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三、超市行业是道德行业

雨润食品曾打出这样的广告词：“食品工业是道德工业”。王卫对这句话大为赞赏，并认为超市行业其实也是道德行业。如果不好好做，跟卖毒品没有区别，因为所有的食品都可以使用添加剂。王卫曾听过一个老师讲课，在课堂上那位老师教大家怎么把蔫了的茄子做得水灵来欺骗消费者，结果大家都把这种方法当成一门技术去推广。有媒体报道，大卖场的一些厨师做肉馅用的原料都是碎肉、剩肉，然后再配点豆粉和色素做出来的；涂改商品生产日期已经成为很多超市的惯例……还有很多很多这种不道德的做法。王卫经常跟他的团队强调：自己不吃的东西绝对不要卖给消费者。他在红府超市任总经理的时候曾经开除过几个厨师。当时，红府超市招聘的厨师都是从各大超市招过来的，令王卫吃惊的是厨师开出的清单上写的全部是一般人看不懂的品名，后来他才知道那些莫名其妙的品名全都是添加剂。当时王卫就跟厨师们讲绝对不能用，结果第一批厨师自动辞职了。因为如果不使用添加剂，他们就不会做熟食。第一批厨师辞职后，马上又来了第二批厨师，王卫照样跟他们强调不准使用添加剂。没想到，厨师们自己掏钱去买添加剂，因为正常卤猪蹄的时间最少需要4个小时，如果放一点添加剂的话，就只需要1个小时，这样厨师就可以早点下班。另外，使用辣椒剂就可以不用辣椒爆锅了，因为爆辣椒的过程很慢，要爆出纯正的辣椒味道还要掌握好火候，这对厨师来说会很麻烦，而且辣椒煮出来还要时间，偷懒的做法就是直接兑一点辣椒剂就拿去卖。对于这样的厨师，王卫恨之入骨，觉得留下他们就是坑害消费者，开除他们才是明智之举。创立乐城超市之后，王卫更加坚持经商的第一条原则：自己不吃的绝对不卖给消费者。现在乐城超市卖的东西，王卫自己也要买，尤其是给自己的女儿吃，不给女儿吃的东西绝对不卖给消费者。超市之间恶意竞价，最终导致不合理的低价，这是形成伪劣商品的根源之一。企业要引导消费者认识商品应该有它的正常价格，比如芝麻油，如果1斤只卖30元的话，那绝对可以断定是假芝麻油。因为榨1斤纯正的芝麻油需要2.5斤芝麻，而1斤芝麻的价格就是16元，原料价格就要40元。比如猪肉的价格，如果价格太低，养猪的农民无利可图，他们就会在养猪的过程中添加其他东西。与其跟农民讲道理，不如让农民赚钱，这才是合理的。

一、销售精英是企业发展的最大障碍

美国NBA的一个统计表明，公牛队在全盛时期，只要乔丹单场个人得分超过40分，公牛队基本上都以失败告终。球队是5个人的球队，不是乔丹一个人，让5个人都能发挥出更好的水平，这比一个人唱独角戏、得高分更重要。乔吉拉德这个销售奇才，曾经被他的老板解雇。他一辈子对这件事耿耿于怀，殊不知，他在这个团队，因为他的个人能力太强，导致团队其他人黯然失色，失去信心，无法完成整个团队的使命。销售精英是“能人”“超人”“高手”“奇才”，他们凭借自己的悟性、智商、情商获得了个人的成功。即使不在你这里成功，也会在其他领域获得成功。凭借着个人自身素质的成功，这是无法复制的。企业想要招聘或是培养类似的精英更是困难。毕竟大部分人都是平凡人。如果企业过度依赖某个人或某几个人，这样的企业一定是危险的。笔者曾经服务过一个企业，这个企业连续几年都是5000万左右的营业额。他们的老总和营销总监对我说，每年的这些销售额，主要来自五六个销售精英，如果再招聘或培养出几个这样的销售人员，销售额就会大幅度的提升。我给出的答案恰恰相反，正是这几个人影响了企业的发展。因此，为他们重新设计了营销模式，规划了营销体系与管控系统。不再依靠销售精英，而是让普通的人来做简单、标准的工作，将这个企业的销售流程化，把简单的工作交给一般的人员来做，并充分利用好这几个销售精英，让他们完成最后临门一脚的成交工作。当这个营销模式与组织体系导入企业后，第二年销售额提升到2个亿。还有的企业以挖人著称，但是无论怎样挖人都难以达到自己的期望，却使对手不断发展。记得一个企业从对手七个大区经理中挖过来五个，结果对手的年度销售额不但没有下滑，反而有了较大的提升。倒是自己的业绩不升反降，挖来的大区经理也在一年内纷纷离职。这家挖人的企业之所以失败，一方面因为空降兵的进入打乱了原来的体系，挫伤了其他员工的积极性；另一方面这些被挖来的人由于离开原来的平台，能力无法体现，再加上不断离职，给企业造成了损失。对于许多中小企业而言，突破发展瓶颈的关键不是多招聘几个销售精英，而是建立自己的营销模式和营销体系。

