标、一个理想，以及一个达到目标的解决方案，也许正是这些给了我们存在的意义，否则我们每一个人还是什么呢？为什么而活着呢？但是，此时我们是否突然意识到，这些所谓的人生意义、价值都是建立在虚幻的思想基础之上的呢？是这些思想逼迫着我们远离问题本身，走向一种奋斗、痛苦的一生，难道我们只有在痛苦和烦恼中才能生活吗？第二件衣服淹没了问题本身，此时，我们的注意力、热情都投入到目标、理想和解决方案中，反而只能给问题本身留下少许，甚至丝毫不留。显然，失去关注和热情的问题本身被搁置和忽略，它们因为缺少关注的能量而在我们的心中慢慢变得枯萎。它们会在我们的心中死去，作为代价，我们永远无法发现问题本身，也就是永远无法根本解决问题。难道不是吗？我们是否现在就观察自己头脑中的思想，在平时的生活和工作中面对问题时，我们想出来的各种解决问题的方法是来自看到问题本身，还是来自对未来的目标、理想的向往呢？但是，脱离了问题本身的解决方案能够解决这个问题吗？以目标和理想为出发点而制定的解决方案，不就是一座空中楼阁吗？
第六讲伊斯兰教在阿拉伯现代民族国家形成中的作用
伊斯兰教在阿拉伯地区反对殖民主义的斗争中发挥了重要作用。75在近代，重大的民族运动几乎无一不是在伊斯兰教的旗帜下展开的。进入20世纪，阿拉伯民族主义运动呈现出新的格局。一些国家的民族运动继承了近代的组织方式和意识形态，尤其是在沙特阿拉伯和利比亚。但总而观之，宗教在运动中的作用明显地趋于下降，其具体特点则取决于各国国情的不同。根据民族运动领导阶层成分及其对宗教态度的不同，我们可以区分出三大类型。本讲主要分析20世纪伊斯兰教在属于三大类型的不同国家的具体作用及其原因。
2.泡货和重货的区分
要将重货和泡货分开，重货和泡货的码放有明显的区别。重货在货架上的位置，应尽量靠下。一是方便存入取出，叉车的额外工作量小；二是为了安全考虑，重货摆放过高的位置，如果发生倾覆，造成的损失更大，也更容易造成人员的损伤，是较大的安全隐患。泡货则在这两个问题上风险更小，可以摆放在更高一些的位置上。这样将重货和泡货分开，码放时按照重泡规则合理码放，可以提高整托码放的效率及安全性。
案例：教学案例设计工具
回忆一下本章所有知识和方法，会发现是关于案例主题和场景规划的内容。现在可以结合所学开始确定案例主题和案例场景。如表7-1所示。表7-1教学案例设计工具表案例主题主标题：副标题：案例场景场景1：场景2：举例：教学案例特别说明：这个案例式课程设计开发的最佳实践来自一期案例式课程设计开发培训班的学员作业，创作者为喻晓，这个作品应用了案例式课程设计开发模型和工具，经创作者本人同意，供广大读者交流和探讨。在阅读最佳实践时，读者重点学习案例式课程设计开发方法的应用，而非案例中的专业内容，由于案例中的专业内容为特定场景下、特别实践者的实践，并非广泛适用，仅供交流和探讨。读者可以结合书籍中的理念和工具，对照下面的这个应用实践，更好地理解案例式教学。以下案例式课程设计最佳实践由五部分组成，分别是第一部分：教学案例；第二部分：案例教学设计；第三部分：讲师手册（省略）；第四部分：学员手册（省略）；第五部分：演示文档（省略）。编写人：喻晓所属单位/岗位：供电公司/变电运维编写日期：2020.8.14表7-2案例式课程设计最佳实践案例主题主题标题：从紧紧张张到遇事不慌副标题：变电站跳闸事故汇报及处理流程服务对象变电运维入职0~5年的青年员工解决什么问题掌握变电站跳闸事故汇报及处理流程教学案例适用的环境课堂培训案例教学目标学员在变电站发生事故跳闸的情况下，能运用“三步法”进行事故汇报，运用“六字口诀”完成应急处理，并完成相关的倒闸操作案例时长5~10分钟背景信息小陈是一名入职1年多的变电运维青年员工，平时工作中遇到过一些低电压等级（10kV）开关事故跳闸的情况，会查看保护装置的报告记录，会检查现场设备状况，没有直接向调度做过事故汇报，也没有做过跳闸事故后的应急处理。220kV仿真变电站是小陈所在运维班管辖的变电站。