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二、在什么情况下喝饮料，我们探寻一下消费场景。
（1）定点性堂食。多人聚会佐餐通常会打开大规格分享包装；单人独饮(包括招待客人)会打开小规格即饮包装。（2）流动性即饮。旅游、逛街、游园、加油站等场合，肯定消费小规格即饮类包装形式饮料。        （3）被动性消费饮料。有老人的家庭通常送奶，有孩子的家庭就会送含乳饮料(娃哈哈与旺旺几乎垄断)，年轻的家庭送箱功能性饮料红牛也很常见。这种情况，饮料被定义为伴手礼品，购买者与食用者身份实现了二元分立。         有一点必须强调，电冰箱的普及极大促进了饮料的计划性购买特征，一是保持新鲜，二是提升口感，这说明社会化大趋势给品类发育发展带来的冲击与影响。
2.5S管理学习心得
前年到一家钢铁企业出差，被它的优美环境和优化的指标所折服。说心里话，这家企业原来无论从规模到历史都远不及我们公司，那么，到底是施了什么魔法？使企业管理水平迅速升级到了令人艳羡的程度呢？跟该公司的同行一打听，才晓得他们这是推行了5S管理的结果。这也让我对5S管理发生了浓厚的兴趣，究竟是什么样的一种方法，能使一个落后的企业迅速改变面貌，带着种种困惑和好奇，回来后我查阅了一些资料，从而对5S管理有了一些肤浅的了解。5S管理产生于上个世纪五十年代的日本，到八十年代已经成熟。最初是2S，后来逐步发展到5S。那时我就期盼着：什么时候我们公司也能实行这套能化腐朽为神奇、能点石成金的方法呢？今年初，5S管理的春风终于吹到了公司。接触到5S管理方才知道它的博大。其实，5S管理与其说是一种方法，不如说它是一种文化。它是通过职工全员对现场环境的改善，达到提高工作效率，实现标准化操作，进而养成人们的良好习惯，形成好的文化和素养，同时也能优化各项经济技术指标的目的。通过小到对个人所有事情的整理，大到对劳动生活环境的整理，使复杂、纷繁的事情简单化、条理化。正所谓通过改善环境、享受环境，用环境育人。简而言之，这是一个大道，一旦掌握并能熟练地运用它，那将是受用一生的事情。万事开头难，具体到推行这项工作，那简直是难度太大了，一是厂子大，全厂从东到西横跨了公司大院的两头，主辅车间总共有20个。二是基础差，我们是由过去的5个主体生产厂合并而成的，建设、投产时间最近的棒材，也有十几年的历史了。象炼钢几个车间，有些地方还是土地，工作环境粉尘飞扬，非常艰苦。又都是几十年的老厂，各种遗留的东西太多，整理的难度可想而知。三是职工的习惯已经养成，要改变它谈何容易？这是造成反弹的要因。并且因为整理的工作量非常大，再加上生产、工作任务非常紧张，也让职工不同程度地产生了抵触情绪。但是也应该看到，职工也愿意在一个舒适的环境中工作，也愿意在工作中顺手就能找到所需要的工具。只要我们深入的进行教育，我们的职工是能逐步理解和拥护、支持这项工作的。这一点在我们的工作实践中也得到了检验。为了做好整理工作，有些职工利用双休日时间到厂里收拾整理自己的东西。有的车间领导带头收拾好一块区域，并作为自己的“自留地”，每天两次亲自进行整理和清扫，做好保持工作。厂领导亲自挂帅，身体力行，真抓实干，提供一切人力和物力的支持，并组织相关人员到首秦等厂参观、学习。在深圳3A公司顾问的具体指导下，职工们干起来了，工作推起来了，而且迅速见到了起色。在个人、岗位、班组、车间和整个厂区面貌发生变化的同时，职工的意识、习惯和修养也在悄然发生着变化和提高，这是最最令人欣喜和振奋的。摘自唐山钢铁第二钢轧厂王跃东‘5S征文’部分内容3.舍不得化花钱，做不了6S？“做6S活动实际就是花大把的钱买东西，只要钱花到位了，6S活动也就搞成功了”，就连退休的老厂长也听到风声放心不下，亲自带领退休的老同志进厂做说服工作。真的不花钱就做不了6S吗？一、6S活动带来实质性的巨大变化二OO五年六月三日，西安航天发动机厂召开全面推行6S活动总结会。在总结会上，深圳3A咨询公司的顾问师对西安航天发动机厂6S活动工作作出了全部达到3级，有部分单位达到4级（阶段最高级）的评价。西安航天发动机厂厂长在总结会上指出，通过推行6S活动，西安航天发动机厂的现场工作环境和现场管理发生了巨大变化。进一步营造出整洁、安全、有序、高效的生产环境，全面提高了全厂职工的素质，确保了产品质量、提高了生产效率和管理水平。为我厂搭建了一个可持续发展的基础平台，取得的成绩令人瞩目，发生的变化有目共睹。全厂职工在推行6S活动中贡献的是才智与汗水，带来的是航天人的自信与自豪。二、自主精神与6S活动并不矛盾在企业未开展6S活动工作之前，西安航天发动机厂在科研生产过程中，通过多年的摸索实践，已经形成了一整套比较完善的现场管理方法。在科研产品外购件的采购、生产过程中的质量控制、计量仪器仪表的使用管理、检测设备的使用管理、工装、工夹具的使用管理、装配现场的管理等形成了一整套的管理制度，并通过了质量保证体系的认证。但在多年的运行过程中，经常会出现物资损耗过高，以及在生产和装配过程中出现的产品混料、加工产品在工艺流转过程中的数量不清、批次不清、多余物的产生以及产品的磕、碰伤等低层次的质量问题。经过对质量问题的分析，发现大多数问题都是由于人为因素造成的。如何保证在科研生产的过程中，所有的管理制度都能够保证有效的执行，人员素质得到提高，这是我们需要解决的问题。经过大量的研究和实地调研，西安航天发动机厂决定开展6S活动。在企业实施6S活动前，西安航天发动机厂可以说大多数人对6S活动一无所知，只是从教材上得知这项管理技术起源于日本。日本通过全面推行5S管等理活动，在战后短短的二十年内，凭借“质优价廉”迅速占领了日本国内及国际市场，创造了令世人震惊的经济奇迹。在西安航天发动机厂召开的厂务会议上，厂级领导展开了热烈的讨论，这项管理技术适合不适合我们，需要投入多少资金，如何调整6S活动与科研生产的关系，最后的效果如何等等，厂领导决定，既然决定做6S活动项目，就一定要按照6S活动的方法来做。请6S活动专家团队进厂进行辅导作为实施6S活动的技术保证也同时确定下来。当厂领导的决定公布的时候，全厂职工一片茫然，但开弓没有回头箭，已经决定的事情就一定要干下去，并且一定要干好。