热门：快消品零售营销老板
降维打击：小生意的“大管理”和“深服务”
冷文军入场其实并不早，2014年春节后八戒商贸才成立。不过回想起来，时机还好。当时零售业中，各大品牌的渠道布局大多还没开始，尚且允许一级经销商发展二级批发商。八戒商贸就赶上了这趟车，从做二级批发商起步。尽管这个活儿辛苦到很容易让人心理不平衡——既要上门取货，又要一件一件地分销出去，还要管售后，利润却远不及一级经销商，但冷文军咬牙坚持下去。次年起，大品牌们开始逐步完善渠道，经销商们优胜劣汰，坚持深耕的八戒商贸成功晋级，成为几个核心品牌真正认可的经销商，赶在渠道最终扁平化之前站稳了脚跟。“太早了就要熬更久，太晚了就完全没机会了。”冷文军十分庆幸。而这几年中，恰好赶上人们对便利的需求越来越强，且小门店的门槛又低，便利店一时间高速发展，为便利店提供分销服务的八戒商贸也顺势而起。当然，能在激烈的竞争中存活且发展，并非幸运这么简单。和许多只是“试一试”的创业者不同，从一开始冷文军就有明确的战略和战术。早在创业之前，冷文军已经积累了5年的商贸经验。在业内颇有些声名的江西凹凸商贸，他从最基层的仓库配送，做到督导、业务经理，一路升迁到业务销售总监，除了财务岗，几乎所有的岗位都做了一遍。这是一家专门做调味品品类的经销商，且只针对KA卖场。随着品牌商越来越强势，KA卖场的生存环境日益恶劣，给经销商的压力也越来越大。冷文军认为这种商业模式难以为继，因此决定跳出来，改攻零售分销，依然专注调味品品类。最初他的依据极其简单：便利店的东西相对大超市更便宜且资金周转快，一定有生存空间。随着后期了解加深，他才发现便利店非常重要的优势还有便利性及情感性，毕竟便利店做的大多是左邻右舍的生意。从做KA转为做零售分销，无论从思维还是资金需求上都是高维打低维，冷文军决意将这个优势发挥得更彻底一些。八戒商贸从最初创立，就是8人起步。和同行业内的小分销商比，人手充沛。有过5年相关经验的冷文军其实不擅长销售，但他胜在管理能力强，能用好销售人员。首先，做到一站式服务。冷文军要求业务员在和小门店打交道时，绝不能仅仅限于谈判、送货、收钱，一定要把所有的货品摆放到货架上才算结束。每个门店采购货品满1000元时，八戒商贸还会给其赠送50元的满返货品。这些今天看来并不稀奇的小动作，那时却属于不折不扣的差异化服务，八戒商贸很快借此建立起良好的客情，在业内迅速积累起口碑。其次，这些“小服务”看上去很容易被效仿，实际上并非如此。仅以将货品摆放到货架上这个动作为例，这需要花费业务员大量的时间，意味着团队需要更多的人。而八戒商贸和其他小同行比，优势恰恰在于人多。“我就采取人海战术，3个人围着1个人打，所以抢地盘一定比你快。”冷文军回忆说。这一策略让八戒商贸的销售规模迅速增长，因而得到一级经销商的认可，后续随着规模越来越大，连厂家都开始注意到八戒商贸，由此才有了其后续的成功晋级。除此之外，冷文军在商品结构上也做了部署。零售小店陈列规模有限，要求高周转，所以必须一线品牌开路才能增强和客户的黏性。但一线品牌的毛利极低，无论做多大规模都不可能有根本性的改变。与之相比，二三线品牌的毛利高出许多，但每一个商品的需求量都不高。所以，必须要把规模做大，提高总量才行。出于这样的思考，八戒商贸发展出聚焦调味品单品类，但多品牌且一线品牌和二三线品牌相结合的商品结构。其分销的商品既有李锦记、太太乐这样的大牌，也有酵母、酒曲等窄众品类的小品牌。每个细分品类尽量只做一个品牌，确保单体的销售规模。2016年末，创业3年后，八戒商贸的优势日益凸显。
前言
谁动了经销商最后一公里的奶酪最后一公里（Lastkilometer）的意思，在英美国家也常被译为Lastmile（最后一英里/最后一公里），原意是指完成长途跋涉的最后一段里程，也被引申为完成一件事情的最后而且是关键性的步骤，通常还表明此步骤具有复杂的难度。在营销界里，也有最后一公里的说法。通常是指整个产业链里，最后负责配送到消费者手中的那一段，也就是我们现在所说的物流、快递或者是其他配送方式。很显然，产品只有到达消费者指定的地方，这才意味着一件产品真正变成了商品。要让一件产品变成商品，“最后一公里”的传统做法是将门店开到消费者的活动范围里去。传统的坐商，最后一公里的责任其实是转嫁到了消费者自己头上，换句话说，也就是经销商赚了最后一公里配送的钱，但是没有做最后一公里配送的事。只是在竞争不够充分的情况下，消费者并没有觉得这有什么不对。2000年后，坐商改行商，关键的一点就是最后一公里的责任主动进行了转移。从提货自取改成了送货上门，经销商的价值得到了提升，但由于是责任回归，经销商并没有在这次责任转移中获得更多的收益，反而成本有所上升，这也导致有些经销商抵制行商的模式，显然，这些人没有看到终端前移对他们意味着什么。该来的，终究会来再后来，电商兴起，产品最后一公里的责任又再次进行了转移。电商虽然会用各种方式进行免邮促销，但是邮费单列，第一次用货币的形式表明了最后一公里的价值。快递、物流分担了经销商的活儿，分的当然也是经销商的钱。过去认为是天经地义免费的事，第一次因为渠道再分配，体现了节点价值的源头。这就像很多家电、建材产品，过去上门免费安装好像是天经地义的事，但是电商发展到现在，上门安装费用的单列也成为消费者默认的行业规则，这是电商对行业价值梳理的贡献。过去几年，各个城市开始流行一种新的职业，叫作代办跑腿。你买煤气不方便，我去帮你办；你要去社区领个爱心公交卡，我去帮你领；你想提前挂号看个病，我去帮你排队，这是最后一公里的异化和延伸。就像坐商时代，本该由经销商自己承担的配送转嫁给了消费者，环境一旦竞争充分起来，这种责任必须回归经销商。所以，随着互联网对信息不对称的改造，这种职业也就成了个短命的职业，因为你让消费者为最后一公里重复买单了。最近开始关注以“新达达”为代表的移动平台，采用移动和众包的方式解决所谓的最后一公里的问题。以具有大量闲散时间的“保安、保洁、保姆”为主要配送载体，解决中小商家或者个人的配送需求。这有些类似于UBER，“吉祥三宝”们通过定位和抢单完成配送任务，获取佣金，而中小商家需要为此买单。经销商的所有生意又回到原点，该你做的，一件不少又倒腾回来了。中小商家过去不愿提供配送，但是该赚的钱一分没少拿，后来市场竞争激烈，又把价格杀低，连最后一公里的配送利润也搅和在利润差里，连渣儿都没剩。