热门：快消品零售营销老板
第二节经销商激励，政策四节火箭驱动
最常见的销售政策有四大类：价格、扣点、信用、区域，即经销商激励政策四节火箭。其他还包括培训计划、管理支持、参与销售、存货保护、退货权利、广告补贴、仓储补贴等。除了给好处的正向激励政策，还有惩罚的负向激励政策，有物质激励，也有精神激励。
2.印度医护队
现在，让我们言归正传。我的说法得到了很多人的赞同。读者们切莫以为，提出此观点的仅我一人。在我之前很多印度人就主张我们应在此次战争尽忠职守。不过，现实的问题来了：战争的风声鹤唳之中，谁会聆听印度人细弱的呼声呢？我们提出协助英国人，将承担怎样的千斤重负呢？我们谁都没有扛枪打仗的经历，而战场上就算是非作战人员的工作也需要培训。我们连正步走都不会，（P.117）而肩背行军包长途跋涉绝非易事。除此之外，白人会把我们看作“苦力”，会羞辱我们，鄙视我们。我们该如何忍气吞声呢？如果我们志愿参军，又怎样才能让政府接受我们的请求呢？最后，我们得出结论，必须竭尽全力让政府接受我们的请求；在实践中学会做事，只要有心，神必定赐予我们从军的能力；我们也不用担心自己能否做好分配到的工作，只要努力训练自己就好；一旦决定参军，就坚持到底，不分工作贵贱，不管受何屈辱。让政府接受我们志愿参军申请的过程，也是困难重重。过程曲折有趣，但此处就不详述了。简而言之，我们中的带头者接受了伤病员护卫培训，获得了体检合格证书，然后给帝国政府正式发函，提出申请。此信及信中我们欲报效帝国的热诚，乐于服从安排的态度给政府留下了甚佳印象。政府回信致谢，但还是婉拒了我们的申请。在此期间，布尔人不断推进，气势如虹，（P.118）英国人担心他们会打到德班。到处伤者成群，尸首成山。我们反复提出申请，最终政府批准成立印度医护队（IndianAmbulanceCorps）。我们之前表示过，让我们去医院扫地倒垃圾都可以，而现在居然让我们组建医护队，大家自是高兴。刚开始，我们仅申请让自由的或契约期满的印度侨民参加，但我们也建议允许在役印度契约劳工参与。当时由于人手紧缺，政府就和雇主协商，让劳工也加入志愿军。就这样，一支庞大出色的印度医护队从德班开赴前线，人数将近一千一百人。动身之际，艾斯孔贝先生向我们表示祝贺，并为我们祈祷，读者们想必已经相当熟悉这位先生的大名了，他当时是纳塔尔欧洲人志愿者领袖。英国各家报社都刊登了大幅报道。谁也没想到印度人会参战。一份英国人在某主流报纸发表诗歌，称颂印度人，诗中的叠句写道：“毕竟，我们同是帝国之子。”（P.119）医护队有三至四百名前印度契约劳工，都是自由印度人努力招来的。自由印度人中有三十七名被视为领头人——递给政府的请愿书上签的是他们的大名，把大家召集起来的也是他们。这些人中有律师、会计师，有泥水匠、木匠，也有普通工人。从印度教徒到穆斯林，从马德拉斯人到内地人，不同阶层，不同宗教都有人参加。虽然商人多半未参加医护队，但他们赞助了不少钱财。部队的配给无法充分满足医护队的需求，而充足的必需品可以略为缓解军营生活的艰苦。印度商人为医护队提供了这些物品，还给医护队照料的伤员发放香烟糖果一类的小东西。只要我们在市镇附近安营扎寨，当地的商人就会尽力照顾我们。加入医护队的契约工人仍受各自厂家派出的英国监工管理。但他们和大家干一样的活，也和大家住在一块儿，对此他们深感喜悦。（P.120）自然而然地，我们接手了整个医护队的管理工作。我们全体被称为“印度医护队”，印度侨团也因此获得赞誉。事实上，让契约工人加入医护队的是种植园主，功劳算不到印度人头上。但可以肯定的是，自由印度人，或者说整个印度侨团，由始至终对医护队管理出色，功不可没，布勒将军（GeneralBuller）在战报中对此也予以肯定。