热门：快消品零售营销老板
闰余成岁，律吕调阳。

云腾致雨，露结为霜。金生丽水，玉出昆冈。

第5节.​ 察奸禁奸
第二节问题风暴法
首先介绍的是问题风暴法，有了好问题才有好答案。问题风暴是一种协作的，促进创造性思维并解决问题的方法；促进团队提出更多的问题，找到更多的方向，并探询问题解决的更多可能性。在案例教学中，通常都有预设问题，而且有预设答案。当然，如果能让学员提出更多的问题，也是很好的案例教学方法。第一步，从教学案例中挑选一个真实的问题。​ 写下问题：在一张白纸上，写下你在案例中发现的或在工作上遇到的真实问题，对你而言是重要的、紧急的问题。​ 选择问题：将写出来的问题顺时针传递给组内的其他人，在你接收到感兴趣的问题上做出统一的标志：★。​ 统计问题：拿到那张白纸时，统计你得到★的个数，并找出组内得★最多的人，这就是团队决策出来的结果。这个问题的提出者就是主题发起人。第二步，确定谁来担任引导者。​ 不能由主题发起人担任。​ 最好不是一个写字特别快的人。​ 最好是一个有意训练自己养成空杯习惯的人。这个角色就是引导者或催化师。第三步，确定一个现场记录者。最好是一位写字速度较快的人，可以毛遂自荐，也可以伙伴推荐。这个角色就是记录者。第四步，其他人是什么角色呢？其他人都是发问，主要任务就是针对主题尽可能多地提出问题。
贻厥嘉猷，勉其祗植。省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。
（二）中信入主，从企业化治理到政企合一
1992年，时任中信公司董事长的荣毅仁先生两度视察宁波，提出整体开发大榭岛的战略设想。1993年3月，国务院批复同意由中信公司成片开发大榭岛，实行国家级经济技术开发区政策。大榭开发区由大榭本岛和周围7个小岛组成，规划面积约36平方公里，其中本岛面积30.84平方公里。1994年1月，国家经贸委批复同意成立中信大榭开发公司。大榭开发区开发之初采取的是企业化治理模式。这种模式的特点是通过设立一个企业(开发公司)来规划、开发、管理一个开发区，开发公司实际上承担了一定的政府职能，进行公共基础设施开发。这种体制首创于蛇口，称之为“蛇口模式”。上海的漕河泾、闵行、虹桥开发区，以及海南洋浦开发区都采取这种模式。具体到大榭，在开发之初，由中信大榭开发公司负责开发区的开发建设工作，同时成立开发区管委会作为市政府的派出机构，开发区管委会将获准开发的土地转让给开发公司，开发公司开发后进行招商转让。管委会只负责行政管理事务，主要是制定规划、制度规范和落实政策，提供公共服务，不直接参与经营。随着开发区开发建设的不断深入，这种模式也带来一系列问题，如公共产品供给不足，与政府打交道时由于没有行政级别办事效率降低等。大榭开发区的治理模式又变成政企合一模式，具体体现在开发公司和开发区管委会中很多职能机构是“两块牌子，一套人马”，公司内部的一些部门越来越“政府化”，开发公司的总经理和管委会主任是同一个人。
2.1误区一：制度就是管理
这个观点的意思是：给企业制定出一套科学合理的制度体系，然后企业就可以健康地自动运转下去了，制度就像一套计算机程序，企业就像一部机器，有了好的程序，机器可以良好地自动运转，完成它应该具备的功能。这样的观点很有市场，其背后的基本假设和理论支撑也很有道理。比如：企业管理要从人治过渡到法治；管理要具备科学性，减少人为因素；没有规矩不成方圆……这些论断本身都没有错，的确是普遍适用的真理，但是企业却绝不只是机器这么简单，企业是由一群人组成的，人本身的复杂性和人组成群体后行为的复杂性远远超出任何一部人为设计的机器。企业遇到的问题也有很多是无法提前预测到的，用有限的知识和经验去应对未来无限的可能性，自然会出问题。“理想”的制度某家具生产企业的老板年龄大了，要退休，由两个儿子接班，各自负责一块儿，小儿子接手了国际事业部。