于是请顾问师讲课、进而6S活动专家进厂咨询也水到渠成。但随着6S整理、整顿工作的开始，问题也随之而来，面对建厂三十年遗留下来的不用的物料要处理，职工们怎么也无法接受。于是各种风言风语就流传开来。主要有以下几种说法：1.我们厂已经运营这么多年，现在花钱请顾问师搞管理，自主精神怎么说丢弃就丢弃，航天人的光荣传统都不见了。2.处理不要物，把许多物料都贱卖了，真是败家子啊。3.做6S活动实际就是花大把的钱买东西，只要钱花到位了，6S活动也就搞成功了。就连退休的老厂长也听到风声放心不下，亲自带领退休的老同志进厂做说服工作，希望厂里能给出一个合理的解释。针对以上几种说法，厂领导迅速召开会议指出：第一，西安航天发动机厂要想成为世界一流的航天企业，就一定要做好基础管理，花钱请顾问师就是把一流的管理技术买回来，为我所用，眼光一定要长远，现在看来是花了一些钱，但从长远的角度来看，我们并没有吃亏，有了先进的管理模式，我们的企业就会兴旺发达，我们在竞争中就会立于不败之地，也是惠及子孙的大好事。第二，在不要物的处理上，我们制定了不要物处理程序，所有待处理的物品都要经过主管部门的审核，要研究待处理物品的使用频次、待处理物品的残值、待处理物品的替换性等等，在处理物品时，我们是慎之又慎。但我们一定要明白，该处理的物品一定要处理，要腾出物品存放的空间和消除寻找物品时带来的时间上的浪费。第三，我们做6S活动，一定要发扬艰苦奋斗的精神，根据现有的条件因地制宜，物尽所用，决不能铺张浪费。改善职工的工作条件和工作环境，主要靠职工亲自动手，而必要的硬件设施的改善，该投入的资金，厂里也会考虑投入的。西安航天发动机厂的职工思想解放了，干劲更足了。在顾问师的指导下，通过整理、整顿、清洁、规范、素养、安全几个环节的反复运作，并通过三定三要素、红牌作战、定点摄影、管理看板、目视化管理等6S活动工具的使用，工作现场发生了很大的变化，工作环境得到了极大的改善，职工素养得到了全面的提高，预期的目的达到了，基础管理收到了实效，6S活动的全面推行取得了成功，也吸引了一批又一批的企业进厂学习参观，提高了西安航天发动机厂的知名度、美誉度，西安航天发动机厂的现场工作环境迎来了翻天覆地的变化。三、舍不得花钱，做不了6S？在6S活动推行之初，很多人都说：舍不得花钱，做不好6S。6S就是要看上去很美，要上档次，因此办公家具、作业台、料架、工具柜等都要更新，才有现代化企业的气派。正因为有这样的想法，许多人等着公司出钱购入新东西，6S推进工作进展缓慢。怎么办呢？推行办也陷入困境，是呀，电视里面看到的“现代化企业”都是些各种硬件条件非常好的企业，难道没有一流的硬件就不能追求一流的现场管理吗？为了解决这些问题，专门召开了一次推行办、部门推行骨干会议。首先，顾问师对电视中的硬件非常好的“现代化”企业提出了下面几个观点：1、许多看上去现代化的厂房、设备只是展示形象的我曾在某世界500强工作，三次被派到日本进行生产管理与现场管理的研修。在日本期间参观了许多世界著名的企业。有一次去该集团中一家硬件条件非常好的企业，从接收物料、高架库出入库管理、生产计划、物料搬运、生产制造等全部都是计算机控制，加之激光制导搬运车、装配机器人等，显得十分现代化。在我感叹之余，问集团共有几家这样的工厂时，回答是只有一家，对外做品牌宣传、展示世界一流形象用的。这些装置、设施、装备虽然看起来很美，但这些自动化的家伙投入高、维护困难、维护成本太高，有一家展示集团形象就行了，不能多用。2、重要的是企业文化及改善意识日本、韩国、美国等许多国家的优秀企业从上世纪90年代末开始，舍弃看上去十分“现代化”的自动化流水线，采用金属管自己拼接成一个一个小型U型生产线，可以快速复制、灵活应对市场多品种小批量、及市场需求变化大等市场环境。这些自己拼接的生产线在视觉上远不及以前那些自动化流水线那么“现代”、“好看”，但因为其更加能满足当今的市场情况被广泛使用。而国内有些企业在受到某些“学院派”、“理论派”讲师的误导下，最近几年走进了硬件“现代化”的误区，忽视培育追求卓越的企业文化及营造改善的氛围、充分发挥出全体员工的智慧及创新精神的重要性，以为硬件越高级就越“现代化”：不把重点放在如何去发现设备的问题、解决设备问题、从而不断提高设备综合效率上，急于引进设备点检装置僵化设备点检程序、方法；看到别人使用机器人、激光制导小车，也不管适不适合自己企业的情况，盲目引进，结果管理成本巨增，造成效益下降。国内许多企业管理水平上不去，指望于硬件的投入来提高运做水平，这似乎有点本末倒置。这也是为什么许多企业引进ERP却无法有效运转的主要原因。“现代化”的硬件一定要适合企业自身产品特点、发展规划，不能盲从。3、管理水平的提升与硬件没有必然的联系决不能说硬件差就不要、就无法提升管理水平了。如果平时不去努力培养改善的氛围及实践改善的方式方法，难道好的设备、设施导入后，大家就会去努力提升管理水平吗？就顾问师的这些观点，与会代表进行了热烈的讨论，最后决定先由推行办拿出一个具体的方案，尝试四个月，看看少花钱到底能不能产生良好的效果。随后，推行办公室制订了一系列少花钱的具体操作方法：1、对办公家具、文件资料柜等进行合理调配作为一个国有的老企业，设备老化，办公用品陈旧。如普通加工车床大多数为六十年代产品，甚至还有五十年代的，办公桌、椅及柜、架也不同程度破损，表面脱漆。各单位的文件资料柜、货架、办公家具高高低低，各不相同。针对这种情况，西安航天发动机厂6S推行办首先要求各单位对办公家具、文件资料柜等进行调配，将那些形状相同、高低相等的柜、架等集中，这样在视觉上可以达到美观的效果。2、合理进行二次分配对各个单位提出的淘汰设备进行二次分配，最大限度地利用好这些设备的价值。没有部门需要的最后剩下的淘汰设备交由物资回收公司进行处理。3、修旧利废发动职工群策群力，修复了很多跑、冒、滴、漏设备。广大职工自己动手，对设备和办公用具的表面进行翻新，对那些实在不能使用的木制家具，拆除出板料，用于抽屉定位中的隔断板。四个月很快过去了，效果让干部们有点吃惊。