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（二）什么是互联网商业模式
提到互联网商业模式，我们常常会联想到京东的电子商务、阿里巴巴的支付宝、腾讯的微信、新浪的新闻门户网站、携程的旅游服务……林林总总，样式繁多。它们有一个共同的特点，即互联网是其中的结构性要素。也就是说，在企业创造价值、获取收入的体系、流程及途径之中，互联网成为与其他要素相互交融和紧密联系的必不可少的构件。互联网属于社会基础设施，它为何能成为企业商业模式的组成要素呢？它又是怎样与商业模式“结构”为一体的呢？这需要分析互联网的功能和属性。互联网是什么？相对于可触可感的现实世界和物理空间，它是一个虚拟空间。这个空间有两个基本特征：一是浩瀚的信息流集合；二是无限广阔的平台。在虚拟空间内，社会经济生活的各种信息不断生成、汇集、流转、发散、沉淀和演变，信息规模极大（据说互联网一天产业的信息量大约有800EB，如果装在DVD光盘中要装1.68亿张，装在100TB的硬盘中要装80万个），信息类型和内容无比丰富，信息流转效率极高。同时，信息的链接呈现出无中心、网络状和交互式（互动和反馈）的特征。互联网的世界是真正的信息“云”世界。它是全社会生产信息、使用信息、分配信息的主要机制和途径，满足了我们对信息广泛性、准确性和快捷性的期望；离开了互联网，任何企业及个人几乎无法有效地传递、获取、处理信息。由于互联网虚拟空间具有“信息流集成”的属性，因此，它对商业模式的影响发生在两个方向上：第一，原来具有多种有形载体的知识、信息产品（如图书、报纸、唱片、胶片等），直接转化为互联网上的信息形态；而互联网技术亦会催生新的信息形态。例如基于人工智能的一些信息产品，它们给顾客带来全新的体验，这些产品（可统称为“内容”产品）的生产、流通和消费，都在互联网上发生和进行，这就是大量音频、视频（包括游戏在内）等内容网站大量生成的原因。第二，企业价值链的构成要素（商流、物流、信息流）中，将信息流移植到互联网上。换言之，将互联网嵌于企业的价值链及商业模式之中，提高市场信息获取、顾客需求辨识、产品展示、顾客沟通和互动、市场订单回应、内外部价值链衔接等信息流转的效率。目前，传统行业中大量的“价值链”型企业，都在以这种方式吸纳、融合、拥抱互联网。虚拟空间除了是“信息流集成”之外，它还为我们提供了生存的第二空间，带来了与众不同的体验。由于虚拟空间是无限开放的，也是低门槛的——几乎所有人都可以自由、平等地进入，因此它对所有的企业和个人而言，都是一个展现自我、与他人交往、开发和整合资源、寻找和创造价值空间的平台。这是一个舞台，任何企业和个人都可以置身其上出演各种剧目，它像一首流行歌曲所唱的：“我在这里欢笑，我在这里哭泣；我在这里活着，也在这里死去；我在这里寻找，也在这里失去……”在这个平台上，各类企业及个人既聚合又分离，形成一个包含多种“部落”在内的虚拟社会。由于互联网天然具有平台属性，因此它为一些企业采取平台型商业模式创造了条件：我搭台，你唱戏；你销售，我服务；只要你愿意来，我就免费。前来唱戏的人越多，平台的集聚效应和外部效应就越大。试想一下，在真实的物理空间里，有哪一个商场能像淘宝那样容纳数以百万计的商家？有哪一个机构能为如此众多的中小型创业者提供机会？又有哪一个软件商店能像“APPSTORE”那样提供（并且快速更新）海量应用？虚拟空间的“信息流集成”和“平台”两种功能和属性，彼此之间是相互关联、作用、影响和增强的。丰沛的信息流及便捷、互动、无限链接的信息流动机制吸引了众多的主体（企业、个人及各种机构）参与；而平台上各类主体的聚集和互动，则会带来巨量信息。“信息”和“平台”两种功能交互在一起，催生了众多社群型、社交型及服务型商业模式。要么以“信息流”要素为必要条件，以“平台”要素为充分条件，如微博、微信、股吧、论坛型商业模式；要么以“平台”要素为必要条件，以“信息流”要素为充分条件，如金融类商业模式（P2P网贷、支付宝、网上众筹等）。
三十七、联盟战
一提到联盟，很多经销商都会以为是砍价会或者相关的团购活动。其实这是极大的误区。联盟战的本质是打群架，是资源共享、互惠互利。远远不止一起做个砍价会这么简单。联盟按照品类跨度来看，包括三种：性质说明跨行联盟此处特指与建材家居行业之外的从业者进行的联合异业联盟此处特指建材家居行业之间不同品类从业者的联盟同业联盟此处特指同品类品牌之间的联盟备注：字面上的异业同盟应该就是跨行联盟，但考虑到实践因素，异业联盟已经特指建材家居行业内的联盟。故本文采取后者的定义。按照合作层面上来分，主要包括：说明老板圈子老板和老板之间的互动联合品牌联盟全国性或地方性的品牌与品牌之间的合作关系业务员联盟当地业务员与业务员之间的互动关系导购员联盟当地导购员与导购员之间的互动关系由于老板圈子已有专门文章做过论述，故不展开。本文侧重说明业务员联盟和品牌联盟。优秀的业务员必须有个圈1通过业务员之间的分享，获取小区楼盘信息，快速完成市场调研2通过业务员之间的分享，及时获取业主信息以及业主在场信息，大幅提升效率3通过业务员的联合作战，实现快速成长，减少独自作战的压力4业务员应该建立前端及同期建材家居品类业务员间的交流分享圈业务员圈子拓展的办法方法说明1招募有相关资源的业务员一般做的比较优秀的业务员、老业务员都有自己的圈子2经销商搭台、业务员唱戏先由经销商从老板层面建立关系，然后推动业务员之间互动3经销商下任务、业务员执行经销商制定圈子开发清单，业务员按清单找人建立互动4朋友介绍朋友有业务员介绍业务员，或者直接进入业务员相关的群组业务员圈子的日常维护关键词维护方法1信息分享商业机会的即使分享，这是合作的基石分享的信息主要包括：小区信息、装修信息、在场信息2客情基金经销商提供一定的客情基金，制定一定的报销标准，由业务员来备案操作，依据一定的报销凭据（如照片和收据）进行事后报销3小恩小惠对方的小忙帮这点，如其亲戚朋友选购产品给予特殊优惠吃饭、K歌、球赛等娱乐活动4ABC分类圈子人数过多时，可分为重点、一般进行分类分类后做不同频次和力度的维护5沟通平台建立相关的微信群组或QQ群组，进行交流对其他业务员进行及时的互动，如点赞、评论等特别注意事项问题方法资源流失业务员圈子资源不能仅局限于业务员个人，必须及时转化为经销商资源，防止因为人员问题而突然中断建立名单制，及时上交，经销商或者经销商安排专人进行统一保管经销商择机出面与其他业务员通过见面、喝茶、K歌、球赛等方式，建立联系和感情攀比心态由于彼此交流放开，彼此的底薪、提成、奖金、补贴等都会比较透明，容易形成攀比心态，如处理不当，容易导致人员流失在薪资福利设计时必须考虑到市场因素，不能过低，最好能够高出10%以上，让优秀业务员的薪资不低于其他优秀业务员的水平活动联盟指南操作层面操作要点说明1联盟的选择看人气、类型看品牌档次看活动策划内容看现场导购谈单过程看商家订单情况看活动组织框架及流程2联盟的谈判自我强调品牌地位店面情况产品特色销量排名推广投入团队状况了解对方谈运营操作流程谈推广、蓄客谈活动频次、档期谈合作要求谈费用投入谈“理念”和“感情”3初次活动注意事项多付出，少计较和争论跟着“老手”做看销量，更看人量拉近联盟成员关系锻炼队伍，储备经验树立品牌和个人形象努力做到让联盟看到我们的配合程度让联盟看到我们的投入（人财精力）让联盟看到我们品牌的影响力4初次活动后的调整总结促销方案得失总结前期推广得失总结现场布置得失总结现场抓单得失总结团队内部协作得失总结联盟协作得失5成熟后系统梳理定活动宣传基调定活动品牌形象定活动流程与规范定活动组织与编制定人员分工与协作定奖惩机制6选择对接人对接人直接决定着与联盟及成员单位的沟通，至关重要需要懂得业务需要懂门店善于沟通和汇报能够彰显团队实力7纠纷解决方案纠纷：秉承公平原则、“大哥”最终敲板活动资源纠纷：用实力讲话原则、第三方辅助协调判断参与联盟活动成败的指标指标类型说明1根本指标参与联盟的投入产出比不做活动的投入产出比2重要指标带单情况：带单率一般应大于30%。50-60%属于正常状况3特殊指标进入市场的初期，以品牌影响力打造为核心目的的情况狂下，该两个指标不适应，其应以【行业知名度】和【顾客数量积累】为核心考察指标。