这个小儿子很喜欢设计工作，之前没管过企业的事儿，现在把整个国际事业部接手过来，要管理生产、销售、市场、财务等等所有的事儿。他很有雄心要把国际事业部做好，把自己的哥哥比下去，证明自己的能力，但是面对事无巨细的琐碎事，面对永远没有尽头的签字、审批、人员任免、客户接待等等杂七杂八的事，他真的很头痛、很烦心，经常产生一走了之的冲动。但是父亲打下来的家业，自己责任在肩，这是无论如何逃避不了的。后来他痛定思痛，决心花大力气把事情都处理好，把管理理顺。他最大的愿望就是自己以后可以不要为这些琐事羁绊，专注于企业战略方向与他喜欢的产品设计工作。于是他决定花大价钱聘请国际知名管理咨询公司来帮助企业做制度建设，他的想法就是：有了一套科学合理的制度，企业就可以按照他希望的方向自己运转了，不需要自己再这么劳心费力。经过一轮轮筛选，最终选择一家世界顶级咨询公司，咨询费高达300多万，历时五个多月，整个事业部折腾一遍，终于完成了一套他想要的制度体系。看着这套咨询成果，他满怀激动与喜悦，心想：“终于可以从那些麻烦事里解脱了！”但是这套制度刚一公布出来，就遇到了下面几乎所有部门的反对和抵制，原因是很多具体情况根本无法套到制度里，非要强制使用一定会出大问题。他不信邪，非要试一试，结果试到第二个月再也不敢试了，因为3、4名部门总监提出辞职，大量员工以消极怠工来抵制，业务上出了好几个大问题。这是他没想到的，他不得不把主要负责人召集起来开会讨论，为什么这套看似科学合理的制度运行起来会出问题，经过讨论，比较一致的结论是国外的咨询公司不了解中国企业的具体情况，这些制度得以施行的前提在我们企业不具备。他很痛苦，300多万、5个月的时间，换来了一堆废纸。吸取教训，这次他决定聘请国内咨询公司，因为他们了解中国企业的实际。于是花了100多万，用了3个多月，又让国内一家顶级咨询公司搞了一轮。结果比上次好，制度更有针对性了，各部门都能接受了。但正当他要庆幸的时候，正当他准备慢慢放手让企业按照这套制度自动运行的时候，问题又开始接二连三地出现了。最后他终于意识到，之前那种想用制度把自己解放出来，以后就可以不再劳心费力、就可以高枕无忧的想法是不现实的，再好的制度都需要人去管理和维护。管理是个花心血的事，需要信念和情感的投入，任何形式的“偷懒”都会造成恶果。
6.实施流程管理对企业的六个作用
第一，能够让企业组织产生化学反应。流程管理就是让企业员工能够高度协同、目标一致、方向相同、方法一样（流程图就是企业或行业最优方法的集成），企业整体运行效率相比“各自为政”的传统管理大幅提高。“企业组织化学反应”是笔者借用篮球团队化学反应创造的管理词汇。篮球运动是团队项目，球队取胜的关键不是单个球星水平决定的，而是团队成员的最佳组合决定的。这种球队各个球员能力和经验，以及性格方面的差异补强而使球队的团队配合产生的变化就叫化学反应。实施流程管理的企业带来的变化，充分证明了企业组织化学反应现象的存在。企业不需要增加新人员，就可以因流程优化而提高工作效率。流程管理让1+1〉2变成可能。流程管理的米格25效应非常明显，即整体优势大于个体优势之和。第二，能够帮助企业降低能人离职带来的风险。中小企业往往依赖少数能人，一旦能人离开，工作就会中断或受影响。如何避免能人离职带来的被动局面，流程管理可以起到未雨绸缪的作用。优化流程对于老员工、有经验的员工并不能立即受惠，对于新员工好处多多。能人之所以为能人，就是做事有经验、有方法。没有实施流程管理的企业，是没有办法沉淀能人的好做法、好经验的，能人走了，经验、方法往往随着他的离开而消失。如果企业实施流程管理，能人的经验、方法就可以以流程图的形式沉淀下来，并在企业内部流传。企业如果不实施流程管理，连请教能人的机会都没有，更没有形成流程图的机会。当能人突然辞职离开，企业一时找不到接替者，工作势必陷入被动。第三，能够帮助企业用同样的员工创造更大的价值。