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第二章 英雄不问出处
2002年，加多宝开始着手研究定位、品类、策略等核心问题。不惜重金聘任了数家国内一线咨询机构，内部成立了定位小组，营销部的人都跃跃欲试想加入，由于我有市场与销售的双重经历，很自然地被选中。只是每天都在夹杂着各种港台腔、粤语、时不时蹦出英文的会议环境里，让我这个被北方爷们十分不爽。定位组的负责人的武钢，一个愤青式文青，穿着立领中山装看起来像个老学究，与那些奇装异服的咨询公司反差十分明显。他自称读过12本关于定位的书，翻来覆去的都是概念，说了等于没说，大家都有同感。同组的邓德龙，人称阿龙，陈吉峰（广东人），耿一成，各有千秋，每天大家书山文海，间歇性集体抽烟。我们手上主力用的两家咨询公司，一家是蓝田，专业市场调研机构出具，另一家是成美做定位策划咨询公司。我全面接手成美的业务。办法总是有的，特别是有我的哥们黄翔在。他是我在市场部巡检终端时结识的，一个高大阳光、会一口流利广东话的大男生。他有想法、又肯努力，所管辖范围内的店铺终端形象整洁、客情关系融洽，还时不时有创新的点子落地，据说大大小小的巡检从没掉过链子，在公司众多的新人中，印象分很高。黄翔业余时间喜欢玩游戏、泡吧喝酒，时常囊中羞涩，朝不保夕。当年我去东莞出差，饭后同事们各自散去，我百无聊赖，他就豪气的号称要带我去消费，摸遍了口袋只找到10块钱，他却毫不犹豫的换回了两张旱冰票，塞给我一张。可偏偏我不会滑冰，只好眼巴巴地抽着烟蹲在外面等他。20世纪90年代末的东莞，是闻名全国的世界工厂、也是男人的天堂。黄翔将其在工作中的钻研精神也充分发挥在夜间大把的空闲里，东莞32镇的夜场形态、花色头牌，归档整理得井井有条，被我戏封为“东莞夜场地图”。他的业绩也像他麻辣生鲜的生活一般，愈加高歌猛进。我接手了定位这个烫手的山芋后，想到市场找找灵感，第一时间就想到了黄翔，心想这小子灵光，说不定有希望。又是一晚闷头开会至深夜，散会后我早已是头晕眼花状，满脑子都萦绕着关于定位的大大小小名词，我拨通了黄翔的电话，他却在超级喧嚣吵闹背景里，热情大吼：哥，我在后街，你过来吧我请你喝酒。东莞那条著名的“后街”，据传曾是林则徐虎门军队的家属院落。一个小镇，居然有大大小小酒店几百家。“全球服务看东莞，东莞服务看后街”，我岂能轻易放过这个机会。直接打车奔向后街，迷糊睡醒下车，忽然发现钱包被偷了，打几个电话给他没接，我孤愣愣地站在午夜一点钟的后街，灯火辉煌，人声鼎沸，仿佛立足在港片场景中。路边一家广式卤味店挂着“天下第一刀”的招牌，壮硕的大厨师傅举刀剁烧鹅，只见刀光挥舞，上称分毫不差，据说一天卖500只烧鹅，难怪要通宵达旦。我坐在路边小摊上看得出神。这时候黄翔过来了，我跳上去直接给了他一拳，哥都想破脑袋了，王老吉到底是什么饮料，你却逍遥得很啊。黄翔倒也识相，马上点了一桌好菜并让俩妹子陪我入座，席间一人一瓶红罐喝起来了，其中一个妹子转着罐子，轻描淡写的跟我说：“我们熬夜会上火，喝这个不上火呀”。我把满满一口的烧鹅差点喷出来，高手在民间啊，马上掏出本子记下了。回到住处后睡意和饿意全无，以熬夜、上火为线索，调查市场、排查样本，洋洋洒洒的写出一份概念性的定位提纲。烟抽了一根又一根，每抽一根就放空大脑天马行空的构思，天空渐渐泛起鱼肚白，我望着窗外的灯一盏盏灭掉，心里却愈加亮堂起来！第二天，我让黄翔又带我来到了后街，白天这里静悄悄的，为了印证这个定位的想法，我们走访十几家家娱乐场所周边的小店，惊奇地发现几乎每家都能一个月卖2000箱货。几个小店老板都提到了上火的概念，而且消费的客户也大都是夜行动物，我越来越兴奋，黄翔看的莫名其妙。时至今日这句定位，成就了多少人。在战略高大上的光鲜表面，背后的故事又有几人得知呀，所以说英雄不问出处，战略也是如此。实话说，最初炒作“上火”概念的是一款香港的草本饮料产品，却未能成功。大概是既有谋事在人的因素，也有成事在天的运道。加多宝赶上了天时地利人和，很快，咨询公司在防上火的引导下描绘了终端使用的几个主场景：熬夜、唱K、吃火锅，就成为具有带入感的消费环境。其实，读过《定位》的人都知道，“防上火”哪是定位啊，这就是一个基本功效介绍。广东有上千个凉茶品牌，哪种凉茶不能预防上火呢？最初，只有岭南人才知道凉茶能清火，别的地方的人还以为凉茶就是隔夜茶呢。世界上食盐有上百种，加碘盐、低钠盐、钾盐、天然海盐等，恐怕没有哪种食盐会将自己定位成“咸味”吧？人家说“怕上火喝加多宝”，一些追随者恨不得向消费者宣布“下火功能我最牛”。真的这样又要“扑街”了，“怕上火”又不是“治上火”。一款作为饮料卖的凉茶，治上火难道比黄连上清丸还牛？真的出现严重上火的人，都去药店或医院了。“怕上火喝加多宝”可以有三种解读：喝加多宝不会导致上火。喝加多宝可以预防上火。喝加多宝可以治疗上火。所以，这句口号妙就妙在一个“怕”字。定位的研究报告出来后，并不被人看好，而参与其中的每个人都信心满满。耿一成拍着我肩膀说：“自己的孩子养不大，茶饮料不做了，王老吉照样能行”，除了拿同事开心外，其实大家都有切身感受。自从陈生带队日本考察归来后，开始建立系统分工、环节协作管理体系，从“原先养别人孩子”的粗放型管理，到全心全意为之投入。