二、建500人群的操作步骤

微信群最多为500人。为了避免恶意账号给群带来骚扰，更好的保护信息安全，100人以上的微信群主要针对已通过实名验证的微信用户： 超过40人，你的邀请需要对方同意； 超过100人，对方需要通过实名验证才能接受邀请，可通过绑定银行卡进行验证。步骤1：点击右上角“＋”选取“发起群聊”，首先要至少3人组建一个群组。图10-19步骤1步骤2：进入“发起群聊”界面。图10-20步骤2步骤3：勾选核心创始人成员。图10-21步骤3步骤4：核心创始人成员已在群组内，群组已生成。图10-22步骤4步骤5：同步生成一个仅有7天时效的专属群二维码，可一对一、朋友圈、群发送群邀请。图10-23步骤5步骤6：群内发送内容，群组正式建立。图10-24步骤6步骤7：群组前40人直接可以扫码加入，不需要验证。核心成员开始各邀请50-100人强关系成员入群，强关系成员再分别拉50~100人其强关系入群，按核心成员到强关系再到弱关系顺序。图10-27步骤7步骤8：群组满100人后需要验证信息，被邀请人的微信绑定银行卡，开通微信支付功能，这个验证信息链接会发送给邀请方，点击“邀请”。图10-28步骤8步骤9：发送邀请链接给邀请方，提示对方同意后将会进入群聊。图10-29步骤9步骤10：直至群满500人，不能再添加群成员。图10-30步骤10最新版的微信，群增加了“群收款”“群聊邀请确认”等功能。

