热门：快消品零售营销老板
客户为什么不说真话
一个女生对新交的男朋友说：“我喜欢你，并不是因为你开着兰博基尼，住着海边别墅，而是那天阳光正好，你穿着一件我喜欢的白衬衫，对，爱情就是这么简单。”过了一个星期，女生对她的男朋友说：“我离开你并不是因为你的别墅是合租的，兰博基尼是借来的，而是那天你穿了一双黑色的袜子，那不是我喜欢的颜色，对，爱情就是这么简单”。女生是否喜欢她的男朋友当然跟袜子的颜色无关，而的确跟兰博基尼和海边别墅有关。听话听音锣鼓听声，有的人的话还要反着听，刻意否认的东西也许是他最在意的。 有人说，女人的心思最难猜，客户何尝不是呢？客户说：“我们会平等地考虑所有的竞标者。”“你的价格太贵了。”“只要你们的价格再低5%，就跟你们签合同。”“当客户还没有跟你完全建立信任的时候，对说的都是官话、废话和假话，尤其不要相信客户在办公室里对你说了什么？ B2B销售模式是组织的购买，有组织的需求，例如：产品质量、服务、付款条件。但所有的组织购买又是通过个人来实现的，个人的动机和需求包括：是否感到安全、上级肯定、成就感、受尊重、权利、金钱，这些都会影响到采购的决策，而客户个人的动机和需求又是隐藏在其内心最深处的，对陌生人不会轻易表露，需要销售人员察言观色的，善于发现他想说但不方便说的或者他刻意否认的想法，因为这才是客户在乎的核心需求。我在企业上班的时候就碰到这样的案例：我们一个销售人员回来跟我反映，客户说我们的产品太贵了，最后30万的底价硬生生地降到了28万才成交。但到了最后，那个客户还要求我们把发票开成31万，我不说你们都知道是怎么回事？搞的我非常的胸闷。
关于IT工作
关于IT工作对于领先企业来说，IT相关的工作已经从“IT项目管理”阶段发展到“IT运维管理”阶段。最近，我们的咨询团队完成了中国移动集团的IT治理咨询项目，正在进行山西移动公司的IT治理咨询项目。除了移动以外，我们还在某省联通公司和几家行业领导企业进行IT治理相关内容的咨询工作。我们的咨询团队与中国移动集团信息化办公室一起，分析IT服务管理的现状，基于ITIL（IT基础架构库）体系对统一信息平台和MIS系统（管理信息系统）的运维流程进行梳理优化，提出了IT服务管理中心的运行规范，并制定了统一信息平台的SLA（服务等级协议）。这些实例从一定程度上印证了我说过的，对于领先企业来说，IT相关的工作已经从“IT项目管理”阶段发展到“IT运维管理”阶段。这是一个越来越明显的现象，中国企业信息化工作（尤其是行业领先企业）正在进入一个新阶段：领先企业的信息化工作进入“运维管理”阶段。在此之前，企业因为缺乏大型、跨越部门、能够支撑整个企业业务运作的应用系统，所以更多地在实施各种大型的IT项目，比如ERP、EAM（企业资产管理）、PLM（产品生命周期管理）等。这个阶段，我称之为“项目管理”阶段。因为这个阶段，企业是在轰轰烈烈、上下动员的搞项目实施，眼睛主要盯在如何保障一个个项目的成功实施上。在此之后，该做的大型项目都上线，开始投入实际使用了。这个时候企业要求这些项目要出成果、见效益。这个阶段需要企业静下心来、实实在在地挖掘系统的潜能，建立IT与业务部门之间的高效管理体系。这个阶段，企业对IT治理（ITIL、IT资产管理等）、外包（Outsourcing）等需求越来越多，我称之为“运维管理”阶段。目前，IT治理咨询的主要购买者是金融、电信行业客户，以及其他行业中在信息化建设方面的领先者。对于规模比较大的企业，如果以前的信息化建设工作做得比较少，在新的大规模信息化建设的时候一般会将IT治理相关内容考虑在内。
法则6：把握发展临界点
临界点是量变到质变的分界点，是改变命运的分水岭，是做事的最低目标点。突破临界点会形成雪崩效应，完成从量变到质变的转换，做企业、做市场必须深谙此道。企业与市场有两个临界点：一是生存的临界点，二是突破的临界点。突破一个又一个临界点才能迈过一个又一个门槛。据不完全统计，中国白酒企业1.8万家，上规模的酒厂1500家。其中，销售额5000万元以上的296家、1亿元以上的130多家，年营业额千万元的不足千家，还有很多小型酒业在市场苟延残喘，甚至连生存临界点都没有达到，更别提如何快速发展了。一、中小企业的发展史，就是不断地突破临界点研究中小白酒企业时发现，白酒企业生存阶段有四个临界点，也就是要迈过四个门槛，“1-3-5-10”，即1000万元、3000万元、5000万元、10个1000万元，只有把握这四个阶段的发展规律，才能助推企业快速发展。对中小企业来说，如果企业年销售额徘徊在1000万元，资金流就非常紧张，企业生存艰难。在这个阶段，许多企业的方向、思想、策略等比较混乱，不知道如何走下去，在生存的边缘挣扎。当年销售额突破3000万元，企业就可以打一些有目标、有规模的进攻战。年销售额达到5000万元，对众多尚未达到或已经突破的中小型白酒企业来说，无疑是一个难过的数字门槛。