场景一：110kV线路故障跳闸事故汇报及处理2019年8月14日凌晨00：18，正在运维站值班的小陈和值班长王工接到监控中心来电，说220kV仿真变110kV关凌线仿163开关跳闸，重合不成功，通知他们去现场检查设备情况并做汇报，王工和小陈接完电话就出发了，15分钟后抵达仿真变。因为这是小陈第一次遇到110kV电压等级的事故跳闸，他内心很紧张，虽然大概知道自己的工作是检查站内单元设备，查看保护动作情况，如实向调度汇报，并等待调度下一步指令，但他还是很担心自己会不会发生什么遗漏或错误。小陈按照自己以前查看10kV线路事故跳闸信息的经验，去查看了110kV关凌线仿163开关线路保护装置报告，获取了如下信息：2019年8月14日00：13零序二段动作，AN距离二段动作，AN重合闸距离加速动作，ABC故障测距11.97km小陈又去设备区查看了仿163开关单元设备情况，确认站内设备无异常后就返回主控室，准备同王工一起向调度做汇报。返回的路上，王工问：“小陈你弄清楚这次跳闸事件的经过了吗？假如让你向调度汇报，你会怎么说？”小陈回答：“我不太确定。我会说220kV仿真变110kV关凌线仿163开关零序二段动作、距离二段动作，故障相别A相，重合闸动作后加速跳三相，重合不成功，故障测距11.97km，检查站内单元设备无异常。”王工笑了笑，说：“还不完整，你待会儿听我是怎么汇报的，对比一下，找找区别。“在主控室，王工电话联系调度，汇报如下：2019年8月14日00：13，220kV仿真变110kV关凌线仿163开关零序二段动作、距离二段动作，故障相别A相，故障电流一次值4，481kA，重合闸动作后加速跳三相，重合不成功，故障测距11.97km。综自后台仿163开关在分位，110kV关凌线负荷为零，仿真变110kV母线电压正常。现场一次设备仿163开关在分位，检查站内单元设备无异常。听完王工的汇报，小陈恍然大悟，自己果然有遗漏！完成汇报工作后，王工和小陈在仿真变等待调度下一步指令。2019年8月14日2：18，调度下令将110kV关凌线由热备用转检修（仿163开关冷备用），小陈和王工配合完成了相应倒闸操作。场景二：220kV主变内部故障跳闸事故汇报及处理2020年8月10日21：24，在运维站值班的小陈和王工接到监控中心的电话，说220kV仿真变#1主变三侧开关跳闸，报#1主变本体重瓦斯动作、差动保护动作，要求运维人员迅速到现场检查设备情况并汇报。王工、小陈立即出发，接上运维班吴班长一起前往仿真变，18分钟后抵达。在车上的时候，吴班长问小陈：“小陈，你知道待会儿我们要做哪些工作吗？”小陈回答：“知道。我们要查看综自后台、保护装置、故障录波，去现场查看一次设备，然后向调度做汇报，最后按照调度指令完成相关倒闸操作。”“大概是对的，但还有遗漏，主变故障跳三侧开关，你想一下还有什么工作是比较紧急的？”吴班长接着问小陈。“对！还有应急处理！倒换中性点、停用10kV备自投等！”小陈突然想起来。前段时间小陈认真学习过事故处理流程的相关理论知识，所以内心并不慌乱，他心中已经拟订了一系列流程。到达仿真变后，小陈查看了综自后台的报文、开关位置、母线电压情况，查看了#1、#2主变保护装置信息和故障录波信息，查看了设备区#1、#2主变设备状况、#1主变三侧开关设备状况及位置，查看了10kV备自投动作情况及分段开关位置，在向吴班长做汇报预演后，吴班长同意由小陈向调度做汇报。小陈致电调度，汇报如下：2020年8月10日21：21，220kV仿真变#1主变本体重瓦斯动作、差动保护动作，跳高、中、低压侧三侧仿201、仿101、仿901开关。10kV备自投动作，合10kV分段仿900开关。仿#2主变保护装置过负荷告警。综自后台仿201、仿101、仿901开关在分位，仿900开关在合位，220kV、110kV、10kV母线电压正常，仿#2主变负荷为126.03MVA。一次设备检查#1主变本体瓦斯继电器挡板动作，观察窗内有大量气体，#1主变压力释放阀有喷油痕迹。