联盟活动成功的关键因素要素说明整个联盟活动成功要素品牌的号召力联盟成员品牌的知名度和美誉度活动的吸引力整体活动的内容设置与氛围营造蓄水的时间和管控时间：一般为1个月左右，不低于3周管控：对蓄客的要求具体到每天活动的时间和地点时间：综合考虑自然节日活动节点、竞品联盟活动节点，以及顾客时间地点：当地标杆性场所，有档次，知名，好找，好停车现场的氛围促销氛围、热销氛围的营造联盟活动中【单品牌】成功关键促销方案设置自身促销方案，让对方快速下定金、争取下全款前期品牌、产品、活动宣传必须让顾客充分了解品牌和产品的价值必须把顾客邀约到店面详细介绍过，形成产品认知和价格认知展位的位置一般会根据品牌的影响力或者蓄客的贡献来定本展位的现场氛围各个品牌宣讲次序很重要，一般取决于品牌影响力、促销展位内的生动化，核心在于强调品牌的地位、优惠的力度品牌宣讲的时间力度、蓄客贡献、或者抽签导购快速成单能力快速成单主要介绍活动力度和紧迫性，但成功的关键在于前期品牌和产品宣传是否到位联盟活动的两个发展趋势趋势表现、影响和应对1多品牌联盟表现：一个联盟同一品类多个品牌，常见的有2个品牌，甚至还有3个品牌；有时该联盟会伪装成多个联盟，实质为一个组织方统一协调影响：联盟外品牌有被边缘化的危险应对：尽量争取进入联盟2商场内品牌联盟表现：部分特大城市为了降低联盟成本，将联盟活动落地在建材卖场内，联盟成员都为商场内商户，多为临时联盟，卖场一般较为支持影响：在短时间内，整个商场基本都为该联盟服务应对：优质商场务必进驻，有联盟信息，务必抢先获知，抢先进入如果自己牵头建立联盟，需要满足如下要求1或在当地具有影响力和号召力2或推动当地具有号召力的品牌发起3自身善于公关，且组织能力较强4自身愿意前期付出更多努力自建联盟流程及方法流程要点说明1联盟定位清晰自己的行业地位清晰自己的品牌档次清晰合作伙伴的品牌档次清晰双方的客户群体清晰自己与合作伙伴的资源2制定联盟章程总则：联盟性质；联盟宗旨；联盟业务等组织机构和职责：联盟发起单位；联盟执行单位；联盟组织架构；联盟工作职责等加盟条件：价值观一致；愿意为联盟的健康发展做出贡献等成员权利联盟成员的加入、变更、退出和除名联盟收费标准：遵循“AA”制原则3招募联盟商以老板自身圈子着手选择档次匹配、影响力大、销售业绩佳的品牌要以自同道合者为主4选择第三方具备一定影响力及运作能力与联盟基调要匹配如果自身组织能力较强，也可由联盟自行组织，但一般会先有第三方组织，然后自行组织5制定活动方案尽量做到公平大会活动的礼品及优惠政策由所有商家一起承担大会活动整体的优惠政策尽量相同（如现金抵用卷的金额、各商家推出一款特价产品等）注意该方案，还包括活动现场方案、后期客户跟踪方案联盟的具体形式注定千变万化，一种形式效果衰退后，必然有另一种形式将在某个特殊时刻的崛起，中间会有些迷茫、困惑和纠结，但从长远和整体上来看，联盟的理念将更加的深入人心，联盟的价值也将越来越得到深化。你约了吗？
五、课程设计基本步骤
成功的培训犹如在讲台上呼风唤雨一样，挥洒自如。但在呼风唤雨之前，培训师首先得认真准备好自己的讲稿。准备讲稿并不是将要讲的话一字一句全写在纸上，而是将课程的结构、大纲、基本内容及小抄等准备好。只有这样，培训才不至于沦为照本宣科的朗读。 （一）搭结构：罗列问题，排列组合培训师首先得将需要讲的问题全部罗列出来，然后再对这些问题进行组织。每一段演讲都应该有自己的结构，所有的过程都是结构在说话。正是通过结构，零散的问题与故事才得以整合、构成一个演讲的主题。 （二）拟大纲：由大到小，步步推进大纲就是顺着结构演讲的流程和顺序。演讲前一般要拟三级提纲，先确定演讲分哪几个部分，然后再确定每部分要讲哪几个问题，最后确定每个问题应该分哪几段来讲。拟出三级大纲，演讲的基本思路与组织也就差不多具备了。 （三）填内容：案例与故事最重要的内容就是故事和案例。在演讲中，听众经常会因为感到枯燥而不愿认真聆听。所以培训师应努力使自己的演讲变得生动，而案例与故事就是吸引听众的最好佐料。要是一个演讲缺乏案例与故事，那就会显得苍白无力，成了无聊的说教。 （四）做预案：方便携带当有了结构、大纲、内容之后，整个演讲的雏形就已经基本形成了。但由于临场的紧张，培训师经常一上讲台就将准备好的演讲雏形忘得一干二净。为了避免这种情况的发生，培训师就必须先做好小抄。做小抄有三个基本要点，即：（1）只写提示性的关键词，且关键词务求简洁。（2）提示卡小且便于携带，但提示卡上的字却必须易于辨认。（3）提示卡一定要有编号，要按照演讲顺序进行编排。在说服性演讲中有一个很重要的技巧，就是运用苏格拉底法来说服听者。苏格拉底法即培训师不直接说出答案，而是通过不断询问的方式，引导听者说出培训师本想给出的答案。引导出来的答案远比说教性的答案富有说服力，所以也就更容易为听者所接受与执行。
4．全程化项目执行与监控
销售项目执行也就是项目运作的整个过程。销售项目执行不同于一般的计划执行，计划执行一般都是在计划制定之后才展开，而销售项目执行则一般是在决定把客户列入开发名单之后就开始了，也可以把客户的寻找过程列入项目执行过程，项目执行的效率和效果将影响到项目开发的结果。针对一般采购流程，销售项目一般分为几个步骤，在具体的项目执行过程中，可能会减少其中几个步骤，或者把几个步骤并作一个步骤，或者把一个步骤拆分为几个步骤，但是基本上没有多大变化。项目组一定要明白销售项目其实是一个规律性很强的销售过程，运作过程必须掌握和遵循步骤进行，清晰的掌握销售项目执行的流程、轨迹，并能够熟练的掌控每个流程发生了什么，正在发生什么，将要发生什么，应该如何应战，为每个步骤设置监控点或里程碑，增加项目执行的可衡量性，评估每个阶段的完成情况。项目监控伴随项目运行整个过程，对项目执行进行阶段性评估，严格控制项目运行的时间进度，同时提高项目组成员的时间管理能力，提高日常工作效率，保证项目按照计划进行，并根据新出现的情况，修改项目计划，提高项目计划和策略的针对性。里程碑描述的是项目中每个阶段的标志性事件，标志着一个阶段的完成和下一个阶段的开始，同时里程碑可以作为项目运作中的重要监控点，通过对里程碑的监控，保证项目按照计划正常运行。只有这样才能够提高项目执行效率，保证销售流程正常向前发展；只有这样才能克服销售项目中存在的问题，最大程度提高销售项目的成功率。
第十一节产融经营：产业推动资本，资本拉动产业
产业经营慢，资本经营险，两者都有缺陷。所以，有人将两者结合在一起，开创了产融经营的发展模式。实现产融经营的途径有三种：一是从产业到资本；二是从资本到产业；三是产业资本同步发展。第一种情况最常见，也最容易成功。第二种情况也有一些。第三种情况只是理论上的，现实中很少见到。产融经营的“融”，有两层含义：一是指融资、并购、上市等资本手法；二是指投资和金融行业。与此对应，从产业到资本又分为两种情况：一是产业经营做到一定程度，天然具有投资和扩张的冲动。这时候，经常会采用资本的手段。而产业作为起家的根本，也是不能丢的。所以，他们就造成了产业和资本两线作战，很自然地走上了产融经营的发展道路。现在的商业巨头，几乎都是这种发展模式。二是投资和金融行业拥有牌照优势，并未完全市场化，它的平均利润高于其他行业。所以，很多老板都有投资和金融的情结。一有机会，就会向投资和金融行业伸展触角，即使耗费巨资也在所不惜。如果成功介入投资和金融行业，也会形成产融经营的发展模式。
二、常见的制程布置方式和对比