第四节戴明体系震惊世界

不可否认，戴明在管理学家的行列中占有非常独特的地位，他对工业发展史所具有的影响是大多数管理学家望尘莫及的。这种影响力，只要走进日本丰田汽车公司(ToyotaMotorCorporation)东京都文京区丰田公司总部就可以看到。东京总部大厅里悬挂着三幅画像，第一幅是丰田汽车公司创始人丰田喜一郎(KichiroToyoda,1894-1952)的画像，第二幅是现任丰田汽车株式会社社长丰田章男(AkioToyoda)的画像，第三幅就是威廉·爱德华兹·戴明的画像。戴明能够获得这种尊敬和荣誉，与他在建立丰田生产体系(ToyotaSystem)的精益生产方式(leanproduction)中起到的巨大作用密不可分。丰田汽车公司的创始人、日本汽车工业的先驱者丰田喜一郎(KichiroToyoda)说：“没有一天我不在想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”丰田的精益生产方式就是以戴明的管理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源消耗，生产出高质量的产品。日本质量管理和统计法权威专家田口玄一(GenichiTaguchi)博士进一步发展了戴明的理论，把全面质量管理推进到了设计阶段，创立了强劲设计(robustengineering)和实验设计法(designofexperiment)，这已经成为世界一流企业获得竞争力的有效方法。所谓的精益生产方式，指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动(即浪费)，缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。精益生产方式既是一种最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理、运营成本为主要目标的生产方式，同时也是一种理念、一种文化。这种理念和文化背后的支撑点就是戴明的管理哲学。在戴明努力把质量管理问题从工厂车间转移到每个经理人议事日程上的过程中，戴明把它重新创造成一种管理哲学，这就是著名的戴明体系或戴明14点(Deming'sFourteenPoints)。对日本企业来说，戴明体系就是生命。日本人认为，戴明体系可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。戴明体系也称为戴明14条转变管理的原则(Thefourteenpointsforthetransformationofmanagement)。主要内容为：（1）持之以恒地改进产品和服务(Createconstancyofpurposeforimprovementofproductandservice)。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。（2）采用新的观念(Adoptthenewphilosophy)。要采用能应对竞争的新观念，不要低估改变思想观念的困难性。（3）停止依靠大规模检查去获得质量(Ceasedependenceonmassinspection)。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。（4）结束只以价格为基础的采购习惯(Endthepracticeofawardingbusinessonthebasisofpricetagalone)。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品质量下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上可以减少整体成本开支。（5）持之以恒地改进生产和服务系统(Improveconstantlyandforeverthesystemofproductionandservice)。（6）实行岗位职能培训(Institutetrainingonthejob)。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。（7）建立领导力(Instituteleadership)来管理企业。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备更好地工作。（8）排除恐惧(Driveoutfear)，使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会给公司或国家带来灾难性的后果。（9）打破部门之间的障碍(Breakdownbarriersbetweenstaffareas)。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须像一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现问题、解决问题，共同提高产品和服务质量。（10）取消对员工的标语训词和告诫(Eliminateslogans,exhortations,andtargetsfortheworkforce)。过度的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终成为恶作剧式的玩笑。（11）取消定额管理和目标管理(Eliminatenumericalquotasfortheworkforce.Eliminatemanagementbyobjectives)，用领导力来代替。（12）消除打击员工工作情感的考评(Removebarriersthatrobthehourlyworkerofhisrighttoprideofworkmanship.Removebarriersthatrodpeopleinmanagementandinengineeringoftheirrighttoprideofworkmanship)。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量，这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。（13）鼓励学习和自我提高(Encourageeducationandself-improvementforeveryone)，实行强劲的学习和自我提高教育计划。（14）采取行动实现转变(Takeactiontoaccomplishthetransformation)。让公司的每一个人通过工作实现转变，转变是每一个人的工作。戴明认为，“员工只需对15%的问题负责，另外85%归咎于制度和流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。实施精益生产方式的准时生产制(JIT)就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力151。它是支撑个人与企业生命的精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的境界。精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优质量、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进和改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。当今制造业广泛使用的科学方法，如失效模式及效应分析(PotentialFailureModeandEffectsAnalysis)、错误检验设计法(MistakeProofingProductDesign)和设计产品的制造/装配设计(DesignforManufacturability/Assembly)等，都与丰田管理体系有关。使用这些方法的目的就是尽量把产品质量问题解决在设计阶段。这些都是戴明博士和田口玄一(TaguchiGenichi)博士的质量管理理念，即发现只能容忍浪费，预防才能避免浪费。戴明强调，产品质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理保证最终质量。生产过程中对产品质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。要实施团队工作法(teamwork)，每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组建团队的原则并不完全按行政组织来划分，主要根据业务的关系来划分。团队成员要强调一专多能，要求比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行，团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价影响（这与日本独特的人事制度关系较大）。