3000万元与5000万元之间只有2000万元的空间，虽然很努力，却很难迈过这条线。一旦超过5000万元，司机（企业领导）和车辆（营销）好像上了一级公路，担忧也少了，只需盯着前方，握好方向盘匀速前进就行了。根据我多年的白酒营销实践和调查总结经验，白酒企业突破了5000万元的门槛，稍微做些努力就能达到1亿元的规模。超过1亿元，必须做出战略调整，不是本文阐述的重点。比如，宣酒、云门春、趵突泉、琅琊台、花冠、百脉泉、十里香等企业都是在基地市场突破5000万元后才走上正轨的，轻松突破上亿元、数亿元的销售额。二、打造规模性成长的主导产品，才能有机会突破临界点对中小企业来说，能够快速上量的主导产品比什么都重要，这是决定中小型白酒企业生存发展的命门。因为中小企业的综合竞争实力一定很弱，根本无法与一线名酒、二线名酒、区域强势品牌相提并论。中小企业必须根据市场的竞争激烈程度、市场呈现的机会点、消费者教育成本、企业的竞争优劣势等，确定企业究竟用什么样的主导产品组合进入市场。一些低端酒的规模和销量都很大，组织队伍相对健全，当地市场的品牌影响力也很大，但产品老化、市场衰退，企业一定要考虑如何激活老产品，或者通过换代的方式，维持或提升原有规模和销量。因为这些是企业生存的根本，绝对不能放弃，一旦放弃就失去了现有的生存优势。企业因为拥有一定的市场基础、品牌力、口碑、地缘优势、资本实力等，可以考虑向上延伸产品，打造一个系列的中高端产品。若企业实力很强、资源丰富、领导有魄力，就可以华丽转身，进军中高端市场，与竞争者展开直接竞争，产品力、渠道力、推广力、直销力等方面加大投入，驱赶对手。若企业没有这样的能力，可以考虑渗透式操作，如团购渠道、重点烟酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重点不做面、选择性教育消费者，采取以点带面形式进攻。一些濒临灭亡，既没有销量与规模奉献的产品，又没有一个像样的市场，更没有品牌力的中小型酒厂，客户信心不足，要打造一个能够快速上量、快速占有市场、快速形成渠道深度合作关系的产品系列。这个系列的产品应该聚焦中低端产品，绝对不要考虑开发中高端产品，因为做好中高端酒必须满足品牌、资源（资本与社会关系）、品质三大基本条件，此时的企业还没有资格参与这个价格带的竞争。经常看到一些小企业将中高端价位作为自己的核心价格带，产品卖不动，企业不断投入资源，再不断开发新产品，陷入恶性循环。从整个渠道价值链构成来看，中低端酒在消费者这个环节可以用很低的成本激活，并带来较高的回报。因为区域型白酒企业的历史、文化在当地消费者心中已经沉淀多年，很容易被重新唤醒，教育成本比较低。只要企业加人、加产品、理顺渠道、恢复商业信心，市场增量在半年内应该会有显著增长。根据不同区域市场的容量、竞争级别、品牌沉淀、销售基数，企业的销量能增长30%~100%。在此过程中，企业内部组织重新焕发激情，领导权威得以树立，为组织能力培育奠定基础。所以，中小企业在初始阶段打造能够快速上量的中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织的关键程序，不可以随意跳过。三、打造具有领导地位的市场，真正迈上突破临界点的大道大多数苦苦挣扎在生存边缘的中小白酒企业，都没有一个规模基地市场，虾米市场一大堆，就是没有一个“大个子”。试想你拥有60个年销售额50万元的市场和拥有一个年销售额突破5000万元的基地市场相比，哪个更节省资源？山东济南的趵突泉白酒在济南市场一枝独秀，青岛琅琊台白酒在青岛五城区独占鳌头，菏泽花冠在菏泽市场称王称霸，这些企业年销售额上亿元甚至数亿元。大家可能会说：“山东是一个很特殊的市场，多是地产品牌为王，外来品牌不太强势。”那我们就说安徽市场，安徽宣城的宣酒，依靠低端光瓶酒实现规模性增长，然后向中高端产品转型，依靠最霸气的营销推广手段，让自己成为中高端形象的代表，成为徽酒中的黑马，年销售额近20亿元。突破5000万元的销售额，关键是盘点自己的资源，分析目标核心市场竞争环境，分析目标对手从导入期到现在的年销量，寻找可行性容量参照依据。成功的前提是必须成为第一。在选择核心市场的同时，要考察该核心市场是否有边际效应。也就是说，攻下核心市场后，可以带动哪几个周边市场，能在边际市场上得到多少边际销售额，进而完成开发一点、带动一片的红色区域布局。四、称王称霸的信心，是突破临界点的关键要素一个市场的打造，一个企业的真正成长，必然要经历一场或者多场进攻性的战争。想要改变市场格局或者局部市场格局，需要信心与相对充裕的资源，把所有资源聚焦在一个市场打击对手。拥有王者的霸气、成为第一的决心，是攻坚核心市场的根本出发点。如果没有这样的霸气和决心，就不要谈驱赶对手。说白了，我们针对对手展开阵地战，其实就是双方展开的一场战术之战，没有对与错，只有成与败。成为第一就是100%的成功，成为第二等于成功了80%，成为第三等于成功了60%，第四名以后只能赔钱了。有了这样的进攻信念，就要把攻坚战术战当作战略重点对待，有机整合产品力、直销力、渠道推广力、指挥力、广告促销力、攻关力，在没有充分整合的情况下绝不轻易开战，一旦开战，绝不给对手喘息的机会。然后，把握好各个临界点需要实施的市场发展策略与组织、资源配称策略，高效调整、及时布局，还是有机会走上快速发展的亿元征途的。