例如，公司车队维修车间，以前与许多国营企业的汽车维修车间一样，脏、乱及车辆维修地沟里油污厚厚一层，几个月下来车间地面刷上绿色油漆、工具箱整个空间都被利用上，打开工具箱工具是多是少一目了然，整个维修车间地上看不到一点油污，看不到一件多余的物品，全部进行定位放置。一有人去观摩，维修车间老师傅就介绍自己是怎么进行改进提高的，自豪之情逸于言表。看到没有花多少钱、只是花费了大量汗水与精力就让样板区域发生了很大的变化，尤其是看到一线职工表现出来与以往“抓卫生、抓现场摆放整齐、抓纪律”出现了完全不同的心态，从以前“被动”接受考核到现在“主动”思考改进的转变时，包括部门主任在内的各级干部们开始真正认同6S倡导的“提升人的素质并不在于硬件的投入”、“一流的现场从6S活动开始”的思想。有了这四个月的变化，职工在6S活动推行中，从最初的怀疑到认可并积极参与其中，整个工厂也悄然发生变化。职工们说到：物变、厂变、环境变，人变、貌变、形象变；6S活动，我参与、我提高、我受益；要有问题意识，要有改善行动；创意中解决问题，自豪中享受创意。另外，6S活动推行工作是一把手工程，推行工作顺利展开是和厂领导的关心和支持分不开的。在推行期间，厂领导多次去现场检查、指导6S工作，并对6S推行工作多次做出指示，对工作中遇到的困难和问题，及时地给予解决。厂领导的一些讲话已经成为推行“6S”管理及各项工作的经典格言，流传在群众之间的如“重视细节，落实到位”、“说到就要做到，做到的就要能见到”、“立足自己，发挥潜能，因地制宜”、“要提高执行力，领导干部的意志是成功的关键”、“态度决定一切”。现在我们重温这些言简意赅的语言，这些不就是我们做好一切工作的经验总结吗？四、最重要的是人的变化通过推行6S活动工作，我们感觉到：生产现场发生了质的变化，现场整洁了；管理规范了；各种物品都有了相应的位置；提高了生产效率，减少了找东西的时间；同时也为安全生产和产品质量提供了保证。整洁的工作环境与人形成了和谐；高科技产品与生产、工作环境形成了和谐。最重要的一点就是人的变化：通过6S活动，使我们看到了蕴藏在广大职工中的创造力和想象力，职工的积极性得到了极大的调动，精神面貌有了很大的转变，素养得到了进一步的提升。与此同时也提升了企业的形象，提高了企业的知名度，为提高企业的各项管理水平打下了一个坚实的基础。五、“原来一流的企业可以这样打造”在6S全面推行结束以后，西安航天发动机厂组织退休职工进厂参观，当退休职工走进明亮的厂房，整洁、有序的工作场所，亲眼见证了职工们通过辛勤劳动和智慧作成的一项又一项优秀改善项目时，他们被感动了。他们感慨地说，原来一流的企业可以这样打造，如果能够重来，我们也一定加入到6S活动推进活动中。虽然6S活动的推行工作圆满结束了，但6S活动是没有终点的，要巩固取得的成果难度更大。要有“保持就是落后，创新才能发展”的思想，西安航天发动机厂要求对全体职工继续进行教育，同时建立必要的检查、监督、考核机制，在规范和提高职工素养上多做工作,在本单位内形成一种按6S标准去做的氛围，要正确的引导，充分发挥职工的想象力和创造力，使职工在自己的工作中不满足于现状，不断提高，持续改进。并时刻注意我们身边所发生的每一个细节问题，用6S活动的眼光看待周围的事物，持之以恒的坚持下去，这样才能使我们辛辛苦苦创造的成果保持下去，才能达到我们推行6S活动的目的。下一步我们将本着“巩固、完善、提高”的思路，在现有的基础上巩固已经取得的成绩，在巩固的同时进行创新和完善，在不断完善中得到进一步的提高，以达到更高的水平。作者：西安航天王存良杜兵
第一节教学目标的4项内容
对五四模型有了全面的认识后，接下来就是逐章阅读和实践。这一章节探讨锁定教学目标。教学目标是明确课程设计开发的前提条件，是课程设计开发的终极问题，回答“目的地”的问题。教学目标主要有四个方面的内容，简称4P（Part），分别为P1课程主题、P2学习对象、P3课程时间和P4学习目标。想一想：当教学目标不清楚时，对课程设计开发有哪些影响？有没有出现过无从下手、时常返工、内容分散、活动无力的情况，如果有，基本上是教学目标不清楚引发的。目标确保课程设计开发的方向是正确的！当我们确定要开发一门课程时，基本前提假设是确定要通过学习的方式解决问题，而且是要通过设计开发一门课程解决问题。要解决的问题可以是员工成长的问题，也可以是工作中的问题。设计开发一门课程面临两种情况：一是有现成的知识和技能直接进行课程设计开发就好；二是没有现在的知识和技能可直接使用，需要进行经验萃取后方可进行课程设计开发。如果是第一种情况，应用五四模型进行课程设计开发即可；如果是第二种情况，应用案例式课程设计开发即可。无论是哪种情形，均需要明确课程目标，要回答4个问题：课程主题是什么、学员是谁、可以利用的时间是多久、预期的教学目标是什么，即P1课程主题、P2学习对象、P3学习时间、P4学习目标。如图1-1所示。图1-1锁定教学目标教学目标的4P从哪里获得呢？如果有课程体系规划，这些信息可以直接引用；如果没有课程体系规划，这些信息需要通过需求分析与调研，确定教学目标的4P。从而统领课程内容、教学活动、教学资源和教学呈现等。本节要点：锁定教学目标是为了聚焦，锁定的是主题、学员、目标和时间。
一、决策终点的回眸
让我们的旅程从解析“打纬刀”前经线与纬线交错的“结点”起步。在《管理行为》第1章一开始，西蒙就写了这么一段话：“所有行为都是从行动者及其可以施加影响和权威的人可能采取的所有行动方案中，有意无意地选择特定行动的过程。这里的“选择”没有任何有意识或特意挑选的意思，只是指出一个事实，如果一个人采取某种特定的行动方案，必定要放弃其他的行动方案。……任何时刻都存在大量可能的备选行动方案，特定个人都会采取其中某一种行动，通过某种过程逐渐缩小备选方案的范围，最终剩下一个实际采纳的方案。4”这当然不是西蒙对决策的定义，但已经非常明确地表达了西蒙的决策观，至少表达了他的核心思想。第一，决策存在于在执行之前。从逻辑上讲，当我们已经在“执行”一种行为的时候，决策已经发生了；我们正在“执行”的行为就是决策过程“加工和处理”的结果。或者说，通常我们在组织中看得见的“执行”行为应该是决策的终点。因此，要想认识决策，应当从能够“看得见”的“执行”行为往前追溯。第二，决策既是一种选择，也是一种放弃。