训练我们急救护理的布斯医生（DoctorBooth）也加入了医护队，担任医疗主管。他是位虔诚的牧师，虽然他主要在印度基督徒中事工，但对信仰其他宗教的印度人也一视同仁。前面提到的三十七位领头人都受过他的培训。除了我们还有一支欧洲人组建的流动医护队，我们一起共同并肩工作。请愿的时候，我们未向政府提出任何要求，但在接受请愿的回信中，政府批准我们不用上火线。这意味着军队常驻医护队要把伤员运到运离火线的后方。（P.121）怀特将军（GeneralWhite）在雷迪斯密斯一役，伤亡惨重，野战医院根本应付不来。布勒将军组建临时医护队，就是为解此燃眉之急。在两军交战区域，战场和后方医院间根本没修路，根本用不了平常的交通工具运送伤员，只能靠担架抬。而战地医院通常建在火车站附近，和战场隔着七到十二英里。我们马上投入工作，但其艰辛程度真是始料未及。日常惯例工作的一部分是抬着伤员走七到八英里。但有时遇上伤势严重的士兵和军官，就得抬着走二十五英里。早上八点出发，途中还要喂药，五点就得按要求赶到战地医院。真是很辛苦的工作。有一次，我们要在一天之内抬着伤员赶完二十五英里。战争刚打响时，英军节节战败，伤员人数众多。（P.122）军官们不得已打消了不让我们上火线的念头。但必须说明的是，有此类紧急情况出现的时候，军官会告诉我们：按合同规定，我们可以不上前线；如果我们没有准备好承担风险，布勒将军也不会勉强；但如果我们自愿冒险，他们将不胜感激。我们原本就不想置身事外，早就想着要迎难而上，所以很高兴现在能有这样的机会。不过，我们无一受伤，无一人挨枪子儿。医护队有很多开心的经历，这里就不细说了。不过有一点得说清楚：我们和欧洲人组建的临时流动医护队以及欧洲士兵有很多接触，但是，没人觉得自己被欧洲人瞧不起，更没人受到粗鲁对待，包括我们中可能会被人视为缺乏教养的契约劳工在内。临时流动医护队由南非的欧洲侨民组成，战前他们都参加过抵制印度侨民的运动。但当他们知道印度侨民不计前嫌，对有需要的己方伸出援手，他们心软了。前面说过，布勒将军在战报中提名表扬我们的工作。（P.123）政府还向我们领头的三十七人颁发了军功章。经过大约两个月的作战，布勒将军终于为雷迪斯密斯城解围。我们和欧洲人的医护队都被解散了。此后战争仍持续了很久。我们时刻准备着重新入伍，我们接到的解散命令上也说，如果大规模军事行动有需要，政府自会再次征用我们。相较而言，南非印度侨民对此次战争的贡献并不显著。我们几乎没有人员伤亡。但诚心诚意愿对他人施与援手，必给对方留下一个好印象；如果对方压根儿没想到你会援手，他会愈发感激涕零。整个战争期间，欧洲人一直都很感激印度侨民。在结束本章之前，有件事必须记录在案。雷迪史密斯城被布尔人包围时，城内除了英国人，零零星星还有一些印度移民。除了几个商人，其他的印度人都是契约劳工，不是铁路工人就是英国绅士的仆人，其中有名劳工叫作帕布辛格（Parbhusingh）。城内指挥官给全体居民分配任务。最危险、最重责大任的活儿派给了帕布辛格，（P.124）因为他是“苦力”。布尔人在城外不远处的一座小山上架起了大炮，炮火摧毁了很多房屋，有时甚至炸死人。从炮弹打出炮膛到击中远程目标，中间有一到两分钟的间隔。城里被包围的人们如果能收到预警，哪怕只提前一点点时间，他们就能在炮弹落下之前隐蔽起来，躲过一劫。帕布辛格的任务就是坐在一棵树上放哨，在连连炮火中，他目不转睛地盯着对面的山头，一看到开炮的火光就敲钟示警。听到钟声，市内居民马上找掩护，躲开即将袭来的炮弹。雷迪斯密斯城的指挥官盛赞帕布辛格做出的伟大贡献，夸奖他工作积极，从未漏敲过一次警钟。不消说，帕布辛格自己一直是命悬一线。他的英勇事迹传到了纳塔尔，最后也传到了时任印度总督寇松勋爵104的耳朵里。勋爵赠给帕布辛格一件开司米长袍，还给纳塔尔政府写信，请他们举办赠礼仪式，大操大办。接到这个任务，德班市市长专门为此在市政厅组织公开会议。（P.125）这件事给我们两个教训。其一，不能轻视任何人，再卑微再不起眼的人也不能瞧不起。其二，再懦弱胆怯的一个人，到了考验的关头，也可能成就崇高的壮举。（P.126）