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队成员的组成是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。20世纪80年代初，美国企业受到日本企业的严峻挑战，生产力和创新力明显下降。日本企业的异军突起使不少管理学者对日本式管理模式产生了兴趣，不少学者对日本企业与美国企业进行了比较研究。遗憾的是，戴明体系造就了日本企业的辉煌成就，却迟迟没有被美国企业接受。当时戴明在日本企业界是“盛名满天下”，在美国却是“无人能识荆”。尽管戴明博士在20世纪40年代就已经是美国首屈一指的质量统计专家，但他真正被美国大众熟悉并且在工商管理界被广为推崇则是在他80岁以后。德鲁克评价：“戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”1521980年6月24日，美国国家广播公司(NationalBroadcastingCompany，NBC)在其专题片栏目“NBCWhitePaper”中播放了电视制作人梅森女士(MrsMason)制作的“日本能，为什么美国不能？”(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)的专题片，重点介绍了戴明在丰田生产体系(Toyotasystem)改进而来的精益化制造/工程管理(leanmanufacturing/engineering)中所扮演的角色，使戴明和丰田生产体系在美国一夜成名，给美国企业界带来了龙卷风式的震荡。美国产业界普遍认为，戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。从此以后，美国企业家们重新研究和评价了戴明质量管理的经营理念，加上戴明博士在美国及其他国家持续地举办为期四天的巡回专题讲座，讲授自己的质量经营的14个经典管理原则(Deming's14Points)。通过这些活动，戴明将一系列统计学方法和质量管理理念引入美国产业界，检测和改进许多美国企业的生产模式与管理体系，从而为后来摩托罗拉公司和通用电气公司的杰克·韦尔奇创建六个西格玛管理法奠定了基础。从1980年起，福特汽车公司、美国电报电话公司(AT&T)等美国大型公司聘请戴明担任质量经营顾问。对于这一现象，美国著名企业改造专家约翰·惠特尼(JohnO.Whitney)说：“美国需要戴明这种震荡疗法。”从这时开始，包括福特汽车公司在内的不少美国企业抛弃了目标管理，转而采用丰田生产体系，尤以福特汽车公司的管理模式转型最为典型。20世纪60-70年代，当福特汽车公司的发展再次处于高峰时，亨利·福特二世又犯了他祖父曾经犯过的错误，变得越来越专横和藐视职业经理人。他认为，公司的生产、经营诸环节已经理顺，自己已经“毕业”了，毋需职业经理人再为福特汽车公司去“攻城略地”。如果再留用这些招聘来的职业经理人，他们的贡献只会越来越高，功劳只会越来越大，迟早有一天会“功高盖主”，威胁到福特家族对公司经营管理权的掌控。1960年，亨利·福特二世对福特汽车公司总经理欧内斯特·布里奇(ErnestR.Breech)说：“欧恩尼153，我已经毕业了。”意思是福特公司不再需要欧内斯特·布里奇了。布里奇很识相，趁机引退，不久就离开了福特汽车公司。为福特汽车公司的再创业和兴旺发展立下汗马功劳的罗伯特·麦克纳马拉等十位“旋风孩子”也陆续离去。到了1968年，亨利·福特二世采取突然袭击的办法，把公司里一直干得很好，且有崇高威望的总经理詹姆斯·米勒(JamesMiller)解雇了，由被他延揽过来的通用汽车公司副经理诺森接替。这件事引起公司许多高层管理者的强烈不满，使许多高层人士对亨利·福特二世产生了不信任感。诺森在福特汽车公司才上任19个月，也如前任一样，被亨利·福特二世炒了鱿鱼，由李·艾科卡(LeeIacocca)取代。然而，李·艾科卡也遭到了福特二世的猜疑和妒忌，在1978年10月15日被亨利·福特二世无情地、毫不考虑后果地解雇了。福特汽车公司在10年内连续更换三个在业内名望极高的总经理，遭到了美国《商业周刊》(BusinessWeek)、《财富》(Fortune)等财经界刊物的猛烈批评，认为亨利·福特二世排斥职业经理人的做法是自毁长城，必将使福特汽车公司元气大伤。亨利·福特二世排斥职业经理人的所作所为，给公司带来了巨大的灾难。当时，美国第三大汽车公司的克莱斯勒汽车公司正处于困境中，一年内亏损数亿美元，濒临破产的边缘。在被福特二世解雇后的第18天，李·艾科卡被聘为克莱斯勒汽车公司总经理。李·艾科卡到克莱斯勒上任后，凭着记有福特公司几百名经理级人员姓名，以及他们的专业和特长的记事本，李·艾科卡第一个惊人之举就是招募“福特人”。他聘请委内瑞拉福特子公司经理格林洛尔德为主管克莱斯勒公司财务工作的副总裁，同时格林洛尔德还带来了该子公司财务部经理米勒，李·艾科卡聘米勒为克莱斯勒汽车公司总会计师。另外，李·艾科卡还聘请了福特汽车公司已退休的销售经理、负责生产的副总经理、负责采购的经理三人，大大增强了克莱斯勒汽车公司的经营管理实力。一大批有经验和一技之长的“福特人”纷纷涌入克莱斯勒汽车公司，使福特汽车公司元气大伤。最后导致福特汽车公司亏损严重，陷入经营困境。在美国汽车市场上，福特汽车公司所占的比例一年小于一年。1978年占23.6%，1981年跌至16.6%。1981—1982年，公司亏损30亿美元，福特汽车公司又面临着新的危机。1978年，福特汽车公司历史上最大的一次质量事故——福特斑马事件(FordPinto)154使福特汽车公司陷入消费者信任危机之中，公司经营异常困难。加上李·艾科卡成为克莱斯勒汽车公司总经理后，开始向亨利·福特二世复仇，他凭着一往无前的精神和卓越的经营管理使克莱斯勒汽车公司起死回生，渡过经营难关，使克莱斯勒汽车公司迅速活跃在美国汽车市场上，而福特汽车公司却为自己造就了一个强大的竞争对手。1980年3月，63岁的亨利·福特二世看到，由于公司员工对自己的不信任感，要想挽回自己掌管几十年的福特汽车公司昔日的影响已经不可能了。危机四伏的局面使他清醒地看到，时代发展到今天继续用那种色彩浓厚的家族经营方式来管理现代化企业，必将在激烈的竞争中灭亡。他不得不顺应历史的潮流，急流勇退，忍痛割爱，宣布辞掉福特汽车公司董事局主席的职务，把由他掌管达35年之久的公司经营管理大权交给福特家族以外的人——利普·卡德威尔(LipCardwell)，由利普·卡德威尔组织公司顾问团，采用专家团队的新领导体制来领导福特汽车公司。这一举动宣告了有77年历史的“福特王朝”的结束。1982年10月1日，65岁的亨利·福特二世根据公司规章制度正式退休。从此，亨利·福特二世和他的亲属除了拥有这家公司40%的股份外，不再是这家公司经营管理团队的成员，公司完全交给了职业经理人团队。1980年秋天，福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森(DonaldPeterson)聘请戴明担任福特汽车公司质量管理与公司经营的顾问。戴明来到底特律，开始将戴明体系引入到福特汽车公司，帮助福特汽车公司走出困境。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击和大量优秀职业经理人的离职而严重地“内出血”，刚挣扎逃出质量事故的厄运，公司上下正在为重新赢得消费者的信任、夺回市场而努力。经过调查研究之后，戴明提出了福特汽车公司长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律及管理体系的改革，抛弃了目标管理，取而代之的是戴明体系。经过艰难的复苏，福特汽车公司逐渐走出困境，戴明体系对改善福特汽车的质量和完善生产工艺纪律具有明显的作用。20世纪80年代后期，福特公司开始和一系列知名的国际汽车公司合作，在国外进行本地化生产，全球扩张把福特带入了最佳的境界，福特汽车公司恢复到全球第三汽车制造商的地位。1988年，戴明的第一本管理学著作《转危为安》(OutofCrisis)出版发行，受到了学术界与企业界的欢迎和追捧。《转危为安》的出版，改变了人们对戴明的印象，原来人们普遍认为戴明的贡献主要是把统计学原理应用到质量管理，但戴明的著作表明，他的方法背后有着系统的管理哲学，戴明也成为全世界公认的管理学大师。戴明的最后一本著作《戴明的新经济观》则试图把他的管理哲学应用于更为广泛的制度层面。该书重申了他所珍视的“渊博知识系统”，其目的是转变西方主流的管理风格。戴明认为，一个系统本身理解不了自身，转变需要来自系统外部的观点。而“渊博知识系统”就是提供这样的外部观点。这一知识系统由内在相关的四部分构成：对系统的认识、有关变差的知识、知识理论、心理学。戴明说：“一旦个人理解了‘渊博知识系统’，他就会把其中的原则应用到各类人际关系，他对自己决策的判断和投身所属组织的转变就有了基础。经历了转变的个体将树立榜样，善于倾听又毫不妥协，并能持续地教会别人。”