流程管理就是找到企业完成每项工作的最佳途径和最恰当的承担岗位。如果实施流程管理，把企业的主要工作都流程化——用流程图描述出来，让相关岗位的员工都能看到简单高效的做事方法，有能力的员工就可以一人多岗。这件事这样做是最简洁有效的，谁来做都按同样方式进行，不但有效率，而且犯错误的概率也会大大降低。比如小企业的广告策划工作、公关宣传工作、企业文化建设、客户接待工作等都不是常规工作，但又是每年必须做的工作，只要有人做过这样的工作，就要把他的做法沉淀下来，下次谁有空谁做，经验就可以让大家分享。一个员工可以处理多项工作，他为企业创造的价值就会更大。另外，流程优化之后，员工只做有价值的工作，工作效率自然提升。第四，能够大大提高市场反应速度。凡是市场称王的企业无一不是流程称王的企业。市场反应速度迟缓，不是市场消失，就是客流减少。市场竞争很大程度上是流程繁简的竞争。订单处理流程多，交期很难准时，交期缓慢，资金周转一定慢，竞争能力一定差。倒闭的企业无一不存在流程繁杂、反应迟缓的通病。第五，能够规模复制，加快企业成长速度。企业成长壮大了，即使是同一岗位也会招用多名员工，我们把最好的员工的做法沉淀下来，新员工到岗，只需要看懂老员工优化的流程图，马上就能上手工作，企业的复制能力就会增强。所有岗位都能如此，企业成长的脚步就快了。这点在连锁企业体现得最明显。一个分店管理成熟后，再用同样的流程、同样的标准开分店就易如反掌。只要企业流程规范、标准健全，总部开分公司、工厂开分厂、部门扩大规模同样适用。第六，能够帮助企业健康成长、少走弯路。实施流程管理的企业一定会借鉴、学习同行的好经验、好做法，这样可以减少自己摸索的成本，甚至可以避免重复别人的错误，避免走弯路或者少走弯路，让企业健康成长、高质量发展。简而言之，流程管理能够解脱老板、解救主管、解放员工，能够极大地焕发企业全体员工的积极性和主动性。企业成长有方法，公司运作有密码。掌握规律、把握趋势，企业就不会迷失方向，掌握先进的管理方法，企业经营就能事半功倍。企业负责人如果想从纷繁复杂的事务工作中解脱，请从流程优化开始。
第五节 针对订单客户的策略
首先，可以采取直接竞争策略：以占优势的价格、产品性能等直接夺单；或强势客户关系，直接搞定客户高层，前提条件是你比竞争对手有优势。比如你有价格优势，同时客户还是价格导向型的，当你比竞争对手报出更低的价格时，如果其他条件旗鼓相当，也可以使对方的支持者失去支持他的合理理由。不过这种策略弄不好是杀敌一千自损八百，靠价格把竞争对手的生意硬生生地搅黄了，最后你赢了但收款有麻烦了，往后的日子恐怕也不好过。选择直接竞争策略有两个前提：一是你有绝对优势；二是客户比较专业。其次，当客户需求非常明确时，你可以询问背后的原因以寻找可能的商机。比如客户今天对你说，我们只选择国产品牌的设备，而你恰恰是做进口品牌设备的，客户需求看起来很明确，不要以为一定是价格原因，那你不妨问问他为什么一定要国产的设备呢？他可能告诉你以前的经历，由于进口易耗配件时间太长导致生产线停工，其实这个问题对你们来说可能是不存在的，所有的易耗件都是在国内生产的，而且进口设备整机性能更可靠。某银行要花50万元做一个技术框架的项目，这只是一个小案子，但销售人员想：客户花50万元到底想做什么呢？于是就问客户，客户说快到年底了，项目必须在新年前完成。销售人员：“请问项目为什么一定要在新年前完成？”客户：“这是政府规定。”销售人员：“为什么会有这样的规定呢？”客户：“为了规范银行内部操作的衍生业务。”销售人员一听就明白了：“我认为一定是银行有人做高风险的衍生操作出了问题，而你们还不能确定问题出在哪里？”客户看了看销售人员说：“不错，小伙子你说对了。”销售人员：“我最近看了报纸，听说银行有人被抓了。”客户默认。销售人员：“你们的目标要做中国最安全的银行，那一定需要一套衍生产品控制系统来扩大业务并保证安全。”