2003年的定位报告提出了“防上火的功能饮料”的概念，改变它罐装凉茶的中药的非连续性创新。目前来看，虽然是对凉茶的合理定位，当时却存在部分争议，预防上火的饮料，北方人为何会喝？争议是为了扩大销售范围找理由。为何天生会走路，因为它属于品类创始产品，带有天然信任和购买欲望的产品。新政的推出，总会遇到各种的阻力。俗话说：有人的地方，就有江湖；有利益，就有争斗。笃信佛教的陈生有句名言，“菩萨心肠，霹雳手段”。就是说人与人可以处事圆融，清规戒律却丝毫破不得。所以加多宝内部等级森严，并以出身资历，分裂为广东帮、浙江帮和广药帮。广东与浙南打法一贯融合，陈生原计划用广州市场训练出来的这支队伍做大全国市场。广东帮已有明确的方向和策略，及真正空白的根据地，而浙南市场依然保持高歌猛进。2003年明确定位后，就演变成了两个新团伙的抗争，广东变成了怕上火帮，而浙南坚持不打上火概念，成了健康家庭帮。而这个时候的江西市场已经初步形成了营销模式，并具备一定的公关能力，队伍也更加强大。加上广药明令将陶生调回，公司处于野蛮生长阶段，随着业绩和收入的节节攀升，茶余饭后的小赌怡情，逐渐演变成了群体性狂欢。晚上一帮男人通宵赌局，第二天在会议上个个面如土灰，基本都是在大脑休眠、怒目圆睁的开会，还要打起精神站好队伍，个中苦楚，人人皆知。真正的局，就从这个时候开始。
附录2：企业SA8000信息
企业SA8000信息，如表6-3所示。表6-3企业SA8000信息
一、定义企业生态系统
自从著名的战略管理学家詹姆斯·弗·穆尔于1993年首次提出商业生态系统这个概念以来，许多专家学者从不同的角度对其进行阐释。要谈企业生态系统，我们就得从生态系统说起。1945年，英国生态学家亚瑟·乔治·坦斯利（A.G.Tansly）首次提出生态系统这一概念。生态系统是指在一定的时空范围内，由生物群落与其生活的环境组成的具有一定规模和结构的整体，各生物借助物质循环、能量流动和信息传递而相互联系、相互影响、相互依赖，并形成具有自我组织、自我调节功能的复合体。与生态系统相类似，由企业、消费者、市场及企业所处的自然、社会和经济环境构成的系统就是企业生态系统。换句话说，企业生态系统就是企业与其所处环境形成的相互影响、相互作用的系统。和生物一样，企业直接或间接地依赖于自然环境、上下游企业及与之相关的组织或群体而存在，并能够与这些企业或组织构成一个系统组合，即经济共同体、利益共同体和命运共同体。　　任何企业都处在一个企业与企业、企业与外界环境相互作用、相互影响的企业生态系统之中。在企业生态系统中，企业要保持相互竞争与协同发展的统一。一方面，企业在竞争中进步，寻找企业的生存空间，同时，与竞争者互相促进、相互激励，使整个企业生态系统逐步走向和谐、稳定；另一方面，企业之间、企业与社会组织之间、企业与环境之间存在着相互依赖的关系。企业要处理好其与其他企业或组织之间的协同竞争的关系，使企业或组织与环境协同进化。
3.吃大锅饭
“我连续三个月销售都是第一名，合计销售额60多万元，我比倒数第一（合计销售额9万元）每月就多50元，人家背后还说我卖得多有什么用，还不是那点钱。就你能，就你爱表现。王老师，我觉得来这上班就得好好干，现在倒好了，他们敌对我，我以后也不能多卖了，也不赚那50元了。”这是一个导购员私下跟我说的，这是很多零售企业普遍存在的一个现象，在这样的环境下优秀的人往往留不下来。即使留下来，慢慢也会变成一个庸才。在这样的考核制度和团队氛围下，员工凭什么努力工作。
第一章打好渠道管理的基础
中国企业在最初的市场环境中，消费需求处于对产品的渴求状态，竞争不激烈，是“有就行”的时代，属于最初的简单制胜模式。表现在渠道管理上，只要找到经销商，进入终端渠道，把控好铺货率、陈列，做好促销活动（基本是简单直白的搭赠、买赠等形式）等，销售就没有太大的难度。随着竞争的发展，产品高度同质化，这些简单取胜的因素被大量模仿，逐渐失去效力。渠道管理逐步发展到专业化、系统制胜模式，要求在全局性、高度系统化中寻求差异化优势组合，并且长期坚持才可能胜出。企业必须根据每种类型渠道的独特因素，找到自己企业的优劣势和资源，采取比竞争对手更能落地的运作方式才有可能取得成功。从营销管理角度说，当每个渠道销售目标确定后，寻找达成路径，然后每条路径分解出各自的工作，每项工作都蕴含不同的技能和打法，最后这些技能决定了渠道目标的成功。从渠道管理上说，当下企业的重要任务是，搭建符合自己的战略和方向，依托自身资源的公司能力平台。也就是说，渠道管理全面技能标准化的综合制胜。
第四节 快消品行业终端拜访“天龙八步”