一、快速培训流通小店的陈列动作

快消品的陈列是销售工作非常重要的一环，在做连锁型大型卖场时，往往要提前做方案，根据本公司产品的销售权重、投入资源和理想中的销售占比，分配每个产品的陈列层级和排面量大小，可以事先花费较多时间，进行详细图面作业计算。对于流通小店店铺的陈列，销售团队管辖的小型店铺数量繁多，就不值得花费如此大的精力。团队有一次在做陈列这方面的培训，陈列规律的培训结束后，在实际货架上进行演练，销售人员怎么也无法快速完成。因为十几个产品SKU，怎么也计算不出来。一般企业的常规培训方式是讲完规律，团队在那里热烈讨论和动手演示一番就结束了。但是我的培训要求必须在规定时间内完成，并且最后要进行竞赛，有奖励和处罚。培训陷入进行不下去的尴尬境地，为什么？因为确实没法心算出来，那么多规律和要求，被训员工不知道怎么进行。后来，现场根据规律和步骤总结了8步动作和话术，非常有效，培训的时间大大缩短，并且团队的掌握程度非常高。陈列培训案例陈列前准备：进店观察本品陈列，并确定黄金陈列位置。黄金陈列位置：最好货架层级——以中国大多数女性的平均身高1.6~1.65米（根据自己身高弯腰或踮脚，或者干脆记住货架的种类，这一点不难），眼睛可平视，容易看、容易拿的层级。进行货架清洁并调整。第一步：把货从货架上取下来。口诀：产品下架，成堆放，远一点。 产品分类拿到地面上，先拿类别A的产品，再拿类别B的产品。 每个产品都成堆摆放，切记每堆摆放的空间距离要远，这样方便容易看到商品标签。第二步：首先分配主力、主推产品黄金位置。口诀：产品上架，主推产品，放一瓶。主推、主力单品，先放到黄金陈列位置。切记，每个产品一定先只放一瓶。第三步：分配次要产品位置。口诀：产品上架，次要单品，放一瓶。主推主力单品上架，先确定黄金位置后，再进行次要单品的上架陈列。切记，每个产品一定先只放一瓶。第三步：为了确定每个产品的大致位置。只放一瓶的目的是分配空间时，容易移动调整。第四步：陈列空间，排面量的分配（在这一步将复杂的计算化解到了简单的动作里，实现了计算的效果）。口诀：排面调整，主推产品，扩面。确定主推主力和次要单品陈列位置后，进行货架陈列空间（排面量）调整。在货架空间允许的情况下，扩大主推主力单品的陈列面。第五步：上货。口诀：产品上架，塞货塞货，往里推。确定好所有产品的陈列位置和排面。剩余的商品按照生产日期的先后顺序（货龄管理：先进先出原则）进行商品补充。第六步：放置好价格签。口诀：价签价签要对应。所有产品陈列完成后，要做到产品标签全部朝外。陈列整齐划一，并检查商品与价签要全部对应。第七步：放置广宣物料。口诀：陈列完毕，黏贴爆炸贴、跳跳卡或瓶挂。陈列完毕，价签对应以后开始黏贴广宣物料：爆炸卡、跳跳卡或瓶挂。爆炸卡不能遮挡产品标签和价签。第八步：爆炸卡位置检查。口诀：陈列完毕，检查爆炸贴，看是否遮挡。爆炸卡黏贴完毕，按照顾客选购商品的站位，进行爆炸卡黏贴位置的观察。保证不能遮挡商品且促销信息明确，顾客能看得到，吸引顾客的注意力。这8步，将陈列的核心规律和步骤完美融合在动作里，简单容易记忆。后来，这成为流通小店的核心陈列模式。

三、四个平台的实施

顾客、业务和管理三个平台是支脚，数据平台是躯干。很多公司在支脚不稳的情况下，很难获得躯体价值。近年线上大数据讲的多、线下小数据讲的多，原因在于线下很多零售业缺乏支脚，而多数线上零售大数据基因齐全。未来在全渠道全视角情况下，大小都应该有价。从实施角度讲，不同的企业分阶内容可以不同。像百联、王府井这样性质的企业，投资几千万上亿元资金没关系，但对多数零售业来说，终极的方向是全系统。过程最好是分段走，一是因为没脚躯干难存，二是支脚变化过快，“成熟的营运系统+适应性创新”更容易减少试错支出！所以，分阶段、分模块、分重点、分能力推进企业的全渠道再升级，对迎接新的零售发展阶段更为有效。总的来说，我们希望探讨五年八年之后，我们的零售总体应该有什么样的大系统和功能，从而可以对目前缤纷多彩的技术方案形成总结。在四大板块的内容中，做不断的延伸、链接和丰富。也许不久，又有很多新的技术出现，但“万变”，应该离不开“价值”和“效率”两个“其中”吧！