如今发现要提供服务，又没了利润，这是现在的消费升级一直处于拉锯战的原因之一。最后一公里，谁做最合适最后一公里，说白了就是实现整个渠道价值兑现的重要一步，但是在传统的营销方法中，这也是被忽视得最严重的一环。在一个渠道颠覆另一个渠道，一个时代改变另一个时代的大背景下，最后一公里成为抢手的香饽饽不难理解。经销商们发现，在几番被动地来回过招之后，该承担的责任一样没少，该花的成本一分没降，但是对终端消费者的控制权无形中被转移到了创新型的第三方平台手上。如今，很多经销商懊悔不已。但值得经销商庆幸的是他们并不是毫无机会地束手就擒。未来是一个更加开放的市场经济，职业化竞争，而且是充分竞争，才是优胜劣汰的规律。跑腿看起来是个小事，专业和业余的差别可能是一个天上，一个地下。只不过我们现在的快递服务做得很差，真只是个送货的水平，拆包、丢件、泄露隐私的太多，所以我们才会认为有大量闲散时间的“吉祥三宝”，也能按这个标准把货送好。没见过职业化的快递服务，不代表它不存在，可以去日本看看，去欧美看看。只不过我们现在的人力成本低，人员素质也会相对低些，企业没有办法高标准要求快递人员，但是不代表永远会这样。没有职业化培训，就不会有职业化素质。分享经济给老百姓赚个零花钱还行，但是要成为一份收入，事实上会极大地阻碍消费升级和服务升级。既然“吉祥三宝”不可能完全替代专业的快递员，就像网约车不可能替代出租车，他只是一个搅局者，成为出租行业的补充，逼着专业的人提高专业技能和服务。快递员当然也不能把经销商最后一公里的活干完，送货我没有你专业，但是产品服务我比你专业。毕竟，并非所有的产品都只是商品转移。家电、建材产品首先要感谢电商，因为正是电商的到来，让更多的消费者接受了送货上门和安装服务也是有价格的。即使是快消品，现在很多社区小店也开始提供一个电话（微信）送货上门服务，这其实就是最后一公里责任回归的表现形式。现在的问题是，责任又回归了，经销商们在各自的领域，怎样完善最后一公里的专业门槛，而不是再犯一个坐在家里卖货时的错误。终端装修和运营成本，到底能不能省？互联网时代，VR、AR的出现，很多经销商都不愿再做重资产运营，认为轻资产运营才是互联网时代的商业模型。我的看法是，任何商业模型必须基于实业，任何商业环节必须基于实体，未来的终端一定是现实与虚拟的结合，VR与AR技术也正是基于此才有现实意义。电子商务将终端店面搬到了屏幕上面，经销商们看似没有了终端装修的费用，实际上是将展示成本转嫁给了消费者，因为消费者要花钱买电脑或者手机，才能看到你的产品。正因为你放弃了终端的控制权，所以在这场信息不完整的影响较量中，你只能被动地等着消费者比较价格。还是那句话，经销商放弃了终端，就没有了脚下三尺，没有了脚下三尺，哪里来的最后一公里？
2.从IT需求到运维端到端流程优化
​ 项目背景某日，IT部门负责人主动找到流程管理部门，咨询能否从流程的角度协助IT部门全面诊断并优化IT从需求到运维的全价值链流程问题。通过沟通，了解到目前IT内部的流程在运转过程中存在部门壁垒，未打通跨组织的沟通和协调，IT人员对内部业务存在一些抱怨，总感觉业务什么地方存在问题，但说不清楚问题出在哪里，希望可以借助公司流程管理部门力量全面优化IT业务流程，提升IT业务的运行效率。IT部门负责人的主动改善意识给流程管理部门留下了深刻印象，同时，流程管理部门也正好可以借此机会，在公司树立持续改善的标杆项目。从为公司创造价值的角度出发，两部门一拍即合，随即开展相关的流程调研及启动工作。​ 项目目标及范围（1）项目目标①提升客户满意度。解决内、外部客户长期抱怨的部分IT业务与流程问题，提升客户满意度。②端到端梳理优化，查漏补缺。理顺流程间的不通畅，减少因流程断层/衔接带来的沟通成本浪费。③提高流程效率。重新审视现有流程运行的合理性，减少/简化/重组部分流程环节，提高IT业务流程在公司的运行效率。（2）项目范围①时间范围IT流程优化专项共分为两个阶段：a.第一阶段由流程管理部门与IT共同梳理问题/原因、设计方案及方案落地，计划用5个月时间完成，也是本次流程优化专项的重点。b.第二阶段由IT部门实施落地的方案，包括宣贯培训、流程检查及优化等，计划从方案落地后持续开展。②业务范围从IT需求到IT运维服务的端到端流程全面审视优化，包含IT需求管理、IT立项、IT项目实施、IT软硬件采购、系统变更、运维服务等。具体如图5-2所示。图5-2业务范围​ 现状问题及原因分析（1）现状问题为全面了解IT流程的运行现状及存在的问题，首先对IT业务流程的关键干系人进行了有效识别，包括IT各模块主管、BU-ITBP、BU-IT、各系统关键用户、各部门流程接口等，根据干系人类型不同，通过问题收集及面对面访谈不同形式开展，最终共收集80+项问题，主要分为三大类：①专业系统问题：针对此类问题，要求各IT各领域主管对反映收集的系统问题进行集中限期反馈与解答；②IT内部管理问题：将此类问题输入给IT部门负责人，通过搭建长效管理机制加强内部团队建设与管理；③IT业务流程问题：此类问题占比70%，主要集中在IT需求、立项及实施、IT变更切分、IT运维服务、IT机房建设及ITBP定位等，是本次流程优化的重点范围所在。收集及调研访谈的问题举例如下：①年度/半年度IT需求提报及评审机制不完善，存在较长时间的评审浪费及不充分现象；②各IT项目组实施过程中，项目经理经常搞不清楚项目各阶段需要什么评审点及相应交付物；③IT系统变更与运维服务、IT采购及立项等的边界切分不清晰，导致大量非IT系统变更走了BPM变更，造成统计人员在试图查找流程问题原因时，因IT系统变更原始数据的不准确而无法统计；④IT系统变更流程存在较多的线上加签环节，导致整体流程平均签批时效远高于公司设定标准；⑤运维服务流程较杂乱，没有统一入口和闭环管理，且目前运维流程是站在IT工程师视角设计编写的，客户看不懂，体验不好；⑥IT机房建设中存在各部门之间的扯皮及职责切分不清现象；⑦公司IT部门与BU-IT及ITBP的切分与定位不明确，导致IT各岗位人员对未来职业发展通道迷茫。