第四节快消品行业终端拜访“天龙八步”终端拜访八步骤，江湖传说是康师傅当年搞通路精耕时搞出来的作品。但是，就目前而言，已经是快消品行业通用的一门基本武功。今天，我们把它细分成终端拜访十步骤来逐一讲解，细化一点。一、终端拜访是不是一门高深的武功可能有人会想到神仙姐姐给段公子的逃命绝招，如果各位没感觉，不妨回顾一下军队的立正，站军姿。拜访步骤就是教会一个业代、一个新兵怎样立正、稍息、站军姿，有人会问：“我不会立正、稍息也能把敌人打得嗷嗷叫。”我们可以想象一个电影场景：一队正规军在行军，突然有敌情，随着长官一声“卧倒”，这个军队会齐刷刷地趴在地上。如果是土匪，匪首一声“卧倒”，肯定会有一大批人还站在那里，原因是他们要么听不懂，要么会大叫：地上都是狗屎，老子怎么能和狗屎亲吻啊！营销人的正规军往往会把一个拜访动作分解成多个步骤，比如可乐的拜访八步骤。营销人的土匪军会把多个步骤省略成一个动作，比如在客户门口大叫：“二狗子，俺来了！”土匪军盛行的是：白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫！正规军坚信的是：把抓老鼠的动作做到位，并能够复制的，就是好猫！土匪军行礼是:给老子磕头！正规进敬礼的第一个动作是立正：两脚跟靠拢并齐，两脚尖向外分开约60度；两腿挺直；小腹微收，自然挺胸；上体正直，微向前倾；两肩要平，稍向后张；两臂自然下垂，手指并拢自然微屈，拇指尖贴于食指的第二节，中指贴于裤缝；头要正，颈要直，口要闭，下颌微收，两眼向前平视。大家想一下，正规军与土匪兵的区别是不是这样？二、在进行步骤分解之前，一定要搞明白几件事情（1）终端是不是你的命根子？（2）终端是不是你的销量、业绩的主阵地？（3）你的销量有多少比例要通过终端来实现？（4）不做终端行不行？（5）终端在谁的手里控制？（6）为什么客户能跟你漫天要价？挟终端而令厂家难过？能反客为主？终端在哪里呢？有人回答：终端在市场上。问：以石家庄为例，有多少家终端?清楚这些终端的位置、老板、电话、经营品种吗？注意：不同的品类、品牌对于终端的定义不同。关键词：适销+匹配；扫街或踩点。利用标准模板，采用无遗漏原则，把所在市场的终端盘点出来，记录下来，分类标注在地图上，并制作终端客户资料表。这个基础打不好，后面的工作会一塌糊，问：业务员是不是经常换？业务员是不是也经常变换区域？是不是换一次扫一次街？扫街、画图、制表这些基础工作做扎实了，换人也无妨。但是，有人会问：“我的业务员每天只跑客户，不跑终端或少跑终端，即使跑终端也是应付一下，原因何在？”因为你的业务员工资来源与终端无关或者关系不大，业务员工资的主体来自销量。所以，这个地方要注意兵种的分布，分销业代与终端业代是不一样的，也就是工兵与炮兵是不一样。分销（客户、渠道）管理有当区主管或者分销业代负责，终端工作有终端业代负责。当这个环节搅在一起，终端拜访必败！问：一天跑多少家，跑哪几家终端要不要确定？一般是45家，一周一次，也就是大约240家终端。但是一个关键的问题是怎么解决，遵循两个原则：第一，无遗漏原则；第二，地盘品牌原则。无遗漏原则是：每家店必须跑，不跑的店如关门要有主管的批准！地盘品牌原则：有地盘才有品牌！地盘=掌控率=铺货家数/目标家数。所以，终端能不能跳着跑？能不能挑着跑？能不能重复跑？而是必须跑！跑终端的目的是什么？提高销量吗？我认为跑终端的目的最主要是：抢地盘！（1）抢地盘。（2）做客情。（3）生动化。（4）攻击屏蔽对手。三、 进入拜访十步骤第一步：店外作业！有人会说，要做拜访前准备，理仪容，露八颗牙等。我认为店外作业的关键词是叫、要、缺。老板叫什么？怎么知道？店里面要什么？怎么知道？店里面缺什么？怎么知道？注意：要看拜访手册！里面都会有记录，老板姓名，店内上次品相及竞品情况，订单情况，客诉记录等。关键动作：看手册（电子或者纸版），思考话术，处理竞品海报。第二步：打招呼。找对人：关键人识别，话术、称呼、破冰技巧。注意：新手最犯愁的就是进店晕头转向，语无伦次。关键动作：要尽量与店内所有人人打招呼，介绍自己（话术、技巧），处理客诉。服务是成交的第一步，服务更是客情建立的基础。客情的三个阶段。初级阶段：客户熟悉业务，能叫出业务的名字。中级阶段：客户信任业务，查库存后能直接下订单，客户能认可并签字；高级阶段：客户依赖业务，而业务能帮老板提出管理建议，帮他赚钱。第三步：店内作业。关键词：专业，敬业！       什么叫专业？什么叫敬业？专业有的时候一眼就能看出来！例如受过专业训练的军人。业务人员是否专业，贴海报一个动作就能看出，有的业务舒舒服服，顺顺当当地把对手的海报干掉，把自己的海报贴上去。注意：专业是训练出来的，更是管理出来的，从每个动作入手训练。第四步：产品陈列。原则：①让本品看得到，让竞品看不到。②陈列是抢出来的。③陈列是一种习惯。注意：花钱是本能，谁都会。做市场是本领，不是所有人都会。第五步：库存管理。酒，很特殊，很少在终端做标准的库存管理，因为酒不过期。快消品的库存管理关键词：先进先出，即期品。即期是指保质期一半的时间，即期品管理好了就会没有过期品，少过期品。即期品的管理在饮料、食品，尤其是牛奶行业很标准，关键动作是看条码、日期，观察流速，理货，记录即期品，通知客户处理，警示店方，防止过期；关注本竞品库存比。第六步：建议订单。遵循1.5倍安全库存原则。（上存-上进-本存）×1.5=安全库存，上存、上进要看拜访记录（电子系统，手机系统很难做这一点），本存是实际库存。关键动作：给客户提出建议订单、话术；根据安全库存机流速判断，掌握尺度、话术，注意不要“一单死”；推新品，把握时机，掌握话术、技巧，持续成交。新品要点：对位、缺位。对位：与竞品对位，对价格带；缺位：推荐店内缺乏的价格带。第七步：政策布达。政策话术，算透，单店单策，布达内容，签订协议等。第八步：了解市场动态。关键词：记下来（专业的表现）。关键动作：了解竞品信息。听取客户抱怨、意见， 听取终端建议。第九步：表单作业。关键词：准确，实事求是。关键动作：完成表单（电子，纸质）、市场信息反馈表、与客户订单未送达记录表等。第十步：重申预约，道谢出门。关键词：姓名，拜访周期，订单内容。关键动作：切忌虎头蛇尾，丢三落四。大家注意一下，快消品行业品牌强大的企业，终端管理能力都很强大。