（一）常见的制程布置方式1.间歇式制程布置（功能式布置、程序布置）指具有相同功能的机器、技术、人员或作业皆聚在一起。2.直接式制程布置（产品式布置）直线式又称产品布置或直线过程布置，将机器依产品的制程及操作顺序安排而成为有顺序的生产线型式。3.专案式制程布置（固定位置布置）专案式：固定位置布置。欲制造的产品不动，而将加工设备移到产品制造处施工（造船）等。4.群组布置制程布置（制程单元布置）群组式又称制造单位布置，小批量多样化生产，在小批量生产中获得间歇及直线之优点。使具备“弹性”及“高效率”成为一细胞，常见的方式有跳耀式及U、C、L等型式（丰田式）。跳耀式：将机器布置成一圈往相同方向进出原料/成品，由一个作业员绕小圈子操纵所有的机器，工作人员在循环时间内（作业时间加上搬运时间）刚好完成一圈，如果要增加量产则可以增加人手并使机器速器、速压增快即可。U、C、L等型式：将机器布置成U、C、L造型。上述两种制造细胞形式在丰田式生产工厂中时常可以见到，此时大都需要多能工来配合，而此种制造细胞之类似模组可以和其他保证制程相连接。5.混合式布置混合式：在一工厂里采取融合上述各种布置的方式而成。如制造金属工厂：由于金属重量不同，工作场地的安排必须将重的零件工作放置于靠近出货地方，利用起重机搬运，而轻的零件工作站则可以移到其他处。医院：在检查及医疗部门的布置是采用程序布置，而病人住入病房疗养，此时护士、医生至病人床位处服务则是固定位置布置。（二）各项制程布置优缺点比较各项制程布置优缺点比较如表5-11所示。表5-11各项制程布置优缺点比较优点缺点间歇式1.设备人员具有弹性2.较少的设备、投资较少的重复设备（除非数量很大）3.专家的形式：各部门管理者有高度的知识4.工作多样化，工作人有较大的满足感1.物料搬运缺乏效率，有回送或长距离的搬运2.缺乏时间，有效地运用在两个工作中需要等待3.需要复杂的生产规划与控制4.需要较高的人工薪资5.较低的生产力直线式（含L、U及O型）、分枝型1.较少的物料搬运2.较少的在制品3.较简单的生产规划与控制系统4.工作简化，使工资成本较低5.减少总处理时间1.缺乏制程弹性2.缺乏时交锋的弹性3.较大投资4.每一个零件步骤均相互牵连5.工人工作单调，士气低专案式1.可移动之工件减至最低2.减少工作之搬运损害与搬运成本3.工作人员可持续进行被指派的工作1.同一工人需具备多种技能2.单一员工工资成本高3.设备及人员的移动费高4.设备使用率低群组1.减少生产规划与控制2.减少物流搬运3.减少在制品存货4.减少准备时间1.对生产制程做系统分析困难2.对零件（制品）类不易3.安排各制造细胞难
自序：探寻德鲁克——我的心路历程
挥之不去的德鲁克情结(Druckercomplex)，使我一直居于不安的心情之中。这种情结缘起我与德鲁克的一段翰墨缘。我与德鲁克的结识可以追溯到20多年前。记得我在学校图书馆里偶然读到了一本叫作《管理的实践》的书，作者就是德鲁克。《管理的实践》一书如阳光下刚沏的一杯清茶，甘纯而充满清新馥郁的气息，沁人心脾，怡人情怀。我的心被深深地震撼了！这是内心世界一种难以言表的排山倒海式的震撼。德鲁克非常善于把经过仔细衡量的、相对独立的组织及其管理的各种问题组合成一个流畅、富表现力的整体，而且他更懂得如何营造一种阶梯式的推进感。德鲁克的文字，如此基本和关键，以至于往往使人觉得就像空气一样不可或缺。对于任何一个问题，德鲁克的论证总是通今博古，旁征博引，绵延不绝，好似一条语言的尼罗河，它泛滥着、灌溉着管理学真理的土壤。读德鲁克的著述，用德鲁克的话来说，“就像躺在语言的按摩浴缸中，在那温暖的旋涡中放松，同时享受到那种不断流动、刺激的感觉。”1因为德鲁克的著作是基于实践的，又是写给广大管理者看的，所以在我读德鲁克的著作时，觉得他写得通俗易懂。在他的书里，没有晦涩难懂的术语，没有让人眼花缭乱的推理，更没有高深莫测的数学公式与推导。有的却是意义深透的叙事，引人入胜的案例，意趣横生的故事，不加修饰的白话，以及他那棵充满热诚而鲜活的心。这种独树一帜的语言，对于像我这样有一定管理实践经验的人，的确容易得到共鸣。可以这样说，德鲁克的著述有一种精心“酿造”的语言风格，著述中就可以见到德鲁克的性格、气质、专业、修养、能力特长、情趣、意志和独特的内心世界，处处感情奔放，句句妙语连珠，文学功底极好，所用语言更是大气磅礴、鲜明生动、幽默风趣，具有较强的艺术感染力，独领时代风骚。德鲁克的叙述时而流畅清晰，以脉络分明见长；时而感情充沛，以气势磅礴取胜；时而着力风趣、幽默而又不落俗套；时而重在逻辑严谨而又不显干涩。在叙事时往往采用自然的旋律，语言质朴明快，平易近人，平和大度，借助严密的逻辑力量和历史考察，能起到悦人之耳、爽人之心、使人“平”中见奇、“平”中见深的功效。最终达到殊途同归，在朴素中见真情、见智慧，见力量，“平”中见新的独特效果。由于文化大革命的特殊历史原因，我不满18岁就参加了工作，成了一家国有钢铁厂的普通工人。我虽然渴望有一天能够进入大学学习深造，但在当时文革条件下却无法实现。幸运的是，在我24岁的时候，高考制度得以恢复，我有幸成为国内大学企业管理专业第一届毕业生。但是，当时的国内大学企业管理专业教育，在经济学方面学习的是马克思主义政治经济学，而管理学方面学习的仅仅是苏联计划经济模式下的工厂管理，参考书就是《苏联大百科全书·企业管理卷》，对市场经济条件下如何经营和管理企业完全不知道，对西方经济学与现代管理学的内容也不了解。在阅读德鲁克著作的过程中，我发现中国管理学界所知道的管理学仅仅只是古典管理学的一些毛皮，对西方现代管理学的了解和认识几乎完全是零，特别是对20世纪50-80年代现代管理学的高速发展时期的理论和方法几乎是一片空白。德鲁克有这样一种能力，他可以把人们反复阐述而不能解释清楚的复杂感受，用平实、清晰和深切的文字表达出来。德鲁克给了我一片新天地，让我学会了一种看世界的新视角和新维度——社会历史视角和维度。德鲁克的语言自信优雅，既没有生僻的概念术语，也没有令人望而生畏的理论，读起来给人一种亲切感。从那时起，我开始关注和收集德鲁克的著述，无论是中文的还是英文的，都饥不择食地阅读，并以此为线索，追踪阅读了西方现代管理学的众多著述。阅读包括德鲁克在内的众多名家的著述，使我这个学习现代管理学的初生婴儿，渐渐地适应了这个世界，形成了对管理学时间和空间的感觉；又渐渐地形成了诸如好与坏、对与错、人性与效率、本体论与认识论之类的分辨，乃至权变、理性与非理性之类的价值标准。1985年，当时的国务院总理赵紫阳在视察北京国棉三厂时，提出国有企业要转变经营观念，引导消费、创造顾客，这与德鲁克《管理的实践》一书的提法完全一致，引起了我的兴趣。我发现，引导消费、创造顾客与马克思商品生产中的基本矛盾——商品的价值与使用价值之间的矛盾有关。于是，我写了一封信给德鲁克，询问他理论的来源、他的理论与马克思关于商品生产基本矛盾的关系，希望得到他的点拨和指导。当时心血来潮，信写好后径直寄了出去。第二天却忐忑起来：德鲁克是一代管理学宗师，怎么会给一个无名小辈回信呢？我万万没有想到的是，德鲁克很快就回信给予了答复。德鲁克认为，对马克思的理论他并不赞成，马克思只对商品价值感兴趣，而对商品使用价值关注不够，而德鲁克说：“我对商品价值不感兴趣，我更关心企业为什么而存在。”但德鲁克认为，马克思有一个重要理论是对人类贡献极大，这就是马克思主张的利润是推动人类社会经济发展重要源泉的思想，德鲁克认为马克思是提出这一观点的第一人，而他的老师熊彼特也是持这个观点的。德鲁克强调，企业经营中最重要的问题是解决企业为什么而存在这一哲学命题，这是企业的宗旨与使命所在，而引导消费、创造顾客就是对这一命题的回答。德鲁克风趣地说道：“只有这个想法是一个会移动的零件”，他隐含的意思就是这个观念能够推广到全世界。后来我长期向德鲁克请教，多次向德鲁克进行求教各种管理理论与实践问题。说实话，当时我请教德鲁克的问题大多数并不是德鲁克著作中给我留下的疑问，而是希望他对管理学前沿理论问题给予指点。例如，我问德鲁克对在激烈的市场环境下，企业应当如何处理与外部环境的关系。如果按照亚当·斯密的“看不见的手”行事，企业应当适应环境，如果按照熊彼特的“创造性破坏”行事，企业就应当创造环境。我问先生这个问题应当如何理解？德鲁克回信简洁无比：“你提出这个问题很有见地，可以将两者结合在一起，这就是所谓的‘权变’(contingency)。你应当读一读詹姆斯·汤普森(JamesDavidThompson)的《行动中的组织》(OrganizationsinAction)2一书，他强调企业的能动作用可以制造缓冲。”最后不忘记提醒我：“缓冲(buffer)这个词，非常有意思。”德鲁克的回信就是这样简短明了，但字字千金，直奔主题。这使我既高兴又痛苦。痛苦的是德鲁克的回信太短，简洁到得不到更多的信息，本来满心希望得到他的指导，但不能完全如愿，得到的往往是关键思想，需要自己去思索。