设备区仿201、仿101、仿901开关在分位，单元设备检查无异常，仿900开关在合位。汇报完成后，吴班长接过电话继续和调度沟通，表明他们首先会进行一系列应急处理，待应急处理完成后，再接调度令进行下一步倒闸操作。吴班长带着小陈一起，完成倒换中性点、停用10kV备自投压板、加用#2主变跳低压侧分段压板的操作，停用了#1主变冷却器，投入了#2主变全部冷却器，然后返回主控室。2020年8月10日23：03，调度下令将仿#1主变由热备用转检修（仿201、仿101、仿901开关冷备用），吴班长、王工、小陈一起完成了相应倒闸操作并布置好安全措施。案例结果面对变电站跳闸事故，小陈通过学习和积累现场经验，从一开始的紧张、担心到后来沉着冷静，逐步掌握了变电站跳闸事故汇报及处理的技能。引发思考的问题1.​ 场景一中，距离二段、零序二段保护的范围是什么？2.​ 场景一中，小陈的汇报遗漏了哪些内容？假如是你，你会怎么汇报？3.​ 场景二中，为什么要进行一系列应急处理？4.​ 还有哪些情况可能需要运维人员应急处理的？5．关于事故汇报：还有哪些信息是案例中没有提到，但可能对跳闸事故处理有帮助的？6．关于应急处理：应急处理有没有最合理的先后顺序？结构化的知识技能1.变电站保护配置情况概述。2.事故汇报“三步法”：装置、后台、现场。3．应急处理“六字诀”：“中”“失”“备”“跳”“站”“冷”4.接令操作的类型：隔离故障点、非故障设备恢复送电。应用的真实工作场景变电站发生事故跳闸，无论是单一故障还是复合故障，无论是线路故障还是变电设备故障，都可以应用上述流程进行汇报及事故处理。比如：变电站母线单元设备故障，母差保护动作出口跳闸的事故现场；220kV线路故障保护动作，相应开关机构卡涩拒动，导致220kV失灵保护动作出口跳闸的复合故障现场。
（三）四阶段研究支撑新型管理模式运行
本研究共分为4个阶段，建立从数据采集、智能处理到分析应用的研究路径，并建立相应工具，支撑管理模式的运行。一是搭建大数据平台。围绕与员工工作、成长息息相关的方方面面，创新方式方法，搭建科学、便捷的信息传输途径、分析平台。二是建立员工测评体系。从内在和外在两方面对员工能力素质、心理和身体健康状态等进行测评，科学、快速地获取相关数据。三是开展大数据采集。利用人机交互等各种方式，广泛采集“人才大数据”，并保证数据的信度、效度，为数据分析应用打下基础。四是数据分析及应用。依托智能化数据处理，对采集到的“人才大数据”进行信息整合分析，并通过分析结果应用于基层团队员工管理的诸多方面。图2-1基于“人才大数据”的基层团队管理模式研究路径
第一节高层参与的必要性和重要性
转型和变革的推动有两种：自下而上和自上而下。自上而下的变革是指高层发起下面具体执行，这样的变革特点是效率高，速度快；风险是如果方向错了，可能给组织引向灾难。自下而上是指变革由下面发起和推动，这样的变革特点是效率低，改好了大家开心，改不好或者大家对于好的评判不一致，就会造成诸多负面影响。在变革需求明确的情况下，也就是说，变革是必需的，那么变革就一定会触及某些个人或者团队的利益，就必然会有冲突。面对这些冲突，如果高层不参与协调和决策，变革也很难推进。同时，变革需要人财物才可以开展和推进，没有高层的参与，大家通常会追求自己的利益最大化，很难拿出自己的资源来帮助变革，因此需要高层在资源的投入上给予协调和推动。我认为，自下而上的变革在组织变革方面基本无法成功，纯粹的自上而下的命令式的变革由于缺乏基础也很难成功。比较容易成功的变革，通常可能是高层提出且得到下面响应，或者下面给高层建议让高层意识到重要性，然后高层去推动这件事。在这样的情况下，变革在决策方面和执行方面具备了两个关键要素：决策过程由上下参与并由高层决策，下面的人被赋予资源并得到实际的支持，如此变革更容易取得成功。以上，我们是从变革决策角度来看高层参与的必要性和重要性。