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14. 人才选拔新解：相马和赛马
赞美相马的呼唤伯乐，强调制度的反对人治，我们何时才能走出这种非此即彼的困境？管理者应该知道，伯乐和赛场二者谁也离不开谁。伯乐相马的故事妇孺皆知。从春秋到战国，人们常以伯乐为例来说明人才选拔，唐代韩愈《杂说》四首中的名句“世有伯乐然后有千里马”，更是家喻户晓。韩愈赞美伯乐，感叹“千里马常有而伯乐不常有”，一个重要原因在于他本人就是伯乐故事的受益者。唐德宗贞元八年，韩愈参加科举考试，主考官是陆贽。陆贽为了更准确地掌握考生情况，请了他的两个朋友梁肃和王础帮助自己，这三位都满腹经纶，为国求贤尽心尽力，当了一次名副其实的伯乐。此科共取进士二十三人，韩愈名列第三，同榜全是名满天下的青年才俊，号称得人最盛，“其后一二年，所举及第者皆赫然有声”（韩愈《与祠部陆员外书》）。所以，后人称陆贽主考的这一榜为“龙虎榜”。相传伯乐是秦穆公时人，本名孙阳，因他擅长相马驭马，世人以典天马的星宿伯乐名之，可见伯乐相马的水平得到世人公认，历朝历代，当各种组织需要人才时，就有人呼唤伯乐再世，希望领导人成为伯乐。然而，伯乐并不好当。韩愈认为陆贽是伯乐，比陆贽文采更出众且影响更大的欧阳脩3也想当伯乐，却适得其反。宋代欧阳脩当主考，发榜后“时所推誉，皆不在选”，于是落榜生把上朝的欧阳脩堵在路上，“群聚诋斥之，街司逻卒不能止”，颇有当今群体性事件的模样；还有些落榜生更为下作，写匿名帖子诅咒欧阳脩（见《宋史·选举一》）。看来，即便才能足以当伯乐，要想成为真正的伯乐还要受多种因素限制。正因为当伯乐之难，两千年来口耳相传，给伯乐的故事添加了许多无法验证的逸闻。例如所谓用千金买来伯乐在马市上的回头一顾，所谓伯乐儿子拿着相马经找到了一只蛤蟆等等。这些故事，既反映出人们对伯乐寄予了更多期望，也可以看到人们对伯乐的些许怀疑和几分调侃。但不管哪种传说，人们总是希望真正的千里马能够脱颖而出。上世纪80年代改革开放之初，百废待兴，舆论界呼唤伯乐蔚成风气。很快人们就发现，呼唤伯乐之人，总以千里马自许。自己榜上有名，主考就是陆贽；自己名落孙山，主考就是欧阳脩。所以，领导人是否伯乐的评价，有时也不靠谱。于是，又有一种说法：选拔人才不能靠伯乐相马，而要靠跑马场赛马，是骡子是马不能靠伯乐说了算，而要出来跑两圈。还有批评者认为，相马说本质上是人治，赛马说才是法治。90年代后尤其是进入21世纪以来，赛马说逐渐占据主流，更多的人开始重视人才选拔中的制度建设，伯乐之说渐趋冷寂。问题在于，主张相马的人，往往看不到赛马的优势；而主张赛马的人，往往把赛马与相马对立起来。所以，谈论人才选拔者，不是以相马否定赛马，就是以赛马否定相马。这种非此即彼的论断，妨碍了人们认知的深化。实际上，相马和赛马各有利弊，二者结合起来才是正道。对于相马而言，我们在寄希望于领导人当伯乐的同时，还要清醒地看到，伯乐施展才能要受很多因素的影响。首先，伯乐自身的知识和经验，既是相马的基础，又会限制相马的视野。人们往往反对戴着有色眼镜看人，尤其反对门缝里看人，然而却忽视了任何人都有一幅有色眼镜，而且都趴在门缝里，只不过知识和经验决定了眼镜的色调偏向、底色浓淡以及门缝的宽窄正斜。其次，利益会对伯乐的视力造成屈光。同样是伯乐，在不同的利益机制下，有可能偏于近视，也有可能偏于远视，或者还有散光；如果不同利益相关者给伯乐强加上不同屈光度数和偏转角度的矫正眼镜，视力正常的伯乐反而有可能看不清楚。再次，组织会限定伯乐的场景。即便是真正的伯乐，放在不同的场景中效果大不一样；如果场景中再配上不同的灯光和不同的背景，或者把伯乐安排在不同的位置，其观察马的感受会大不一样。所以，单靠相马，有可能评判不当。对于赛马而言，不见得最好的马肯定就在赛场上跑得最快。首先，马的饲养状态和临赛状态，对于马能不能在赛场上最佳发挥关系极大。