当然，这种指点也非同寻常。我知道他非常忙，时间有限，有时尽管有点抱怨，但心里仍然充满感激；高兴的是能够得到德鲁克的回信，最受益的还是简洁二字。立论、写意、凝练、留白、微言大义，再繁杂的事情，都叙述得明明白白、有条不紊，常常是一些画龙点睛式地指点。这一段历练和经历让我体会到佛经中说的一个道理：“迷时师渡，悟时自渡”。我发现，在与德鲁克讨论某个问题时，必须抓住他独特的论述方式。德鲁克总是在阐述某个论点之前，先提出资料背景，这些资料都是一般人想象不到的材料和论据，他以这些资料作为论述基础，很快做出结论。然后根据这些结论，左提一个历史事实，右拎一个案例，左手打右手，右手敲左手，横批竖评，左打右击，不断引证历史事实和实例作为论据，也不断用这些论据驳斥现实论点。德鲁克的主要特点在于广博和与实践的相关性，他的知识结构包罗万象。这是多少人梦寐以求而不能达到的境界，这恐怕也是他让我感到特别震撼的地方，或许也是他备受人们推崇的原因。由于德鲁克的这些引证与辩驳十分精彩，同时还有一些复杂，又像计算机屏幕保护上的三维图像，层层叠叠，错综复杂，引领着我走向神秘未知的地方。有时，我可能不自觉地迷失其中，似乎忘了他已经做好的结论，也忘了回味这些深厚论证背后的意涵。因此，对德鲁克的结论，我的心得是一定要反复体会，这样才能够对他阐述的论点有更深刻的领会。德鲁克给我最大的感受是他敏锐的洞察力，既快又准，对任何一个简单问题，马上就能说出高深的道理，让人能够迅速理解。德鲁克最担心的是人们被惯性思维所困惑，他经常引述查尔斯·汉迪(CharlesHandy)的一句话就是，为了适应组织及其管理世界的变化，我们必须改变我们的思考模式，遮着人们眼睛的眼罩(blinkers)必须扔掉。与德鲁克交流，我得以了解到奥地利经济学派的有关理论3，使我对道格拉斯·麦克雷戈(DouglasM.McGregor)、卡尔·维克(KarlE.Weick)、亨利·明兹伯格(HenryMintzberg)、沃伦·本尼斯(WarrenG.Bennis)、埃德加·沙因(EdgarH.Schein)、克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)，查尔斯·汉迪(CharlesHandy)、舒曼特拉·高沙尔(SumantraGhoshal)、克里斯多弗·巴特列特(ChristopherBartlett)、迈克尔·汉默(MichaelHammer)、汤姆·彼得斯(TomJ.Peters)、加里·哈默尔(GaryHamel)、菲利普·科特勒(PhilipKotler)、西奥多·列维特(TheodoreLevitt)、大前研一(KenichiOhmae)、野中郁次郎(IkujiroNonaka)、吉尔特·霍夫斯泰德(GeertHofstede)、冯斯·琼潘纳斯(FonsTrompenaars)、赫伯特·西蒙(HerbertAlexanderSimon)和詹姆斯·马奇(JamesG.March)等重要管理学家的学术思想有所接触和认识。但最难能可贵的是，德鲁克还推荐了对他的理论提出批评意见论敌的著作，如美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛的《良好精神状态的管理》(EupsychianManagement)4、加拿大管理学家、心理学家爱里奥特·杰奎斯(ElliottJacques)的《必备的组织》(RequisiteOrganization)5、美国著名管理学家、质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明博士(WilliamEdwardsDeming)的《走出危机》(OutoftheCrisis)6等书，德鲁克甚至在信中告诉我，他非常关心马斯洛逝世后遗作的整理出版。当得知《马斯洛传》和马斯洛未发表过的文章《洞察未来》(FutureVisions:TheUnpublishedPapersofAbrahamH.Maslow)7在1996年得以出版的消息时，他感到非常的欣慰。德鲁克的这种胸襟和气度，非常人可比。这一段翰墨缘对我管理学理论素养的提高可以说是决定性的，这样的历练和经历，洗涤心灵，回味悠长。与同时代的中国管理学者相比较，我的管理学学习之路是幸运的，又是不幸的。幸运的是经由德鲁克他老人家耳提面命，指点迷津，使我的管理学功力倍增；不幸的是我不能像赵曙明教授和那国毅教授那样，亲耳聆听到他老人家的教诲。据我所知，德鲁克一生可谓是天马行空，独往独来，单枪匹马(onemanshow)，特立独行(tobeoutstandingandunique)，自成一体，既无嫡系学生，也无学术传人，甚至连秘书也没有。我的这段经历，或许可以算是德鲁克的编外弟子吧。以我的看法，在这个利欲熏心、物欲横流的年代，繁华中充斥着浮躁，交往中潜伏着虚伪，人之本原的纯真，已不知还有几分？此时选择做学问，只有一个好处，那是官场和生意场的灯红酒绿比不了的，这就是可以广泛地以文会友，甚至在整个世界范围内去寻找与自己志趣相投的良师益友和至情至性的知己。簇拥这样的良师益友，自己不仅可以坐而论道、增容头脑、相互切磋、弦歌互答、共享情怀、提升自我，更可以像马克思所说的那样：真正意义上的人的活动应是“作为智力与体力的游戏来享受”。在与德鲁克交往的那些时刻，我在这种感受和接近美学标准的快乐中能动与受动的互融互动，确证了人的本质力量。我渐渐放下了我们每一个人生都充满着的焦虑和不确定感，化作了一种理想和信念，成了我的人生观和生活方式。在那些日子里，我总是志得神怡，情怀激荡，香溢肺腑，甘泽心灵，昧昧思之，如嚼橄榄，回味无穷。有时甚至还会踌躇满志地说上一句：做人真好！尽管有这一段翰墨缘，我对德鲁克的著述可以说是高山仰止，景行行止，虽不能至，心向往之。从来就没有想过将来有一天要写一本研究德鲁克管理思想的专著，因为我深知德鲁克的学问博大精深，岂是随便什么人都可以评说的，但后来发生的一系列事情使我想法得以改变。我对德鲁克管理思想研究的兴趣缘起于另一段翰墨缘。2002年《经济管理·新管理》在第16期上刊登了时任武汉化工学院副教授张远凤老师的《经验主义学派方法论研究》一文，对以德鲁克为代表的经验主义学派研究方法作了分析和评价，认为经验主义学派的研究方法对管理学理论发展做出了巨大的贡献。我对张远凤副教授文章中有些观点有不同的看法，因此在2003年《经济管理·新管理》在第2期上发表了题为《构建管理学学科体系的研究范式和经验法评析——兼与张远凤同志商榷》一文，向张远凤副教授进行求教。不久，我收到了张远凤老师的来信，向我索要我在2003年新出版的一本专著《管理学范式理论研究》，由此结识了张远凤老师。张远凤老师在来信中告诉我，她当时正在武汉大学商学院博士研究生导师谭力文教授门下攻读管理学博士学位。由于我也在指导管理学博士研究生，很想知道其他教授指导的管理学博士研究生的选题内容，因此我在给她的第一封邮件中好奇地问张远凤老师博士论文的选题是什么。我万万没有想到她的博士论文选题竟然是德鲁克管理思想研究，我当时着实吃惊不小，同时也就为她捏了一把汗，我认为那是最难进行研究的。我把这个想法也告诉了她。我在给张远凤老师的邮件中写到：“毕竟这个世界上，能够破解德鲁克的人太少了，真正了解和认识德鲁克博大精深思想的人太少了，让我们这些德鲁克的崇拜者有难找知音的痛楚。”我与张远凤老师进行了长达两年多的通信，通信内容主要就是讨论德鲁克以及德鲁克的管理思想，其中在很多时候讨论的是管理学方法论。我感到张远凤老师对德鲁克早期关于“工厂社区”的研究较深，主要集中于德鲁克的社会学与政治学方面，而对德鲁克的晚期作品，特别是涉及经济学与管理学方面的了解和认识不够。我认为主要在于国内西方经济学与现代管理学教育不力的原因，因而她在德鲁克管理思想研究的某些领域有点吃力。我与她比较，我虽然得到了德鲁克的许多指点，但我当时对德鲁克思想研究得并不深，生怕有辱师门，因而羞于告诉她我曾经得到过德鲁克的指导。我只是隐含地告诉她，我的管理学学习之路，主要是通过与国外各个领域的顶尖学者通信方式进行的，甚至我暗示说我就像德鲁克的儿子，德鲁克说上一句，我就知道下一句，说我与德鲁克的思想是心通意会的，但就是不敢说自己是德鲁克的弟子。