生气时，是隐忍还是爆发？
当我生气时，我常常会将怒火压抑到心中。说起来其实也不过都是些鸡毛蒜皮的小事，可我总是会被轻易点怒，难以自控。怒气上涌时，是该痛快发泄，还是像现在这样硬生生憋回胸中？请教给我合理调节怒火的方法吧。 怒气翻涌时我们通常有两种选择：一是顺其自然地将蠢蠢欲动的火气发泄痛快，一是让它在心中暗潮汹涌，脸上却若无其事，不露声色。相比之下，第一种选择显然简单易行。你发火之后非常畅快，但对方会作何反应呢？会低声下气地承认错误，乞求你的原谅吗？当然不会。恰恰相反，他们会挺直腰杆，反唇相讥，让你的怒火更加旺盛。你与他人争吵，他们肯定对你狂轰滥炸。你的咆哮、怒吼本来是为了发泄，却被对方的气焰生生压下，自己更加怒火郁结。可见暴跳如雷不仅不能解决问题，反而使自己吃亏。所以，我们再看一下第二种选择：压抑怒火。压抑怒火是为了谁？当然也是我们自己。气愤难平时任谁都不想违背自己的心意，压抑火气。忍，实属不得已而为之。但压抑怒火是否就能解决问题？怒火可以强行压制，但若过度压抑，火气郁积乃至瞬间爆发，只会使情况变得更糟。教育孩子也是如此，一再的斥责仍不起效，家长在一怒之下只得动手。苦忍的怒火一旦爆发，人们常常会丧失理智，狂怒不已，甚至在凶猛肆虐的怒潮支配下做出暴力、杀人、自杀等极端行为，后果不堪设想。发泄怒火，只求得一时畅快；苦忍怒气，又落得身心为难。这两种方法均不能使你获得最终的解脱。解脱的方法，不是发泄或忍耐，而是不为常人所知的第三条道路——中道（佛教中的最高真理，即不落入两个极端。脱离二边，即为“中道”）。 愤怒的火苗燃起的那一瞬间敏锐察觉并将其及时掐灭，是非常重要的。所以第一，我们在平常日子里要勤于练习对生气时情绪的观察与把握。但是由于人们生气时常会处于一种“无知”的状态，所以这种练习并不容易。有句话这么说：分分秒秒都要保持清醒。因为只有头脑一直保持警醒，才能在怒气生成的瞬间有敏锐的察觉。虽说在生成的瞬间加以制止火气能够消散，但只要稍晚一秒钟，已生成的火气就不会很快消失了。所以第二，火气停不住时，要密切关注火气的动态。不是要你去考虑爆发还是忍耐的问题，而是要你严密留意火气发展的态势。这可以称作是化解怒火的持续过程。也就是说，从火气开始生成一直到火气全然消散，这整个过程都要求你密切留意并予以调节，切不可大意分心。若对火气有所察觉并自觉调理，火气便不会升温，最终慢慢淡去。在有意识的调理下，没有什么火气能持续一两年，甚至会消失于分秒之间。但若是压抑火气，持续的火气会在人体内长时间存留。所以不要再苦苦压抑，而是敏锐察觉火气的生发，持续地对其进行调理，直至火气全然消散。当我们能清楚地感受到火气的存在时，我们称这个调理过程为“观法”。而这种摈弃了爆发或隐忍，通过观法达到自然消除的过程，即为“中道”。  
一、高效解决产业链与需求链的痛点
整体来看，当前农资行业信息不对称、不通畅，数据积累少，数据分析和应用缺乏，导致农资产品生产、流通及技术服务效率低下，缺乏金融参与，企业难以做大做强。（1）产业链——厂商的痛点。一是产能过剩。厂家多、产能大、产品同质化严重，造成资产闲置，产能不能释放。二是分销力弱。优质大量产品不能够通过高效的分销到达农户的手里。三是服务力弱。厂家专家资源严重不足，农化服务团队十分薄弱，种植户得不到科学、及时、高效的专业指导和培训。四是管理费高。依赖传统的会议管理、拜访管理、现场管理等，增加了供应商的人力成本和管理费用，盈利能力普遍低下。五是信息化弱。缺乏来自市场一线的大数据：缺乏农户购买行为、种植结构、购买水平的了解与分析，众多产品不适销对路，既造成供应商的研发成本高，又造成库存居高不下。（2）需求链——经销商的痛点。一是农资市场赊销严重。由于农业生产的季节性和周期性特点，农民通常习惯赊销，经销商回款难，坏账多；更多精力不是放在怎么做好市场上，而是放在催收货款上，担心收不回来伤神，焦点放错了；本是高利润行业，因赊销占用资金或坏账损失，将利润牺牲在坏账上。二是盈利困难。农资市场产品同质化严重，缺乏高端前卫有竞争力的优势代理品牌，价格战频发，市场混乱，采购与人力成本越来越高，费用也大，盈利能力越来越差。三是资金短缺。融资困难，经营资金短缺，资源有限，制约生意做大。（3）需求链——农户的痛点。一是农资产品购买成本高、风险高，农民缺乏专业知识，识别产品能力弱，通常被动选择购买产品或购买假冒伪劣产品。二是因经销商、零售商产品经营分散，卖药的是卖药的、卖肥的是卖肥的、卖种子的是卖种子的，不能实现一站式采购。