客户已无法掩饰情绪，很兴奋：“这正是我们要的！”销售人员：“这就是我们能做到的。”最后，50万元订单变成500万元的大单。点评：客户的50万元订单需求很明确，一般的销售只要做单就行，但是通过询问需求背后的原因，寻找到更大的商机，最后变成500万元的大单。最后，订单客户还可以采取拖延战术，但处于不利位置时，要推迟客户的采购流程、争取时间建立客户关系、重构客户的采购标准。当然推迟是需要理由的，如明显不公平竞争、客户方案有明显缺陷、负面案例等。有一家生产空调的A企业参与某大型客车企业一个项目的议标，几轮谈判下来，只剩下A和厂家B。A使用的是单螺杆压缩机，B企业产品使用的是招标文件中规定使用的双螺杆压缩机，B企业为强调该公司技术上的优势，列举了行业内另一家C客车企业也使用该公司同样的空调，性能得到该客车用户的一致好评。现场的评委们都倾向于用B公司的产品。此时，A公司销售人员不慌不忙地拿出一份客户满意度调研表。该调研恰恰是C委托专业的调研机构做的，调查显示，客车不满意栏中有60%的客户填写了空调的噪音太大。与此同时，销售人员把评标委员会请到现场，讲解了单螺杆压缩机的优点，还把一个一元硬币立在中央空调主机上，机器启动时，硬币纹丝不动。也在现场参加议标的大老板一开始并没有说话只是列席，但这个时候发话了，当场决定产品选型流程推倒重来。一个月后该企业决定采用单螺杆压缩机方案，最终，A企业使用的单螺杆压缩机以低噪音、低震动、平稳可靠运行一举中标。点评：当客户几乎已经决定采用双螺杆压缩机时，利用竞争对手的负面案例实现大逆转，说服客户改变标准，使用单螺杆压缩机，不过这样的机会可遇不可求。不过，当价格没有明显的优势、竞争对手的方案本身也找不出破绽，同时客户非常专业，对自己采购的要求和标准非常清楚，甚至品牌也心有所属的时候，不妨就事论事，证明自己的产品是客户的最佳选择就够了，不要试图影响所有的客户。一家工业磨料生产商的销售代表接到一个咨询电话，邀约他商谈磨料供应之事。销售人员如约前往，会谈似乎进行得很顺利，销售人员一直在试图说服客户传统的疏松型磨料存在健康和安全的隐患。他的目标是开发客户对新型磨料的需求——树脂加固型磨料，公司的一个新产品，能够有效降低火星与粉尘颗粒的产生。会谈结束前对方说：“我完全同意你的建议——使用新型的树脂加固型磨料。”销售人员听了十分高兴，在他看来，这是一次成功的销售访问，现在可以放心地回家等好消息了。然而，六个星期后，销售代表听到了一个让他倍感意外的结果——客户购买了另一家磨料供应商的产品。在事后调查中，客户道出了缘由。“那是一个很愉快的会面”，客户说，“那位销售人员非常专业，给我留下很好的印象，也许以后我会跟他有业务往来。不幸的是，那次会谈，他从头至尾都在努力使我确信树脂加固型磨料是最好的选择。但事实上我不需要这样的说服，改用树脂加固型磨料是我早已决定的。我想知道的是他的这种磨料与其他供应商的有何不同，又该如何做出专业的选择。第二个星期，他的一个竞争对手来访，非常详细地告诉我在选择不同的树脂加固型磨料时需要考虑的因素，并且显示他的产品如何与这些标准相符。我印象很深，所以做出了选择。”三类客户特点与竞争策略表客户类型特点对策潜在客户销售人员陌生拜访与客户讨论问题非产品客户是白纸一张还没有供应商参与竞争发现客户问题，提醒严重后果描绘解决方案带来的前景效益建立先入为主的影响力首先向决策者销售现实客户与客户低层人员联系讨论焦点是产品的特征和功能客户认为自己清楚需要什么客户可能已经联系其他供应商研究客户的方案是否合理或完整，重构客户的采购标准结合自身优势，对客户的方案进行调整和补充订单客户与客户商务人员联系采购流程末期或招标前介入客户已经有明确的采购标准竞争对手可能在前期施加影响以占优势的价格、质量等直接夺单询问客户采购决策的驱动因素研究客户方案是否存在致命缺陷