就像我们通常所说的，要到河对岸去，可以乘船也可以过桥。一个人不可能同时既选择乘船又选择过桥，在某个特定的时刻，选择乘船就意味着放弃过桥，反之亦然。因此，关于决策的考察，不能只看“剩下”了什么，还要看“放弃”了什么、为什么“放弃”以及它是如何“放弃”的。也就是说，我们可以将“决策”和“执行”结合起来考察，但在以往的管理学中，“所有的相关讨论中，都不太关注采取行动之前的抉择过程，也就是实际执行前决定要做什么的过程。5”这就是西蒙考察“决策”的起点，也是他考察组织管理问题的起点。这个起点决定了西蒙组织管理理论的宽广视野，也就此开始向我们展示了他巨大的思想能量。第三，选择和放弃都发生在大脑里。判断决策是否发生的唯一标准是：某个体最终实际采纳了其中的一种方案，抛弃了其余的选项。从输入、输出的关系看，如果从起点上输入了A、B、C、D等若干方案，而输出端是从A、B、C、D等多种方案中挑选了一个来执行，那么，决策就已经发生了，决策的结果表现为行动的执行，行动的执行是决策的继续。从这里来看，决策的核心部分主要发生在人的大脑中，也只能发生在大脑中。一旦落实到行动上，大脑的决策已经完成。这一点极其重要，因为它意味着要认识决策，就不能仅仅从存在于终点的“执行”行为中去描述，而要以深入理解大脑的运作机理为前提，显然，即使传统经济学掌握了孙悟空的“七十二变”，如果没有心理学和生物学相关知识的帮助，对此完全是无能为力的。第四，决策无时不在、无处不在。既然“所有行为都是……”，那就没有不是。显然，西蒙上述关于决策的描述是非常广义的。西蒙用了这么肯定和绝对的表达方式，自然有他的道理。从逻辑上讲，他给出了一个全集的概念，这个全集为下面有目的地“提取”研究对象提供了稳妥的前提条件。西蒙接着说：“大量行为，尤其是个人在管理型组织内部的行为，都是有目的的，也就是以目标为导向的意思。这种目的性会导致行为模式的整合。6”注意，西蒙的这句话表达了三层意思：（1）纵使决策无处不在、无时不在，但这本书所关注的决策问题主要是对“有目标导向”的行为，或者说是人们的自觉行为。那些通常意义上被认为纯粹由生理机能支配自发的行为（如吃饭、睡觉等）则不是本书关注的重点。但必须提请注意的是，人类有相当比例的行为看起来是自发的，而实际上是长期学习或者训练所积累的经验模型在发挥作用。现代心理学研究表明，这些模型实际上包含情景识别和心理模拟两部分共同构成的知觉系统，它们在管理学中同样有研究的价值；（2）而所谓“有目标导向”的行为就是用手段——目的链整合的行为，这本书后面会多次提到。目标就是决策和选择的统帅，是检验决策是否有效和有效性高低的重要尺度。需要切记的是，决策绝不能简单地看作关于达成目标的手段的选择，必须将目标的选择同时包括在内。为此，西蒙再次强调：“每一项决策都包括选择目标和与目标相关的行为，而此目标可能又是实现另一个更大目标的中间目标。”至于目的性是如何对人的行为模式进行整合、作为决策依据的目标又是从何而来，这就为以后关于“理性”和“有限理性”的讨论埋下了伏笔，我们暂且按下不说；（3）即使主体在完全被迫或者被认为精神意识不正常的情况下的选择，都涉及思考和推理的进行7。至此，西蒙大体描述了决策问题的核心部分：（1）​ 决策在执行之前，但以往的研究却把它“放弃”掉啦！（2）​ 决策最精彩、最动人的“组装”过程发生在人的大脑中；（3）​ 完整的决策必然地包括关于预期目标和行动方案两个方面的选择，是对预期目标和行动方案两个方面的选择和“组装”；（4）​ 其中，决策目标的选择居于统帅的地位，或者说是“组装”中的核心部件。既然决策最精彩、最动人的一幕发生在大脑中，那么对决策的研究就离不开生物学和心理学的参与，人的直觉、记忆、经验、洞察力等内在机制与决策赖以发生的环境条件都应该纳入我们考察的视野。如果把目光投向做出决策的人，那就是对决策的个体层面的考察；如果把目光投向决策赖以发生的环境条件，来自组织的影响就必然要作为关键因素加以考虑。西蒙这本书则选择将这两个视角巧妙地结合在一起。
七、可视化管理的 5 个特点：从感官冲击到行为驱动的管理美学
1.一见钟情：用视觉美学激发认同可视化管理的首要特点是“一见钟情”——通过极具冲击力的现场设计，让参观者产生“想拍照分享”的冲动。谭老师举例，无论是制造业的整洁车间，还是服务业的有序场景，若能让客户或访客直观感受到“美”与“专业”，即达到了可视化管理的初级感染力。例如，外资企业通过颜色标准化（如设备银灰+安全红）和空间动线设计，使现场兼具功能性与视觉吸引力，成为“可参观、可模仿”的标杆。2.一目了然：用直观符号传递信息“一目了然”是可视化管理的核心效能，即通过简单符号让信息传递“零障碍”。谭老师强调，现场需清晰回答“是什么、是否正常、如何处理”三大问题。例如，车管所门前摆放的事故车辆残骸，配以伤亡数据和事故原因说明，无需文字赘述即可传递安全警示；工厂用红绿指示灯显示设备运行状态（绿=正常、红=故障），员工无需培训即可快速判断。3.触目惊心：用强刺激强化规则“触目惊心”通过强视觉冲击强化管理规则，避免员工疏忽。谭老师以海尔张瑞敏砸冰箱为例，当众砸毁瑕疵产品的行为本身就是可视化管理——通过破坏性现场演示，让“品质第一”的理念烙印在员工心中。类似地，车间张贴的“违规操作致残案例”实拍图、高压电箱的“触电烧伤模拟图”，均以震撼场景倒逼行为合规。4.见贤思齐：用标杆示范引导模仿“见贤思齐”指通过可视化标杆激发员工自主改善。例如，车间设立“优秀工位展示区”，张贴高产员工的操作流程图和效率数据，让其他员工直观看到差距；办公室设置“文件定置模范柜”，通过透明抽屉展示标准化归档方式，引导同事效仿。谭老师指出，这种“看得见的榜样”比行政命令更具驱动力。5.触景生情：用场景共鸣引发行动“触景生情”强调通过场景化设计触发员工情感共鸣。例如，光荣榜张贴优秀员工照片与事迹，让参观者直观感受“努力有回报”；车间墙面绘制“员工改善前后对比漫画”，展现可视化管理带来的效率提升（如“过去找工具30分钟→现在30秒”），激发团队成就感。谭老师强调，情感共鸣是维持可视化管理长效性的关键。
3.领导与组织的存续