三是贷款困难、种植成本高，农户一般无抵押能力、无人担保、小额贷款利率高，规模种植没法实现，同时农村人力人本不断攀升，农资产品价格有涨无减，缺乏产业链依托，造成农户增产不增收。四是获取农资商情能力弱，获取信息途径少，不及时、不系统、不专业，无法实现统治统防，农技服务与培训得不到保障。开展电商，能高效解决上述产业链和需求链痛点。首先，对于厂商，电商技术的运用有效实现产需对接。其次，对于经销商，零售商能解决赊销问题，改变行业游戏规则，将行业从害人害己的赊销模式转换成互惠互利共赢的现款模式。最后，对于农户，通过互联网电商平台可实现种、药、肥、农机、农膜等农资产品一站式采购，丰富的商品资源和价格优势可以为农业生产者提供直接对接和低成本购买正品、高质量农资产品的便利，可以让农民免受假冒伪劣农资之害，还能让农户享受到更便利的售后服务。同时基于互联网的农资电商，有利于互联网金融信贷的开展，能够为厂商、经销商、农户解决融资、资金紧张短缺难题。总体来看，基于互联网的农资电商能够提供全方位的一站式的解决方案。
铁三角——行为规范定位
在实际的企业文化建设过程中，很多企业忽视了行为规范的重要性，有些企业甚至没有行为规范。其中，主要原因是管理者以为管理制度的规定本身就是对行为的规范，实际上这是个认识误区。制度也只是对行为进行原则上的指导，具体的应该怎么做，还需要行为规范来约束。没有行为规范，企业文化就如空中楼阁，无法落地。如果行为与企业核心价值观、管理制度不一致，理念就成了口号，制度也将是废纸。行为规范的定位遵循三个原则：一是不违背理念和管理制度的要求。行为文化是企业理念和管理制度的“行为化”体现，所以要遵循理念要求与制度的规定。二是行为规范比制度要具有操作性。行为文化会对员工行为带有明显的导向性和约束性，所以要明确具体，不能用模糊的文字表达。比如，“热爱本职岗位，乐于奉献”这样的表达没有意义。“站立时，自然挺立，眼睛平视，面带微笑，双臂自然下垂或在体前交叉。坐立时，上身挺直，双肩放松，手自然放在双膝上，不得坐在椅子上前缩后仰，摇腿跷脚。”这样的行为规范才能起到导向作用。三是行为规范一般只是针对企业一些重要的行为而言。但是，也有个别规范意识特别强的企业，如得胜洋楼公司，把管理的各个方面都形成了具体的行为规范，员工只需要参照执行，工作效率很高，管理效果非常好。企业行为文化包括企业集体、领导、模范员工和员工行为规范。企业集体行为规范包括内部行为规范和外部行为规范。内部行为如福利分配、举办会议、文体活动等；外部行为如广告宣传、校园招聘、公益活动等。企业集体行为主要是针对一些重要的活动、仪式规定的行为，来规范员工组织和参与活动、仪式的行为。企业领导行为，尤其是企业创始人或者对企业发展产生重大影响的、个性鲜明的领导行为，会对企业行为和员工行为具有积极的示范效应。比如，海尔与张瑞敏、华为与任正非，他们的一言一行都对企业其他群体的行为产生重要影响。一家企业的领导行为示范什么，企业就会形成什么样的文化。企业80%的价值，由20%的优秀员工创造。这20%的员工可以说是企业模范员工，他们是企业核心价值观的“活化石”。企业应该及时将他们的行为“规范化”，并和企业所倡导的核心价值观和执行理念挂钩，大力弘扬和表彰，以此来引导和规范其他员工的行为。企业员工是企业的主体，所以员工行为规范是企业文化建设的主体。只有当企业所倡导的价值观、行为准则普遍为员工群体所认同和接受，并自觉遵守、实践时，才能形成企业文化。企业员工行为关键在于用企业领导和模范员工的行为去影响，员工行为直接决定着企业文化的优劣程度。◆案例解读文化理念对员工思想和心理上的规范是职业道德，对行为上的规范是行为规范。一个有良好职业道德的人自然会遵守行为规范。有人说小米去管理化，去制度化，去KPI化，实际上小米只是更重视比管理制度更具有可操作性的行为规范管理，以及员工的职业道德管理。职业道德管理如果发挥好，比行为规范的约束力更为有力。比如，一个人只要内心真正认为随地吐痰是不道德的，他自然会管理自己，不随地吐痰。如果他认为随地吐痰很正常，没什么，即使有人管，也会乘别人不注意的时候随地吐痰。小米公司的管理中，更多的注意发挥职业道德的力量。表2-11小米公司的行为规范表行为规范职业道德领导实事求是、开拓进取忠于职守、无私奉献严于律己、宽以待人团结合作、关心职工以身作则、树立榜样小米公司的领导作为公司的高层以及中坚力量，其职业水准直接体现着所在企业的整体素质，直接关系到所在企业竞争力、抗风险力和发展力的强弱管理干部职业道德准则的实施是保证企业内部活力与社会竞争力的基础工作小米的所有高层人员必须严格规范自己，并努力发展成为公司一名合格的管理者，才能对外树立企业的良好形象，对内产生感召力、凝聚力，从而带领职工实现小米成为像苹果公司那样一流创新力企业的美好愿望员工敬业爱岗，勤奋踏实，积极肯干，热爱本职岗位，乐于奉献认真学习互联网知识，不断提高业务技术水平，努力提高服务质量。