张远凤老师后来完成了博士论文《德鲁克管理思想研究》，她送了一本给我，希望我能够多提一些修改意见。从她的博士论文中，我感受到她的学术理想就是希望像德鲁克一样真实接触、观察、了解、研究管理实践中的问题。我当时告诉她，她的博士论文“现在看来，实现了部分目标，但还有差距。我希望你能够继续努力，把论文修改出来，争取出一本专著，这是极有意义的，不仅具有中国的意义，而且具有世界意义。”大约是在2007年的教师节前后，我收到了张远凤老师所著的、由中国财政经济出版社出版的《管理者的德鲁克》一书。对于这本书，我对书名特别不解，明明是一本研究德鲁克管理思想的专著，却取了一个并不能达意的书名，或许是出版社为了销售的原因吧。对我自己来说，与张远凤老师的交流和辩论始终是一笔财富，进一步加深了我对德鲁克管理思想的体会，她在博士论文中的一些观点也给予我极大的启发。从那时起，我把许多时间都花在了研读德鲁克著作中，非常关注国内外有关德鲁克思想的研究和评述，希望有朝一日能够将德鲁克管理思想解读出来，向世人介绍和传播德鲁克思想的真理光辉。2005年11月11日，德鲁克离我们而去，奔向了耶稣的天堂。伴随着德鲁克的逝世，有关德鲁克评价出现两种极端情况：管理学术界被德鲁克多次讥讽的“学术智慧”(academicwisdom)再次上演，几乎是悄无声息，仅有少数学者接受媒体的采访，对德鲁克的学术贡献进行评价；但出了学术圈儿，景象完全不同。企业界和世界各个主要财经类媒体将多种荣誉和赞誉给了德鲁克，自发的纪念活动层出不穷，德鲁克被看成是时代的英雄。当我们冷静地看待这些德鲁克研究和评价时，就会发现多是“德鲁克语录”汇集式的德鲁克研究，或是“德鲁克生平”介绍式的德鲁克研究。这样的德鲁克研究，看似“捧杀(追捧或吹捧)式的德鲁克研究”，实为“棒杀式的德鲁克研究”，在许多方面已经完全背离了德鲁克的本意。因此，德鲁克的门生和弟子理当以寸草赤忱，来解读德鲁克思想的本真意识和人性关怀，弘扬德鲁克主义。这更增加了我进行德鲁克思想研究的动力。大约在2005年11月15日左右，《外国经济与管理》杂志的资深编辑、德鲁克《新社会：对工业秩序的剖析》和《德鲁克文集》的中文本译者沈国华先生希望我能够尽快地写一篇关于德鲁克管理思想的文章，以纪念这位世纪伟人。当时我花了差不多一个星期的时间写了一篇《德鲁克管理学方法论述评》的文章，《外国经济与管理》以最短的时间发表在当年第12期上。可以这样说，这是我第一次以德鲁克弟子的名义公开发表的关于德鲁克研究的论文。2006年3月，机械工业出版社出版中心主任程京宁老师来成都出差，专程到我校拜访我，特地向我赠送了机械工业出版社新出版的德鲁克著作，其中有《管理的实践》和杰克·贝蒂所著的《大师的轨迹》等书。我当时对程京宁老师说，中国了解德鲁克管理思想的人太少了，机械工业出版社翻译出版德鲁克的著作是做了一件功德无量的事情，利在当代，功在长远，为德鲁克主义在中国的传播必将起到不可估量的作用。当年4月，机械工业出版社副社长李奇先生、机械工业出版社华章分社副总经理张渝涓女士和程京宁老师来到成都，与我进行了交流。我们对德鲁克管理思想在中国的传播和如何在理论界和企业经理人中树立德鲁克主义的理念进行了讨论。他们希望下一步有一些中国的知名教授来解读德鲁克的思想，鼓励我进行德鲁克管理思想的专题研究，希望我能够出版一本高水平的研究德鲁克管理思想的专著，并一再邀请我为准备在当年8月出版的德鲁克的《成果管理》写一篇推荐序。我高兴和愉快地接受了邀请，这使我进一步加深了对德鲁克经营思想或事业理论的认识。后来我对这篇推荐序进行了较大的修改，以《德鲁克经营思想述评》为题目，发表在当年《外国经济与管理》第11期上。我原来计划这本研究专著在2009年德鲁克诞辰100周年前完成，但就在我着手进行德鲁克管理思想研究的同时，《外国经济与管理》杂志向我发出邀请，希望在该刊《德鲁克研究》专栏上发表我的研究成果，以推动国内的德鲁克研究。我愉快地接受了邀请，并在《外国经济与管理》杂志2007年第四期到第九期发表了六篇德鲁克研究的阶段性论文。国内不少管理学者向我表达了支持和敬意，希望我早日完成这本专著。上海财经大学沈国华先生在邮件中指出，应当站在弘扬德鲁克主义管理学理念的高度，大胆地探索和研究管理学理论体系和方法论体系，拓展管理学的研究领域和应用领域，以推动我国管理学的建设。武汉大学经济与管理学院谭力文教授在邮件中指出，中国的学者太书斋化了，许多从事企业管理教学的年轻老师基本没有到过企业，这可能是一种不好的倾向。德鲁克先生的研究思想、研究方法应该是我们学习的榜样！南京师范大学管理学院院长李晏墅教授告诉我，研究好德鲁克的管理思想，对构建中国的管理学学科体系是一件公德无量的事情。南京大学商学院院长赵曙明教授告诉我，只要是有关德鲁克研究的事情，需要他做的他都愿意出力。辽宁大学工商管理学院高闯教授、四川大学工商管理学院任佩瑜教授、西南财经大学赵德武教授在阅读本书初稿后认为，树立德鲁克主义的管理理念对推动我国管理学的发展具有不可估量的作用。他们的这些看法与建议，使我受到了极大的鼓舞。这些资深而又严谨的学者还对本书的写作大纲和初稿提出了不少宝贵的建设性意见或建议。如果没有他们的支持和鼓励，本书不可能顺利完成。在此，我要向他们表示深深地谢意。思维在行动，人也在进行写作实践。我们思考，更重要的是我们也在传播德鲁克主义。所以，当我翻开我曾经写作过的有关德鲁克主义的这些文字，我还会感受到一种知识的力量、一种批判性知识的力量，这本身就是一种德鲁克的力量。事实上，德鲁克的著述涉及政治学、经济学、社会学和管理学等多个学科领域。仅就管理学领域来说，也涉及许多方面。因此，对德鲁克管理思想的研究和解读必须有所侧重。我在本书中主要讨论德鲁克最重要的管理学思想，包括德鲁克的管理学坐标与维度、实践性管理理论、管理学方法论、目标管理、经营理论与企业战略等问题，当然对这些问题的探索也离不开对德鲁克学术背景的研究和发掘。这些内容既涵盖了德鲁克最重要的管理学思想，又与我向德鲁克请教的问题相关，我将在本书中结合我的体会进行更深入的讨论。我非常希望，读者阅读本书掩卷之后，依旧有阅读德鲁克著作后所得到的那种不可言传的冲击感。正因为不可言传，使得本书所揭示的德鲁克管理思想倒像是我、读者与德鲁克之间的一场精神幽会。读者推门进去，一扇门一扇门，可能迷路，可能曲折，但最终可以抵达德鲁克的内心世界。我愿意说，他们看到的是一滴水所映射出的太阳的光辉。本书许多内容尽管取材于德鲁克的著述和具有一定代表性德鲁克研究的著作，但我进行了大量的理论加工，对国内外关于德鲁克研究的成果进行了去粗存精，严加选择，在此基础上确定了本书独特的视角和研究方法，建立了我自己的学术观点和结构体系，并用较大的篇幅提出和论证了我自己的探索性观点和学术思想。本书文字力求简练，通俗易懂，所选取的德鲁克的著述、国内外研究德鲁克的论述和国内外管理学经典著作都有注释，利于研究者查阅、分析和借鉴。由于我的知识水平和掌握的资料的有限，要想实现我对德鲁克管理思想解读的“海纳百川、包容兼蓄；学贯中西、有容乃大；贤智相辅、穷达超然”的写作初衷，还有较大的困难。因而本书所论述的观点和内容，难免有不尽如人意甚至错误之处，还望读者不吝赐教，我将在日后修订再版时作必要的更正。罗珉2017年4月于成都光华园
13. 做PMC，要抓好两张表