（2）原因分析图5-3鱼骨图根因分析利用鱼骨图（图5-3）的根因分析发现，IT流程问题产生的原因主要如下：①人：内部IT人员的流程意识较差、缺乏客户服务导向、流程执行力较弱、部分IT工程师的专业能力不足；②机器/工具：IT内部流程的执行率不高、缺乏流程工具的应用；③材料/信息：不仅IT内部各模块之间缺乏沟通，而且IT与其他部门人员的沟通能力也有待提升；④方法：部分流程设计本身不合理，且缺乏内部培训及相应学习机制；⑤环境：缺乏主动流程优化的氛围，工程师意识较强；⑥测度：未发挥IT系统本身的监控功能，缺乏相应流程监控指标。​ 成立流程优化专项，项目启动通过收集与访谈问题的整理分析，流程管理部门召集关键干系人召开IT流程优化专项启动会，并制定了项目整体计划、团队搭建及后续保障机制。（1）推进计划第一阶段项目计划按照五大阶段开展，具体如图5-4所示：图5-4五大阶段推进计划（2）搭建项目团队按照项目搭建原则，分为决策层、推动层及执行层三层，其中执行层按照问题类别分为五个子项目模块，分别设置不同的子项目经理。同时，在项目经理下设置保障支持组，协助项目经理开展日常的项目管理及推进工作。具体如图5-5所示。图5-5项目团队架构（3）保障机制为确保项目按计划开展，项目组在项目启动阶段与项目成员约定了几项保障机制，具体如下：①关键里程碑评审：根据项目计划关键人员对关键DCP进行评审；②项目周例会：每周二上午定期定点召开周例会，汇报上周工作进度及下周计划，并提出项目可能的风险点或问题；同时，会议结束定期输出会议纪要，及时跟踪与督促各子项目模块进度；③专题解决会：针对各模块遇到的问题，各子项目经理可组织相关人员开展专题讨论；④项目升级汇报机制：对于一般问题封闭在子项目模块内部解决；有异议升级至项目组，由项目经理协调处理；项目经理及内部团队间无法确定的问题可升级至项目总监决策；⑤微信交流与监控：将项目组所有成员建立微信群，开展日常会议及临时通知功能，也可以作为内部知识及经验的分享途径。​ 改善优化过程按照项目整体分解的五个子项目模块，下面依次给出各子项目的主要解决方案。（1）从IT需求到实施模块①IT项目需求流程问题：a.各部门提报年度/半年度IT需求时较随意，缺乏内部筛选与决策机制。如某年度IT共收集各部门100余项IT需求，经最终评审通过立项的仅20项，录取率不足20%。b.IT平台部门只是将各部门的IT需求收集汇总，未发挥IT平台部门的统筹与规划职能。c.原成立的IT需求架构小组因人员岗位变动频繁，流程中未发挥应有的评审作用。d.只有年度/半年度IT需求提报流程，缺乏临时项目的提报收集机制。解决方案：a.业务部门提报IT需求时，需将未来收益一并提交，并经内部ITBP进行收益测算及优先级评审筛选后提报至平台IT。b.平台IT部门需求接收人统一进行公司层面的预算申请与筛选，并将预算报各BU长审查与批准，也作为后续费用分摊划拨的依据。c.将原各部门专家成立的IT需求架构小组调整为公司预算与运营小组最终评审，提高评审人员的精准度和专业度。d.在年度/半年度提报需求外，增加临时IT需求提报机制，对临时IT需求申请需先提报费用预算申请单，通过后再进入项目立项管理。②IT项目立项流程问题：a.IT立项与IT变更业务之间边界切分不清晰，存在交叉。b.IT项目立项种类较多，项目人员立项过程中缺乏统一定级的评判标准。c.IT立项阶段的供方选配、方案筛选、立项签批等环节，缺乏组织承接。解决方案：a.按照实施人天≥50人天或实施费用≥50万元为边界，作为IT项目立项与变更的切分点。b.按照不同项目领域再将项目类型分为实施类、推广类及自研类，并根据实施人天及费用等维度设置不同权重，最终根据分数将项目分为A、B、C三类。具体如表5-1所示。表5-1项目分类评分c.对于进入预立项阶段的项目，根据项目维度识别业务需求评审人员，成立筹备小组，明确职责与运转机制。③IT项目实施流程问题：a.项目实施过程中，对于项目范围、时间、成本等的变更缺乏相应的应对措施。b.项目不同阶段的相关交付物不明确，导致不同项目管理水平参差不齐。c.项目立项完成后对于软件实施部分有相关流程予以支撑，而对硬件实施部分缺乏相应流程。解决方案：a.对IT项目实施过程中的变更增加变更申请机制，对于不同的变更项目设置不同审批层级。b.重新梳理制定不同阶段及类型的交付物与模板，按照项目阶段及类型进行相应裁剪，形成Checklist供项目实施人员参考。c.增加《IT基础设施硬件管理流程》，弥补项目实施过程中硬件实施部分的流程缺失。（2）IT系统变更切分模块①现状及问题IT系统变更流程现状如图5-6所示：图5-6IT系统变更流程现状经分析发现，整个流程的瓶颈点为20节点，主要问题如下：a.与其他流程切分边界存在交叉。IT系统采购、立项、故障等问题均走变更流程，使得变更流程成了一个万能流程，涉及范围较广，导致后续对纯系统变更流程进行数据统计时无法筛选出基础数据支撑。b.系统变更流程分类不清晰，没有按照变更类型实施不同的变更策略。c.仅20节点的变更流程线上签批就达十余个节点，且存在无意义的加签现象，导致流程平均时间需7.8天，流程审批效率较低。②优化原则a.明确系统变更流程的适用范围，切分清楚与IT立项、IT纯采购、IT故障问题等之间的边界。b.变更流程分类设置，针对不同变更类型，采取不同实施策略。c.重新审视流程各节点及角色的签批意义和作用，简化流程节点，提高流程签批效率。③切分策略及流程优化解决方案切分策略如图5-7所示：图5-7切分策略流程优化解决方案：按照变更类型将IT系统变更划分为三类：​ 标准变更：对于系统bug及变动影响较小的问题，可线下调整，无须走系统变更流程，并建立标准变更问题Checklist清单，随时更新；​ 常规变更：对于一般变更系统类问题，按照常规走系统变更申请流程；​ 紧急变更：对于比较紧急，影响产线及涉及面广的，可先线下变更调整，然后15个工作日内后补变更流程。针对原20节点的变更签批，分解为先由IT工程师组织拉通相关数据、基础设施、系统Owner、IT采购等角色进行线下评审，然后再由业务人员提交BPM系统签批，将原先的十余个节点调整为四个，对于部分角色实行勾选签批，删减及简化无效签批节点，提高了50%的流程审批效率。优化后流程如图5-8所示：图5-8优化后流程（3）IT运维服务模块问题：①IT运维服务的接触口径较多，没有形成统一窗口。