三、颠覆营销四利刃

（一）技术颠覆通过自主技术创新，以独特的、突破性的核心技术打破行业格局，形成新的标准。历史上，蒸汽机、电力和信息技术等颠覆性技术，带来了人类历史上的三次工业革命，极大地提升了全世界的生产力。如今，移动互联网技术、大数据技术、物联网技术、云计算、3D打印技术、可穿戴设备技术等极具商业颠覆力的新技术，将引领新一轮的市场洗牌，为许多企业带来跳跃式发展的机会。乔布斯时代的苹果公司就是颠覆性技术创新的典范：iPod 改变了听音乐的方式，以及音乐产业的发展方向；MacBookAir推动了笔记本电脑的轻薄化；iPad则开创了平板电脑市场；iPhone重新定义了手机，使生活、娱乐走向智能化。颠覆性技术最初不够成熟，显得“不入流”，容易遭到主流客户拒绝，反而会被边缘性客户（通常是新市场）首先采纳。随着性能的不断提升，这些技术有可能颠覆原来的主流技术，最终演变为主导市场发展的革命性技术。（二）思维颠覆思维颠覆就是跳脱固有的营销思路，以全新的思维重新审视消费者和市场生态，从而创新出新的颠覆性营销模式，开辟出一片蓝海。以前的酒店是按照星级标准划分的，房间一定要足够大，要有齐全的配备，以７天为代表的经济型酒店却唱起了对台戏，房间很小，配置能简则简，洗浴用品也要自己带，这种“减法思维”帮助客户去掉了过度服务的高成本，广受商旅人士的欢迎，极大地冲击了星级酒店的市场。最近有一款十分火热的应用软件，可以让每个人都成为快递员。通过软件，你可以查看快递人发出的路线要求，如果快递起始点和你当天的行程一致或者顺路，你就可以点击拿下订单，顺路送快递，获得业务收入。对客户来说，费用和时间成本比快递公司低很多。这种崭新的快递模式实际上是“众包思维”的创新运用。随着移动互联网时代的来临，各种商业要素不断融合重组，两种方兴未艾的营销新思维正在颠覆各行各业。1.互联网思维互联网思维，简而言之就是用运作互联网产品的思维和方法运作品牌，强调用户至上，深入把握用户需求，用超出预期的商品和服务满足他们的期待，不断为他们制造惊喜。用互联网思维做品牌，一般来说，产品线比较单一，只有一款产品，把一款产品做到极致，追求最好的用户体验，产品更新换代注重“微创新”，即根据用户的喜好不断改进产品，一次次改进痛点并做到极致。在销售渠道上，一般通过网络销售或者利用网络从线上引导消费者到实体渠道。在传播上，反对王婆卖瓜式的硬广告，强调粉丝参与和口碑，并采用微博、微信等社会化媒体进行传播。在盈利模式上，强调“免费”，硬件以成本价出售，基本服务免费，然后依靠增值服务赚钱。显然，互联网思维与我们熟知的营销方式有很大不同，对传统营销模式也是颠覆。但是，由于互联网思维适应了当今多屏幕、碎片化时代的特点，具有很强的颠覆性，近几年出现了很多运用互联网思维快速打造品牌的案例，如阿芙精油、锤子手机、雕爷牛腩、黄太吉煎饼果子、马佳佳情趣用品、江小白酒等，值得每位营销人思考。2.跨界思维跨界思维就是跳出行业和认知的界限，多角度、多视野地看待问题，并提出解决方案的思维方式。跨界思维将原本两个或多个不相关的事物结合在一起，打破了原有领域中的规则，将创意元素引入行业资源的整合重组中，促使行业格局发生改变。瑞士Swatch手表将时尚和手表跨界混搭起来，作为“时装表”吸引追求潮流的年轻人，成功为瑞士手表夺回江山。韩国美妆连锁MISSHA，女性顾客可以使用店内免费提供的产品化妆，还可以获得美妆导购提供的专业意见。在这里，美妆产品销售和化妆师跨界整合在一起。台湾地区最大的诚品书店，跨界联姻餐饮、娱乐等领域，将原本只是卖书的地方打造成集购物、休闲、聚会、买书、看书为一体的生活体验场所，颠覆了传统书店的运作方式。上述案例都是跨界思维带来的颠覆性效果，这种思维更适合中小企业和后进品牌，后进品牌还弱小的时候，要想快速颠覆行业地位，坐上头把交椅，就必须引进新思路，通过优势资源的跨界整合，快速突破行业壁垒的封锁。（三）品类颠覆人饿了的时候，会先想到“快餐”再想到“麦当劳”；买手表的时候，人们会先想到“瑞士手表”再想到“劳力士”。在消费者心智中，真正消费的是品类，然后再从品类中选择品牌。品类战略就是在消费者心智中抢占品类，并让这个新品牌等同于这个品类，成为该品牌的代表。随着市场不断成熟，消费者的需求不断个性化、多元化，原有的品类逐渐分化，为新进品牌的“弯道超车”创造了环境。新进品牌可以借助品类分化的趋势，在消费者心智中创造新品类，设法成为代表新品类的领导品牌，就有了成为颠覆强势品牌的先天机会。（四）商业模式颠覆商业模式是企业价值创造的基本逻辑，也就是企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务，并获取利润，通俗地说，就是企业如何赚钱的。互联网的崛起，改变了传统的商业竞争生态和经济规则，一些基于新商业模式的企业，如亚马逊、淘宝、京东商城等，在短短几年的时间内便获得巨大发展，显示出强大的生命力与竞争力。如今，无论是互联网企业还是传统企业，都越来越注重将新的商业模式引入业务体系，借助商业模式创新，构建自身的独特竞争力，进而对行业造成颠覆性的冲击。360杀毒软件采用“基本服务免费+增值服务付费”的盈利模式，从瑞星、金山等大鳄口中抢走大半个市场，一举成为杀毒软件的领导者。传统电视机厂商只能通过销售硬件赚钱，而乐视的超级电视则拥有“硬件收入+内容收入+应用分成+终端广告”四重收入来源，颠覆了传统电视行业单一的盈利模式。随着新的商业逻辑和相关技术的发展，会出现越来越多的“36”、“乐视”，创新出越来越多我们从未见过的商业模式，重塑现代商业形态。在这一波商业模式革新的浪潮中，将为执着创新的颠覆者带来契机。