整个PMC（计划物控）的核心是什么？PMC有一大堆的流程、一大堆的表单，东西太多，我们就很难把握住PMC的核心。我们以前做ISO流程的时候（ISO的流程其实主要是PMC的内容），要把任何一个流程文件做好、做精、做细，都要有五六页A4纸，二三十个流程文件的东西就更多了，这样就很难把握核心。PMC的核心是破无明，也就是说，你要看清楚所有的东西。其实PMC就是两个链条：一个是计划的链条，另一个是物料的链条。这两个链条是一直在动、相辅相成的，物料到哪里、订单到哪里、哪个物料是哪张订单的，都要搞准确。车间在做什么、哪道工序在做什么、做的是哪张订单的、哪张订单的零部件在哪个车间、哪道工序、哪个工人手里，都要弄明白。做PMC千万不要老是“想”，一想就会越想越糊涂，然后就是“说”——说来说去，再到“争”——争来争去，最后“推”——推来推去：物料问题是供应商的责任，做不出东西是前工序的责任……最后推到谁都没有责任，这是一个怪圈。由有问题变得没责任，这就是依靠“想”来解决问题的结果。做好PMC的关键用三个字概括是破无明；用两个字概括是觉知；用一个字概括就是观（现场看、现场查）。 我认为，PMC表单再多，重要的是要抓两张核心表单。第一，订单进度管制总表，所有的订单完成到哪一步都得清清楚楚。我们都知道铁道部门最厉害的就是有个大屏幕，屏幕上能清清楚楚看到哪辆车在哪个区域跑，这样还能撞车吗？不要以为温州撞车事件是看不到的原因，那是管理的原因。为什么高速公路经常出问题？因为在高速公路上我们看不清远距离车的状况，开车的人只清楚相邻的车况，而车的速度又快，所以在高速公路开车就容易出问题。订单进度管制总表上的数据信息每天都在变，每天要更新。要做好这张表，就要有相关的动作和表单来配合：首先收到订单要做订单评审，并把它体现在订单进度管制总表上；然后是交期分解，形成主计划、月计划、周计划和日计划；最后通过生产协调会、工序对单等动作，确保订单进度管制总表能够做到准确、清楚。PMC有了准确的订单管制总表，对订单情况清清楚楚，计划就能准确管控生产的每个细节。第二，物料进度总表。我们要通过制订物料需求计划，实施物料排查，进行采购管制，落实采购日计划等动作来形成我们的物料进度总表，使得所有的物料情况都清清楚楚地显示在上面。这两张表（订单进度总表、物料进度总表）做得好的企业，PMC就一定做得好。我们做管理，要懂得把问题简单化。即使做很多的动作，但至少在思想上要简单化。我希望大家做管理能做到这样的境界：思想少、动作多，这样管理才好做。
三、拓宽有效门店
在进行管道链拉升和管道链拉宽的同时，在管道链上开拓更多的有效输出点门店，扩宽产品在市场上的存货点数量站位，也就是增加有效输出点的数量。对于大众产品来说，输出点的门店数量越多越好，比如某区域里某个管道上2016年有100家输出点门店，正常每月每家存货2万元，2017年经过努力又增加了100家输出点门店，每月每家正常存货也是2万元，那么2017年这个区域由于终端输出点门店数量的增加，产品存货数量自然增加了，销售额也直接翻倍。对于大众流通消费品来说，覆盖面越广越好，随处都能让消费者看到、轻松拿到、方便买到；对于稀缺产品或者高端产品来说，就要考虑经营者的利益和输出点辐射的半径，门店数量多了存货严重过剩，就容易影响经营者的积极性和利益，门店数量少了，服务不到消费者，就会损害厂家的利益，输出点数量过多、过少都不利于扩大产品销售。
57做好人，不吃亏
利人利己者，他们的目标是双赢，所做的事情也是双赢的事情。“不作恶”是这类人和企业共同的原则。一个“和谐”社会的基础应该是由这类人组成的。   某个周末去一家餐馆为一个亲戚过生日。快到地方时，被堵在了路上,过了二十多分钟才过去。堵车在北京是司空见惯的事情，本来没有什么好说的。但让我思考的是这次（和很多次）堵车形成的过程：首先，有人在一个窄狭的路上为了超车把车开到了对面的车道。然后，对面来了车，他无法前进，试图回到原来的车道，但原来车道上的人当然不让他。再然后，对面车道后面的车等得有些不耐烦，就开到他们对面的车道上。一来二去，整个道路就堵上了。 在这个过程中，我看到两类人和两种行动：一类是损人利己者（那个试图不排队超车者），另一类是损人不利己者（a.不让超车的人回来的人；b.对面的试图超车者，他明明知道自己无法通过，但还是把对面来车的路堵死）。我们当然有充分的理由谴责“损人利己者”，但我认为“损人不利己者”比前者更值得关注，因为后者通常被人同情（他们不是先做错事的），后者的人数比例更大，也更不理性（报复心大于对自己行为结果的关注）。尽管他们不是坏事的起源，但他们的反应却往往无限放大了前者的危害。 从人与人之间利益关系的角度，我们可以把一个人和他做的事分成四种类型：第一类是利人不利己者，这是高尚的人，像雷锋这样的人。我们无法在现实中要求别人这么做。我也不相信一个社会里会有很多这样的人，但我们自己可以试图这么做。做“好人”的理由，我接下来说。第二类是利人利己者，我相信企业家和真正的商人是这种人。我也相信我们大部分人是这种人。我们的目标是双赢，我们要做的事情也是双赢的事情。“不作恶”这条Google的企业原则，其实是这类人和企业共同的原则。一个“和谐”社会的基础应该是由这类人组成的。第三类是前面提到的损人利己者，这些人当然应该受到道德的谴责。一个社会、一个行业、一个企业里这样的人越少越好。所幸的是，我们很容易辨认这一类人，并把他们列入我们的“黑名单”。第四类就是损人不利己者。我相信，这种人对社会的危害更大，因为这些人或这种行为通常更容易得到我们的同情。我们常常把注意力和谴责放在第三类人身上，而因为第四类人不是一件坏事的起源而同情他们的行为。但第四类人的行为往往大大强化了第三类人带来的恶果，就像我们开头的例子一样。 上大学的时候选学了社会学。当时给我最大震撼的是这样一条社会学定律：你的意图和你行为的结果往往恰恰相反。做好人的理由是：当你有利人的想法时，你最可能得到利己的结果！一个员工不计代价地为公司着想，往往带来的是上司的青睐和提拔。这是我个人打工时的经验。相反，当你仅仅想着自己利益的时候，可能得不到利己的结果。一个对自己利益斤斤计较的员工通常不会得到上司的青睐和提拔。你是哪一类人？又在做哪一类事情？     宋博士管理微博（推荐）◎帮助他人获得利益而不是夺取其利益，他们就会忠诚追随你，你的成就将远在众人之上；捡拾他人抛弃或看不见的利益，你的收获将远在常人之上。◎把困难留给自己，把舒服留给别人，这样做的是好人。把复杂留给自己，把简单留给客户，这样做的企业是好企业。以这样的标准看世界，好人太少，好企业太少。  
63.Buyouts:Success for Owners, Management, PEGs, ESOPs and Mergers and Acquisitions《买断：并购成功之道》
对于在瞬息万变的商业战场中披荆斩棘的商业家、投资银行家们而言，什么才是衡量他们一生戎马、功成名就的标准呢？什么才是其终其一生所要完成的目标呢？什么才是他们创造属于自己的商业时代，打赢这场没有硝烟的战争的尖刀利刃呢？别着急，在读完这本《买断：并购成功之道》后，您一定可以获得想要的答案。本书以2008年世界经济危机为背景，结合世界整体经济形势，来与广大读者共同探究，作为并购中坚力量的中型企业如何在并购市场中进行交易，并获得最后的成功。作者斯科特·米勒凭借其丰富的实践经验，通过对商业交易的基本属性，比如经济状况、融资方式及税收最小化等的深入剖析，来帮助众多的企业主实现自己的目标。描写公司交易结构并做出解释的专业类书籍有很多，但是注意到私人所有的家族企业并购问题的却很少。在体量适中、数量众多的中型企业中，家族企业一直占有一定的比例，但关于这一类公司的并购，大部分的书籍却鲜少提及。家族企业基本都为私人所持有，之所以选择出售，是因为其创始人大多数出生于第一次“婴儿潮”期间。许多人已经年近古稀，他们的工作生涯接近尾声，由于找不到合适的继承人、过时的生产技术、家族管理体制的弊端及高昂的遗产税率等不得已的原因，而选择卖掉自己一手创建的企业。对于他们而言，被收购可能比单独生存对原公司更加有利。并购家族企业往往比一般的企业更加复杂，因为其原本的管理层大多是一个家族的重要组成成员或者是联系非常亲密的人，这些成员素质高低不一，能力也参差不齐，最后导致后期的整合难度也比普通整合上了一个台阶。况且，由于第三方的突然接管也会导致原本的管理层公司员工出现人心不稳的现象，使关键员工对自己的未来产生担忧从而离开，从而造成公司的人才流失。按照本书作者的观点，收购者可以通过绩效奖励或者让家族核心成员保留一部分控制权的方式来促使其继续为公司效力，从而也能很好地降低整合失败的风险。强调公司形式收购专业书籍有很多，提及员工合作社形式的却很少。同类书籍大多关注公司收购问题，殊不知员工合作社这种形式也早已不局限于过去的农业合作社、生产合作社等类别了。正如本书第17章的引言托马斯·杰斐逊所说的“对于过去的历史我更喜欢对于未来的梦想。”