如果世无伯乐，很有可能把千里马安排到拉大车的轨道里，平庸的马夫鞭打呵斥，甚至克扣草料，导致上赛场之前已经遍体鳞伤瘦骨嶙峋，好马也别指望它跑出好成绩。其次，赛场上的偶然因素太多，即便是世界排名第一的种子赛马，跑不出正常成绩也是常事；我们总希望优秀马匹能够跑在前面，然而会有许多无法预料的情况妨碍马的能力发挥；如果冷不丁的一声炸雷，十有八九会惊了马而乱跑一气。再次，兴奋剂之类的干扰，会混淆骐骥和驽钝，吃了瘦肉精的猪，比不吃瘦肉精的猪更能得到屠宰场的青睐，赛马名次会影响到各方利益，跑马场也会出现各种瘦肉精。最后，考官的评价尺度和组织对马的要求，使赛场不见得只看速度。很有可能，跑得最快的马长相不入考官的法眼，身高尺寸不合法定的千里马标准，步伐和跨度与组织规定不一致。如此种种，赛马也不见得选出的都是好马。有鉴于相马和赛马的种种不足，管理者应该看到，单纯依赖相马，或者单纯依赖赛马，都有可能失马。把二者对立起来，更无助于选出好马。在改进选马方式的路径上，应该遵循这样一条思路：实现伯乐和赛场的互补，而不是以伯乐排斥赛场，或者以赛场排斥伯乐。推而广之，一切管理制度，都要追求能够使伯乐的作用得到最大限度的发挥，激励那些还不是伯乐的人向伯乐的方向努力。而伯乐本人，则要在制度的约束下尽到自己的最大责任，并力求减少自己可能出现的偏差。反过来，制度又要对伯乐的这种努力予以正面鼓励。以性恶论作为制度建设的假设前提，在最好的情况下，也只能防范恶，而难以鼓励善。好的制度，应该以激励善行为宗旨。任何制度体系，其底线是把有可能出现的恶行控制在可以容忍的范围内，其顶线是为善行提供足够发挥的空间和激励。前者是防止制度堕落的必要规范，后者是促进制度优化的发展方向。当今的制度论者，往往对前者较为重视，而对后者视而不见。须知只有做到后者，才能形成制度改进的良性循环。
第六节场景6：避开人才地图常见的坑
我们协助过很多企业实施过人才地图，讨论过大量项目面临的挑战，有许多常见的错误会导致人才地图失败。（1）人才地图是一个大工程很多人认为，外部人才地图是一个非常大的工程，大到无法鼓起勇气开始，或者直接购买第三方的报告交差了事。实际上，这个项目不是一蹴而就的，而是一个长期工程，长远得足以伴随HR整个职业生涯。这个项目就像无限拼图，想要拼完几乎不存在可能。但通过不断持续地拼凑，手中的人才地图会变得更加立体和丰富，对人才市场的认知会越发清晰。通过持续做人才地图项目，对HR而言是提升核心竞争力的最有效的手段。通过跟行业内的高手持续沟通学习，快速成为领域内专家。其实，人才地图当然可以投入大量的时间，但对于HR来说，只要有这个人才地图意识，把这个项目穿插到日常工作，在跟人选沟通的时候有效结合，一样能产生深远的影响。（2）把人才地图等同于成功招聘人才地图项目可能是长期的，也可能是短期的，未必能直接对等于成功招聘。如果招聘不到位就宣布人才地图项目无用，不愿意继续进行下去，其实是对于人才地图项目的理解不当。人才地图除了最后导致招聘成功率增加，其实是一个了解人才市场情况、行业人才密度的工具。尤其对于一个高速成长且以中高端人才为先的公司来说，绘制行业人才地图不仅可以提高寻访速度和质量，还可以提高HR对全行业的结构性认知，有助于HR与业务部门的对话。这些信息的获取，会促使招聘中去除噪音，提高招聘正确率。如果一个人才项目设置太多的目标而没有侧重点，同样也会导致太过庞大，开展起来难度太大而放弃。（3）设置的人才地图周期过短——一周或者一个月招聘任务紧急的情况下，企图通过人才地图项目驱动，容易把项目周期设置到很短的时间。如果只是招聘某一个紧急岗位，人才地图只能作为一个辅助任务，不能算作一个完整的过程。同时，基于短期的任务，设置的目标就要聚焦并且合理。实际上，我们建议短期的人员配置计划一般以一年为限，如果特别快速发展的人才项目，针对某个特定职位，或者可针对特定职能部门的突击项目，至少能以一个季度为一个周期。（4）人才地图是一次性项目如果说短期的人员配置是从执行的角度出发的，通过快速完成达成目标，那么长期组织规划则是以3~5年中长期战略目标为导向，需要设想多个未来场景并提出解决方案。企业的一系列战略计划（比如进入新业务领域、业务转型或组织变化）都会对职位和人才需求产生影响，因此期望通过独立的外部人才地图项目，需要长期持续配合组织战略的人才地图项目，这样的人才地图项目可以帮助HR从职能部门上升至不可或缺的战略伙伴。