触及领导的责任，领导的本质之前，我们沿着领导的作用，继续认识一下领导与组织的关系。客观、本质、系统、严谨、深刻，巴纳德冷峻的刻画甚至带来令人望而生畏的感觉，突然，在谈论领导的最后部分，他又带我们看到了活生生的人，人的道德属性，人的价值选择，给我们一种希望，一种理想，一种静水深流中的激情。面对巴纳德的高尚，一种肃然起敬的感觉油然而生。我们借助巴纳德自己的表述来体会，这几段文字存在于“领导与协作体系的发展”一节内容中。这段内容实在是太好了，无法割舍。如果读进去了，放在其组织理论整体性的体会下，突然遇到这段文字，有种从静水深流到热血沸腾的感觉。这些文字，不用解释，自会闪光：“短期利益、直接目的、瞬间冲动可以把各种新的和旧的手段组合起来；如果只涉及眼前的、物质的需要，个人自我生存的要求常常可以通过改变这些组合来得到满足。但是，组织存续的长短却同支配着这种长短的组织道德的高低成正比例。这就是说，预见、长期目的、远大理想是坚持协作的基础。”（P221）“组织存续时间的长短取决于领导的质量，领导质量的基础是组织的道德性。道德性的高低决定着领导的质量。即使在最低级的、最不道德的组织中也必须有高度的责任感。但是，如果同责任感有关的道德性是低下的，那么组织就是短命的。如果道德性是低下的，领导不能长期维持下去，其影响力很快就会消失，不能产生后续者。”（P221）“当领导者个人的道德准则同组织的道德准则不一致时，领导者却常常可能认为是一致的。他可能不知道环境所必需的组织准则，未能客观地看到这些准则。他可能把一种纯粹个人的动机看成是组织的目的。在这些情况，事实就破坏了他的责任感，他的领导就会失败，他不再能创造，他陷于目的同环境的矛盾之中，不诚实腐蚀了他的影响力。”（P221-222）“组织道德准则的建立是克服由个人利益或个人动机产生的离心力的精神。如果没有这种最高意义上的领导，即使短期地克服各种内在的困难，常常也是不可能的。”（P222）“领导不会取消自然法则，也不会代替协作所必需的各种要素。但是，它是使共同目的具有共同意义的不可缺少的社会的本只存在；它创造的诱因使得其他诱因发生效果；它使得变动环境中的无数决策的主观方面具有一贯性；它鼓舞起来的个人信念使得协作所必需的强大凝聚力得以形成。”（P222）“经理人员的责任就是领导者的能力。这种能力反映主要不是由领导者决定的态度、理想、希望，它们把人们的意愿结合起来，去实现超越于人们的直接目标和时代的长期目的。即使这些目的是比较低级的，时间也是比较短的，人们的短暂的努力也成为有生命力的组织的一部分，超越了没有人帮助的个人的力量。而当这些目的是高尚的，许多时代的无数人的意愿结合在一起时，组织就将永久地持续存在下去。”（P222）“持续存在的协作的基础是道德性，而道德性是多元的。它来自全世界并可能扩展到全世界；它深深地根植于过去而面向永远的未来。当道德性扩展时，必然会更复杂，所包含的冲突会更多而更深，所要求的能力会更高，理想实现的失败必然会更具悲剧性。但是，领导的质量、其影响的长久性、有关组织的持续性、所引起的协调力，都表现着道德抱负的高度和道德基础的广度。”（P222）
案例十：新疆白酒伊力特逆市增长的背后
作者：熊义导读：2013年是全国白酒市场转折之年，“限三公”、中央禁止奢侈风、去库存，首当其冲的是高档白酒，茅台、五粮液价格腰斩，洋河、酒鬼中高档产品滞销，郎酒全线熄火。但在我国的西北部，一个占全国1/6面积的新疆，有一个品牌——伊力特品牌却在这种大环境下，逆市增长。为什么新疆伊力特品牌能在不利的大环境下，逆市增长？首先，我们来看一组新疆伊力特有限公司（以下简称伊力特股份）公布的数据。（1）2012年年底和2013年上半年销售数据如表5-5所示：表5-52012年年底和2013年上半年销售数据（单位：万元） （2）2013年前三季度销售数据。2013年1-9月，伊力特股份实现营业收入14.04亿元人民币，同比增长9.12%；归属于公司股东的净利润为2.51亿元，同比增长29.92%。注：营业收入包括集团公司的所有业务，但白酒业务预计占营业收入的90%左右。 （3）2013年上市的11家白酒企业第三季度销售利润具体如表5-6所示。表5-62013年上市的11家白酒企业第三季度销售利润 从表我们不难看出，在整个白酒上市公司公布的数据中，伊力特股份的营业数据应该排在中下，但营业收入的增幅和利润的增幅肯定在排在前列。有人可能会提出疑问，只有14亿元销售额的酒厂，全国有许多，同时按照全国平均300元/人的白酒消费额，新疆市场容量应该有60亿，伊力特只占23.3%，不应拿出来做分析，那我们首先来分析一下，新疆白酒市场的生态环境。一、新疆白酒市场环境 （一）生态环境 从人口数量来看，新疆维吾尔自治区2013年年末总人口2264.30万人，少数民族人口比较多，而且少数民族饮酒有限制，同时消费档次不高。从经济水平来看，与其他城市相比，新疆的经济水和老百姓的收入不是不高。从政治环境来看，它属于自治区，又是政治特别敏感的地区，中央的“限三公”、整治奢侈风，严格贯彻执行。因此，不论从人口数量、消费群体，还是从经济水平来看，以全国人均300元/人的白酒消费额来计算新疆维吾尔自治区白酒市场容量是不科学的。据实际调研，预估其白酒容量也就在40亿元左右。 （二）伊力特白酒市场特点具体如表5-7所示。表5-7伊力特白酒市场特点维度特点描述产品本地酒主要在30~150元价位，占据大众消费和一般性政商务消费群体，外来酒基本百元以上价位，主打中高档市场，走中高档政商务消费路线（伊力王酒和肖尔布拉克酒与外来酒抢夺市场）价格1.主流价位在60元左右，100元左右，代表为伊力大老窖、伊力小老窖、伊力特柔雅和伊力特典藏。2.中高档产品价格结构呈断层金字塔式，250~400元价位缺失主流产品。渠道以烟酒店和团购为核心促销重渠道推力，常年用活动拉动，轻消费者拉力消费者消费能力百元左右及以下；偏好高度酒；对大容量酒的性价比比较认可运作特点伊力特品牌以“包销制”为运作模式，中档及中低档集中，重视“面”，外来品牌重视“点”竞争格局1.本土酒竞争呈“马太效应”，伊力特品牌一家独大，但伊力特品牌内部各品牌相互厮杀，拼包装、拼资源、拼客情等。2.本土酒强势占有中档及中低档，外来品牌主做中高档和高档酒，伊力王酒和肖尔布拉克酒与外来品牌抗衡。 