【案例】华通集团的企业文化咨询成果
我们为浙江华通集团开展了文化建设、思想政治工作和制度建设的企业管理咨询服务，该集团主要从事生猪养殖、饲料加工、生猪屠宰和肉食品加工业务。企业的愿景成为国内一流的综合肉制品供应商，让人们的生活更美好。一流是产品品质一流、客户体验一流和在特定区域和客户群体品牌竞争力一流。在产业链中，只有把各个环节协同起来，才能体现综合竞争优势。核心竞争优势在于与消费者接触的肉制品，只有综合肉制品供应商才能长期生存，才能提高消费者的生活品质。企业的使命为千家万户提供绿色、安全的肉制品。消费者对肉制品的需求首先是绿色、安全的产品，而这种需求才是企业创造差异化竞争优势的源泉。满足这种需求，意味着消费者对该企业的品牌是忠诚的，企业的品牌竞争力是无法被竞争者超越的，企业的品牌将被越来越多的消费者接受。企业的核心价值观诚实、正直、客户至上、善待员工、合作共享。食品行业是一个良心行业，容不得半点欺骗和造假，诚实、正直是一个食品企业最基本的道德底线。企业是围绕客户营销和创新的，客户是农牧企业生存和发展的动力源。农牧企业为客户服务，必须通过员工的努力才能实现，企业对员工好，员工才会对客户好。农牧企业的产业链各个环节必须合作共享，规模化要求每个环节都要与社会资源合作共享，专业化要求农牧企业与员工要合作共享。企业的经营理念专注专业、品质优先、成本领先、体验创新。第一，企业要专注农牧行业，专注意味着农牧企业要不断积累行业经验和特定资源。只有这样，企业才有可能成为行业的专家，取得特定竞争优势。第二，食品的竞争优势依次来源于品质、成本和客户体验，只有在保证品质优先的基础上，才谈得上成本优势，才有可能给予客户好的产品和体验。第三，客户的购买力是由消费需求和购买能力共同决定的，只有把成本降到客户购买能力的范围内，才能扩大市场容量，成本领先对企业规模化很重要。第四，避免价格战、获取高附加值，并赢得客户的忠诚，就要让品牌成为客户生活中必不可少的一部分，客户体验创新越来越重要。企业的管理理念坚守规则、信任包容、充分授权、勇当责任。只有规范化、标准化后才能规模化，按照流程和制度管理是前提条件，规则是最重要的管理手段。除了规则保证效率之外，农牧企业还需要信任、包容促进创新。创新的前提：一是相信员工、尝试新机会的动机是有利于企业；二是要容忍员工在尝试新机会时出现的失误，失误从某种意义上说也是一种学习，对此要有包容的态度。随着农牧企业的跨区域发展和业务复杂化，决策者掌握的信息越来越不充分，只有充分授权才能让专业的人做专业的事，及时对市场做出反应；权力和责任是需要对等匹配的，为了保证权力不被误用和滥用，需要被授权者勇于承担责任。企业精神阳光上进、激情创新、精细管理、精致生活。阳光上进：农牧行业的市场容量在不断扩大，是一个阳光行业，但农牧行业的市场集中度也日益提高，如果农牧企业没有上进心，不能抓住机会、发展规模化经营，就会错失发展变革的大好机会。在食品行业，生产经营、诚信道德是基本底线，农牧企业做事做人都必须“阳光”。激情创新：农牧行业横跨第一产业、第二产业、第三产业，涉及众多资源组合，只要大胆创新，就能找到与众不同的商业模式和管理方法。农牧行业的消费者拥有不同的消费习惯和生活方式，他们对于肉制品的需求千变万化，农牧企业需要有激情去引导和激发消费者的广泛需求，创造需求永远比迎合需求主动。精细管理：效率和创新来自不断优化的流程和积极主动的专业化员工，精细管理意味着农牧企业：一是要有不断优化流程的意识和能力；二是要有人文关怀意识，尽可能让每位员工做自己喜欢的和擅长的事，关心员工的内心成长。只有让员工把工作当成人生中最重要的一部分，员工才会自发提升效率和创新工作方法。精致生活：农牧企业只有开发出高品质、低成本、客户体验良好的新产品，才能让客户的生活更有品位，让客户过上精致的生活。只有通过提高效率和创新工作，员工才能让企业更有竞争力，才能得到更高的报酬，进而改善自己的工作和生活环境，让自己的生活变得更美好。员工思想政治工作浙江华通集团会在每周五的文化宣传日上告诉员工：“企业要成为国内一流的综合肉制品供应商，让人们的生活加美好。企业要求每位员工，要共同努力工作，和消费者一起开创美好生活。”（1）要求全体员工要在工作中不畏艰难、锐意进取、敢于拼搏、勇于创新、超越自我，永无止境地向新的更高目标攀登；要有一流企业的工作责任感、坚持经济责任和社会责任的统一，要在为消费者提供满意的产品和服务的同时，也为自己构建美好生活。（2）在每天的班前会上，要求员工讲评过去一天的工作，是否对自己完成的工作满意，是否在生产操作过程中对消费者负责；消费者在口味和消费体验方面会提出更多需求，这些需求是企业创造差异化竞争优势的动力源泉。