②目前的IT服务类流程较专业，用户看不懂，而且容易产生混淆，如IT事件流程、IT问题流程、IT服务请求流程等。③IT日常服务请求虽实现了线上/电话服务，但未实现用户确认闭环管理。解决方案：①以服务台为统一的IT运维服务入口，通过在线服务或固定电话接入两种形式统一进入服务台，并根据生产类、非生产类、紧急类等设置不同的处理路径，实现IT对外窗口的一致性、单一性。②站在用户视角将目前的IT专业类服务流程，进行重新设计与整合，根据问题类型与级别，统一由服务台进行派单或升级至一线支持人员、二线支持人员、三线外包人员等。同时，将原有用专业术语编制的文件，作为主流程的岗位说明书，供IT运维工程师内部学习即可。③对于接收处理完的IT问题，由系统自动发送邮件要求客户进行满意度确认评价，对于逾期未答复的视为满意，但对于不满意的回复需进行回访，最终实现了IT服务问题处理流程的端到端闭环管理。（4）平台IT与ITBP及BU-IT定位模块问题：目前平台IT与ITBP及BU-IT的定位、管理方式与相关人员的职业发展方向较模糊。解决方案：①平台IT：负责制定公司整体的信息化规划及IT架构、流程及规范；负责公司共享及标准的IT系统规划、建设与运维服务；统筹全公司IT资源，对BU-IT进行专业管理与指导，同时拥有对BU-IT信息化建设的知情权。②ITBP：负责BU内部的IT需求提报、年度计划；参与或推动IT项目的立项筹备，协助业务部门明确业务价值；参与/推动BU的IT专项。③BU-IT：遵从公司的IT架构、流程及标准规范；负责BU个性化的系统规划、建设与运维，配合平台开展部分系统推广实施；负责BU内部的园区运维、信息安全、日常系统维护等，可根据BU情况自选配置。（5）IT与相关业务部门的职责切分模块①搭建IT机房建设协同机制问题：缺乏IT机房建设标准流程，在机房建设过程中存在各部门之间的扯皮、推诿现象。解决方案：a.搭建了《IT机房建设流程》，填补了流程空白，规范了机房建设从需求提出到日常运维的全生命周期协同机制。b.建立了机房建设过程中各阶段相关部门的责任矩阵，明确了各部门在不同阶段的责任划分，并得到了各部门的签字确认。②IT业务与采购职责切分明晰问题：IT业务与IT采购部门之间在采购需求、寻源、执行、到货验收、分期付款等各阶段存在职责不清现象，如供方寻源缺乏准入标准、采购周期不明确、验收标准较粗、付款比例不合理等。解决方案：a.完善了IT采购的供应商管理，增加了采购的IT技术要求及标准，使IT提前介入供应商的管理。b.制定了IT与采购的日常工作职责、标准，并形成了定期沟通交流会，加强对彼此工作内容了解，提高日常工作效率。c.重新梳理不同IT物资的采购周期，完善了IT验收评分表，明确供方各阶段交付物及付款比例等。6.项目验收成果及价值（1）项目过程输出访谈场次10+次，输出问题及建议80+项，现场辅导20+次，周例会及会议纪要10+次，内外部评审30+次，解决方案6份，固化流程10+个。（2）有形及无形价值①有形价值a.IT项目需求评审，以某段时间历史数据为基础，按照年度评审时间、通过率与平均测算标准，每年可为公司节省4万元的人工耗时成本。b.IT系统变更审批流程，根据每季度最低300条历史数据，一年1200条，按照平均提效50%计算，可为公司一年节省19万元。c.IT采购付款比例的调整，不仅减少了公司的采购风险，而且直接节省一年期的现金利息4万余元。d.机房建设工期从原先的3~4个月缩短为45天左右，一年可为公司节省人工耗时成本2万多元。②无形价值a.解决了IT系统业务问题。按照IT核心主价值链，重新识别梳理需求-立项-实施-运维等主价值流程中的问题点，并从端到端角度提出了系统化的整体解决方案。b.解决了部分历史遗留问题。解决了长期困扰IT变更、立项、采购及服务流程间的切分不清现象，为业务流程的签批及数据分析奠定了基础。c.梳理了跨部门职责切分问题。重新界定了IT与采购的职责切分，明确了双方在需求、寻源、采购、验收及付款等环节的职责；机房建设机制从无到有，按照项目运作，明确各方在各阶段的职责及Checklist工作任务表。d.规划业务发展中的问题。明确了IT平台与ITBP及BU-IT的关系定位、职责及发展规划，为IT后续发展提供了组织及人才保障。7.后续工作计划第一阶段的IT流程优化专项的结束意味着第二阶段的Kickoff。尽管第二阶段主要以IT部门为主，但流程管理部门提供全程的支持和赋能。第二阶段主要围绕第一阶段落地成果持续开展，按照宣贯学习、流程执行检查与日常优化三方面开展，具体如下：（1）流程宣贯学习在IT每月组织的全员学习营中加入IT流程优化的培训学习环节，并微信扫码当场测试，对连续两次不及格者全部门通报并奖惩。（2）流程执行检查由IT运营组制定月度流程检查计划，每月随机抽取四个流程进行执行情况检查，并将检查结果全部门通报与限期整改，检查通报可直接向IT部门负责人汇报。（3）流程优化对日常及检查过程中发现的问题，无法立即整改的，成立优化专项由专人组织开展实施。
二、招商运营一体化的门道
运营即是招商，自然涉及招商和运营紧密绑定的问题，全力形成“以招商带运营、借运营促招商”的良好局面，即达成招商运营一体化。招商运营一体化追求的就是“你中有我，我中有你”的无缝连接，通常遵循六个基本原则。1.理念统一园区上下必须统一招商运营一体化的理念，老板充分认可，基层员工也明白是怎么一回事。招商运营一体化必须保持延续性，必须减少一切思想不统一导致的障碍。就像球场上全体球员必须统一思想，是全攻全守，还是防守反击一样。2.运营前置将公共平台、运营服务的职能事先筹划，在招商伊始甚至园区项目刚立项时就提前启动适合自身园区的一些服务工作。例如将政策对接、项目申报先期启动，可以为园区申报一些补贴项目，获取一定政策支持，积累相关经验和资源。这也是为日后进驻企业提供申报服务和政策服务打下基础，建立相关业务渠道关系。先满足自己，再满足业主，不失为一个好方式。3.步调一致当下，国内多数园区在招商和运营上存在着两张皮现象。如果从团队的属性讲，招商团队和运营团队一个主导外拓市场，一个主导内部营运，虽各有侧重，但其实内外息息相关，工作中需要做到整体一个目标、对外一个声音，保持步调高度一致，切忌两张皮。运营人员辅助招商，可以给予鼓励性的招商提成奖励，以调动积极性。