可以说新疆维吾尔自治区白酒市场在中档及中低档价位，伊力特品牌强势占有，中高档虽然乏力，但受大环境影响，中高档酒的消费也不理想，外来品牌销售情况不及往年。就在这么一个地区，造就了伊力特品牌一家独大，本地品牌无力抗争，外来品牌无法涉足的局面。在2013年全行业不景气的情况下，它却能逆市增长，在增长的背后到底有什么在支撑？二、新疆伊力特逆市增长背后的因素分析 （一）政府的支持伊力特股份位于新疆南部伊犁，前身为新疆伊犁酿酒总厂，始建于1956年，公司是由新疆伊犁酿酒总厂作为主发起人，联合五家法人单位以发起方式设立的上市公司。它是一家兵团企业，政府高度扶持。因此可以说伊力特品牌作为新疆的明信片，政府、事业单位、企业招待客人或客户用酒肯定为伊力特酒。 （二）资源支撑外行谈战略，内外看后勤，也就是资源，伊力特品牌在新疆一家独大，本地品牌无力抗争，究其原因就是资源。伊力特股份作为上市公司，其业绩也较好，在资金方面非常充足。因此，在资源面前，一切战略和战术都是苍白无力的。（三）本土优势外来品牌为什么偏重运作中高档产品，这与成本是分不开的。新疆维吾尔自治区在西北边疆，占地全国1/6，地广人稀，城市规模性、市与市，市与县、县与镇距离都较远，人口密集度不太高，交通条件不太好。外来品牌要运作中档以下的产品，在物流、仓储上都要增加不小的成本，再加上各环节的利润分成，可以说中低档酒从外地酒厂运输到新疆维吾尔自治区一个县的终端也会变成的中高酒。例如洋河酒厂发货到伊犁哈萨克自治州下面的某县，洋河品牌下的某一中低档酒（洋河大曲青瓷），从宿迁酒厂发货，首先要经过徐州，产品要坐火车“吭哧吭哧”来到3300多公里外的乌鲁木齐，卸货上货，再坐火车“吭哧吭哧”来到七八百公里外的伊宁市，再用汽车运输到几百公里的下面的某县，从时间、人力、物力、产品和经销商、分销商利润分成等因素，成本肯定会增加，厂家、经销商哪还有利润空间去运作市场。这只是从物流、仓储、经销和分销利益方面去考虑，中低档酒在新疆维吾尔自治区市场运作的尴尬。除此之外，伊力特品牌主打中档及中低档，多年运作，从经销商数量、体系来看，大量人员跟随伊力特品牌，靠伊力特酒“吃饭”，再强势的品牌来攻打，也应着“强龙压不过地头蛇”这句古话。品牌影响力在消费者心目中根深蒂固，改变一个人的生活容易，但改变一个人的思想就很难，想撼动伊力特品牌在消费者心中的影响力，不是短期能成功的。因此，在中档及中低档产品方面,伊力特品牌与外来品牌竞争,从先天上就立于不败之地。（四）模式成熟存在即合理。伊力特股份无销售队伍，也就是没有销售公司，所以产品由包销商自主命名、设计、推广、销售等。虽然笔者认为伊力特品牌的模式很落后，但此模式被伊力特品牌运作多年，价值链条分配合理，也适应当地的生态环境，有它存在的道理，同时该模式是其他品牌学不会的。 那我们就从交易模式、业务模式和市场管理模式来分析伊力特模式体系。交易模式即厂商合作关系，伊力特品牌的交易模式为：包销制（品牌运营商制），即品牌所有权属于其他个人，包销商做全疆总代理（个别包销商既有品牌所有权又有品牌运营销售权）。 在整个交易链中，各角色的定位与利益如表5-8所示:表5-8伊力特品牌厂商合作关系中各角色的定位与利益角色定位与功能利益来源伊力特酒厂1.持有“伊力特品牌”2.生产酒水3.灌装4.伊力特品牌的推广，媒体广告投放与品牌塑造1.品牌使用费2.卖酒水3.灌装、仓储等收费4.合理加价子品牌持有者1.子品牌品牌拥有者2.自行设计产品包装3.寻找品牌运营或包销商产品出厂，包销商给予每瓶提成，最低3元/瓶包销商1.全疆或全国品牌运营商（充当该产品销售公司职能）2.自行采购包材，到酒厂灌装3.在各区域招募区域代理商4.市场费用和品牌推广费用自行承担产品差价区域代理商1.区域独家代理2.渠道和市场开发，产品销售产品差价 1.交易模式分析（1）交易模式的利包销商和代理商积极性高：包销制下，包销商裸价操作，利润空间大，产品旺销后，利润绝大部分属于自身，经营有积极性，且操作灵活，代理商为区域总代理，包销商给予政策基本为现场搭赠（返原品），高额的利润和灵活的政策比较能调到代理商积极性。产品推广速度快：包销产品多，价位覆盖全，挂靠“伊力特”品牌的产品（包装精美，利润可观）能迅速进店，在市场中能快速形成品牌集体规模效应，将“伊力特”品牌做得更大。厂家风险小：现阶段厂家风险小，在这种伊力风行的年代，厂家无销售组织，只负责生产和灌装，获取一定额度的利润，稳赚不赔。（2）交易模式的弊品牌透支严重：包销商都依靠伊力现阶段品牌效应，品牌透支严重，自行前置投入和品牌宣传推广者较少相互竞争厉害，制约产品长期发展：各产品价位重合，为争取市场份额，相互之间恶性竞争在所难免，产品生命周期短，2~3年后市场窜货、价格穿底严重等。厂家对市场把控力弱，销售模式落后，潜在危机巨大：这种厂家无销售组织队伍，只负责生产，不下沉掌控市场和渠道，完全依靠包销商来做市场的模式下，当酒水行业从规模竞争到资源竞争之时，伊力酒厂将会完全被打压下去，因为厂家对没资源投入市场，包销商不愿投资源，品牌只能等死。2.业务模式:分析维度为产品、包销商和区域代理商（1）产品方面虽然伊力特产品均为经销商包销产品，但产品方面还是有一定策略和规律可循的。第一，从产品命名、瓶型、外包装等，要有所区别。产品命名不能相似，虽然用“伊力特”品牌，但产品命名不能过于相似，瓶型也不能雷同。产品外包装从颜色上也有所区别，伊力特大老窖、伊力特小老窖包装主要为新疆特色元素，伊力特曲包装雷同茅台包装，被称为“土茅台”，伊力金窖液包装主打红色，伊利珍酒包装主打黑白色，伊力王包装主打铁盒装。第二，价位围绕主流产品伊力特大老窖、伊力特小老窖延伸，紧抓市场中消费量最大的价格段。市场上伊力特小老窖零售价在60~65元/瓶，伊力特大老窖零售价在98元/瓶，故伊力特品牌大部分产品均围绕这两个产品价格延伸，下延至35元价位，上延至200元左右价位。第三，伊力王定位明显。伊力王从上市以来就与伊力特品牌其他产品拉开差距，产品定位中高档，主打400多元价位，走政商务消费用酒路线，避免与其他众多产品激烈竞争，也为伊力特品牌提升了品牌形象，积累了品牌势能，导致其在众多产品群中，一枝独秀，中高档产品地位无可撼动。