2.如何做市场调研
在制定差异化战略之前，应该如何有效地做市场调研呢？我总结了以下四点内容：（1）清空自己，保持客观做市场调研，最怕的就是主观性太强。如果你的心里已经有了答案，这次的调研只是在为你的这个答案寻找证据而已，那么这次调研就失去了客观性，变得没有意义了。比如，你已经喜欢上了一个姑娘，那么，你就会找各种理由证明这个姑娘的好，其实这是一个道理。企业内部人员自己做调研，往往是很难完全保持客观的，要完完全全地从顾客的视角来看待问题，这种能力需要长时间的修炼。“微信之父”张小龙在一次采访中说，乔布斯可以1秒之内让自己变成白痴，马化腾需要3秒，而自己需要5秒，说的就是这种能力。瞬间让自己和顾客保持同频的状态是非常难的。（2）提取顾客对于企业和对手的第一认知什么是第一认知？第一认知，就是人听到某一件事情的第一感觉，是条件反射式的反应，不需要深度思考就给出的答案。这好比提到海飞丝就会想到去头屑，提到沃尔沃就会想到安全一样。企业要获取的就是，其和竞争对手在顾客心智中的第一认知，这代表企业和对手在顾客端分别占据的强势位置。在这里分享一个调研小技巧，在调研过程中，要多问“是什么”，少问“为什么”。这与座谈式的调研完全相反，座谈式调研是顾客深度思考后给出的答案，这就不是第一认知，也就失去了客观性。有句话说得好，“顾客一思考，上帝就发笑”。如果顾客对于企业的对手的认知也是比较模糊的，这就说明，企业的对手没有在顾客心智中形成清晰的概念。这时就要看企业在所处品类中的特性是怎样的，最佳的战略就是让企业的品牌去代表这个品类或者品类中靠前的特性，成为品类或者特性的代表，从而主导该品类。比如，我们的一个客户是做低平板工程车的，就是拉一些大型的工程机械或者桥梁的工程车。我们在调研过程中，了解到司机在买低平板工程车时，最看重的是能不能多拉货，也就是抗载性，而我们也发现，所有的低平板工程车的品牌都没有占据抗载性这一重要的价值点。于是，我们直接用“雷劲抗载低平板，同样自重，多拉10吨”这样的广告语（图4－1），去抢占该行业最大的特性。通过“抗载”这个特性来主宰低平板工程车这个品类，实践反馈后的效果非常好。图4－1雷劲抗载低平板工程车的海报（3）了解顾客的整个消费过程这就需要到市场一线去观察：一是看顾客会拿我们的产品和谁去做对比，这或许是我们的真正对手；二是看顾客在选择产品时主要重视哪些方面和价值点，还要听顾客与顾客之间的语言交流，这会透露出很多非常有价值的信息。观察到的情况一定是真实的。这时顾客没有防备心理，顾客是花了钱和时间来进行选择的，是付出了一定的成本的。等顾客做出选择后，我们再过去和他们进行一些交流，这时顾客是愿意敞开心扉的。在一线市场还要重视销售员，销售员是最了解各大竞争品牌的优劣势的，他们提炼出来的销售用语往往是最有价值的，也是最能打动顾客的。战略来自一线，很重要的就是这些销售员。我们在做一个饼干项目时，蹲在超市近一个月的时间，就在观察销售员是通过哪些销售话术来打动顾客的。（4）重视老顾客的反馈老顾客花了钱做了选择，对我们的产品很了解，这时要充分重视他们的反馈，尤其是负面的反馈，这样可以了解到顾客对我们产品的真实评价，有助于我们进行完善和改进。