公私分明，爱护公物，不谋私利，自觉地维护公司的利益和声誉勤俭节约，具有良好的节约意识，勤俭办公，节约能源团结合作，严于律己，宽以待人，正确处理好个人与集体、同事的工作关系，具有良好的协作精神，易与他人相处严守秘密，未经批准，不向外界传播或提供有关公司的任何资料小米公司的职工行为规范是公司全体职工的行为准则和行为要求小米的全体职工,每一个人都是小米的一分子，都有其重要的作用，是一颗颗必不可缺的螺丝钉小米的所有职工都应当清楚地意识到自己的岗位责任和作用,克己奉公,努力奋斗,使自己的一言一行、一举一动都能体现自己公司的公司理念和公司的形象,从而增强公司的亲和力与形象力表2-12小米公司服饰礼仪规范表分类具体规范正装穿着男士：正装包括西装、夹克、衬衫、西裤等，参加对外商务活动时须戴领带。西装、夹克要平整、合体；衬衫下摆束在裤内，袖口系好；领带颜色图案与场合及服装相配；着黑色或深棕色皮鞋，鞋子无尘；着深色西装应配深色袜子。女士：正装包括职业套装、套裙、衬衫配西裤或短裙、连衣裙。套装衣扣要系好，裙摆长要及膝；服装颜色搭配要协调。1.着装保持整洁、完好；扣子齐全，不漏扣、错扣2.佩戴好统一编号的“射频卡（胸牌）”3.工作场所不赤膊，不赤脚；鞋、袜保持干净、卫生，不穿拖鞋4.工作日不可穿着的服装：汗衫、西短、透视装、吊带衫（裙）、超短裙（裤）及其他奇装异服仪容1.头发梳理整齐，不戴夸张的饰物；颜面和手臂保持清洁2.男员工修饰得当，头发长不覆额、侧不掩耳、后不触领，胡子不能太长，应经常修剪3.女员工淡妆上岗，修饰文雅，且与年龄、身份相符，不宜用香味浓烈的香水4.正常工作时间，口腔应保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味的食品举止1.保持精神饱满，注意力集中2.与人交谈神情微笑，眼光平视，不左顾右盼3.坐姿良好，上身自然挺直，不抖动腿；椅子过低时，女员工双膝并拢侧向一边4.避免在他人面前打哈欠、伸懒腰、打喷嚏、挖耳朵等。实在难以控制时，应侧面回避5.在正规场合要站姿端正；走路步伐有力，步幅适当，节奏适宜6.握手时要把握好握手的分寸，姿势端正，用力适度，左手不得揣兜，注视对方并示以微笑 ◆案例解剖 一个清华大学管理学教授说：“如果我年轻20岁，我以到该公司做清洁工为荣”。这家公司，就是被管理界称为“中国企业管理圣经”的德胜公司德胜公司，一家从不让员工打卡、报销不用签字的公司，一家宁愿选择关闭也决不屈服于任何商业“潜规则”的建筑商。德胜公司的管理以严格著称，每一项管理都有明确到细节的管理规范。比如，公司规定两颗钉子之间的距离是6寸，那就不能在6.5寸、7寸处钉钉子。在很多人看来，6.5寸和7寸其实并没有什么本质的区别，但是在德胜，有一次员工就定错了尺寸，公司让全部返工。有人说德胜这是吹毛求疵，太浪费了。但是，德胜认为，若不严格按要求返工，以后就有可能在8寸或9寸处钉钉子，质量就会受到威胁。如果质量不能保证，不能按程序化进行管理，公司的生存都会受到影响，还能讲节约吗？鲁班木工学校的学生行为规范学生“十五不准”：1.不准蒙骗说谎。2.不准拉帮结派。3.不准打骂偷窃。4.不准随地吐痰。5.不准谈情说爱。6.不准油腔滑调。7.不准赌博酗酒。8.不准私出校门。9.不准游手好闲。10.不准损坏公物。11.不准乱扔工具。12.不准乱涂乱写。13.不准自以为是。14.不准着奇装异服。15.不准不敬师长。行为规范是核心价值观、管理理念、经营理念的行为化。德胜学生“十五不准”的第一条“不准蒙骗说谎”就是源于其首条核心价值观的——“诚实”。“不准打骂偷窃”源于“有爱心”。这是制定行为规范需要借鉴的。下面是德胜的学生行为规范中，很多与工作无关的行为都列入了规范之中，甚至连一个人在家里的行为规范都纳入了公司的规定。人的行为习惯一旦养成，就会不分场合，不能自控地流露出来。德胜的要求就是，你是德胜人，就要时时处处表现出德胜的样子。再言辞精美的行为规范，制定了如果不执行，就形同虚设。德胜管理的真正精到之处，在于制定了就必须严格执行。哪怕你认为是不合理的，任何员工都要执行，员工没有权利怀疑制度的合理性。学生日常行为规范1.按时起床，叠好被褥，整理好床铺及其他生活用品。按时就寝，按时熄灯，就寝后尽量不要发出声响，以免影响他人休息。2.按时上下课，不无故旷课。因故不能上课须事先请假。3.上课专心听课，不做小动作，不交头接耳，认真做好读书笔记。4.发言要举手，回答问题要起立；认真完成作业，不抄袭、不偷看，字迹要清楚，簿本要整洁。5.爱护桌凳，不乱刻乱画；不在黑板、墙壁等地方乱涂乱写。6.虚心向师傅请教木工技术，关注每一个细小的动作，勤学苦练师傅当天传授的技术，理解其动作要领，不要把问题留到第二天。7.工作时，要爱护工具。要用自己的工具操作，不得随意动用他人的工具。实训结束后，要保养、整洁工具，及时归位。发现有工具损坏，要查明原因，立即报告。8.实训期间，要注意安全，爱护自己的身体；要在自己的工作区域内操作，不要东走西窜，以免给同学带来不便和伤害。9.