（2）包销商运作方面伊力特厂方无销售队伍，完全依靠包销商，各包销商在各区域内寻找唯一区域代理商，利用代理商在当地的网络、社会关系，几乎裸价操作，授权区域独家经销以保证代理商有充足利润，同时有针对性和阶段性地投入广告品牌宣传资源。关于产品价格方面,一方面包销商利用“饥饿营销”等方式，对价格严格控制，另一方面产品均为区域独家经销，为了利润，代理商不会自主降低区域产品的销售价格。（3）代理商运作方面各区域代理商市区直控+全渠道运作，下县分销。其中酒店渠道主抓客情关系好的店与核心店，商超树形象和价格标杆，流通渠道掌控市场核心终端，同时提高终端覆盖率，长期自主促销，带活动出货，节假日大力度渠道促销，主要资源投放在渠道终端，消费者方面基本被忽视，依靠终端的强势推力来带动产品动销。倘若哪一家代理商区域产品起势，开始旺销，那将会很快被窜货，从而短期内价格穿底，经销商包销商也没有良好的管控办法，甚至包销商不想管理，放任自流。3．市场管理模式对包销商严进严出：伊力特股份对包销商进行严格筛选，从资金实力、终端、网络、经营理念、忠诚度、社会关系等做全方位考察，在确定合作后，尽心尽力为包销商做好生产服务，包括酒质稳定、产量保证等。同时在合作过程中，包销商还要有一个三年的发展期，规定第一年的销量达到100吨，第二年达到200吨，第三年必须要达到300吨，实现不了就不继续合作。代理商区域独家经销：包销商在全疆各区域设立区域代理商独家经销，以保证价格稳定和代理商运作积极性。后语:“时势造英雄”,模式只有在内、外条件成熟，在模式运作过程中不断探索才能打造一个成功的模式，一个成功的模式即为过去式，死板硬套肯定是失败的。伊力特股份在现有的模式上以较合理的利益链条分配，极大地调动了经销商的积极性和主动性，也为企业和股民带来了可观的利润。但再好的模式也有纰漏，只有在现有的模式上不断探索、总结，发现并解决模式的短板，才会走得更远。 
乾卦四德，无处不在
我记得很多年前的一个夏天，我们几个师兄弟切了西瓜正在吃，一位师父突然指着西瓜问：“这是什么？”有人张口就说：“西瓜”。只见师父脸一沉说：“你们以为我是傻瓜？我难道不晓得它是西瓜吗？”又有人说，这个西瓜即非西瓜是名西瓜。他以为自己聪明，结果师父眼一瞪，骂道：“狗屁不通！”然后他一指我：“你来说！”我伸手一把抓过西瓜，几口就吃掉了。师父见了就哈哈大笑。这就是禅宗的方法，就是要打断你的思维，要截断众流。云门三句中“截断众流”，并不是截断就完了，你还要回光一照，要体会思维中生起念头的那一瞬间。这些都是认识你的本元、认识你的本来面目的最佳契机。有些学净土宗的朋友看《阿弥陀经》，不明白为什么里面说“水鸟树林，皆能说法”，它们能说啥子法呢？我们看古代的那些禅师们，有闻到花香就开悟的，有过河时照见影子而开悟的，有听见瓦片打在竹子上开悟的，还有看见鸡飞上树开悟的。我们近代的虚云老和尚，是倒开水烫了手把杯子摔破开悟的。为啥子他们能够开悟？他们悟到了什么？就是在这一瞬间体会到了这个本元，体会到了自己空空如也的本来面目。上面是拿禅宗的方法，来旁敲侧击地说了一下这个乾卦四德中的“元”。那么“亨德”的感觉呢？其实也是一样的。我们这个木镇纸之所以能够放在这里，就是经过了一系列的流通，从树变成木头，木头经过加工后，其间的元素和能量进行了转化，再通过我们花钱买回来，就到了书院讲堂的这张桌子上。如果中间有任何一个环节没有亨，没有通，给阻碍了，都不会有这个结果。而且，我通过拿它给大家演示，我与大家之间在精神中沟通了，我传达了自己对易理的体会，大家也接受了我传达出来的道理，这也是这块木镇纸俱足“亨德”的一种表现。另外，如果哪天我们高兴了，把它送给朋友做礼物，它仍然也体现着亨通之德。我们看这样一个小东西，无论从物质层面还是从精神层面，它都完全体现了乾卦之亨德。就“利贞”二德而言，也是如此。“利者，义之和也”，雕刻这块木镇纸的匠人因出售它而得到了经济上的利益，我们花钱买回来摆在这里很好看、很享受，也得到了精神上的利益，如果以后把它送给朋友也会成为很好的礼物，大家都从中得到了好处，体现了公平交易的原则。可以这样说，变成了一块木镇纸，也就是这块木头在当前这个时空交点上的正位，这就体现了乾卦的贞德，贞者正也。所以，我们随便举出任何一个事物，都是全俱了乾卦四德。既然任何事物都全俱乾卦四德，人人都有一己之阳明正知，那么，为什么人与人之间还有形形色色的差别，精神境界上还有悟与未悟的差别呢？关键的问题，就是对这个“关键问题”是知还是不知、是认识到还是没有认识到。如果我们知，我们明白了这一点，这个“庶物”就“首出”了，你就有成圣成贤的资格，你的精神就明亮起来了，你的心性就能够起大机大用，能够使天下太平。如果我们不知这个千金难买、又分文不值的东西，让这个宝贝被我们日常的贪嗔痴慢、柴米油盐所淹没了，这个“庶物”就没有冒出头来，你就是凡夫俗子一个。所以，圣人和凡夫的差别，就在于对这个人人都有的“庶物”，是知还是不知。所以古人说“知之一字，众妙之门”，就是看你是知还是不知。
十、最后一击
一旦中国公司被做空，流通市场股东蒙受损失，马上就会有美国律师事务所“默契”地提出负责集体诉讼索赔，费用一般由律师所预支，采取风险代理。如果诉讼成功，律师所能够分到高额赔偿，而分到参与诉讼的散户投资人身上的则很少。这也是做空产业链的一环。结语：道高一尺，魔高一丈。浑水等做空机构，对中概股的威胁永远不会消除。双方之间的对抗关系，也将长期持续下去。而各自的招数和手法，也将不断变化、花样翻新。对于已经赴海外上市和打算赴海外上市的企业家们，如何应付做空机构随时可能发起的攻击，是一个不得不面对的挑战。这就需要不断关注他们的动向和招数变化，这样才能在遭受攻击时妥善应对、立于不败之地！
二、抓好组织管理，就是抓好战略落地的牛鼻子
第五章开车前安全检查