合作社作为一种传统的生产结构形式在今天的企业并购中也焕发出了新的活力。相比于公司而言，员工合作社在交易过程中税务风险较低，这对于一些结构简单、规模很小的公司来说，无疑是更好的选择。而且同样是员工持股，以合作社形式继续存续会比公司ESOP（员工持股计划）更好操作，监管和合规风险也更好控制。并且合作社的建立与日常维护成本更为低廉，更加适合结构简单、业务单一的小企业。这一点，是绝大多数专业书籍未能注意到的。注重大型中型企业并购问题的专业类书籍很多，但是关注小型企业的很少。尽管本书是以中型企业为主要论述对象，但还是在第18章专门叙述关于并购最小型企业所会遇到的一些问题及解决对策。这类企业体量极小，基本都是雇员少于20人，销售额低于100万元的“微型公司”。与这类公司交易的优点则是，由于规模限制，其在交易中会更加真诚地与对方进行接触，其交易达成的可能性也就更大。当然，对于“微型企业”而言，选择出售也有弊端，因为其业务范围小，行业影响力轻微，所以其未来的不确定性与失败的风险也较大，从而导致其对于买方而言诱惑力不大，从而失去其作为企业所具有的独立价值。当然，本书与众不同的点远远不只以上几个，但相信对并购感兴趣的您已经感受到了本书的独特魅力。古人有云：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”而商人之道，在于创收，在于利润，在于不停地赚取更高的利润。商业时代本没有绝对的好坏，但是如果非得找出一个衡量标准来的话，那就是这个时代的公司和企业能否创造尽可能多的商业价值。好的经营让企业成功，而好的并购使企业扩张，从而更具有吸引力。而为公司效力的银行家、企业家们，只有保持良好的销售业绩，才是对他们能力最好的肯定。努力吧，有鸿鹄之志的并购从业者们，在阅读本书之精华后，带上你们的利器，去开疆辟土吧！属于你们的“黄金时代”，已经来了，祝你们早日走上成功之道！
三、文化
文化是个使用频率非常高的词汇，人们理解各异、用法各异。在这里，我基于“势”“规则”这两个概念，来尝试解构文化一词。第一，组织文化是如何形成的？从文化形成的诱因看，大体有三种来源：一是源于群体性内心渴望。群体渴望的、期望的东西，在某种偶然因素触发下，就有可能找到一种载体，形成文化。比如，中国南部沿海地区信奉“妈祖”的文化，就是在渔民世世代代面对不可控的出海风险，渴望有一种超自然的力量能够保护他们、给他们心理依托的背景下产生的。传统中国存在很浓的求子文化，从南到北，人们会向菩萨、向关公、向泰山奶奶等各路诸神，虔诚许愿求子，其背后正是传宗接代、重男轻女的群体性诉求。二是源于习惯。习惯的惯性会自然演变为文化。人们在不同的生存环境中，会形成与环境相匹配的、特有的生活习惯，这些习惯在人们记忆中不断强化，最后会形成文化。欧洲人自古以来“靠海吃饭”的生存方式使他们形成了海盗文化、商业文化；大草原上的游牧民族因为朝夕迁移、生产产出单一，所以形成了掠夺文化；中国东北冬酷冷、冬季漫长使那里形成了“唠嗑”文化，等等。上述两种方式是大文化的主要形成方式，也就是民族性的、地域性的、跨度时间长的文化。在此，我们不过多关注，主要关注组织文化、企业文化。这种类型的文化来源主要是如下第三种，即组织内人群博弈的结果。其本质上是一种势，一定意义上也可以称为一种特殊的规则。在组织内不同利益群体之间的博弈中，人们会从不同行为导致的不同利害结果中进行总结和反思，从中提炼出一个“如果a，那么b”的范式，也就是形成了一个势，它是一种基于事实的“统计”结果，是现实秩序的自然呈现。也就是说，即使在无组织、无意识状态下，一个组织也一定会发展出各种文化来，这种文化不是谁有意识设计出来的，而只是人们基于对现实秩序的“感悟”，自发形成的。从企业管理的角度，人们更关注如何有意识地引导形成某种想要的文化，这需要用倒推法找到关键因素。文化是现实秩序的沉淀，是一种滞后的“总结”，关键因素在于秩序。什么决定着秩序呢？是事实规则（包括有效的正式规则和潜规则）。反过来讲，文化形成之初，背后一定有现实规则支撑，文化的产生和这些事实规则是分不开的，一定意义上可以认为文化是对事实规则的总结与提炼。所以，文化的引导要从规则入手。比如说，华为公司的“狼性文化”，不是因为华为官方大力宣传这种文化，就有了这种文化，背后是有现实的规则支撑的。这些规则一定蕴含了如下要点：（1）按照文化行事，是公司鼓励的，个人利益也会因此受到奖励；（2）如果缺乏这种文化精神，则不被公司认可，会收到负回馈；（3）公司对在狼性文化下可能产生的失误，有较宽包容性。又比如，华为的“垫子文化”，20几年来一直可以看到华为员工在办公室有一个可以直接铺在地板上的单人床垫，在这个床垫上缝着一个厚海绵一样枕头，这用于午睡、晚上加班睡的。所谓垫子文化，指一种奋斗精神，即为了实现任务目标，不惜累、不惜苦、不惜时，把所有精力、时间聚焦于任务本身的一种奋斗精神。“垫子文化”背后是华为的价值评价体系、价值分配体系。文化有个特性，就是可以间接形成，即并未直接经历或参与过博弈过程的旁观者，也可以基于观察到的事件博弈及结果，总结并提炼出自己的文化性认知。比如南京彭宇案，被各种媒体广泛报道，有很多个所谓真相版本。从其对社会产生的影响看，真相似乎已经不重要了，重要的是这个轰动全国的新闻事件，的确对我国社会文化带来非常大的冲击。在这个事件中，人们读到了一个“势”：做好事是有风险的，好心不一定有好报，所以不要随便去做好事。随着这个“势”的扩大，会对传统助人为乐文化造成越来越大的冲击，进而会促进形成“事不关己高高挂起”的负面文化。文化一旦形成，新加入成员也会很快认同和侵染这种文化。表面上看起来，这是思想教育和氛围熏陶的结果，但其实并没有改变其作为一种诞生于现实博弈而形成的势的实质，与受组织管理规则影响而得以形成的实质。这点很重要，因为很多企业在舍本求末，企图仅仅通过强力“洗脑”就建立一种一厢情愿的文化。这些企业应该记住这句话：文化是做出来的，不是喊出来的。除了少不更事的人，头脑单纯的人，多数人是会思考的，他们认知一个道理，毕竟还是绕不开“利害计算”这一环节。总言之，规则是文化的基础，文化是规则的升华。一定有人会说，规则的形成本身不是也受组织文化的影响吗？所以，文化应该是先于规则的。这么说也有道理，这其实是一个类似“鸡生蛋还是蛋生鸡”的命题。假如从一个民族、社会、团体等大型主体的大历史、长区间来看，更容易看到是文化影响制度，比如日本人在工业化之前，把米饭做成寿司的那种精细精神，与现代日本企业的精密工艺水平是息息相关的。不过，相对于民族、社会等大型、长历史主体，企业是种小型组织，历史有限，属于短区间的存在，从企业文化要服务于企业管理的角度看（研究企业文化还是为企业管理服务），先有规则后有文化（规则是因变量，文化是果变量，进而文化再扮演下一轮的因变量）是更合理的认知，也更有现实意义的认知。也就是说，大格局（时间轴与空间轴都很大）下，更容易看到文化生规则，小格局下（时间轴与空间轴较小），则更容易看到规则生文化。其实，即使大格局下，规则生文化的特征也非常明显，只是多数人容易忽略这一点，他们更选择性看到文化生规则。比如，明朝时，大臣对皇帝自称臣，清朝时，大臣对皇帝自称奴才（据说这是一种荣耀，一般入了旗才可以这么称呼）。这二者的差异不应简单说是满汉文化差异，背后还是政治制度的差异，明朝是士大夫制，朝廷要尊重士大夫的人格；满人是搞八旗制的，八旗制是本质主奴制。第二，文化的本质是什么？文化的本质也是“势”，文化是提炼、升华后的“势”，有“由点到面”的特征。比如，历史上有个鸣镝射马的故事，匈奴单于冒顿立的规则是“冒顿的鸣镝射向哪里，士兵们的箭就必须射向哪里”，它包含的势是“如果我不把跟着冒顿的鸣镝射箭，我就会被处死”。但这个“势”在士兵心目中会自发演绎、抽象、升华，最后成为“冒顿让我做任何事情，我必须无条件服从”。升华到这个层面，其实就是文化了。文化一旦形成，就具有一定的可独立传承性，这是它不同于规则之处。不过，这并不能改变文化一定不是凭空产生的这一事实。在其形成之初，一定有其特定规则基础，一定有其特定博弈环境。从博弈到规则，从规则再到文化，这个过程用逻辑学解释，就是从归纳（从博弈中提炼出规则）到演绎（把规则演绎为文化）的过程。