（3）企业在快速发展壮大的同时，要为员工搭建起实现自我的事业平台，要建立起科学的绩效考核和薪酬体系，让员工分享企业发展的成果。（4）竭诚为客户提供可以信赖的产品，为股东提供满意的投资回报，不断提升企业产品的品牌影响力和公信力。（5）在每周六的生产经营检讨会上，让各部门的管理人员分析一周的生产经营情况、产品生产质量、品质管理水平、产品销售情况、生产成本和客户体验反馈情况。这就意味着，该企业要在生产、经营和管理上，通过规范化和标准化的流程制度保证工作效率，通过授权和责任担当促进企业快速发展。企业将集中一切优势力量，不断加大技术创新与市场开拓力度，增强企业的生产经营盈利能力和可持续发展能力。该企业坚持以生猪屠宰加工销售为主的经营业务，切实按照有利于支持和促进主业发展为原则，积极延伸产业链，稳健拓展饲料和生猪养殖等业务，响应国家对农牧业产业化发展的号召；推动环境友好、资源节约型绿色农牧产业的发展；团结协作、诚实守信、公平竞争、反对用不正当手段损害同行和客户利益；规范管理、提高产品质量，更多地为消费者提供物美价廉的综合肉制品。各项管理制度建设以核心管控流程和权责授信体系为基础，推动企业各项管理制度建设。该企业在管控流程设计上，基本做到了管理职能相对集权、业务操作职能相对放权；计划外、预算外相对集权，计划内、预算内相对放权；经营开支总额控制集权，业务操作逐笔控制相对放权；关键事项事前控制，一般事项事后控制。确定核心管控流程是企业实现经营目标，达成经营业绩和降低经营风险的关键环节。第一，管控企业经营目标方向，体现为战略规划管理流程。第二，管控经营的实施路径，体现为企业年度经营计划流程。第三，管控经营开展所需的资源配置，体现为经营预算管理流程。第四，管控人、财、物核心资源配置的规范化操作，体现为人力资源规划流程、财务监管流程、投融资管理流程和物资采购管理流程等。第五，管控经营绩效，确保对经营过程中重要经营指标的监控，并及时做调整，最终对经营结果做出正确评价的绩效管控流程等。拟定核心管控流程后，要让执行者高效完成经营管理任务。（1）确定给经营管理者匹配相应的责任和权力：规划管理责任、年度计划责任、经营预算管理责任、人力资源规划责任、财务监管责任、投融资管理责任、物资采购管理责任、经营业绩考核责任；相关权力包括提案权、审核权、审议权、审批权和备案等。（2）董事长拥有战略规划、投资决策审批权；董事会设立的相关管理委员会拥有相应的审议权；总裁拥有企业年度经营计划和经营预算管理的审批权。（3）根据发展规划设立的各职能部门总经理，在计划内、预算内拥有资源配置审批权；总裁拥有以备案方式获得资源调配和动用的知情权。（4）按照职能部门业务功能设定的各职能部门业务科长，拥有对开展业务所需资源配置的执行权，以便推动各项业务顺利开展。（5）企业各项业务的审批顺序为先下级，后上级，先经业务线、后经行政线路有关部门，最后报财务列支。（6）企业各项业务的审批流程要严格按照企业相关管控流程（或制度）文件执行，严禁越级、越权审批。确定管控流程和权责授信体系后，要梳理各条管理线路的相关制度。如企业员工手册、企业发展战略规划管理制度、企业对外投融资管理制度、企业安全生产管理制度、企业产品销售管理制度、企业门户网站管理制度、门卫管理制度、企业消防安全管理制度、办公室管理制度、企业会议召集管理制度、文件收发管理制度、各级请示汇报制度、小车和招待费管理制度、印鉴和介绍信管理制度等。
二、如何引导孩子做改善
希望自己的孩子能够不断进步，乃至更加优秀，毫无疑问是每一位家长都念兹在兹的心愿。即便家长能够放下心中不必要的焦虑，在耐心等待孩子成长的过程中，孩子仍然不免出现一些“差错”，比如以下情形：——我就没见过这么不听话的孩子！不许他吃零食，他偷偷吃。——不许他看电视，他偷偷看。——现在还学会了说谎，明明偷吃了薯片，还在口里嚼呢，竟面不改色地说“我没吃啊”。——他明明认识这个小朋友，都走到人家旁边了，就是不和人家打招呼。——都拿起人家的乐高一起玩了，就是不敢和人家说句话。——我家孩子一点儿毅力都没有，无论什么特长班学一两次就不愿意去了。——唯一最感兴趣的就是玩游戏，手机夺也夺不下来。——……坦率地讲，上述情形从孩子的社会性发展规律来看，都不是多么严重的问题。即便如此，相信绝大部分家长仍然会坚持希望孩子可以做得更好。这就涉及家长该如何进行引导的问题了，或者可以尝试以下做法：（1）停止抱怨，尤其需要避免一味地批评或者责骂。（2）确认事实并接纳已经发生的事实，然后询问孩子做出这些行为背后的原因，并引导孩子找到具有相似效用的替代行为。（3）观察并发现孩子某些行为事实背后可能隐藏的闪光点。拿孩子普遍感兴趣的网络游戏举例，我们会发现，孩子在玩游戏的时候，都能呈现注意力相对专注的一面——单就注意力专注而言，难道不是值得称颂的地方吗？（4）少一些指令，多一些建设性、引导性的做法，帮助孩子建立自我承诺。——少说“不要玩游戏”，多说“如果你想玩游戏，计划玩多久呢”。——少说“记得不能马虎”，多说“你能够做得更仔细一些，对吗”。——少说“要有礼貌”，多说“你可以做到主动跟别人打招呼，对吗”。——少说“不能撒谎”，多说“你更愿意跟爸爸、妈妈说实话，对吗”。——少说“不能乱动人家的东西”，多说“要用别人的东西，需要得到别人的同意，对吗”。——少说“你应该……”,多说“和爸爸、妈妈一起努力做得更好，可以吗”。——……在绝大多数情况下，孩子并不见做得有多差，之所以家长会认为很差，往往是将“别人家孩子”作为标尺比较出来的。关键问题在于，“别人家的孩子”是一个和梦中情人一样虚幻的人物。要知道，这世界上除了“我的孩子”，就全是“别人家的孩子”，这相当于要让孩子一个人打赢全世界。这公平吗？孩子受得了吗？所谓“金无足赤，人无完人”，何况是正在不断成长的孩子呢？所以，家长真正谨记在心的是：看见孩子不够好，父母心中肯定躁；悉心发现闪光点，再加鼓励真正妙！