六、终端社群“舞剑”的现代娱乐促销
准备开发某个区域时，先不要急于铺货，而是由业务主管针对待开发区域建立社群，业务员先到终端探店。凡是拜访到的终端门店，业务员只问老板有没有微信，只要老板有微信，业务员就把门店老板拉入群，然后参与M公司的终端现场互动。在本群开展的活动只要两个主题：一个是终端老板对行业新产品的看法，也就是终端门店老板关心的问题；另一个是M公司的产品特性传播，以及即将开展的铺市活动。在社群进行互动时，每天分阶段拉入其他区域的业务员参与进来。业务员在群里现场实时上传铺货门店门头、老板接货数量的照片，M公司高层给予一对一红包奖励，包括其他区域经销商业务单独铺货的也给予红包奖励。同时，只要是终端门店老板卖货的现场，也要上传照片，公司也会给予门店老板相应的红包奖励，再加上一些娱乐的内容，本群非常活跃，随后立即展开攻势对本区域进行铺货活动。活动过程中因为提前有社群体验，图片完全是现身现场的实景，所以正式铺货时到达终端的成交率都特别高。在这个社群促销中，原本多变的环境（T）变成了一个非常明确的目标对象。因为促销的最终目的是要攻心目标对象，也就是要让这些目标都接受既定的产品（P），原来的策略在这里已经不再适用，需要选择新的策略（S），同时也要让新的目标相信原有的目标接受到的原有的产品是对的。在新的策略驱动下，通过社群集中实时信息资源并呈现场景图，从而快速感化新目标群，接受同等政策和质量的产品。
第四节　布局的经济性原则
布局理念、形式与柔性生产方式从整体上决定一个企业的布局思路。在具体实施过程中，我们还必须详细分析具体物料、产品、设备、区域等对象之间的关系，确定其具体位置，以使现场实物流、人流、信息流等达到效率最大化。为此我们需要参照一般化的布局经济性原则。作为布局的规划者和实施者，这些基本的原则必须熟记于心，用来指导布局工作。原则1：相邻原则物料、在制品、产品和人员流动较多的部门或设备应该相邻。原则2：充分利用立体空间一般厂房的高度均有4~6米，空间没有被充分利用的浪费现象很普遍。一般仓库放置物料都是堆积高度为1.6～1.8米，对于原材料、零件等物料的放置，可考虑取用货架或是增加夹层（阁楼）来活用立体空间，使用立体空间放物品时，必须要符合易拿易放的原则。采用货架放置物料时，一般要配置有高度升降功能的电动叉车才可以完成。如图表2-14所示多层货架，放较轻型管材与棒材，中间有通道，顶层用行车移动，其余用人工移动。原则3：统一原则把4M（人man、机械machine、材料maTerial、作业方法meThod）有机统一起来，保持4M平衡的基础上，进行生产布局的设计，减少因没有综合考虑4M四要素，造成的局限性（瓶颈）影响生产，会造成延长停滞时间。统一原则就是要统一布局的理念，就是要激活生产过程的物流，缩短产品的制造周期，降低成本。在布局中理念重于技术，理念必须先行。所以，统一原则是布局最重要的原则之一。原则4：最短距离原则加工不同的产品，加工流程也不同。产品在发生产量、品种的变化时，加工流程也会发生变化。这时上下工序或工程之间的衔接要考虑人、机械、材料的移动距离最短。搬运距离短时，所花费的时间最短，搬运的费用最少，工序或工程之间的信息也能及时反馈。移动距离过长时，搬运时间长、费用高，工序之间的信息不能及时反馈，会造成中间在制品过多，容易产生不良品，造成不必要的制造成本的浪费。