开车前安全检查是在生产装置投入生产前或在对生产工艺、设备进行较大变更后，对生产工艺、设备设施、管理资源及前期准备情况等进行的审查和检验。其目的是在装置正式投入运行前，对影响装置开车、制胜的工艺流程、关键设备、监控仪表、安全设施、人力资源、技术资料、物资准备等各个环节进行安全审查，并给出审查结果，确保装置试生产期间的安全、稳定运行。在装置投入到生产过程中，需要在工艺系统中建立稳定的流量、液位、温度和压力，工艺设备要经历某些正常设计范围以外的操作条件或过程。而且，在投产期间，有较多的作业或任务同时进行，许多自动控制的参数处于手动控制状态。因此，工厂需要在投产阶段就特别注意防止工艺安全事故，以确保装置的安全投产和持续运行。总的来说，开车前的安全检查是一项安全生产的重要工程，它进行得越及时、越仔细，对日后的安全生产就越有保障。通过对装置进行开车前的安全审查，可以明确的确定其所取得的效果：（1）确保装置的正常运行。开车前的一系列详细的、专业的检查，能及时把装置的问题排查出来并加以修正，能有效地使装置问题在运行前被告发现并加以解决。（2）使建设、维护及其建造、安装、工艺的变更活动符合设计管理和风险控制要求。开车前的安全检查，不仅仅只是对单个设备、设施的安全性进行检查、确认，还包括对整个系统设计是否符合工艺技术的要求、是否符合相关的法律法规要求、是否存在与之前差异较大的变更并且变更是否合理等。（3）保证开车前的准备工作全部完成，对开车后的运行维护工作进行安排，确保设备的设计、制造、购买、安装、运行和维护与预期的管理要求相符。（4）了解工艺所采用的新的化学品或原料在安全、健康、环境方面的性能和要求。装置的工艺路线和原理的设置与其所使用到的原料以及反应原理相关，因此，在开车前的安全检查，对这些物料的确认与工艺路线和反应的合理性检查，可以更有效地去识别化学品的属性及其可能产生的副产物等，进一步确认是否对人身安全、健康以及环境的影响以及影响度的高低，从而评价确认风险等级，以便企业或工厂做出最合理的纠正措施和处理装置。（5）使负责审核、维护、检测、购买、安装、操作工艺设备的人员，获得适当的培训和当前最新的相关程序以及工艺安全信息。开车前的安全检查，可以做为现场的操作培训方式之一。这种一个个环节、系统和关键参数的模拟操作和确认，无疑是给现场的人员一次实地的操作培训。（6）系统的开车前的安全检查，可全面检验企业各部门的基础管理工作，达到预防事故的目的。一个系统或装置投入使用，不仅仅是设备自身的运行问题，它还涉及到相对应的操作操作程序、日常的维护与管理、人员的培训、系统参数的设置、一系列的工艺安全信息的管理以及后面所涉及到的变更等。只有这些与系统相配套或匹配的工作做好了，才能真正的让开车前的安全检查起到一个最根本的、长远的作用。（7）确保安全设施及系统按照设计标准和风险控制要求运行。开车前的安全检查是一个系统的检查，除了确认设备的设计是否达标以外的，与之相配套的安全设施和相对应的风险点识别与控制也是安全检查的项目之一。（8）确保与设计和安装相关的工程计算得到认可，并满足工程措施相关的技术、质量和安全标准。（9）满足变更管理的相关法规、程序要求。（10）体现了质量管理体系的符合性、有效性要求。（11）促使工程或项目管理人员，完成向生产管理、操作人员的全面技术资料及信息的交接工作。
二、中国食用油消费结构
2011年，中国的植物油总供给量在2765万吨左右。扣除200多万吨的工业及其他用油（如生产方便面的食品工业等），中国居民直接食用的植物油在2480万吨左右。2011年中国植物油人均消费量为18.4kg左右，由于生活水平不同，中国各省市的植物油人均消费量有差异，估计一线城市为25~27kg/人，经济发达省份为18~20kg/人，经济落后省份为12kg/人。中国人吃的食用油按包装可分为家庭散油、餐饮散油（含中包装）和小包装食用油（包括家庭小包装食用油和餐饮小包装食用油）。家庭散油消费量逐渐减少，小包装食用油和餐饮散油消费量逐渐增加。（1）农村：以家庭散油消费为主，有少量小包装食用油，餐饮散油完全没有。（2）乡镇：以家庭散油消费为主，有一些小包装食用油和餐饮散油。（3）地县级城市：家庭散油和小包装食用油的消费量较接近，各占40%左右，餐饮散油占20%~25%左右。（4）省会城市：家庭散油消费比例较低，以小包装食用油消费为主，餐饮用油占30%左右。（5）一线城市：只有郊区可能有少量家庭散油消费；由于流动人口增加及上班族工作压力越来越大，餐饮用油上升到50%左右；小包装食用油消费比例与省会城市相比反而有所下降。总的来说，笔者据经验判断，2011年，在中国人目前的食用油消费结构里，家庭散油约占45%，为1060万吨；小包装食用油约占26%，为610万吨；餐饮用油约占29%，为680万吨。如图1-1所示。 图1-12011年中国人食用油习惯结构分析图 20世纪90年代以前，中国的食用油市场还是散油一统天下的局面，只有广东部分地区销售一些香港品牌的小包装食用油。自从1991年益海嘉里[1]推出金龙鱼品牌的小包装食用油后，小包装食用油市场以每年30%~40%的速度飞速发展。2010年，中国食用油市场的年产值为4352亿元，小包装食用油产值为1000亿元左右。和小包装食用油相比，散油的优势：一是价格低廉、二是风味较重；劣势：卫生条件很难得到保证。近年来，随着消费者收入水平和城市化水平的提高，散油的市场份额逐渐缩减。自从实施“食品质量安全市场准入制度”[2]以后，其实已经不允许销售散油了，各大城市相继出台了禁止散油出售的政策。散油不仅难以保证质量，而且容易在销售过程中被掺假，无法获得“QS”标志的质量安全认证。所以，食用油市场的未来必将是包装油（包括家庭小包装食用油和餐饮中包装油）占主导地位。[1]益海嘉里粮油集团是负责营销业务的公司，在2002年为嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司（简称“嘉里粮油”），后几经更迭，目前为益海嘉里食品营销有限公司（简称“益海嘉里”）。为行文方便，本文中的“嘉里粮油”一律改称“益海嘉里”。[2]2003年7月18日，国家质检总局发布了《食品生产加工企业质量安全监督管理办法》，首先对米、面、油、酱油、醋等5类食品实施了食品质量安全市场准入制度。自2004年1月1日起，只有贴（印）“QS”标志的这5类食品才能在市场上销售。
  
    
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