33.​自我管理和自由
管理大师德鲁克说的“自我管理”，其实是建立在自由意识之上的，或者说是自由意识的产物。德鲁克一直强调的“知识工作者”，他们要求“自我管理”。他们有了更多的想法、思想、意见、观点，他们在思考，且有能力思考。因此，他们需要表达自己的思考所得即看法、想法，并且要在工作中实践、实行、实现自己的想法。这就是自由意识的表现。我们可以想象，假设我们在工作中有满脑子的想法、看法，有丰富的工作经验，有专业的大学学历，有理性的思考能力和勤于思考的习惯，那么，我们怎么会忍受所有的想法不能说出来、没人听、不能实行呢？总是违心的、被迫地执行自己并不同意的其他人的想法，会是什么感受？“自我管理”就自然而然地呼之欲出。自由意识的人会说：你给我一个目标、方向，也可以考核我，甚至可以在看到我不合格时解雇我，不过，你让我自己完成自己负责的这份工作吧。不要总是将你（领导）的意见强加给我，干扰、左右、指挥我的工作。此时，我的心情更好，我的头脑更加灵活、高效，我的想法在实行，可以在工作中随时调整，为了完成工作，可以主动地找其他同事要求协助，主动地学习相关知识，为了提高效率，为自己制订工作计划，等等。不再压抑，工作不再仅仅是养家糊口的手段，它可以实现自我，展示自己的价值。这就是“自我管理”。同时，这些人的领导，也是知识工作者，乃至社会的主流是由企业及私营企业构成的，那么，整个社会就都有了对“自我管理”的要求，以及对“自我管理”方式的要求、理解、支持、宽容、接受、承认、帮助。比如，有些理论学者开始研究，就如当年的德鲁克一样，将这个管理学上的新事物（以前是如“泰勒制”式的将人当作机器的“科学管理”阶段），做系统、深入的研究，指导着企业去实践它。不久，它成为众人皆知的、都身在其中的一个工作方式。没人再觉得奇怪。后面一代的人会说，“本来不就是如此吗？”他们早已忘记了自己的父辈们、祖辈们在“泰勒制”下如机器般工作的艰辛。幸好，他们及他们的后代以及永远的后代，不用再体验“泰勒制”。这是人类的进步！因此，如果没有自由意识先在美国人、德鲁克的意识中存在，何谈“自我管理”呢？何谈人从机器般的待遇中被解放出来获得自由和尊严呢？任何管理理念都一样，在引进之初，我们也许更加应该考虑其背后的意识是什么？先从意识上去认识和改变，管理理念、方法、模式、工具才有可能被真正的应用。也许我们该反思的是，国内企业在这几十年中，没有引领世界的创新的产品，没有真正的品牌，其重要的原因之一就是我们的意识没有改变。虽然引进了无数的管理理念，乃至最新的管理理念，意识如果没有跟上，就如“自我管理”，如果我们还停留在等级、权威意识中，又怎么能真的落实产生于自由意识下的“自我管理”呢？自由意识意味着一个人的独立和成熟。一个成熟的人根本无法忍受别人的管教、压制、包办、对自己的事情的指手画脚。他在任何关系里都是独立的。他的灵魂、精神走出家庭、群体及任何人群，而独自一人面对生活和自己的人生。他也必然是善良和正义的。因为不愿意忍受管教的人也绝不会去管教别人，同时他会指责管教，指责对人的压制。有自由意识的人是高贵的。他一颗灵魂就相当于还在群体意识里的一群人的灵魂的价值。他的灵魂要进入更广大的天地里。
三、判断题
1.×2.×3.×4.×5.×6.×7.√8.×9.√10.×
（七）案例