原则5：物流顺畅原则为了减少制造成本,要使人、机械、材料的流动更加合理、更加顺畅，生产过程没有阻碍，必须减少作业的交叉、逆流或倒流的情况，禁止发生物流停顿。要在布局设计时，就要使物流像流水一样，从高处向低处流去的那样顺畅。谈到顺畅，人们常认为一条长长的直线式布置是最理想、最顺畅的布置。但在现实中，要受到用地面积的大小、形状的限制，这时，生产线就有可能不是一条直线式的布置。另外，从管理的角度来看，必须设法使布置更加集中统一。原则只表示基本的想法，实际中应仔细考虑生产批量的大小，产品的换型，用地面积的限制等，把直线式、L字形、U字形、S字形、星形、环形等进行比较分析，再作出综合判断来设计生产线的布局。原则6：减少存货原则减少生产过程中的存货，因为工作单元的建立能够平衡设备之间的产品流量。减少原材料和制成品的存货，因为生产过程中工作的减少使得工作单元里材料的运动更加迅速。提高了设备和机器的利用率，因为有更合理的安排和更迅速的材料流动。减少了在设备和机器上的投资，因为有效地利用机器减少了需要的机器和设备，也降低了安装费用。原则7：便于信息的流动原则沟通对于任何一个公司都是很重要的，所以布局必须有助于沟通的改善。这不仅要求对开放的空间、半高的隔离间和私人办公室作出规定，也要求对距离作出规定。现在很多跨国企业的车间都是净化间，在净化间生产的产品，对环境洁净度的要求很高，净化间50%的墙壁是采用玻璃隔离，这样的采光度、可视度是适宜的。净化间与外界的沟通很重要。这时，我们考虑要用怎样的沟通方式，来传达各种生产信息，还要考虑人、物料、设备进入净化间的防尘措施应该如何去做。净化间与外界沟通的方式可以在墙壁上装对讲机，来传达生产的各种信息。净化间与外界之间要有人、物料、设备进出的出口，并且出口里面要装有防尘设施——吹风器，来防止灰尘进入净化间，吹风器的装置是由内向外吹，除尘这样才有效的防止灰尘由人、物料、设备带入里面。出口是设计在墙壁之间，两边都有门，每次只能开一边的门，当把物料要送到净化间时，一边的门打开，把物料放在里面马上关上门，吹风器自动感应马上对物料吹风除尘，另一边的门要等吹风器停止时，才把门打开拿出物料，送到生产线上的工位上生产。原则8：安全满意原则要使作业员在减轻疲劳、轻松作业的同时，还必须考虑到噪音、粉尘、烟雾、温度、光照度等方面的安全要求，以及设备和机器周围的空间要求。布置时要考虑环境安全问题。比如：工作环境会不会容易碰到障碍物？会不会发生物品的坠落、倾倒的现象？作业周边电源的防护措施是否安全？有没有消防通道、消防措施？噪音、粉尘等有没有超标？温湿度、光亮度是否适宜？原则9：灵活机动原则必须考虑到将来产量的增减，多品种的大型化，产品的型号变化等等，并事先列入到计划中。尽管如此，从一开始准备多余的设备在生产效率、资金效率方面是难以承受的。因此，为灵活适应将来的变化，必须确保设备扩展用地，采取能随时加长或减短的生产布置，来灵活对应生产的变化，采取功能不同的布置。机械设备由原来的大型专业性强的、安装不容易移动的，改为小型通用性好的、安装容易带有轮子方便移动的mini型设备。原则10：环境和美观布局常常要求考虑窗户、花盆和隔板的高度，以利于空气流动，减少噪音和提供私人空间等等，设备和机器周围的空间要求整齐、明亮。同时，布局在整体规划的时候，要考虑参观通道与参观路线的设计，在不影响生产和员工操作的情况下，能方便别人的参观与学习。这10个侧面的布局原则中，只有几个能够从数学上将其模型化，所以，具体设施的布局和设计仍是一门期待工业化的艺术。
（二）培训话术
话术制定出后，不要指望所有人主动去背诵，更不要指望主动熟练运用。集中培训和考试、加激励是最好的方法。​ 将话术打印出来，展开培训，培训方式见第七章内容。​ 下发书面话术，给出几天时间记忆、背诵时间。定好考试时间，考试分为书面和实战演练考试，每部分50分。​ 考试，按照得分，当场进行奖励与处罚。
一、今世缘白酒：从大众消费跨越到喜庆市场