老顾客之所以能一直选择我们的品牌，也一定是在他们的认知中我们的品牌在某一方面具有优势，我们要把这些优势提炼和归纳出来，再将其广而告之地给更多的潜在顾客，让所有的潜在顾客形成一致性的认知，这就是我们的核心竞争力。成功的企业无一不是顺应了顾客的认知。比如，人们本来就对核桃有补脑的认知，所以“经常用脑，多喝六个核桃”这句广告语,顾客也就理所当然地接受了。市场调研的目的，就是要提取企业和竞争对手在顾客认知中的强势和弱势，客观地了解整个市场的竞争态势，这样才能避开竞争对手的优势。再结合企业的长处，找到适合企业品牌的差异化方向，然后将其导入企业内部，包括产品组合、渠道选择、媒体传播、如何定价等都围绕这个方向展开，高效地配置企业的资源。找到方向后如何落地，这些内容的核心原则，将在后面的章节中讲到。最后，我们来对本章的内容做一下小结：座谈会和问卷调查的形式，是常见的两种市场调研的误区。做市场调研就是要提取顾客的第一认知，无须让顾客深度地思考。正确的市场调研，应该做到以下四点：（1）不带主观观念，清空自己，这样才能找到客观的信息。（2）在调研中，多问“是什么”，少问“为什么”。“是什么”是顾客直观的感受，“为什么”需要顾客思考，给出的答案往往会很复杂。（3）下到市场一线，了解顾客的整个消费过程，重视一线销售员的销售用语，往往这才是最有效的。（4）重视老顾客的评价。老顾客是花了钱进行投票的，之所以能一直购买我们的产品，一定是有理由的，我们要将其提炼出来，然后不断地放大。当然，调研是一项长期的工作，因为竞争对手在变化，我们也要及时地进行应变，时刻让自己保持在最佳的优势位置上，这就是战略的本质。
推荐序：薪酬管理的战略价值
中国人民大学教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长、总裁彭剑锋华夏基石管理咨询集团（简称华夏基石）到今天已经走过整整十个年头，这十年也是中国企业发展最快的十年。非常幸运的是，在这中国企业快速成长的十年当中，华夏基石始终为客户创造价值，与客户共同成长。人力资源是企业的核心资源，而这十年，我们可以把它定义为中国企业人力资源管理变革的十年，突出特点表现在以下三个方面：第一，人力资源价值的提升。虽然人力资源的概念在企业管理中存在已久，但是真正认识到人力资源的价值，真正意识到人力资源是企业的核心资源，并真正从意识转化为正视，从正视转化为重视，只是近十年来的事情。人力资源已经不再是是对人力资源的简单管理，而是聚焦于对人的管理，激发人的创造性、主动性，为企业发展创造更大的价值，同时也让员工真正体现自己的价值。第二，人力资源管理思路的转变。人力资源管理历经人事管理、人力资源职能管理、战略性人力资源管理，虽然只是改变了词语，但是其内涵和思路截然不同。其本质是由事务性管理，到管理职能和管理系统建设，最终到对企业战略起支撑作用。因此，我们经常谈到的战略性人力资源，一定是从企业战略要求的角度出发，把对战略的贡献作为评判人力资源管理效果的依据。第三，从人力资源管理到人力资源效能的转变。人力资源管理已经不单纯是一项管理职能的简单定义，而是将重点放到如何提高人力资源管理效率，如何提高人力资源的效率，如何提高人力资源创造价值的能力。值得欣慰的是，联想、华为、美的等这些中国的卓越企业，已经随着人力资源管理思想的发展，走在了人力资源管理实践的前沿。他们的优秀做法，优秀实践，为中国企业人力资源管理提供了鲜活而宝贵的经验。薪酬管理是人力资源的核心之一。