××公司流通部经销业务团队、KA部业务团队×月份激励方案一、​ 目的为鼓励流通部经销业务团队、KA部业务团队积极达成目标为己任！奖励优秀，鞭策落后，特制定此方案。二、职责分工1.​ 流通部、KA部负责目标达成往前冲！2.​ 人事行政部负责激励方案的拟订及解释，奖金的核算。3.​ 财务部负责各项数据的提供。4.​ 总经办负责审核方案及监督整个过程，审核最终结果。3、​ 激励方式1.销售额目标达成率排名激励（依所签目标责任为标准）。2.流通、KA合并考核进行激励，适用于KA部各系统主管，流通部各区域主管及做经销商管理的销售代表。参与名单如下：1.若上月达成率在50%以下，则在核算奖励时要将上月未完成的销售额与本月销售额目标相加得出本月参与激励的目标金额。2.权重系数设定：目标为70万元权重为1，大于70万元为1.1，小于70万元大于20万元，为0.77，小于等于20万元为0.65。3.计算如例：某区域目标50万元，达成率120%，权重值为0.77，则计算值为：120%×0.77=92.4%。4.激励标准（奖金＋荣誉证书）：表2-12激励标准奖励奖励金额（元）获取奖励最低资格负激励负激励金额（元）免于处罚条件第1名15001、销售额达成率不低于80%。2、销售额增长率不低于10%。3、销售额达成率的排名在前6名奖励。倒数第1名500销售额达成率高于70%且与去年同期增长率不低于15%则免于处罚第2名800倒数第2名400第3名600倒数第3名300第4名300倒数第4名200第5名200倒数第5名100第6名100倒数第6名100四、激励兑现1．奖励将在次月月度会议上兑现，颁发奖金及证书。由于奖励所增加的个人所得税由公司承担。2．处罚将公布处罚结果，在月会上做检讨，处罚金将直接从当月工资中扣除。五、其他1．员工如对数据有异议，可在数据公布2个工作日内到人事行政部申诉，超过2个工作日则视为无异议。2．本激励方案自××××年××月起执行，取消执行时间另行通知。3．本激励方案最终解释权归××公司所有。××公司终端门店业务团队××月份激励方案一、​ 目的激励流通部终端门店业务团队积极拜访客户，并着重于达成订单。二、部门职责分工1．流通部负责拜访客户，提供拜访客户卡与成交单据并统计数据。2．市场部稽核负责稽核真实性。3．人事行政部负责激励方案的拟订及解释，奖金的核算。4．总经办负责审核方案及监督整个过程，审核最终结果。三、激励方式1．奖励指标门店拜访量及订单转化率排名激励。2．适用于流通部负责终端门店的业务。3．排名计算标准：门店拜访数除以100加订单转化率之和除以二为排名依据，各占50%权重。公式：以400次基准目标，拜访次数／400×100％×50%+订单转化率×50%举例：某人500次拜访，订单转化率70%，计算结果如下：500/400×100%×50%+70％×50%=97.5%。4.激励标准表2-13激励标准奖励奖励金额（元）获取奖励最低资格负激励负激励金额（元）免于处罚条件第1名500门店拜访数超过320次/月。订单转化率超过50%倒数第1名200订单转化率高于40%第2名200倒数第2名100四、激励兑现1．奖励将在次月月度会议上兑现，颁发奖金及证书。由于奖励所增加的个人所得税由公司承担。2．处罚将公布处罚结果，在月会上做检讨，处罚金将直接从当月工资中扣除。五、其他1．员工如对数据有异议，可在数据公布2个工作日内到人事行政部申诉，超过2个工作日则视为无异议。2．本激励方案自××××年××月起执行，取消执行时间另行通知。3．本激励方案最终解释权归××公司所有。
业务部门的考核方法
业务部是每个公司最重要的部门，业务部为公司开疆拓土创造利润。一般来说，业务部员工在公司里最有活力，最富激情，但业务员相对来说流动性也比较大，不是所有人都适合做销售工作的，这个职位淘汰率很高，业务部管好了，公司就管好了一半。对业务部门进行考核相对来说容易些，比如流水、利润、回款率等硬指标摆在那儿，干得好干得坏用以上指标衡量一目了然，业务员想要滥竽充数混日子不那么容易。我们公司对业务部门制定考核标准从无到有也经历了几个阶段。刚开始时就像大多数公司一样，根本没有考核标准，整个公司一共没几个人，基本上人人都是业务员，大家每天都在老板眼皮底下，干什么都看得见，所以月底老板发奖金大致能做到有的放矢，根据每个人的能力和当月表现进行奖惩。由于人少大家混得都比较熟，所以我一般也不太好意思对员工按销售任务严格考核。