必须做到笔记本不离身。对管理人员交办的任务及同学拜托的事情都应记在本子上，并尽快落实或答复（回话）。自己办不了的，应及时解释清楚，任何事情都必须有个回话。杜绝任何问题石沉大海，有始无终。10.自觉遵守实训作息制度。要提前5分钟到达实训室，做好准备；按时离开实训室，不要影响值日学生打扫卫生，随时做好整理实训室、关灯、锁门等工作。11.学校不提倡学生带病上课和实训。学生患病要及时向班主任报告，不要隐瞒，以便老师和同学给你帮助。12.未经同意，不许进入他班的教室、寝室，也不得带领他班学生进入本班的教室、寝室和实训室。13.自觉遵守饭厅纪律，排队买饭、买菜，必须在饭厅用餐（特殊情况，如生病等除外），不许在寝室、教室等其他场所用餐。14.尊重师长，主动帮助老师及实训的师傅端菜、盛饭、洗衣、扫地。15.不得向学校提供假证书、假体检报告、假证明信等一切假文件及假复印件或涂改过的文件。提供假文件在现代社会是极不道德与违法的行为。16.讲究卫生。勤洗澡、勤换衣，刷牙每天至少一次，理发每月至少一次。17.衣着大方、朴素、干净，不穿奇装异服；不穿拖鞋（除寝室外）。18.不随地吐痰；不乱扔垃圾，不乱抛果皮；不攀树、不摘花、不踩草坪。19.见面问声好，分手说再见。提倡使用“请”、“对不起”、“谢谢”等文明用语，礼貌待人。20.提倡说普通话。说普通话是有文化、有教养的表现。21.坚持写日记（包括记事和写读书笔记）。不论内容多少、篇幅长短，有话就写，有事就记。要养成写日记的良好习惯。22.君子之交淡如水。同学之间的关系要简单化。不得互赠礼物，互请吃饭、喝酒等。23.不可以与同学或其他人，在任何时候打麻将、玩纸牌、游戏机，无论是赌钱还是娱乐性质的。24.自己和他人做错任何一件事，都要主动承认和检举，不能隐瞒和包庇。25.养成节俭的好习惯。尽量不要向他人借钱、借物、借饭票。如一时不方便，借了别人的钱物，要按时归还，不要违背诺言。绝不允许在任何商店赊账。26.不许私出校门；不许进入网吧、酒吧、游戏厅等场所。27.未经同意，不准动用他人的学习或生活用品。也不得故意损坏或滥用物品。如因过失或方法不当损坏物品时应立即承认，并诚恳道歉，以求得他人的原谅。28.要尊重同学和他人。自己不主动与他人发生纠纷。如矛盾系一方故意引发，学校鼓励另一方予以举报。时刻牢记：因冲动而动手打人要付出昂贵的代价。德胜人相信，“一个不遵守制度的人是一个不可靠的人！”将个人能否遵守制度与一个人是否可靠联系起来，德胜人对于遵守制度的强调可以说达到了空前的程度。在《德胜员工守则》的另一处，记载着德胜董事长聂胜哲讲过的一段话：“我就是为了追求秩序，为了使我们这个民族能够符合现代人的准则而追求民主、自由，追求法制，我绝对不能容忍我熟悉的人、我曾帮助过的人蔑视制度，绝对不可以，百分之百不可以。”这段话可以清楚地看出德胜的追求不仅在于做企业赚钱，更在于一种以企业为载体，改变中国人格和社会的决心与勇气。商业贿赂、偷税漏税大行其道。德胜从来不搞政府关系，更不搞商业贿赂，不偷税漏税，“做事就靠实力和诚实，能做就做，不能做就不做”。针对采购人员拿回扣的普遍社会现象，作为买方的德胜规定“采购过程中，坚决禁止向供货商索要钱财，不准吃请”，并向供应商发送《反腐公函》，要求“不得向我公司人员回扣现金、赠送礼物、宴请等”。◆案例解读企业礼仪包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、环境布置风格及内部的信息沟通方式等内容。企业礼仪往往形成传统与习俗，体现企业的经营理念。美国希尔顿饭店创立于1919年，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。希尔顿饭店生意如此之好，财富增长如此之快，其成功的秘诀在于牢牢确立自己的企业理念，并把这个理念贯彻到每一位员工的思想和行为之中。饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。希尔顿总公司的董事长唐纳•希尔顿在50多年里，曾经不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务，专程去看看希尔顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。他写的一本名为《宾至如归》的书，时至今日，已成了每位希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。“你今天对客人微笑了没有”希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。