在决策做完之后，如果高层不管不问，认为既然决定了也给了财力或者物力资源，下面的人自己搞定就好，这样缺乏后续支持的变革项目也很难成功。变革通常不是一蹴而就，成功很多不在于结果，更重要的是过程。而过程中会有很多阻力，在推动的过程中因为涉及很多人的利益，哪怕做出一点行为习惯上的改变，都有可能吵得不可开交，甚至使变革失败。合理的方式是在过程中及时将变革的过程让高层知道，并在遇到挑战和冲突时让高层参与决策以推动变革。作为业务型HR建设，表5-1是一些重要决策且对项目成功非常关键。表5-1业务型HR建设的重要决策高层关注的重要话题促使项目成功的关键CEO或业务高层的承诺他们在项目推进过程中的时间、精力投入政策：有些政策需要统一方便推进流程的标准化系统：需要投入预算或者升级IT系统是否理解和实际投入资金和项目参与预算：如何确保未来的组织顺利运行人头划分和项目投入人头谈判：如何划分未来HR组织的人头对于谈判的理解与支持变革意识：对变革的理解和支持开放心态并能影响其他人支持变革项目推动：当项目决策遇到阻力时决策受阻时能够参与各方的协调比如项目过程中就一点点预算或者人头开了无数次会议，浪费了太多时间，甚至推后了项目进度，这时候就需要高层参与决策，推动项目往下进行。此外，高层在项目中的参与也会带来其他好处：（1）​ 项目组可以借用高层的参与不断宣传项目背后的价值主张，推动变革顺利开展。（2）​ 加强团队凝聚力和共识，让沟通变得更加顺畅，让不同声音和见解得到分享和包容。（3）​ 及时干预项目冲突和纠偏方向，大大减少浪费。（4）​ 项目过程中，有机会观察相关业务高层或者人才，并发现那些高潜力的员工，这对培养和提升人才很重要。（5）​ 也可以把这样的变革作为公司文化宣传，推进变革文化的落地。所以，为了让高层能够从决策开始就参与并在过程中支持和参与，建议设立决策委员会，并由项目组协调决策委员会的组织工作，项目组要将这个组织作为项目推动的重要资源，维护和利用好。具体内容会在后面的案例中描述。
第四章价值流程图的应用
文字秘笈加口耳传承
我们看这一段原文，是非常简单扼要的条目分类，大家手上这本教材的翻译也非常简单。那么，我们在看完这段翻译以后，会有什么体会呢？会不会觉得前面铺垫了半天，所谓古圣传授给后世的大经大法，其实太简单了！会不会有这个感觉？“一曰水，二曰火，三曰木，四曰金，五曰土”，就是这么五个元素、五种物质，有什么好说的呢？然后“水曰润下，火曰炎上，木曰曲直，金曰从革，土爰稼穑”，这五种元素分别对应的五种特性，也是最简单不过的直观认识，也没什么值得大惊小怪的嘛！最后“润下作咸，炎上作苦，曲直作酸，从革作辛，稼穑作甘”，这又是对应了五种大体的味道。你看，这就把第一畴“五行”讲完啦！这也太简单、太忽悠人了吧？难道这就是所谓的大经大法吗？其实，这段文字看起来虽然简单，但是把这一套系统展开来，就未必那么简单了。大家要知道，在上古时代，要写成一本书、形成一篇文字流传下来，好难啊！商代甲骨文是刻在龟甲兽骨上的，周代大篆是刻在木牍竹简上的，全靠人工传抄流通，哪像现在印刷机器一开，成千上万册图书转眼就印出来了。所以，古人写出来的文章内容，往往都是字酙句酌，非常精炼，像“阴阳五行”这类学术，留下来的都是不能增减一字的筋骨框架，不会给你太多的解释。这样读起来往往就比较干硬，只是纯粹的纲要，好像没血没肉没滋味。实际上，只要你记住了这个纲要筋骨，就像武功秘笈一样，然后经过口耳传承，其血肉内容就可以自行填充了。文字秘笈加口耳传承，中国古代的学术往往都是这样传承下来的。如果没有口耳传承，要我们自行在这种精湛的文字框架下研究清楚，并且灵活运用，难度就非常大了。我们看前面的书序部分，周武王花了那么大力气才把箕子请出来，然后非常恭敬地请人家传授他治理天下的大经大法，就这么简简单单一篇文章就完了吗？哪里有这么容易的事情！当然还有口耳传授的内容。所以，作为从上古尧舜以来传承下来的这一套学问，就需要我们这些后人来研究它、学习它，尽量把它的内容丰富起来、完备起来。