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正向经营哲学的目标
稻盛和夫能够将京瓷和KDDI做成世界500强，正向经营哲学是必不可少的基础，稻盛和夫的“敬天爱人”的经营哲学理念博大精深。但是，基于中国的国情和每个企业实际情况不同，不能将京瓷经营哲学完全引入中国企业。企业提炼经营哲学的目标是实现企业与员工共生、共荣、共发展，这个目标在客户、员工和企业三者共同的愿望中找到交集，具体内容见图4-3。图4-3正向经营哲学提炼目标图第一，经营哲学要符合客户、员工、企业三者的愿望，不能仅仅满足其中一方或两方，对三者愿望的交集部分进行分析提炼才是最合适的。很多中国企业认为经营哲学就是企业家哲学，这个观点表面上是对的，但本质上是不对的。企业家哲学若是在考虑了客户、员工、企业三者的愿望而提炼出来时，就是合适的经营哲学，企业家哲学如果没有全部考虑这三者，哲学理念中不是三者愿望的交集，最后虽是企业家决策，这种哲学也不能促进企业发展。第二，企业管理是由管理系统（相当于赛车）和人（相当于车手）组成，正向的经营哲学能够促使企业管理系统不断完善，人员的积极性不断提高，最终通过策略、结构、规范来促进管理提升，达到业绩的持续增长。经营哲学能够规范企业管理系统和人员的行为系统，使企业的管理水平不断提高，通过管理创造企业的持续良好的经营业绩，使企业的竞争力变强，价值变大。第三，正向的经营哲学目标是实现企业和员工共同生存，共同发展。企业能够有竞争力必然是提高组织和员工的双项积极性，企业发展了，员工没有发展，这样的企业不会长久。员工发展了，企业没有发展，这样的发展也是昙花一现。
3.层级体制与垂直体制的平衡
西周时期的政治体制，还是以逐级分封所形成的层级制为主体，垂直体制尚未形成。但正因为这一原因，似乎井然有序的层级制，却无法保证周天子对下面的有效统治。秦始皇统一以后，以郡县制为基础，建立了一统帝国的层级体系。同时，又初创了皇帝派遣使者出巡视察、处理事务的垂直指挥体系。此后，层级越设越多，垂直派出机构和官员也越来越多，构成了一整套复杂的国家政务系统。秦汉实行郡县两级制，但到西汉时，就出现了郡国尾大不掉的局面。到了东汉，即变为州郡县三级制。唐代的道，实际具有中央派出机构和地方行政层级两重性质。宋代起，地方行政层级越设越多，至明清时，政权结构已经层层叠叠（原文迭迭），层级之上再加层级。如省级在布按二司之上再加巡抚，巡抚之上再加总督，就是一例。从总体来看，历代王朝的统治者，都有不断增加行政层级的趋势。解开这一谜底，尚需从垂直体制中找答案。行政区划过大，势必会加大地方实力，导致地方对中央的抗衡。因之，缩小行政区划，就成为中央有效控制地方的常用措施，汉武帝的“推恩令”，就是明显一例。但是，缩小行政区划必然会导致地方政府的数目过多，以致中央管不过来。唐太宗书写各个州郡刺史名字和政绩于屏风之上，以备黜陟，除了反映了唐太宗励精求治的一面外，还反映出州郡太多，皇帝无法对地方长官了如指掌，只得借助“屏风”以备考这一事实。解决这一难题的途径有二：一是加强垂直监督，二是增加行政层级。从管理学的角度来看，控制幅度与管理层级有着密切关系。两者之间成反比。缩小控制幅度，虽然有利于加强中央集权，但必定会增加行政层级。而不采取其他辅助措施，单纯扩大控制幅度，必须在大幅度下放权力的前提下才能做到。几乎所有的统治者都愿意缩小地方政府的行政区划（这必然导致地方政区数目的增加，即控制幅度的扩大），但又不愿冒着丧失权力的危险去贸然扩大控制幅度。对此，较有作为的帝王大都采取建立和健全垂直监控体制的办法来加强对下属以及地方政府的统治。例如，秦汉的御史大夫，史称其“副丞相”，许多人都把他当丞相的副手来看待，实际上，此处之“副”，实为副贰相敌，绝非现代意义的副职。御史大夫并不向丞相负责，而是垂直向皇帝负责并按皇帝意旨监控丞相，其作用在于以同皇帝的垂直关系来控制皇帝以下的丞相百官层级体系。汉武帝时设立的刺史、司隶校尉，无不带有这种垂直性质。不过，秦汉时期的垂直体制还不够完善，变异较大，皇帝和百官、中央和地方的关系未能处理得十分恰当，汉末分裂割据，与此不无关系。经过魏晋南北朝的不断演变，到了唐宋时期，这种垂直体制得到了显著加强，并且与层级体制渗透融合，如唐代派到各道的各种使者，宋代的各路监司和府州通判，都反映了这种性质。明清两代，垂直体制被病态加强，最典型的就是明代的厂卫制度和清代的密摺奏事。厂卫制度以“缉访”的形式，使皇帝的监控能力能够垂直达于各个行政层级；密摺奏事则能使有关官员超越层级而同皇帝建立直接联系。