在白酒行业中，普遍的做法都是针对整个市场进行拓展，同一个品牌，可以同时满足个人自饮、朋友聚会、家庭宴请、外出宴请及应酬招待等需求。今世缘则做出了重大取舍，对原有传统的大众消费市场进行了重构，将重心放在对喜宴市场的拓展，强化了这种针对性，削弱了对于其他市场的广泛涉猎。为了最大化满足市场的需求，大部分酒企都给品牌名称赋予的内涵非常宽泛，诸如“十八酒坊”“口子窖”“古井贡”“孔府家”等，都避免品牌名过于具体狭窄。今世缘偏偏在品牌名称上一目了然，一看就是针对喜庆市场，无形之中使得其与消费者的其他需求不太相匹配，但今世缘似乎就是要与传统酒企的做法形成差异。今世缘的这种做法与其他酒企的差别在于，不是将喜宴市场当作诸多销售渠道中的一个，而是将其上升为一个完整的市场领域，然后围绕这个市场从品牌、产品、渠道、客户、推广等方面进行系统运营。从这个意义上讲，喜宴市场对于今世缘已经成了一种战略，而非传统意义上的战术操作！
第四章 赢在产品线
为什么有的企业仅凭一款产品就能激活企业？为什么有的企业产品众多，却经营惨淡？为什么有的企业产品一上市就能引发消费热潮？为什么有的企业大力推广产品，却难成气候？为什么有的企业产品经久不衰？
第五节 采购以驾驭供应商为中心
二、在家吃
生活节奏快，工作压力大，好不容易在家吃饭就要体验做饭的乐趣，给家人奉献自己的爱。这时候，对牛羊肉产品的需求比较多元化：要做一个土豆炖牛腩，或者要做一个煎牛排，或者要做一个孜然羊肉，或者要做一个干炸羊排……企业的产品分类就是照顾消费者的这个需求的产品，在美国兴起的半加工食材和国内这几年兴起的“餐桌类产品”就属于此范畴。
附录
四、厂家管理渠道的目的
简单地说，管理渠道的目的不是自我满足，而是通过影响经销商的行为，保证厂家长期目标的实现。既然厂家和经销商有长期目标和短期目标的冲突，厂家希望这个市场有序发展，不仅仅实现短期的利润，还要实现长期的目标。因此，要按照厂家的游戏规则实现销售目标。请注意，如果不按规定，经销商甚至厂家也可以获得短期销售目标。例如：不理性促销、赊销；不规范市场行为，价格战、没有市场保护……但是，最终发现今年的目标实现了，明年有可能实现不了；或者明年实现了，后年这个市场做烂了。所以，对厂家来说，一定要有规范的市场，才能实现长期的目标；对于商家来说，也可以持续实现利润，最终厂商实现双赢，这就是厂家渠道管理的目的。济南薛某购买某品牌挖机，银行的按揭贷款等许多材料薛某并未提供，是由经销商4S店代为办理贷款手续，签名也非自己所为，属某品牌经销商销售人员代签（也可能是客户默许）。问题是机器工作125小时后出现故障，由于双方沟通不利，薛某以销售人员为了业绩提供虚假资料骗取贷款为由，拒绝履行合同付款义务，导致薛某购买的挖机被暴力抢走，在社会上引起极大的反响。这个事件众说纷纭，但对厂家的声誉造成恶劣的影响，很长时间都没有消除。图1-2厂家管理渠道的目的
一、企业文化的成形必然是至诚、至信、至礼集合体的外在表现
诚、信是人类安身立命的根本，是人作为企业个体自身价值的内在体现，也是人类对自身价值观的外在表现。而具备了诚与信，人自身的价值体系也变得清晰和立体起来。在诚信的骨架形成后，人类在社会活动中自然而然的开诚布公进行礼的沟通交往，并逐渐形成了指导人们为人处事的行为准则并且为社会绝大多数公众所接受的，既可意会，又能言传，并且能够指导的企业价值观的形成。企业文化在社会生活中的最高境界应该是人人为企业、企业为人人，人与企业和谐、包容的新型社会互动关系；而支撑社会价值观架构的软基础就是企业文化的先进性、放之“四海”而皆准的普适性，使企业成员在道德和约定俗成的社会荣辱价值取向上趋向一致，并确保这一无形的企业文化之手能使人们在处理人与人、人与自然及环境的关系时，能够对社会价值观的理念有明确的判断和把握。
  
    
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