后来公司人员慢慢多了，特别是开了第二门市后问题逐渐浮现出来。首先作为老板我分身乏术，不可能同时在两个门市出现，业务部再没有考核标准就成了吃大锅饭，当老板不在的时候业务员越来越懒惰，反正老板看不见，干多干少一个样，逐渐整个公司变得只有老板忙忙碌碌，其他人都懒懒散散；其次业务能力强的销售人员收入方面得不到满足就开始琢磨其他方法，要不跳槽走人要不将业务拉出去做挣黑钱。鉴于这种情况我觉得再不对业务部进行考核实在不行了，于是制定了简单的考核方法，对每个业务员每月的利润进行统计，超额部分进行提成奖励，完成任务好的同时还多发年终奖。这在一定程度上解决了当时面临的问题，使业务员能做到多劳多得，效果还不错。随着公司业务逐渐增多和管理的不断推进，简单的利润考核已不能满足公司对业务部门的管理要求，于是我参考其他公司的经验并根据自己公司的实际情况在考核内容中又增加了主打产品每月销售流水、当月回款率、特定服务项目销售比率等项目。后来通过不断的学习再结合自身的体会，我发现要想通过考核达到预期的效果，不能只是自己闭门造车制定各项考核标准，要根据历史数据和当时的市场实际情况并与被考核对象充分交流后才能制定出切实可行的考核标准。制定出标准后也不是就万事大吉了，还得在考核期内不断跟踪被考核对象任务完成情况，如他无法按时完成进度要及时总结分析原因并做出调整，才能确保公司整体任务的完成。通过与国内一家流通领域大公司业务部员工进行交流，我发现该公司对业务员的考核管理做得十分到位：这家公司对业务员制定的任务每年几乎都要增长20%以上，完不成任务就会被淘汰，但公司几乎所有的业务员不管是能完成任务还是完不成任务的都对公司毫无怨言。这家公司并不是制定完考核标准后就对业务员放任自流了，公司将每年的任务按产品淡旺季分解到每个月，每当业务员完不成当月任务时，该业务员的直接主管和部门经理就会与他一起开会讨论如何能在下一个月完成任务并逐步补上以前的窟窿，同时了解要完成任务还需为业务员提供什么样的支持，然后在公司力所能及的范围内全力支持业务员。一般在主管和经理的帮助下，业务员都能很快达成公司定的考核标准，毕竟每个业务员都是公司招聘时通过层层筛选挑出来的精英。对于连续两个月完不成任务的业务员，主管和经理会与业务员立个军令状。如果第三个月还完不成任务怎么办：通常是业务员会选择主动离职或调到薪水较低的辅助性岗位。这样业务员完成任务自然皆大欢喜，完不成任务他也会觉得是自身能力不够，公司已经竭尽全力帮助他了，对于离职或换岗都心服口服。通过这样一整套严格细致的考核管理方法，该公司业务部在国内同行业中一直独占鳌头。对业务部门进行考核应切记要结果不要过程，无论一名业务部的员工多么努力只要未达到预期目标那他就不是一名合格的销售人员。很多时候我忽略了这一点，看某员工忙忙碌碌勤奋工作但成绩不理想时会想：再怎么说这名业务员确实很努力了，没有功劳也有苦劳。可是这就忽略了一个最重要的事实——公司是靠结果生存而不是靠过程生存的，既然公司这样，那么考核业务员时也应这样。只看结果不看过程，这显得很残酷，但没办法，我们目前生存的环境就是这样。对于业务员基本工资的设定也很有学问，太低了招不到人，太高了公司负担大还容易让业务员产生惰性。我们一个客户公司在这方面就做得很有特色。该公司业务员基本工资每季度一调整，根据不同业务员上季度实际销售额和下季度签约承诺销售额综合而定，完成销售额高承担任务额高的业务员基本工资就高，上季度完不成销售额任务的业务员下季度基本工资就低，这样不仅极大地激发了新人的积极性而且不容易让老业务员产生惰性，大家都必须持续努力，否则基本工资随时可能下降。顺便说一点，这种方法同时还确保能力强的人能够很快拿到高基本工资。
  
    
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