不言而喻，只有体现战略价值的薪酬，才可以称之为战略性薪酬。薪酬管理的实践，既需要理念，也需要方法，更需要行之有效的落地手段。只有真正落地，落实到日常管理过程中，落实到员工身上，才能说薪酬管理发挥了它应有的价值。作为一家咨询公司，华夏基石有着浓重的研究情结，致力于研究引领中国企业前沿的变革思路和变革方法。华夏基石在研究的基础上更注重实际问题的解决，更关注解决问题方法的总结、提炼和标准化和企业的最佳实践。这些研究、总结和案例对中国企业有着比较实际的借鉴意义。本书的撰写，就是对薪酬管理案例的思考和总结的成果之一。本书有以下两个突出特点：（1）系统化。作者通过长期理论研究和咨询实践，总结出中国企业薪酬管理的突出问题，从薪酬策略入手，到薪酬体系构建，再到薪酬体系的动态运行，从系统化角度清晰地阐述了战略性薪酬管理体系的构建步骤、技术方法、落地手段，很多内容具有独创性，并且都已经过企业的实践检验。相信读者能够从中找到自身遇到或者关注的问题，找到解决之术。（2）标准化。虽然管理无定式，但是管理从理念到方法，是完全可以标准化的。这种标准化，既指出了解决薪酬管理问题的具有普适性的基本路径，也提供了具有普适性的工具方法，这些内容都是作者在分析大量咨询案例时对企业问题和解决方案的积累与总结基础上得出的结论，具有非常强的实用性、可靠性和借鉴性。企业的竞争是人才的竞争，对人才的有效激励，充分发挥了人才的创造性和主动性，也成为形成企业核心竞争力的核心手段。本书既适合企业高管阅读、借鉴，又可以作为人力资源专业工作者的工作手册，还可以为各级管理者就如何激发下属工作激情和动力，创造高绩效提供参考。相信本书的出版，会为众多中国企业走出薪酬管理误区提供系统化解决之术！
附录4：BNW员工基本生活需求调查表
BNW员工基本生活需求调查表，如表6-5所示。表6-5BNW员工基本生活需求调查表
餐饮·零售·微商
精义
帛书本将王本的21个字变成了25个字，增加了4个语气词，意思变化不大，却有一种新的语感，将硬邦邦的两句话，带入一个智者的沉思状态，听到他缓缓说出的天道规律：反也者，道之动也；弱也者，道之用也。他为什么会说出这样两句话？一定是受到自然现象、社会生活有关场景或者愚昧观念的刺激。从这两句话的反面观念，或许能理解老子说这两句话的初衷。反的反面是什么？一往直前、一帆风顺、不知回头、任性执拗......这些都是老子所反的反面：直往无回、迷途也不知返。到陶渊明，就直接说出：归去来兮！田园将芜胡不归？既自以心为形役，奚惆怅而独悲？悟已往之不谏，知来者之可追。实迷途其未远，觉今是而昨非。归去来兮，请息交以绝游。世与我而相违，复驾言兮焉求？悦亲戚之情话，乐琴书以消忧。善万物之得时，感吾生之行休。那么，弱者道之用的反面是指什么呢？强者恒强、富者恒富，千秋万代，福禄永祚，好事都归在一门一家一姓一国，弱者（推而至于贫者、困者、小者、贱者）就永远没有机会了吗？老子的回答是：非也！弱变强，是道的自然结果。这是对权力财富永世不替幻觉的否定，是圣哲关爱弱小的生命意识。老子这两句话，如黑夜里的光芒，太极图上那两只鱼眼，代表着物极则反、无往不复的天道意志。老子让统治者不安，让既得利益者不爽，就是因为他并不维护当权者“万世罔替”的幻觉，反而制造了他们稍有不慎就“将恐蹶”的焦虑。从周公开始，历代智慧君主，无不以战战兢兢、谦恭反省赢得天下的尊重，甚至开辟后世的福禄。那些有权就任性，有钱就乱来的，权力与财富恰成了他们的绞索，如春秋时代的晋国强势家族三郤的覆灭、智氏（三家灭智）的覆灭，东汉富可敌国的石崇灭门等。通行本（即王本）第四十章，帛书本为德篇第四章，与通行本第四十章、四十一章次序颠倒。