他每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员(从总经理到服务员)问得最多的一句话必定是：“你今天对客人微笑了没有?”1930年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了80％，希尔顿的旅馆也一家接着一家地亏损不堪，一度负债达50万美元，希尔顿并不灰心，他召集每一家旅馆员工向他们特别交代和呼吁：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。”事实上，在那纷纷倒闭后只剩下的20％的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就领先进入了新的繁荣期，跨入了经营的黄金时代。希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备，此时，希尔顿到每一家旅馆召集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆己新添了第一流设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢?”员工回答之后，希尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗?如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。假如我是旅客，我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流设备而不见微笑的地方！”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有?”
（四）如何设计收入战略
SaaS的收入战略是SaaS思维的另一个重要方面，意即在SaaS/订阅模式中签单只是收入的开始，甚至不占大头。硅谷主流数据，SaaS收入的分布如图2-22所示。图2-22SaaS收入的分布如果商业模式这样，你的收入战略一定需要做相应的改变。如果签单只占总体收入的四分之一，你的新客户获取战略变成不是以签大单为核心，而是如何以一个切入点，通过深度解决一个客户痛点，快速签一个小单。这个由“面”到“点”的改变往往可以大大缩短销售周期。 但是这个“点”如何选择又不是容易的事，既需要考虑市场层级，又需要考虑相对竞争优势、客单价等。同时，这个“点”的客单价并不一定是那个“面”的四分之一，也可以是三分之一，甚至一半。你需要记住的是在新的收入模式中一旦切入客户，你的客户成功可以做到首单的三倍，甚至更多。而你的目标应该很明确：让你的成单更高频。
六、外协经理周计划制订方法与示例
（5）​ 外协经理拟订周计划的资料准备：1、​ 本月生产计划及外协计划2、​ 生产经理的月度计划3、​ 工厂本周的重点工作4、​ 本岗位月度计划（或无）5、​ 上周外协计划完成情况6、​ 外协单位上周及本月付款情况7、​ 外协单位生产、工艺、技术、质量、物料、设备状况8、​ 本岗位《岗位工作标准》中的部分工作职责9、​ 与本岗位履职有关联的内外信息……（6）​ 外协经理周计划的拟订与审核方法1、​ 从本月生产计划及外协计划中提取本岗位的本周工作项；2、​ 从生产经理月度工作计划中提取本岗位的本周工作项；3、​ 从工厂本周重点工作中提取本岗位当周工作项；4、​ 分析外协单位人、机、料、法、环各环节；5、​ 结合外协单位付款情况拟订当周外协工作计划草案；6、​ 周计划草案征求生产经理和需要外协件的生产车间主任意见；7、​ 汇总反馈意见，修改完善周工作计划草案；8、​ 生产经理审核或生产部主管会审核通过即可；9、​ 在生产系统内部工作群发布。附：外协经理周工作计划参考案例外协经理2019年10月第三周（14-20）工作计划拟订：李英杰审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1安全检查对外协单位现场检查检查整改率100%XXX保卫人员安环人员XXX14-207按时完成，奖当月绩效得分2分；未按时完成扣当月绩效考核得分1分2外协加工协调协调选矿厂加工烧结渣确保每日生产的烧结渣拉运至选矿厂XXXXXXXX14-163按时完成，奖当月绩效得分2分；未按时完成扣当月绩效考核得分1分3外协车辆管理落实好外协单位车辆置换工作月底前完成置换70%XXXXXX、外协商、XXX14-207按时完成，奖当月绩效得分2分；未按时完成扣当月绩效考核得分1分
1、​ 什么是重构
企业管理者要充分认识到企业重构的必要性和紧迫性，厘清企业重构的概念，确保战略方向正确，再对企业进行重构。一旦企业重构失败，企业管理者要找到出现问题的原因，并且加以改进，使企业得到长足发展。
一、成本性态的概念