43.封坛酒市场操作六步骤
从2012年下半年到现在，中国白酒行业遭遇严重的“寒冬”。根据数据显示，截至2013年10月底，同比2012年销量增长的企业不足30%，更有一些二线以下品牌的白酒企业面临着利用裁员来压缩成本的困境。面临严峻的行业形势，各大酒企都在寻求新的销量增长点、创新性的渠道模式或者更有内涵的产品系列。比如茅台与酒仙网战略合作，寻求新渠道的销量增长；五粮液打造的中低价产品（五粮特曲、五粮头曲、绵柔尖庄）来适应白酒价位下沉的潮流；洋河也从曾经的“1+n”模式开始向终端和消费者倾斜。面对各大企业的市场动作，对于一些次高端酒企或者省区域强势品牌企业来说是一种挑战。那么如何在行业调整时期站稳脚跟？如何在白酒的一片红海中杀出一片蓝海呢？这时候，封坛酒、洞藏酒、封藏酒、原浆酒（后面统称为封坛酒）等产品开发和运作成了一些企业追求销量的增长点。一些酒企尝试操作后，效果却各不相同。如何有基础、有条件、有计划、有策略的操作封坛酒呢？笔者对其做了认真的总结和分析。操作封坛酒必备的八大基础条件：（1）上等、高品质、稳定等基酒资源。（2）独特的封坛酒封藏气候。（3）企业有一定的品牌知名度。（4）人杰地灵的差异化封坛酒储藏酒窖。（5）企业的系列产品具备一定的市场影响力。（6）专业操作封坛酒的营销大团队。（7）精准的产品牌推广策略。（8）企业高层高度重视封坛酒。这些是操作封坛酒的基础必备条件，这些配套系统是操作成功背后的坚盾。封坛酒从前期到后期如何运作？笔者将其总结为封坛酒操作六步骤。第一步：确定封坛酒产品基本信息基本信息一般包括名称、规格、度数、香型、包装。封坛酒名称需要结合企业自身产品的品牌名称、封坛酒工艺、酒窖特点、企业历史等信息起名，比如酒祖杜康·名仕封坛原浆酒、泸州老窖封坛洞藏年份酒、贵州洞藏青酒。封坛酒产品规格主要为50斤、100斤、200斤或者其他特殊规格，比如酒厂建立60周年，可设定规格为60斤。分酒器规格主要为5斤、2斤、1斤×2礼盒装。封坛酒度数多为高度，目前52度、60度、68度成为封坛酒主流度数，可根据当地消费习性制定封坛酒度数。香型方面最好与企业的主导产品度数一致，这样可以主导产品和封坛酒产品的配合。整坛酒包装多采取陶坛木架，分酒器采取瓷瓶（钧瓷），便于客户分酒取装、赠送礼品和聚饮使用，其中分酒器设计风格高端、大气、上档次，将产品作为企业的形象进行设计。第二步：确定封坛酒产品的价格体系毋庸置疑，价格是产品的生命线，一个产品定价合理就成功了一半。对于封坛酒的定价，笔者认为和企业形象、主导产品市场主流价位、封坛酒酒质和赋予的内涵息息相关。价格过高，消费者或者商家不会买账；价格过低，消费者或者商家对这个产品产生质疑，所以定价是想做封坛酒的企业最难决定的事情。笔者根据对全国各个企业封坛酒价格的综合分析，一线名酒企业将封坛酒的价格定于600~800元，二线名酒企业将封坛酒价格定于500元左右（元∕斤），这样的定价比较合理。另外，价格体系的制定要针对不同度数设定不同价格，一般高度高价、低度低价。封坛酒价格体系的制定是通过市场调研、整体评测、成本核算综合分析的结果。第三步：确定封坛酒产品的渠道模式渠道模式的确定直接关系着封坛酒未来的发展走向，笔者认为封坛酒产品渠道模式为PM模式（PrivateMembership）+内部认购模式+传统渠道推动模式的综合模式。PM模式为私人会员制模式，是指每一坛封坛酒属于私人化封坛定制产品，每一坛酒都代表着不一样的含义，所有私人会员均可享受一对一的封坛定制和售后服务工作，保证客户拥有中国顶级的私人定制封坛酒和专属酒窖。内部认购模式是指整合酒企一切人脉资源，每一位企业员工都是封坛酒的宣传推广人员，向企业员工灌输全员营销理念，制定详细的内部人员提成体系，将封坛酒作为企业员工额外收入的一部分，从而激励员工开展封坛酒定制工作。传统渠道推动模式主要分为团购模式、专卖店模式、商家下属会员定制模式，这三种模式主要是以团购人员为导向，挖掘核心消费人群，宣导企业封坛酒的优势，从而达到销售的目的。第四步：确定封坛酒产品的推广模式笔者认为，封坛酒的推广主要采取线下推广做主导、线上推广做配合的组合策略。主要依靠企业区域人员针对核心客户进行一对一宣讲或者发放宣传画册，同时配合核心市场的主流报纸、电视、广播等媒体做宣传，从而实现线上、线下宣传相结合的效果。推广一：论坛式推广。封坛酒是企业的特殊产品，建议参与一些杂志举办的论坛，比如《糖烟酒周刊》《新食品》《中国名酒》等举办的白酒论坛。推广二：体验式推广。