【原文】孙子曰：凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧而久也。夫兵久而国利者，未之有也。故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。善用兵者，役不再籍，粮不三载。取用于国，因粮于敌，故军食可足也。国之贫于师者：远者远输，远输则百姓贫；近市者贵卖，贵卖则财竭，财竭则急于丘役。屈力中原，内虚于家，百姓之费，十去其六；公家之费，破车罢马，甲胄矢弩，戟楯矛橹，丘牛大车，十去其七。故智将务食于敌：食敌一钟，当吾二十钟；萁秆一石，当吾二十石。故杀敌者，怒也。取敌之利者，货也。故车战得车十乘以上，赏其先得者，而更其旌旗。车杂而乘之，卒善而养之，是谓胜敌而益强。故兵贵胜，不贵久。故知兵之将，民之司命。国家安危之主也。【作战篇结构】依“先计后战”的说法，“作战篇”放在了“计篇”之后，位于《孙子兵法》的第二篇。“作”在古汉语中有“开始”、“兴”、“起”之意，“战”是两军交锋、战斗之意。故“作战”是讲战争的开始或不同阶段战斗的开始。“作战”篇篇幅短小，全篇345个字，主要讲战争的准备工作、预算管理和风险控制。为了从结构上充分理解“作战”，我们将其分为三个部分。第一段“凡用兵之法……后十万之师举矣”讲备战工作。从备战角度，讲了八个方面的准备工作，也是要做好这八个方面的预算。第二段“其用战也胜……故军食可足也”讲风险管理之一“久”的危害与解决方案。第一，先讲“久”带来的风险“挫锐”、“力屈”、“国用不足”，以及后果“诸侯乘其弊而起”。第二，解决“久”的弊端，就是“拙速”，本方法、没有智谋都没关系，关键是要快，要胜。第三，基于战争这么大的代价，孙子提出了“一次性投入”的原则，不再多次投入，要以战养战，因粮于敌，取用于敌国。第三段“国之贫于师者……当吾二十石”讲风险之二“消耗大”的问题。战争对国家，对百姓消耗之大，百姓十去其六，国家十去其七，这可能的风险是上下不能同欲，容易导致内部问题。因此，解决消耗大的方法就是“智将务食于敌”，在敌国就地取材，征集资源。第四段“故杀敌者，怒也。……国家安危之主也”讲智将之核心原则。作为将领要首要素养就是“智”，这里孙子给“智将”定了两个核心标准，一是胜敌益强，一是兵贵胜，不贵久。【作战篇章句详解类引】

二、经营其实是一门更大的学问

海尔集团老总张瑞敏说：“办企业与变戏法当然不一样，但二者有一个重要的共通点，就是看不见的东西决定了看得见的东西。”产品是我们看得见的东西，技术是我们感受得到的东西，但是还有一些我们看不到的东西决定着企业的盈利水平。这些东西是什么呢？就是经营策略和商业模式。当年，IBM公司CEO郭士纳被人戏称为“饼干大王”。按照他的观点，计算机公司的老板不用懂计算机，只要懂人性、懂商业就可以了。马云也说，我不懂互联网，我只是在思考商业模式。是的，马云本质上是一个商业天才，只不过披了互联网的“马甲”罢了。不光马云、郭士纳不是技术天才，比尔·盖茨也不是。有人梳理过微软的发展史，凡是他自主开发的产品都是失败的，成功的产品都是收购或模仿别人的结果。很显然，盖茨也是一位商业天才，而不是技术天才。这一点，恐怕要超出很多人的想象。技术和经营有什么差别呢？商品和商业有什么差别呢？技术只是一种资源，是生产的要素之一。要把产品生产出来，仅有技术是不够的，还要有资金、人才等，当然也包括管理。同样道理，产品也只是一种资源，是经营的要素之一。把产品研发、生产出来，决不等于万事大吉，它离把钱挣回来，还有相当长的一段距离。要实现盈利，除了有新技术，好产品，还得研究顾客。或者说，离开顾客，本无所谓新技术、好产品。在此基础上，还得研究竞争对手，研究时空条件，打磨商业模式，采取经营对策，才有可能盈利。它们的关系，有如炒菜和演戏。一盘菜要好吃，不仅要有好食材，而且要有菜谱和厨师。食材再好，直接拿来吃，也是不合适的。一出戏要好看，不仅要有好演员，而且要有剧本和导演。演员再好，没有好剧本、好导演，也不会有好的效果。早在1939年，经济学家约瑟夫·熊彼特就指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”管理大师彼得·德鲁克有句名言：“企业间的竞争归根到底不是产品与产品的竞争，也不是服务与服务的竞争，而是商业模式对商业模式的竞争。”在中国，有人喜欢说这样的话，“会做生意的儿子很难生”，“会做官的儿子随便生”。老百姓也有这样一句俗语：一年学个庄稼汉，三年学个手艺人，十年难成一个生意人。这也是在说经营的特点和重要性。因此，如果单纯从盈利的角度看，商业确实要比商品高出一个位阶。上个世纪80年代20世纪80年代，中国有一句流行语：学好数理化，走遍天下都不怕。其实，商学不比数理化卑下，数理化也不比商学更高尚。它们都是实实在在的学问，只不过各有所长，各有其适用范围罢了。智商、情商，是大家都熟悉的概念。前几年，又有人提出一个“商业商数”的概念，用来衡量人的商业素质。很显然，造东西属于商品、物理、智商的范畴，卖东西属于商业、经营、商商的范畴。智商很重要，商商也很重要。