我们只有通过认真的学术研究，再通过历史的经验和现实的体验，逐渐把这些中华传统最精华的内容丰满起来，让当代人能够在自己的身心性命得受益，让当代社会能够在历史的经验和文明的传承中得到启发，这样才不辜负我们伟大祖先所创造出来的伟大文明。上一次我们也讲到了，汉初通过伏生口授《尚书》，然后又通过刘向父子写《洪范五行传》，最后这一套“五行”学说才在《汉书》里面定型，实际上，距离箕子授经已经过去了上千年时间。为什么直到汉代才把“五行”学说开始梳理完成呢？因为这中间经历了一场巨大的文化灾难，从春秋到战国几百年的乱世，最后的极致是秦始皇“焚书坑儒”，中国上古文化遭受了灭顶之灾。
第四节成果转化
管理干部的效果评估很难直接通过数据的方式呈现，但是可以运用一些间接方法尝试。
二、品牌力与铺货关系
但是办一场铺货活动，能否铺好货，对于大中小企业来说有着截然不同的做法。品牌力强劲，主力产品几乎会自然分销到各终端，所以举办的铺货更多是多压货到终端，是分仓、占资金的动作，腾空经销商仓库，转移到零售商仓库中，此时只是制定一个较有吸引力的铺货政策就可以达到目的。但对于新产品、中小品牌来说，并不仅仅是一个铺货政策决定的。如果采用上述铺货方式，失败是必然的。新产品、中小品牌往往需要详细的规划和细致的管理才可以实现，否则就会掉入陷阱。注意：品牌力强弱并不是从全国意义上来设定，而是在某个区域里的品牌影响，有些区域里的地方中小品牌同样影响力很强。
二、增值导向
增值导向是要抬头看路，要思考流程的战略导向。流程的本质是增值，为客户提供增值产品，为客户创造价值，提供有竞争力的价值主张。做流程设计的时候，一定要以增值为导向。一定要指向客户的价值创造，减少不增值活动的比例，提升增值活动密度，以更低的成本，为客户提供更高价值的产品。在实际工作中，企业很容易为了工作而工作，为了任务而任务，很多流程制度没有清晰的价值导向，不知道该业务对客户的价值是什么。很早之前听过一个案例：某企业综合管理处是专门负责公司计划、报表统计及经营会议组织的部门。该部门投入了大量的时间编制生产经营综合日报表，由于业务越来越复杂，报表越做越大，部门人员出现明显的缺口。于是，该部门经理A向公司总经理提出加人需求。由于当年公司业绩不太好，总经理很有智慧地说，加人是不可能的，但我可以给你提供外部顾问资源，帮助你分析如何在不加人的情况下，能够完成当前的工作任务。很快，公司找来了一位外部管理咨询顾问B。B对A说：“请你告诉我占你部门工作量最大的报表是哪一张。”A回答：“《生产经营综合日报表》。”B说：“这张报表的客户是谁？”B说：“总经理、生产副总、销售副总。”B说：“请你认真地思考一下，这报表格式中大概有400个数据，从中找到客户（读者）真正需要的那些。”A回答：“不用找了，这些数据都是需要的，都是有价值的。”B说：“你是基于什么判断的？”A回答：“这就是我的专业能力。”B说：“我们去找该报表的客户询问一下。”于是，B带让A分别找了公司的总经理、生产副总、销售副总，让他们从400个数据字段中找出需要的数据。出人意料的是，三位老总只画出了4个数据。顾问B故意确认说：“其余的数据，你们是否都不需要。”他们回答：“是的。”这个答案令综合管理部经理极其郁闷，甚至是愤怒。他质问老总们：“你们既然不需要这些数据，为什么不告诉我们？”老总们回答：“你也没问呀？我们以为你不花什么精力。”后来的结果当然是：不仅不需要加人，还能节省出大量的人力去做更有价值的业绩分析工作。在流程设计过程中要坚持价值导向，要先做流程价值分析，找到流程的客户，找到流程客户的核心需求，明确客户的价值导向，并将其转化成流程输出的规格要求。基于价值导向，你会发现，有些流程通过分析，也许没有客户，可以被去除；有些流程通过价值分析，更准确地把握它的主要矛盾，让设计的导向更加明确，有的是控制导向的，有的是效率导向的，不同导向的流程设计逻辑是不一样的。
  
    
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