此篇与王本四十一章倒序后，与四十二章文意更连接，故采帛书本德篇次序，列为第四章。此章是《老子》里最精妙深奥、流传广布的格言。如果用“辩证法”的观点翻译，可能更符合当下较流行的观念：反对你的人或事，是成就你的动力。这样面对小人、恶人、妄人、逆境、困难，也就释然、了然了。甚至，可以借恶除恶，借妄除妄。黑格尔所谓“恶是历史前进的动力”之说，可算是反者道之动的一个体现。柔弱，是道显示其作用。用的对待词是体，道之用是柔弱，道之体即坚强，而坚强若以柔弱为用，则无往不利矣。高人常下人，强者往往示弱，“君子盛德，容貌若愚”（《史记·老子韩非列传》），不争不斗而让人折服。司马懿就是以示弱，躲过了曹家两代人的怀疑。这个故事，经常被列为示弱之用的案例。天下万物从已有里生出，但已有却生于无。万物、有、无，对应可见闻、可思议与不可见闻思议。不可见闻思议是天下万物之根。见万物，明；见诸有，智；见诸无，神。本体论层面的“真无”，与认识论层面的“假无”。真无即空，假无是暂时没有看到的有，这两者不是一回事。真无怎么就能生出有，这个问题从逻辑上并不好解决，天地万物，必有所源，所谓因缘和合，也是基于“已有”成为“新有”，并不是“真无”（空）生有。佛家说万法皆空，这是认识论层面的“照见空”，并非本体论层面的真空、真无。所以有生于无，或许只是有生于“微”的“假名”。现代物理学、化学已经用仪器设备超越了个人感觉（五感六识）的经验知觉层面，将万物解析为分子、原子、量子、元素这些经验知觉无法感知的真“微”。因此，本体论层面的无中生有，或许就是现代科学的“有生于微”。有生于无的认识论意义，依然存在：无者，隐也、深也、微也、几也。《易·系辞》：《易》无思也，无为也，寂然不动，感而遂通天下之故。非天下之至神，其孰能与于此。夫《易》，圣人之所以极深而研几也。唯深也，故能通天下之志；唯几也，故能成天下之务；唯神也，故不疾而速，不行而至。无中生有，这是人类创造力的魔法，人类无不醉心于见证奇迹的时刻，即使大多数神奇只是幻觉、错觉。其实，现代科学才是人类文明创造的最大魔法。有人说老子思想是退化保守，甚至推论出反科学、反进步、反进化等，这些都是对老子思想的误会。以老子的思想逻辑，他关心的道、德、自然、朴、无为、无以为等，都是指人心，而不是维护简单的物质对应物。老子的时代，还是个物质匮乏的阶段，王侯贵族占有了太多的社会生产物与财富权力，朱门酒肉臭，路有冻死骨，不是杜甫时代才有，至今都还没有绝迹，何况春秋时代?在这种时代背景下，老子对奢、泰、强梁进行批判，对弱、柔、婴儿、赤子予以推崇，对贱、下、基给予关爱，这是非常进步乃至革命的思想，怎么能说是退化保守呢？卡尔·马克思在《共产党宣言》里写道：无产阶级，失去的是锁链，得到的将是整个世界。在距马克思约2200年前，《老子》写下这句话：弱也者，道之用也。两位伟大思想家得出同一个结论：弱者的权力，指弱者即具备的Power，不是弱者应该有的Right（权利）。
51.如何得到好员工
有两个玻璃杯，我把其中一个打碎，另一个没碎，你会觉得奇怪吗？不会，因为这是两个杯子，这个碎跟那个碎没有关系，这就是现在很多人对这个世界的看法——把人与人、人与事当成分开的两个玻璃杯，以为这个杯子碎了，跟那个杯子没关系。要知道，这个世界不是一个一个的杯子，这个世界是一整块玻璃。如果你砸碎一边，另一边一定会受到影响，玻璃上面会留下痕迹，会产生裂纹，而且这个裂纹会慢慢扩散。我们自己和别人都是一整块玻璃的不同部分，所以我们的一举一动，一言一行都会影响别人。所以，你想得到一个好人，最简单的方法是自己做一个好人。