4、从关注绝对价格到关注采购竞争优势

在商业企业中，核心活动就是一买一卖，买的环节不能比竞争者差的观念是直观的、被普遍重视的。而在制造性企业中，除了买和卖，还有产品开发与生产这些环节，买的环节不能比竞争者差这一观念不再那么直观，也往往得不到足够的重视。毫无疑问，它事实上同商业企业一样重要，是企业整体竞争优势的重要构成部分。因此，采购部门应该把获取相对于竞争者的采购竞争优势（PCA，PurchaseCompetitionAdvantage）作为衡量组织绩效的重要参照。我们可以给出采购竞争优势一个算式，采购竞争优势=成本下降率-业界成本下降率。虽然在实际操作中获取全面的业界成本下降率并非易事（这意味着难以切实把采购竞争优势进行量化），但采购竞争优势这一概念依旧可以赋予采购部门很有价值的理念：供应行情好时，物料价格要比竞争者下降快；供应行情不好时，要比竞争者上升慢。我们可以假设一个场景，采购员小张沾沾自喜地向采购总监汇报，他成功地把某款物料价格砍下来8分钱，采购总监却沉着脸说：“我听说竞争对手B公司把价格砍下了一毛二分。”我不由得想起来一个流传很广的小故事：两人在树林中急切地赶路，突然从树林里跑出一头大黑熊。其中一个人忙着把鞋带系好，另一个人对他说：“你把跑鞋穿上有什么用？我们反正也跑不过熊啊？”忙着系鞋带的人说：“我不是要跑得快过熊，我是要跑得快过你。”基于采购竞争优势概念，可以得出很多有现实指导意义的观点：1) 采购人员日常应该关注供应市场平均价格变化情况、主要竞争对手采购价格情况。2) 应该基于采购竞争优势去做采购决策。3) 我方采购人员的平均素质不应比竞争对手低。4) 整体采购运作效率、物料质量水平都应保持不低于竞争对手。5) 采购对企业的价值贡献不应低于竞争对手的采购对其企业的价值贡献。

25.基于业务需要去建设管理体系

由于兴兴对人力资源专业有偏好，也是位成就动机比较强的HR，所以他一直想建立一套具有“兴兴特色”的人力资源体系，在这个体系中有自己对人力资源思考的沉淀，他认为这是HR工作者的骄傲。所以，他在与事业部总经理李成沟通的时候，也表露出这样的想法。没想到李成不但没有高兴，反而脸上出现了忧虑的神色，他说：“不要为建体系而建体系，这样可能会害了组织，增加业务的负担。你的积极性是好的，但是一定要记住，所有的管理体系建设一定是基于业务需要的，而非出于HR部门或HR个人成就需要。当然，我们也需要进行管理体系建设，也需要根据业务战略做管理体系的顶层设计工作，但管理体系更多是根据业务需要逐步建设的。大部分时候，业务部门需要的是简单有效的方案，这些与业务需求匹配的方案，逐步沉淀下来，就成了一个有效的管理体系。”兴兴又和李成沟通近期HR的重点工作，他还是从招聘调配、绩效考核、薪酬福利、培训与发展、干部管理等条块出发去规划HR工作的。李成皱了皱眉头说：“建议不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。最后得出来的HR重点，可能看起来不一定像人力资源的几个具体模块的工作，但它可能是最符合业务实际情况的。这样的重点工作，这样的解决方案，不再是条条框框的，它具有业务的灵魂在里面。把人力资源做得最像人力资源，不是HRBP做人力资源的最佳境界，HRBP做到最专业的程度就是看不出你运用了人力资源的哪些知识和方法，用武功来比喻就是看不出你使了什么招式。”兴兴越来越发现，眼前的这位李成在管理方面的造诣非常深，对HR工作的价值有非常到位的认识。李成最后总结道：“HR管理体系建立的最终目标和衡量标准，就是提高组织的作战能力，提升经营结果。管理是为了提升效率，促进经营目标的实现，不是为了管理而管理，不要做多余无效的事情，而把组织经营目标给忽略了。”“听君一席话，胜读十年书。”兴兴深有此感。他带着满满的收获走出李成的办公室，对自己以前设想的HR管理体系，已经有了不一样的目标和方向。

单据交接，是为了给整个交接过程提供证据支持，以及对后面的销售工作提供单证支持。单据交接主要分为三种类型：第一种类型的单据是货物交接清单。这是证明双方完成交接的主要依据。货物交接清单上要有此批货物的详细资料，包括品名、类型、型号、规格、数量、生产日期等，不同类型的货物需要的关键信息有所不同。货物交接清单是由仓库打印提供的，在清点货物时以此单据为依据进行清点。清点无误后，需要在此单据上进行双方签字确认，单据一式两份，仓内和提货方各一份。这就是交接留痕的主要凭证。第二种类型的单据是物流的发运单或面单。这是物流提货后，留给发货人的提货凭证。物流面单代表着该物流公司已将货物提走，完成了责任交接。如货物在运输途中出现问题，则需要以此单据为凭证，判定责任方。第三类型的单据是资质类文件。这是仓内需要准备好，转交出去的单据。资质类单据包括合格证、检测报告、质检报告等。所起到的作用是证明商品的属性和能力，证明其品质及出厂标准，是对商品进行背书的单据。这类单据一般是采购方需要验证产品是否符合标准必需的材料。仓内将此类单据交由提货人，使其随货一起送达采购方手中，完成其应有的功能。这三个部分的内容，其实都是为了确认。确认提货人无误，确认货物无误，确认货物质量无误。最后将这些确认好的内容，通过单据再进行证据留存。确认是出库交接流程的核心内容，只有完成了一项一项的确认，才能真正地把货物交接出去。

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