企业管理人员一般想知道数量对利润的影响，即分别对收入和成本的影响。根据数量和单价可以估计收入，但不能根据数量和单位成本估计总成本，因为数量变化后，单价一般不变，单位成本却会变。例如产品的单位成本可能随着产量的变动而变动，多维组合的单位成本可能随着作业量的变动而变动。这就要研究成本和数量的关系，将成本区分为固定成本与变动成本，建立成本、数量和利润之间的关系，进行本量利分析。本量利分析的前提是成本性态分析。成本性态分为固定成本、变动成本和混合成本。（1）固定成本，即在一定时期和一定数量范围内，总额不受数量变动影响的成本。可见，单位固定成本随着数量变动而发生反向变动。（2）变动成本，即在一定时期和一定数量范围内，总额随着数量变动而发生正向变动的成本。可见，单位变动成本不受数量变动影响。（3）混合成本，即总额随着数量的变动而变动，但不与其成正比例变动。它介于固定成本和变动成本之间，可以将其分解成固定成本和变动成本两部分。成本性态分析的方法是成本分解。
（一）应对外部不确定的三种做法
面对外部市场的不确定，有几种基本做法。第一种就是等待、观察、处理。不是管理，就是处理。事情来了，我们再处理，所谓“车到山前必有路”“以不变应万变”。可能80%至90%的中小企业都是这样的应对办法。他们可能也做计划预算，也在讨论规划，但当他们真正去处理外部机会的时候，都是“以不变应万变”“有什么吃什么”，等待着、观察着，一旦机会来了，就抓住。这就是机会导向的企业。按照我们华夏基石公司施炜老师领衔研究的“企业成长五阶段”划分法，这种处于“机会成长阶段”的企业，他们对待机会的处理方式是：不会事先对机会做分类，不会去详细研究机会从哪里来，也不会去定位一定要抓哪种机会，基本的原则就是机会来了，再决定抓还是不抓。这就导致这种企业经常会出现一种情况是：规模很小，业务却很分散。一般是老板抓住机会做成功一个项目，当然过程中不是老板一个人做。他会让给别人来做，别人做完了之后，他就会去找类似的机会，因为他除了这个不会干别的。于是慢慢地就从一个项目变成一堆这样的小项目，最后就变成了一项小业务，然后这个公司的经营就变得毫无“章法”了（其实它是有自己逻辑的）。这个是一类抓住机会成长的方式，还有一种方式是柳传志所讲的，“战略就是方向、时机和节奏”。当然，柳传志是中国式商业智慧的“一哥”，他那种做法就是中国传统智慧里的“不定法”。看到一个机会，这机会到底是个什么样的机会其实不重要，而机会来了怎么把握是重要的。第二种就是预测准备。预测可以是基于复杂模型，比如很多公司，尤其是那种专注一个细分领域的公司，会做比较复杂的模型来预测。比如一家卷烟厂会根据它的模型做商品的需求量、生产量，包括整个烟草业的原料产量等方面的数据计算，基于数据做出预测和准备。当然还有一种是老板靠直觉去把握。就是不确定没关系，给出一个概率，把不确定中的确定性找出来。这也是经济学和管理学里面关于决策理论的研究——未来是不可能预测的，你要去做预测，那就只能是追求准确度的问题，而绝对不可能做到完全准确。那在预测不准的时候靠什么去应对市场？这几十年以来，商业对“速度”很是推崇。大概从20世纪四五十年代的日本开始，“速度”就被作为一种策略方式或者策略模型固化下来了，即比竞争对手更快地推出产品以应对外部需求的不确定。比如服装业，中国的服装企业一般从一个设计诞生到这个服装上市，需要大概4~6个月的时间，而ZARA通过它自己的一套模式可以用不到两周的时间推出一个产品。就是通过缩短预测周期，甚至是计划周期来应对需求的不确定性。当其他服装企业还在以4~6个月为一个周期来做预期和计划时，ZARA以半个月为一个周期，以速度抗击不确定性，减少不确定带来的负面影响。第三种，将不确定促成或转化为确定的。通过产品创新或服务创新将不确定的需求变成确定性的需求。比如福特就把汽车从一个3000美元（当时的3000美元）的高档产品变成400美元的消费品。他就是看准了汽车替代化这个趋势，把这个需求创造出来，促成这种消费趋势。互联网公司应对不确定的处理方法，也值得关注。前面讲到预测和准备，而互联网公司有一个很重要的特点是：从来不做预测。互联网公司应对不确定的创新理念是——完全不预测，而是让用户来检验这个项目能不能成立。然后他们根据用户的反馈，比如将上个月的消费量和这个月的消费量对比，然后预测下个月是增加还是减少，结果证明基本是准确的。所以他们的做法就是用最小资源来启动一个项目，而且同时会启动几十个，一个项目可能就是几个人。一开始可能同时启动50个项目，两周以后就剩15个或者30个了，再过一两个月以后可能就剩5个，一年以后可能是其中的一个已经发展成为100人规模的项目了。他们靠这个方式来处理不确定性，来“试探”机会究竟是不是机会。
4.关系交接
主要是和业主、物业等在后期运营相关的人员与使用部门建立联系，在后期运营中遇到相应的问题能够快速解决。这几项交接完成后，整个仓库寻源选址的工作就算完成了。通过系统化的选址工作，选定的仓库可以最大限度地贴合业务需求，降低成本，保障其合理性。
  
    
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