你想得到一个能人，自己先做一个能人；你想得到一个工匠，自己做一个工匠。这就像古语所说的“物以类聚，人以群分。”就改人而言，感应的力量比你直接作用于人要大。为什么呢？因为这个世界是一体的，你跟他处在同一个场中，你变了他就会变。改变人实际上分为三步：第一步是改变自己，第二步是改变别人做的事，第三步是改变别人。现在很多人，前两步不走，三步并作一步走，赤裸裸地就想改变人，这是做不到的。就像吃包子，你能说吃到第三个包子饱了，前面两个包子就不该吃了吗？前面两个包子不吃，第三个包子就变成了第一个包子，你还得再吃两个。所以请大家记住，要得到好员工，要想改人，就得有耐心、平常心，就要从自己改起，然后改别人做的事，最终改变别人这个人。不要一步登天。 怎么改变自己？首先要相信自己的能量，相信自己有巨大的能量。我的改人三部曲有一个基本假定：你有能量改变别人。你改变了以后别人就会变，就好像你是一盏灯，灯一亮就能够发光，有了光就能照到别人。第二，相信别人的能量，就是相信别人能够收到能量。我一拨你的手机号码，你就能接收到，这说明你也有很大的能量！你的频率和我的频率同频的时候，就会发生共振。我拨你的号码就是把频率拨到和你一样，调到和你一样就共振了。所以要相信别人的能量。第三，要相信这两个能量一体。实际上自己的能量和别人的能量处在同一个场中，它们能够发生共振。最后，要相信真心的力量。真心是什么呢？佛家的《首楞严经》有一句话：“心不在内，心不在外，心不在中间。”心充满了整个空间，是弥漫在空间当中的能量场。真心是所有人的能量共同形成的场，所以心是场。我们每个人的心跟别人的心都是相通的。我们经常说心与心相通，就是这个意思。人与人的心，人与外界都是连成一体的，这个一体观要树立。有了一体观，才有感应这个概念出来。做恶事，动邪念，最终都会有后果让自己承担，为什么？因为世界是一体的，一切针对别人的恶都会反馈回来针对自己。心无大小，但心的能量非常巨大。所以你不要在小孩面前乱说话，乱发脾气，乱指责小孩。你的一切会在小孩的心里打下烙印，他会有样学样。小孩跟你高矮不同，大小不同，思想不同，语言不同，感受不同，但是他那颗心跟你这颗心一模一样。所以看到员工，看到下属，不要老觉得这个人就是个捣蛋鬼，这个人笨得不行。你的心和他的心是融为一体的，是可以相互感应的。你这边真心，就能把他的真心感应出来。你的真心越多，他的真心感应得越多。把他的心的能量开发出来，他就会是一个好员工，好下属。
15. 薪资关系
一、大数据看诊所规模
1.诊所的规模偏大，以门诊部为主以往我们都以诊所来统称这类医疗机构，但从调查来看（图1-9），很多诊所，特别是新型诊所因为设置规模较大、科室较多，所以几乎都是以门诊部属性进行登记的。只是门诊部的名称略拗口，大家更愿意采用诊所的叫法。图1-9诊所所属医疗机构设置类别在美国，clinic的直译就是诊所，有如一分钟诊所这样的小店叫诊所，也有如梅奥诊所、克里夫兰诊所这样的庞然大物也叫诊所。所以，名字如何，并不影响医疗机构的发展和壮大。我们也期待，能从我们所调研的这些诊所中，走出我们的梅奥和克里夫兰。2.有1/3的诊所面积在500平方米以上图1-10调研诊所的面积大小分布面积小于100平方米的诊所，全部是定位于社区医疗服务的个体诊所。这类诊所的竞争力差，在蛋壳研究院所调研的诊所中占到了18%（图1-10）。1000平方米以上的中大型诊所，合计占到了所调研诊所的25%。这类诊所一般设置的科室较多，能够为患者提供比较全面的医疗服务。诊所的面积较大，能够布置的空间也更多，在等候区、留观区的装修设计也会更漂亮。3.连锁诊所的占比超过八成图1-11调研诊所是否连锁图1-12调研连锁诊所的规模民营医疗机构，一定会往连锁化、规模化发展，才能降低成本、提高效率。中国的医疗市场中的连锁诊所、血透中心、第三方医学检验等医疗机构的连锁化、规模化都和美国市场有较大的差距。从我们的调研数据分析（图1-11、图1-12），新型诊所的连锁化率超过八成。不过，这个数据不是反映的整体诊所市场，而是以中高端新型连锁诊所为主的诊所市场。