除了可独立传承性，文化还有一特性，就是侵染性，在某个领域产生的文化习惯，会在其他领域也“发挥作用”。众所周知的一个例子就是“麻将文化”，人们在麻将桌上形成的文化，会侵染到日常生活、工作中来，比如麻将中“即使我不糊，也不会让你糊”的文化。侵染性形成的原理是，一种文化会在人们心中形成一个思维定势，这个思维定势一旦形成，就会具有跨界性。金庸小说《神雕侠侣》中有这么一个桥段：李莫愁被困在情花丛中，那情花有毒，为了不被情花伤害，李莫愁需要一个垫脚石才能跳出来，李莫愁抓起她的徒弟扔在情花堆上，想用徒弟的身体做垫脚石，不想徒弟一挣扎，李莫愁也跌到情花堆上。黄蓉道：“你要出这花丛，原也不用伤了令徒的性命。”李莫愁倒持长剑，冷冷的道：“你要教训我么？”黄蓉微笑道：“不敢。我只教你一个乖，你只须用长剑掘土，再解下外衫包两个大大的土包，掷在花丛之中，岂不是绝妙的垫脚石么？不但你能安然脱困，令徒也可丝毫无伤。”由此可以看出李莫愁的思维定势，即她的价值观，那就是“无毒不丈夫”“损人才能利己”，碰到问题时，她总会优先基于这个思维定势去寻找答案。人们依据文化惯性选择行事策略时，不会做仔细的计算了，而是几乎本能地就按照文化引力去做了。比如说，团队文化好的组织，当队友需要帮助的时候，成员会很自然就去帮助了，不会思前想后把账算清楚再决定要不要去帮。又比如，德国那些具有工匠精神的匠人完全使自发地就把每项工作做到自己认为的极致，而不是因为做不好会被罚款才这么去做的。第三，文化的效用是什么？从组织角度而言，文化是作为一种“势”去影响组织成员的；从个人角度而言，文化是一种思维定势，使当事人优先选择具有文化核心精神的那种行为方式。无论哪一角度，相对于组织的正式规则而言，它都是“低成本”的。所谓低成本，是指它不像正式规则那样需要组织投入专门资源去制定、推行和维护，它自带驱动力。也就是说，当良好的组织文化发挥效用时，意味着组织管理成本的下降。比如，同样做某种质量要求高的产品，一个拥有浓郁工匠精神的企业做出比一个缺乏工匠精神的企业（假设它能做出来），成本要低得多，也容易得多。从效果看，因为文化支配的行为带有更强的自觉性，并非被指令、被要求，所以效果会更到位。这正如一个员工做砸了一件事，他主动反思检讨与组织要求他写一份检讨书深刻度的差异是巨大的。同时，文化可以以其在组织内“无所不在”的特征，弥补正式规则的缺漏之处，作为一种有通用性的“代理规则”发挥效用。特别是正式制度体系并不完善的组织，要运作良好，就更依赖于文化的作用。企业是社会的一个子组织，社会文化对企业的影响是不可避免的，不管是好的文化，还是负能量的文化。事实上，很多很大程度上被视为“常态”的不良社会风气确实也会在企业内发散负能量。我们可以注意到，那些在内部管理上明显优秀很多的企业，往往正是因为它们并不理所当然地承认和接受那些不好的社会常态，而是以大勇大智的方式去同这些不良常态做斗争。华为就是一个典型代表，不能说华为截然“清于世”，消灭了不良社会常态，但相对而言，这些常态在华为得到了比较有力、有效的控制和改善，从而使华为的“能量转换效率”要高于大多数企业。有句话叫“水至清则无鱼”，很多企业信奉这句话，并把它作为一种智慧应用，久而久之，“水”就变得很浊、很污，最后水里的鱼或“中毒”而亡，或变异成有害的怪物。也有少数的企业完全不信邪，无鱼也要水清，结果把水质变得不再适合鱼类生存。华为的高明之处在于处理这类事情时，借助了自己创立的一个指导哲学——灰度：绝不允许水污下去，但也不会把“蒸馏水”作为管理目标。正是这个“灰度”管理哲学，让华为在对抗很多典型的不良常态方面，取得了实在的效果，形成了独特的华为文化。另外一家企业在自己内部改造社会常态，形成自身独特文化方面的成效也是有目共睹，那就是海底捞。一个饭店的服务体贴程度可以让顾客自己也认为“变态”，足见其文化的反常态特征，而恰恰是因为这个反常态的企业文化，让海底捞在业内获取了几乎独一无二的竞争优势，并形成极好的社会性口碑。第四，文化与场的关系是什么？因为文化这个概念的广泛性，大家平时用这个概念的角度差异很大。我认为，很多人讲企业文化的时候，他们心里想的应该是我上面讲的“势场”。不过，我认为“势场”概念的外延比文化概念外延还要大，文化其实也是场的构成部分。相对而言，规则是有形的，文化是无形的，场就是由基于这些有形的、无形的“势”，最后合并、融合出一个综合性的“势场”。“势场”在组织内拥有高于某个规则或某种文化的影响力，是“BOSS”级的存在。当然，“场”概念本身，无形的味道也是比较浓的，但我觉得还是不能把它和文化划等号。原因很简单，有形的规则是基础，没有了这个基础，容易走向虚无主义或纸上谈兵，对企业管理有大害。第五，如何驾驭文化？首先，我反对一种走偏了的、但到处可见的路线，就是置基础的规则制度建设于不顾，妄想通过口号化、仪式化的所谓文化建设，就把管理水平提升上去。说难听点，这是企图通过“洗脑”这种低成本的投入，取巧地、“神迹”式地提升管理水平。实际上这同一个人身体状况不好，老是梦想着吃个金丹，一下就把身体素质提升，甚至可以长生不老，是一个道理。有需求就有市场，有“金丹”的需求，就有“炼丹师”，有不靠谱的期望，就有不靠谱的“大师”所以现在我们可以看到很多人在搞这个。我不是反对文化建设，是反对不当的文化建设方式。一个正常的企业，用正常的方法是做不到快速提升管理水平的，如果真做成了，这个企业也就近于邪教，就像搞邪教的、搞传销的看起来近似做到了“无中生有”，实则贻害无穷。文化会自发形成，有组织就会形成文化。其中，即有管理当局希望看到的文化，也有管理当局不希望看到的文化。个中道理，就是前面所说的“文化是秩序的自然沉淀”。所以，对企业而言，最关键、最首要的是把有形的管理规则、制度、机制搞好、用好，根正则苗红，水到自然成。现实中，对于那些已经显现是不好的文化苗头，一般很难仅仅通过训话、教育等方式实质性解决，一定要从相应的关键规则层面采取措施。教育与宣传的功效多少还是有，要做，但切不可心存幻想，企图建立空中楼阁。当文化宣导的和员工感知的现实规则秩序背道而驰时，一定都是徒劳的。那些企业文化做得好的企业，首先是规则体系本身做得好，然后基于现有规则与秩序再进行助推，把良好的“势”进行引导性归纳、演绎与升华，进而扩大良性文化的影响。华为有句很有名的话，叫做“绝不让雷锋吃亏”，我们可以把这看成一个文化宣导，别的企业也可以直接借鉴在自己公司内喊这个口号，但关键是这个口号的实际信服力。有信服力，它就是文化，没有信服力，它就只是个口号而已。在华为，这个口号是有信服力的，因为它背后有很多现实的“硬件”支持，包括用人机制、价值评价方式、激励方式，等等，这些都有了，都到位了，那么这个口号就是可信的。并且年复一年，这个口号被员工在里面见到的、遇到的各种现实印证了，使大家整体上信服了，所以它就是实实在在的文化。总言之，大家都推崇华为文化，但可曾知华为的规则体系是如何高明？大家称赞海底捞的服务文化，可知海底捞后台支撑的规则体系是如何工巧？文化建设不能孤立进行，必须依附规则体系才可得以声张，凡事必有本有末、有体有用，倒行逆施，必受其咎，切记！切记！文化设计与宣导的确能或多或少改变人们的价值观、思考逻辑，并通过提供更多信息促成人们改变思考结果。不过，这也并不能否定文化对现实规则与秩序的依附关系，而只是说文化设计确实具有很重要作用。华为有一句知名的话，也是华为提倡的一个文化，“烧不死的鸟就是凤凰”，这句话很励志，鼓励员工既要能放开膀子去干，又要有能承受挫折和委屈的胸怀。（“烧不死的鸟就是凤凰”，人生何尝不是如此？任正非提出这句话，我们也可以把它看成是一个“过来人”对年轻后进的点拨与激励。但从受众的角度，真正理解、消化这句话并付诸己身是不易的，需要相关的经历和自我反思能力，比如一个刚毕业的年轻人很难真正体会其中味道。）从华为实际情况看，这个口号所倡导的文化，还是没有脱离华为的现实规则基础，因为华为的运作机制、考核机制、用人机制是能支撑的，且在华为内部并不罕见能佐证这个文化真实性的“真人真事”。
  
    
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