根据搜集到的意向客户信息开展体验式推广活动，将核心客户带至厂区全程参观封坛酒的生产、封藏流程，讲解封坛酒的独特卖点，用直观的推广模式向客户宣传封坛酒的优势。第五步：组建封坛酒定制中心专职营销大团队任何事情规划的再好，都需要有团队去执行。操作封坛酒亦如此，专职营销大团队的组建直接关系着封坛酒运作的成功与否。笔者将操作封坛酒的团队称为“××封坛酒定制中心”，以下为定制中心的组织架构设置。图3-12××封坛酒定制中心的组织架构设置封坛定制中心的任何一个岗位都要因需而设，制定不同岗位的岗位职责，尤其是市场一线人员，需要分区域、分系统、分客户进行核心拜访，制定日、周、月拜访计划，并每月对工作进行效果评估。封坛定制中心的营销团队，企业可根据自身情况和市场所需自行进行调整。第六步：举办封坛大典举办封坛大典可以让客户亲身体验封坛的全过程，但是成功举办一场封坛大典是非常不易的事情。笔者总结了封坛大典的工作，共分为六项具体工作。（1）确定封坛大典的日期、地点、参会人数、嘉宾邀请人员。（2）所有封坛大典所需的广告物料、音响设备、宣传画册、舞台搭建设备、酒店、参会人员服装、邀请函、嘉宾证、新闻媒体等，需要提前一个月制作完成或者预定。（3）客户全程接待工作：每一个客户的接待工作均需落实到每一个人，从客户到达目的地一直到离开都需要制定非常详细的流程，确保每一个客户可以顺利参加整个封坛大典的活动。（4）封坛大典整体流程的制定：企业高层需要组织封坛定制中心相关人员召开封坛大典流程商讨会，从开始到结尾制定有内涵的环节、和封坛酒有息息相关的内容，比如酒道表演、名家封坛、行业专家题字等。（5）封坛合同的准备和签订：前期需要准备《封坛酒客户认购合同》《封坛酒委托保管（珍藏）合同》《世封坛酒内部认购合同》至少三个合同，确保客户在参与完封坛大典后封坛时使用。（6）封坛酒宣传说辞：前期必须准备封坛酒的宣传说辞，向每一位企业员工宣导，比如封坛酒的特点、酒窖的特点、封坛酒的价值、封坛酒的基本信息、封坛酒的价格等内容。制定每一个问题标准化的回答说辞，便于现场回答每一位客户的问题。这是笔者对封坛酒操作的一些认识，任何一款产品的成功都是背后强大的资源做支撑，不是每一款封坛酒都能取得成功。但是面临行业调整时期的白酒行业，封坛酒的开发和运作将成为未来酒企销量增长的一个新的利润点。
（二）帮助客户成功定义到价值观中
把客户成功定义到价值观中，我们提的是追求极致，让用户成功；勇于担当，为结果负责。首先，用户成功导向，要做的事情是以客户和用户的结果为驱动，形成组织效应，这之后就意味着要对企业的组织和激励机制进行设计。担当和负责任的难点在哪里？客户很重要，订单也很重要，事业部的业绩不好，是签单还是不签？不签，事业部就解散了，并且会被竞争对手签单，你的阵地就少了一个。主要考虑的是我能不能帮客户成功，我能不能让用户最终成功。如果能，即便短期利益受损，但是从长期（一两年）合作角度来看，能够看到收益回报。这背后的逻辑是什么？首先，让客户成功；其次，员工的收益有保证；最后，你考虑了股东回报，股东可以接受短期投入，但是很难接受在某一些领域持续投入不挣钱。华为为什么能成功？“以奋斗者为本，以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗。”他们将这三句话分别写成了三本书。如果你在某一个市场中做到行业龙头，你所付出的努力和艰辛一定比别人高百倍。根据商业模式制定客户成功战略。公司的商业模式和客户成功战略是什么？推荐一本书——《商业模式新成长》，讲的是公司如何设计商业模式。每家公司有两个核心闭环：第一个闭环是产品；第二个闭环是用户和客户。两个闭环靠核心价值设计，实现市场驱动。如图3-8所示。图3-8两个核心闭环支撑闭环成立要计算成本结构和收入结构。互联网看的是用户群里是什么？DAU×时长/成本=媒介容量。DAU是很多互联网公司用的用户质量。如何触达用户呢？一定会涉及与用户、客户的关系运营模式（RFM），通过渠道触达，构建企业在用户面前的品牌认知。CSM是触达渠道里成本极低的，新客拓展的成本比较高。老客户持续运营的成本是新客户的1/7。透彻分析用户，然后回到产品，统筹核心资源，例如优秀的工程师、产品经理。1.客户成功的组织设计客户成功的本质：精细化的客户运营，帮助用户全力开发产品价值。产品帮客户解决什么痛点？实际上分为健康度和温度，四个颜色，落在这个区间就意味着客户对系统使用频率最高，应用效果最好，当然付费意愿也是最好的，这是你最想要的客户。如图3-9所示。图3-9客户成功的本质健康度和温度分别是什么？健康度是从付费意愿角度来看，温度是指用户黏度指标。根据用户的健康度和温度指标，我们将用户分成四个象限：①右上角的用户，购买意愿高、使用频率高，这是非常优质的用户，我们称之为“红地毯”区域。我们希望这些用户尝试产品新功能，并优先推出新功能让这些用户使用。②左上角的用户，购买意愿高、使用频率低，我们需要推动这些用户尽快成单。把这些用户变成客户，然后培训引导向右上角推动。③左下角的用户，购买意愿低且使用频率低，我们先鼓励用户使用产品。通过慢慢引导用户使用核心功能、留存度高的功能，让用户发现我们产品的价值。④右下角的用户，购买意愿低，但使用频率高，这个时候我们就要了解一下原因。