招商团队适当参与、辅助运营，可以知悉产业地产的建设本质和营运模式，反过来能够更好地去招商。笔者的实际工作经验是招商团队和运营团队最好由一位核心领导统领，避免分设两个体系、两个部门、两个平行领导而导致的相互扯皮、效率低的现象。在具体工作及后续绩效考核中，KPI指标的设定要科学合理，能够切实促进招商和运营的配合联动。4.招商协同园区招商实际上由地产租售（一级开发还涉及土地出让）与产业招商两块工作构成，顾名思义，地产租售从事的是楼宇房屋的买卖及出租业务，偏向于传统地产业务内容；产业招商从事的是“招商引资”“招才引智”，侧重产业层面的产业项目、人才、资金及配套服务机构的引入，类似于政府招商部门从事的工作。当下，园区招商几乎不可能只做上述两块工作中的单独一项，既要引入产业企业，又要把楼宇租售出去。因此，招商运营一体化首先是把园区楼宇租售和产业招商协同起来、绑定好，要从管理机制、业务流程设定、工作任务安排、岗位职责设定、绩效考核设计等各个方面统筹兼顾、协同调度。5.夯实平台产业运营服务是园区运营的核心、是园区发展的驱动源，产业运营服务的主要工作是搭建公共服务平台，以平台为载体为园区企业开展卓有成效的综合服务工作。如果公共服务平台未夯实，运营服务难以有效开展，园区企业不能享受切实的运营服务，那么一切工作徒有虚名，招商运营一体化也就无从谈起。6.多线联动多线联动是线上线下联合推进，线上园区宣传推广与线下开展运营服务有效联动。无论是招商还是园区运营，活动都是工作推进的有效方式与重要媒介，正所谓“活动搞起来、园区火起来”。当然，招商运营活动的前提，一是运营要务实，二是招商要灵活，运营打底扎根，招商伞面扩展。2019年7月5日，为助力深圳蛇口网谷及南海意库入驻企业的成长，招商产业联合12家优质第三方企业服务商，以“路演+展位”的形式在蛇口网谷政企服务大厅举办了企业服务商路演活动，行业涵盖工商财税法、电子印章、互联网营销推广、政策补贴申报、知识产权等领域，如图26-1所示。百度、金蝶、创业印章等服务型公司在会上纷纷亮相并与园区企业积极互动。此活动旨在提供蛇口网谷及南海意库企业“一站式”服务，解决日常经营过程中的服务需求，减少非核心业务内耗。活动展示的是夯实园区运营服务，而潜在的是提升园区形象，进一步扩展招商，事实也给予了验证。有人或许会问，如果说运营好就可以推进园区产业招商和楼宇去化，那招商人员、营销人员还有这么重要吗？毋庸置疑，运营永远代替不了招商，“运营即是招商”及“招商运营一体化”强化的是将招商和运营这两个原本性质不同、内容不同的工作有效协同、充分联动，基于一体化的思维、通过一体化的举措，一边促进园区招商，一边推进园区运营。招商和运营好比一对兄弟，哥俩好，齐心协力、并肩作战，胜利的曙光就在前方。反之，兄弟俩各行其道甚至明争暗斗，那成为难兄难弟的日子就不远了。
三、变更日志
变更日志是项目过程中提交的变更及其当前状态的综合清单。变更可以是对任何正式受控的可交付物、项目管理计划组件或项目文件的修改。在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准。
一、两大主流商业类型
根据目前互联网医院的分类，大致有两类驱动因素，一是由第三方公司驱动，动员区域乃至全国医生参与；二是医院去做诊疗。直接或间接面向终端用户提供在线诊疗、电子处方、在线医嘱、支付与结算、药品配送等医疗服务。直接服务也即用户通过网页端或APP端等线上渠道与专家“面对面”诊疗。间接服务是将诊所、药店、社区卫生服务中心等作为接诊点，用户在基层医生的帮助下同上级医院专家进行远程会诊。蛋壳研究院根据市场上互联网医院的医疗服务路径差异，归纳认为互联网医院主要有两大主流模式：B2C、B2B2C。图5-1互联网医院服务模式图{B端压字}如图5-1所示，根据服务模式的不同，对应的接诊点、医生来源、处方开单率、医疗质量、问诊价格等都有所差异。相对比较来看，如表5-1所示，B2B2C模式更被行业看好及居民信任。表5-1B2B2C模式与B2C模式的区别表B2C模式根据医疗资源的来源可以分为B2C（医院）和DTC（平台）。也即来源于医院的医生和平台上来自区域甚至全国的医生对患者进行的问诊。问诊方式主要有两种：首诊和复诊，首诊因医疗体制和政策影响一般比较轻。以年轻医生为主，通过平台，对患者进行一些简单的常见的健康问题进行解答或建议；复诊，目前大多互联网医院平台对外宣称以复诊居多。其一般是在线下进行第一次诊疗后，将后续随访诊疗搬到线上。目前主要针对高血压、糖尿病等慢性病进行网上复诊，帮助提高医院执行效率。特点：（1）直接与患者进行线上诊疗；（2）不受地理、空间限制；（3）处方开单率低且不稳定；（4）在线问诊收费，价格据医生级别、问诊方式等有所不同。B2B2C模式这种模式一般以医联体形式呈现，上下级医师协调，接诊点有诊所、药店、社区卫生服务中心、村医院等基层机构，所以医生对面是医生，医生身边是社区周边患者，基层医生向上级专家提供患者病史、化验报告等，一般通过视频问诊的方式，然后上级医院专家再进行诊断和开药。特点：（1）依托医院设立“网络诊疗门诊科室”；（2）依托线下接诊点提供医疗服务；（3）远程问诊处方开单率较高。
二、社群爆款产生的阶段
社群爆款的产生大致上可以划分为两个阶段：一是打造出社群爆款内容，例如具有影响力的社群系列活动；二是打造社群爆款产品。（一）社群爆款内容对于任何社群来说，想要尽可能延长用户的生命周期，获得更加长远的发展，那么就必须要有足够优质的内容。在社群运营阶段，所谓的优质内容，其实是指社群的价值内容输出，包括用户互动的内容。但是在社群品牌化阶段，社群打造的爆款内容并不完全等同于价值内容。因为社群运营价值内容输出是以用户教育为主，核心目的是让用户感知到社群的价值。而社群爆款内容的打造，其核心目的是要能对社群之外产生足够影响力的，这个内容可以来源于日常运营中的价值内容沉淀，也可以根据社群运营规划及用户反馈等重新创作。社群爆款内容可以是社群运营过程中众多栏目之一，例如吴晓波社群的“荐书栏目”；也可以是社群策划的各种线上线下活动，例如BetterMe的城市营活动、运营研究社每年的运营人年终活动。不管是价值内容还是社群活动，想要成为爆款只有持续不断输出，并逐渐形成系列化、品牌化，产生足够的影响力之后，才能称之为社群爆款。