问题表现
作为饲料营销管理者，你是否为营销团队没有凝聚力而困扰；你是否为营销团队没有感恩你的付出而难过；你是否为营销团队没有执行力、战斗力而无可奈何；你是否为营销团队没有有效的沟通而造成的管理成本浪费而痛苦。概括起来，营销团队问题有如下3大类：（1）团队凝聚力方面：1）有些本身不热爱农业的人被招聘到饲料企业，貌合神离，误人误己；2）有些不适合做营销的人员被企业招聘进来，力不从心，伤人伤己；3）个人主义盛行，集体荣誉感不强，80后、90后没有生存压力，说离职就离职，责任意识薄弱；4）天天跑农村和养殖场，工作环境恶劣，社会地位感认知较低；5）老营销人员成为“油条”，对团队规章制度存在抵触情绪，混日子的大有人在；6）80后、90后营销人员的价值观发生了改变，按照原来的管理方式往往南辕北辙；7）没有形成团队凝聚力的文化氛围，知识不能共享，经验无法放大，人才成长慢；……（2）团队战斗力方面：1）互联网背景下，营销人员帮助经销商转型的知识技能不足，眼睁睁看着经销商没落；2）开发猪场大客户的技能欠缺，对于日益集中化的养殖结构相当焦虑、恐惧和迷茫；3）对互联网+知之甚少，不能熟练运用新媒体传播品牌价值，对商业模式的变革存在抵触情绪；4）基本的商务礼仪欠缺，职业化程度不高，与客户信任度的建立是其软肋；5）结果导向意识不够，时间管理低效，出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出绩；6）对公司、产品或自己的信心不足，埋怨公司产品价格高，刚刚踏入饲料行列的营销人员尤为突出；7）抗压力能力差，心理素质脆弱，遇到拒绝就打退堂鼓，不能正确对待客户的异议；8）公司的培训体系不健全，不接地气，不常态化，甚至担心人才流失干脆就没有培训计划；……（3）团队驱动力方面：1）销量配额是从上往下压，造成营销人员对任务指标持怀疑态度，失去了激励效果；2）绩效工资金额占比少，无法约束营销人员的负面行为，营销过程管理难以落地；3）考核过程无跟踪记录，考核后无绩效面谈，企业不能为营销人员的自我认知提供反馈意见；4）考核过程缺少数据支撑，考核流程不透明，考核结果没有说服力，营销人员感知不公平；5）仅将销售额作为考核营销人员的唯一指标，而其他考核指标如团队配合、客户服务、员工成长、市场占有率等定性指标没有囊括进去，造成营销人员的短期行为明显；6）基本工资与冰点任务挂钩，当销售任务完不成时扣除基本工资最多达30%，造成入不敷出，彻底失去生存条件；7）区域市场与人员调整频繁，刚刚做起来的市场又要调离，造成营销人员不愿全力投入，往往饮鸩止渴，涸泽而渔；8）饲料属于充分竞争行业，平均利润低，营销人员整体薪酬水平偏低，满意度不高；9）职务晋升凭上司感觉，有的公司虽然有竞聘机制，但形式大于内容，暗箱操作；10）长期激励机制几乎没有，导致营销人员忠诚度普遍偏低，劳资双方没有信任感；……
空谷传声，虚堂习听。

祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。

  
    
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