这种类型的客户在我们平台上消耗了大量的资源，但是付的钱往往不能覆盖成本甚至没付钱。而在这背后要做数据闭环和关系闭环。运营的所有动作的设计都是为了让用户更好地完成核心动作。特别是这类的客户，我们有的时候会想说他在我这里跑，跑完以后，但是体验不好一定是我们没有为用户形成闭环。 每个公司都要评估自己跟客户站在什么层级合作？讲客户成功，需要区分自己是交易型的销售，还是战略达成企业级的销售？因为产品层级不一样，客户设置的组织不同。总裁级，是解决战略合作，解决组织问题。业务领域级，是提供方案，解决业务问题。个性化服务是根据需求，在标准的基础上提供“优质”的产品服务。 公司当前处于什么阶段，不同阶段需要重新定义客户成功。公司规模不同，客户成功程度不同。5~20人的企业，没有专门的客户成功团队，此时需要统一路径，例如邮件、QQ、微信，到最后找一个同事帮忙做问题和内容的梳理转发。甚至说这个时候你的客户数量极少，20~100的时候你可能会有一个人或者两个人开始去做这件事了，但是这个时候他还是客服。 2.华为“铁三角”的精髓华为典型的组织模式叫“铁三角”，三个关键角色客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组。华为做ToB业务，客户是运营商，仅盯着一个客户，盯三年不出单，看似不正常，但是拿下客户，相互之间的关系就是三年、五年，甚至十年，所以“铁三角”模式的背后是高度锁定的经营模式。“铁三角”的能力里面，客户经理（AR）职责是保证客户满意，跟客户建立良好的关系，盈利性销售也同样重要。解决方案专家（SR），职责是提供满足客户需求的有竞争力的解决方案是非常重要的，做大B的客户这个很重要。交付专家（FR），职责是确保灵活的契约式的交付。3.客户成功团队的北极星（Magic Number）指标是什么 一个岗位真正有独立价值，如何定义它的北极星指标？如果定义的目标是用户增长，那么这个岗位会更偏市场性。如果定义的是用户访问时长，重点就落在了琢磨如何让用户停留的时间更长。如果定义的是老客户续费率，而客户成功岗位上的人若是合伙人，就没问题；若是员工，就不行。SaaS是典型的合伙人团队，在创业初期，可以不要销售，但需要有很好的用户成功的洞察能力，最好是合伙人团队之一，且这个职能是要持续下去的。客户团队成功负责人未来的发展方向——首席增长官，背后应该是CEO的合伙人。如图3-10所示。图3-10首席增长官，以及数据和技术扮演的SaaS（ServicesasaSales）——服务即销售，不是自己想要这么做，而是现在必须要这么做，必须的原因是从商业模式到组织模式设计，再到人员的选择。童继龙，明源云副总裁，香港大学ISBT(信息战略与企业转型)研究生。资深阅读者/笔记达人，《P道理-ERP项目实施手记》作者。从2014年起作为公司战略&运营负责人，推动明源云的“互联网+”战略转型，主导或参与了全新愿景与战略的设计、企业扁平化组织设计、合伙人激励机制、关键岗位的能力提升方案设计，并用三年时间推动企业成功实现转型。
四、战略目标
对于上市公司来说，除了确定企业的使命、愿景、价值观，确定企业的市值目标也意义重大。市值是衡量一家上市公司经营规模的重要指标，所以意识到市值管理的重要性是一家上市公司必备的战略性管理行为。对于企业来说，设定的市值目标必然是高于现有市值的，如何达成市值目标，必定要进行相应的市值管理，因此可以从公司、股东和公司管理层三个方面来具体分析设定市值目标的重要意义。首先，对公司而言，设定市值目标，市值管理有利于公司的长远发展，高市值的公司容易得到市场的认可；其次，有利于提升公司的整体形象。市值作为公司综合实力的体现，它的提升能够受到市场和投资者的认可，并获得品牌溢价。对股东而言，市值得到管理，达成市值目标，股东所持有的公司股份将会得到充分溢价，这能够强化公司股东长期持有公司股份的意愿和再投资的规模。对公司管理层而言，公司市值已经成为市场及股东评价公司高级管理层管理效率和能力的主要指标，达成市值目标，有利于提升股东对于公司高级管理层的支持度和资本市场的认可度。因此，设定市值目标是有意义的，从“市值=市盈率×净利润”公式来看，市值目标的实现与业绩的支撑和资本市场的预期有关系。企业如果要保证市值目标的实现及稳定，除了要维系并提高资本市场的预期，还要提高企业的业务目标。
四、员工在岗培训
为规范在岗培训的组织及管理工作，通过有序实施在岗培训，促使员工掌握必要的知识，提高员工工作绩效，根据核服集团《员工在岗培训管理规定》，各部门、各中心负责本单位员工在岗培训工作：​ 组织制订本单位新任党委管理干部在岗培训计划，并组织实施。​ 每季度向核电服务培训中心报送新任党委管理干部在岗培训计划的完成情况。​ 负责集团校招新大学生三年培养计划管理工作，在入职后一个月内提交三年培养计划，并按计划落实在岗培养工作，并按时间节点提交培养材料至核电服务培训中心。​ 负责组织制订本单位员工在岗培训计划，并组织实施。​ 负责本单位员工在岗培训管理工作，并对在岗培训过程的规范性进行定期和不定期监督和检查。
  
    
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