【案例：秋叶PPT社群爆款表情包】社群专属表情包是一种很潮的，由社群文化沉淀后产生的产物。表情包在互联网世界的传播效益是非常显著的。对于任何一个具有圈层属性的社群来说，一旦形成了某种亚文化之后，就可以考虑通过制作社群专属表情包来实现社群品牌的曝光。例如秋叶PPT社群，会为秋叶大叔制作专门的表情包，同时也会为社群中具有一定影响力的小伙伴制作他们的专属表情包。如图9-1所示。图9-1表情包每当社群成员相互交流时，总会优先使用自己的表情包，这样就可以在无形中传递社群文化，让每一个成员都能对社群产生足够的情感依赖。当这些表情包在互联网上传播时，也能在无形中提升社群品牌的影响力。（二）社群爆款产品所谓的社群爆款产品用通俗的语言来讲，就是可以为社群带来额外利益的产品。这个产品通常是在社群运营过程中由社群成员共同努力，相互协作、付之于心血，合力打造的社群产品，并为社群带来创收。你可以将社群爆款产品看成是社群向世界交付的一种价值输出。在众多的社群爆款产品中，最好的输出方式就是转变成付费产品和服务。例如李海峰老师的DISC双证班社群打造的一系列品牌产品服务；你也可以把小米手机看成是小米社群的爆款产品。【案例：DISC双证班社群爆款产品】DISC双证班社群除了李海峰老师自己授课，更重要的是推出磨课体系，帮助自己的社群学员打造属于自己的专属DISC课程，并且还会在全国多个城市推出“DISC一日商学院”，为学员提供分享平台，用线下讲座平台帮助学员成长。另外，李海峰老师还会邀请、组织社群学员一起合作出书。其中，比较成功的就是《通往幸福的路上并不孤单》，获得了非常不错的口碑。这种帮助学员成长，组织学员一起打造系列课程、合作出书，都属于社群的爆款产品。当学员带着自己的专属系列课在线上、线下不断直播、分享，当这些合作出版的书不断获得成功，其实都是在不断地放大社群能量，逐步提升社群品牌的影响力。
一、做价值的“传递者”还是“创造者”
试想一个情景：有一天早上醒来，你感觉头痛、鼻塞、流鼻涕，估计自己应该是感冒了。到了一家药店，店员给你拿了一盒感冒灵冲剂。结果吃了两天没有任何效果，而且头痛愈加严重，还伴随有发烧、咳嗽、胸闷，没办法，只能去医院找大夫。这位大夫很认真，给你做了各项检查，诊断结果是重感冒引起了肺炎，开了专门治疗肺炎的药，并嘱咐要在家卧床休息，慢慢的你的病情开始好转。看病的过程中，我们姑且把药店的店员和医院的医生都看作“销售人员”，他们同样都是把药品“销售”给你，你认为哪个“销售人员”为你创造的价值大？显然是那位医生，因为他利用自己的专业经验找到了病因，给出适合的治疗方案，让你的身体康复，他是价值的“创造者”。而那位药店店员，他做了自己的本职工作，只不过更多的是作为价值的“传递者”出现，你获得的价值来自产品——感冒灵冲剂，虽然没有治好你的病。在实际的销售场景中，同样会遇到类似的情况，我们来看一个真实的销售案例。两个不同空调厂家的销售人员甲和乙同时向一套别墅的主人推销中央空调。别墅已经有了百年的历史，三十多个房间，甲和乙都非常看重这单生意，在谈价格的时候男主人负责谈判，女主人在旁边不怎么说话。男主人的谈判重点都放在“压价”上，而女主人最关心一个问题：“中央空调安装的时候会不会破坏墙壁？”甲谈了一轮以后直接跑回去申请价格，而乙谈完之后围着别墅转了好几圈才回去，他回到公司不是先去找经理要折扣，而是找安装技术部门……最终，乙赢得了这个订单，原因是他提供了一套对于别墅墙壁没有任何破坏的安装方案，而且乙给出的价格比甲高出了20%。请问别墅的主人为什么愿意多付20%？因为乙为他们创造了价值——一个不破坏别墅墙壁的安装方案。作为一名大客户销售，在销售的过程中，我们要时时刻刻想着怎样帮助客户创造价值，而不是仅仅把自己的产品和服务告诉客户，或者像很多传统销售人员认为的那样，只有给予客户一个低的价格才算是给客户创造价值，如果以那种方式做销售，我们很快就会被淘汰。“面对面销售”是成本最高的一种销售方式，随着互联网技术的快速进步，各种线上沟通方式的兴起，仅仅会“传递”而不懂得“创造”价值的面对面销售人员很快会被替代。如果我们想成为价值的创造者，首先要有创造价值的思维。也就是说，你要先往那方面想，想到了才有可能去做。当然，这里只是说“有可能”去做，因为“创造”价值要比“传递”价值难得多，需要销售人员思考的更多，从某个方面也可以认为：“创造价值”更多的是脑力劳动，“传递价值”更多的是体力劳动。仅仅是想到要创造价值、愿意去创造价值还不够，我们要有创造价值的能力，如同我们在上面案例中提到的“医生”和“销售乙”一样，要成为所在领域的“专家”。
第十三部分过程有效性和效率的衡量
公司现有KPI36个，其中有效性KPI25个，效率KPI11个，KPI达成率100%。公司各过程设定的KPI是适宜的、有效的，不管从有效性衡量，还是从效率衡量都是有效的。一、有效性KPI清单二、效率KPI清单
谁是最大的妖怪
“是故，天生神物，圣人则之。天地变化，圣人效之。天垂象，见吉凶，圣人象之。河出图，洛出书，圣人则之。易有四象，所以示也。系辞焉，所以告也。定之以吉凶，所以断也。”“天生神物，圣人则之”，神物，就是刚刚所说的蓍草、乌龟壳这类的占筮工具。在过去，有一把好的蓍草或者一块好的乌龟壳，对于宫廷里面的巫师来说，确实是提劲、很有面子的事情，就像武林高手有一把名剑、抚琴大师有一张名琴一样。如果听说哪个地方抓到一只老乌龟，巫师们赶快就要去考察，一定要把龟壳留下来，那玩意确实了不得，真正是神物，用它来占卜肯定是准确无比。那么，从精神立意上讲，这句“天生神物，圣人则之”，把蓍草龟壳说得那么神秘，可以说作者并不高明。但是下面这一句“天地变化，圣人效之”，就说得很好了。古之圣人就是通过仰观天象，俯察地理，从而中通人事，就是以天地变化的道理来表达、来处理人世之间的种种变化。“天垂象，见吉凶，圣人象之。”在中国古代一直都有这个传统，就是通过观测天象来预见人事。尤其是在汉易里面，对天象灾变和人世之间的对应有许许多多的附会。汉代易学大家们对天象灾变的研究就非常之细致，每天早晨起来看日出，日晕里面有什么现象、各种颜色有什么变化等等，对应到人世间就会出现什么样的问题，宫廷里面会出现什么样的问题。到了傍晚要观察日落，夜里要观察星象，比如看到彗星，是从哪个角度冒出来的、慧尾的长短变化等等，都会对应于社会人事当中的变化。这中间迷信的因素很多，但是又有一些似是而非的道理在里面，有时又能一言中的。这里我们就不多说了，如果哪位朋友有兴趣，可以看一看汉代的《易纬》、《乾凿度》、《京氏易传》等书，其中对天象灾变和人世之间的对应说得很多。但是话又说回来，中国历代正统学术对这一套东西从来是不愿意接纳的，觉得有点蛊惑人心。在历朝历代处于衰落、败亡的时候，往往就是怪力乱神流行的时候，就会有很多谶语出现。比如陈胜、吴广起义的时候，就有什么半夜听见狐狸叫“大楚兴，陈胜王”之类；另外还抓到一条鱼，发现鱼腹里面有一卷丹书，上面写的也是“陈胜王”等，总之，都是些怪力乱神的预言。在《吕氏春秋》里面有这么个故事，说周武王打败了商纣并取而代之，抓到了两名俘虏。周武王心情不错，亲自来提审这两个俘虏，问他们：“若国有妖乎？”我听说我们周之所以能够打败并取代商，是因为商朝里面出现了很多妖怪，是不是这么回事呢？看过《封神演义》的朋友就知道，纣王的妃子妲己，是一只九尾狐狸所变，她淫乱无度，祸乱宫廷，残害忠良，为害国家，估计当时的确有这种传说。这时候，一个俘虏就说：“吾国有妖。昼见星而天雨血，此吾国之妖也。”的确有妖怪啊！那段时间白天经常可以看到星星，另外还经常下红颜色的雨，感觉就像是在下血，确实是有妖怪在作怪。但另一个俘虏就不一样了，他说：“此则妖也。虽然，非其大者也。”你说的这些现象都有，但还不是大妖怪，只是小妖怪而已。那大妖怪是什么呢？“吾国之妖甚大者，子不听父，弟不听兄，君令不行，此妖之大者也。”当儿子的不听父亲的话，弟弟不听兄长的话，君王的命令不能执行，这才是大妖怪在危害啊！实际上，他指的是人心坏了，这个东西才是最大的妖怪。周武王一听，立马给这两位俘虏作揖，认为他们说得太对了，以后周朝要引以为戒，并把他们释放了。所以，天地间出现些异象怪事，没什么了不起的，小妖怪而已嘛。最要紧的，是人心不能坏了，这个大妖怪才是最要命的！就正统的中国文化而言，孔夫子这一套是“祖述尧舜，宪章文武”，远要追到尧舜两个老祖宗那里去，但文化思想、制度典则一类具体的东西，还是以文武周公的做法为榜样。所以，周武王这个故事也被历代作为一个警策，让大家明白什么东西才是真正最要命的，不要将失天下的罪责归到自然现象上面去。
（一）第一个核心逻辑：人效逻辑
四合一的核心不仅仅是单一的营销手段，而是人力资源体系和营销体系的综合体，销售总监惯性的单一用传统的4P和4C来研究分析四合一，就容易走到误区。前中国的宏观经济体系决定了传统快消品的走势必然是向存量要增量，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼。最省钱、最高效的办法就是通过一套体系来不断提高从业人员的激情和意愿。一件方便面给终端便宜0.5元，不会有大的销量冲击，但是给业务员增加提成，销量可能会增加20%以上。有效激励来提高人效是四合一的核心逻辑之一。在这一点今麦郎是行业中把人用到极致的企业，他说第二，没有企业敢说第一。先来看看人力资源6板块：规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系。接下来看看四合一的组成：人、车辆、终端机、区域承包。一一对应之后会发现：​ 人，即小工。规划、招聘和培训就是对小工工作思想的灌输和驾驭。车辆：是小工出油费或者小工自己的车辆，高效率、低能耗的运输代表（线路规划自己会优化）。​ 终端机是绩效和薪酬，也就是人效提升的核心，企业将市场基础工作和销售基础工作打碎分解为每一个步骤，量化考核，业务员干一点赚一点，积少成多，提成日日发，彼此收入透明化。​ 区域承包是劳动关系的确立和利润五五开，四合一的初衷，来源于从“小岗村”开始的中国农业改革的成功，就是解决分配权的问题。分配权越下沉，基层业务员的主人翁感越强（经销商小工思维模式：不是给经销商打工，是真正给自己干，干得越多越好，赚得越多），工作激情越高，效率也就越高，最终企业的竞争力就越强。最终四合一带来的利润增长来源：小工激情下的增量和各个环节高效运作节省下的费用。总结一下：实际上，中国的快消品商圈还处于摸索和创新阶段，尤其在经销商层面和经销商小工层面，传统的经营模式是以包代管，即经销商获取了某一区域的代理权，安排自己的团队完成销售服务工作。那么两个层面的问题就产生了，一是经销商思维：我不是品牌商，产品不是我的，合作的长久性没有保障性承诺，可能做起了来代理权没有了，我的目的是尽快利用产品赚钱，尽快利用我的团队赚钱。这一思维导致了经销商老板的人效不能提升。二是经销商小工思维：市场不是我的，产品不是我的，只有工资是我的，今天待遇好，我给这个经销商老板打工，明天那个经销商老板待遇好，我换一家打工赚钱即可。这一思维也是经销商小工人效不能提升的主要原因。趋利避害是人的本性，是无法改变的，但是今麦郎的四合一却扬长避短，顺应了人性，把市场还给小工，把产品还给经销商，把经销权建立在经销商和其小工一起奋斗的事业上。流自己的汗，吃自己的饭，自己的事情自己干，从根本上做到了顺应人性，提高人效的目的。
“识痛痒”诸环节中的形而上学疑难
“识痛痒”在仁说里面从不限定在识自家的痛痒上面，识痛痒之为仁一定是与识他者的痛痒联系在一起的。那么，这个“他者”指谁呢？谁是“能痛痒”者呢？无疑他人与我一样都是“能痛痒者”，但是从孟子开始，具有痛痒能力者就不曾局限在人类，万物（动物乃至植物）亦能感受到痛痒。孟子从衅钟之牛的觳觫（恐惧战栗貌）中真切感受到牛之痛痒，并由此而得出见其生不忍食其肉，闻其声不忍见其死之结论。李渔在其《闲情偶寄》“紫薇”一文中指出：“禽兽草木尽是有知之物，但禽兽之知稍异于人，草木之知又稍异于禽兽，渐蠢则渐愚耳。何以知之？知之于紫薇树之怕痒。知痒则知痛，知痛痒则知荣辱利害，是去禽兽不远，犹禽兽之去人不远也。人谓树之怕痒者，只有紫薇一种，余则不然。予曰：草木同性，但观此树怕痒，即知无草无木不知痛痒，但紫薇能动，他树不能动耳。人又问：既然不动，何以知其识痛痒？予曰：就人喻之，怕痒之人，搔之即动，亦有不怕痒之人，听人搔扒而不动者，岂人亦不知痛痒乎？。由是观之，草木之受诛锄，犹禽兽之被宰杀，其苦其痛，俱有不忍言者。人能以待紫薇者待一切草木，待一切草木者待禽兽与人，则斩伐不敢妄施，而有疾痛相关之义矣。”437“无草无木不知痛痒”，天地万物均是能痛痒者，这本身即是对痛痒具备敏锐感受能力（所谓“八万四千毫窍，在在灵通”）的仁者切身证成的。试对比一下笛卡尔对动物能否识痛痒的思考，动物是一架机器，没有思维，没有自由意志，于是它的“觳觫”与“哀鸣”，只不过如人无意识的动作（如“痉挛”）一样，纯粹是“机械动作”。是的，谁能说机器识痛痒呢？“识痛痒”、“知痛痒”之为“仁”牵涉到四个环节：（Ⅰ）能够感受到自家的痛痒，（Ⅱ）能够关心自家的痛痒（搔痛痒），（Ⅲ）能够“切身”感受到他者（他人乃至一切有生者）的痛痒，（Ⅳ）能够关心他者的痛痒。这四个环节是环环相扣的，任何一个环节的缺失都构成不了完整的“仁”之体验。其中由感受到自家痛痒到关心自家的痛痒，就常识面言是同一过程的两个环节，纯然是一个无思无虑的（unthinking）自发过程。“识痛痒”之际即会当下去爬搔痛痒，人之爬搔痛痒是识痛痒之本能的、当下的反应，“一切痛苦的感觉都与摆脱痛苦的愿望分不开”，我想用不着卢梭之类的哲学家的指点，438每个识痛痒的人都会理解这一点。能够感受到自家的痛痒与能够关心自家的痛痒，这是任何一位生理正常的人的基本能力，肢体的麻木不仁已非“正常”，此属不言自明的常识。这只是就常识面而言，这并不排除一些“反常”与“例外”的情形存在。这种“反常”与“例外”的情形大致可以分为两类，一是纯然负面意义上的感受自家的痛痒，如在受虐狂那里，他感受到自己的痛痒，但却以给自己制造痛痒为快，这是一种纯然以痛苦为快乐的行为；另外一种是纯然正面意义上的感受自家痛痒，如孟子天将降大任于斯人的说法，修身君子为了更高的目标，而忍受自家的痛痒，在这里忍受自家的痛痒并不是把痛痒本身作为可以“享受”的东西，因而与自虐狂的情形有着本质的区别。介于两者之间的是某种极端的禁欲主义者的情形，比如说鞭笞派，他自然亦识痛痒，但亦以给自己制造痛痒作为“圣德”、作为“赎罪”之途径而甘之若饴，这里尽管忍受痛痒的目标定向并不在痛痒本身，而在于成就“圣德”、在于“赎罪”，但其对痛痒甘之若饴的态度又表现出某种自虐狂的色彩。排除这些“反常”与“例外”的情形，我们可以认定由（Ⅰ）→（Ⅱ）乃是自然而然的过程，那么需要解释的则有以下几个问题：问题A一个根本无法体验到自家痛痒的人能不能形成仁的体验？问题B由（Ⅰ）→（Ⅱ）两环节如何向（Ⅲ）过渡？亦即一个识自家痛痒、关心自家痛痒的人能否也能够识他者的痛痒？问题C一个能识他者痛痒的人能否进一步关心他者的痛痒？即由（Ⅲ）→（Ⅳ）如何可能？其中问题A，在传统中国思想之中并不构成一个实质问题，因为身心一如始终是古典思想的基调，孔孟论德性均喜欢取譬于食色一类身体自然需要。他们从未设想一个毫无食色之心的人能否拥有德性的问题。试设想存在一个纯粹的无身体的理性心灵（apurelyrationalincorporealsoul），它如何能够“感受”到他者生命的惊恐，又如何能够将痛苦之中的他者的处境“理解”为需要“求助”的处境，把孺子匍匐入井这一处境“感知”为一“道德处境”？它或可收到乃至执行相应的“指令”（一个绝对应当的指令），然而严格追究起来，这条指令最终也只能出自拥有怵惕恻隐能力的存在者。439因此，真正构成挑战性的问题是问题B与问题C。对这两个问题，儒学一直持肯定的答案，并把这两个环节的过渡能力（能识他者的痛痒、能关心他者的痛痒）看作为人之为人的根本能力，是一种“构成性的能力”。440孟子说恻隐之心人皆有之，孟子把能够感受到他者的痛苦、能够关心他者的痛苦作为人之为人的本质界定。而在程明道与谢上蔡师徒那里，尽管他们的表述表面看来把自家的识痛痒能力视为仁者的最基本也是最重要的德性，但是这个识痛痒的能力一定是就关联他人、关联天地万物而言的，一个只识自家痛痒而对他者痛痒漠不相关的人，在程门那里是典型的“麻木不仁”。王阳明讲真诚恻怛、知痛痒之良知亦是就将他者之痛痒作切身体验而论。从识万物之痛痒到不识痛痒构成了儒家仁德光谱之至仁与不仁两个极点。萧吉《五行大义》在引《文子》二十五等人说后，将“肉人”列为最低等级，据称肉人“狂痴无识，痛痒莫分，虽能动静，与肉不异”，441肉人显系行尸走肉之人。痛痒莫分，固属“不仁”，但一个能够感受、关心自家痛痒的人，甚至亦能够感受到他者痛痒，却仍然对他者施加伤害、甚或以给他人制造痛痒为快乐的人（残忍者、施虐狂）才是“不仁之极”。至仁则是将天下众生的痛痒当作自己的痛痒的人，至仁者不忍心见到他者受苦，并通过努力尽量让他者摆脱痛苦。一切有生皆具有识痛痒的能力，儒家只是认定惟有人不仅能够识自家的痛痒、关心自家的痛痒，而且亦能够识他者的痛痒、关心他者的痛痒。人能推其识痛痒之心，物因其气昏，则推不得。的确，匍匐入井的明明是孺子，为何“乍见”者会感到“惊恐”（怵惕）与“伤痛”（恻隐）？他惊恐什么？又为何而“伤痛”？“乍见”、“乍听”甚至“念及”（“毎念斯民之䧟溺，则为之戚然痛心。”——王阳明）他者受苦，自家即感到伤痛，如果从绝缘的个体立场看，这委实不可理喻。孟子并没有解释其中的所以然，他只是说这一切皆出于当下的第一反应，而不是来自任何外在的功利的考虑（不是为了讨好小孩的父母、不是为了获得好名声等等），非思而得，非勉而中，如其说是自愿的（voluntary），还不如说是不由自主的（involuntary）。程颢与王阳明倒是给出了“解释”，程颢的解释是人与天地万物是一气贯通的，故人能对天地万物的痛苦有所感、有所应。王阳明则说天地万物本来就和我是“一体”的，故生民之困苦必切于自身（疾痛之切体）。“生民之困苦荼毒孰非疾痛之切于吾身者乎”，实是儒者真实无妄的感受，是当下“切身”之体验，毋庸置疑。“一气贯通”、“万物一体”本亦是儒者真切的体证之所得。但这些“解释”，在经受“启蒙”的现代人看来，无非是“形而上学”。即便深切体认到所有生命皆是同一“生命意志”之现象的叔本华，在其应征论文《道德的基础》中断定道德的真正根基是同情，并尝试给出一系列“由经验证实的证明”，而一旦触及到人与天地万物一体相关这一话题时，他也自觉地将之称为“形而上学”，并赘于文末。
  
    
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