至此，垂直关系对层级关系的控制达到了高峰。问题在于，历代皇帝建立了垂直体制来加强对行政层级的控制，但他绝不允许大权旁落。即使是那些“口含天宪”、威风凛凛的“使者”和钦差大臣也不例外。一般来说，层级体制上的权力尚相对稳定，而垂直体制上的权力则极不稳定。从本质上讲，一切政治权力都属于皇帝，任何官员的权力，都是来自于皇帝的授予，垂直体制上的官员尤其如此。本来，垂直系统的设置，就是出于皇帝专制的需要，其官员均来自于皇帝的亲信。他们行使的权力，均是代行皇帝权力。但是，皇帝为了防止自己被架空，总是把垂直体系中的官员的地位压得很低，使垂直体系中的官员大都处在“位卑权重”的状况之中。例如，汉代的御史大夫低于丞相，刺史低于郡守。唐代的中书省、门下省官员低于尚书省官员，北门学士、翰林学士又低于三省六部官员。明初的内阁，起初连正式身份都没有。整个明清时期的科道官低于行政官。总体上，垂直体系中的官员地位一般都低于层级体系中的官员，而权力重于层级体系中的官员。垂直体制与层级体制的互相配套和制约，形成了中国帝制时代政治组织制度的基本格局，即政治决策和监督一般来自于垂直体系，造成了“一竿子插到底”，许多问题不“通天”就难以解决的政治行为方式；而推行政务则依赖于层级体系，造成了层层周转、执行效率缓慢低下的行政行为方式。垂直体系“位卑权重”的格局，使得垂直体系中的官员能够利用他们“权重”的优势，想方设法改变自己“位卑”的处境。汉代的御史大夫升为三公、刺史变为州牧，以及尚书台由少府的属下转化为后来的最高行政机关，都说明了这一点。因之，在中国古代社会的前期，垂直体系一直不稳定，处在不断变异之中。这种变异的基本方向，是向地位较高并较为稳定的层级体系转化。到古代后期，垂直体系的建制虽然逐步稳定了下来，但垂直体系的官员和层级体系相比，却流动较快，多数任职不久就会转升为更加正规、级别更高的层级体系官员。察历代政府新增的行政层级，多由垂直体系转化而来。垂直体系上的官员也多会晋升成层级体系上的官员。不过，行政层级的增加，又会导致效率低下、人浮于事等种种弊端，大大增加政府系统内部管理的工作量，削弱政府管理社会的外在能力。对此，历史上各个朝代在上升阶段或有为阶段，多采用加强垂直体制建设的方法来加强统治，而到了下降阶段或腐败阶段，则不惜牺牲政府的管理能力和行政效率，多采用不断增加新的层级的方法来保证皇权专制不受妨害。而且，在垂直体系的官员权势过大、臣威震主的特殊情况下，皇帝还可以反过来利用层级官员的力量去制约、削弱垂直官员的权势。层级体制和垂直体制的互相配合，互相牵制，是中国政治制度史上的一个基本现象。层级关系和垂直关系的协调问题，一直是中国历史上的一大难题。这一难题对近现代也有极大影响。直到今天，中国的政府体制中，还不能恰当地解决“条条”和“块块”的关系问题，就是这种历史影响的反映。从行为科学的角度来看，中国传统的政治体制，由于没有大众传媒的存在，使官僚系统垄断信息成为可能。层级体制的设置，其目的是层层汇集信息，使处于权力最高层的皇帝能够成为信息的集大成者。然而，在实际政治行为中，层级体制上的官僚，有向上传递信息的义务，却没有相应的动机，使真实信息的向上传递不是层层递增，而是层层递减，在递减过度的情况下，为了免除义务还会制造出虚假信息来填充。层级官吏递减信息的动机有二：一是为了使自己的不当行为以至违法行为得到保护，二是为了便于自己对下属及社会的管理，因此，中国官场上形成了瞒上不瞒下的行为传统（孔飞力的《叫魂》一书，对这种情况有出色的描述）。平心而论，为了贪赃受贿而对上司隐瞒信息只是特例，但为了管理上的方便而对上司隐瞒信息则是通例。中国的地域差异极大，实施管理的差异亦极大，适度的信息遮蔽，是保持行政弹性必不可少的。一旦没有信息遮蔽，明察秋毫的皇帝下达了无法因地制宜的圣旨，下面的官就当到头了。因此，各级官员不但要隐瞒，而且要作假，靠汉代的刀笔吏至清代的师爷、幕宾这样一批官场操作者，使向上传递的信息都中规中矩。在这样一种行为机制下，本应是信息由下至上逐层递增的制度要求，变成了实际信息由下至上逐级递减的行为惯例。皇帝对臣下“欺君罔上”的担心是实实在在的，他们极怕受臣下蒙骗，封锁消息，而官僚则对各层上司直至皇帝，或多或少都要隐瞒点事实，尽可能不让自己治下的所有实情都传递到上层，必要时还会以虚假信息来蒙骗上司。较为明智的皇帝，只得依赖更为亲信的垂直体系来获取更多的信息，靠建立直接听命于自己的垂直体系作为耳目，来弥补和校正层级体系汇集上来的信息，导致了垂直的监察体系不断发展，一直到出现特务机构、密摺奏事，以及作为“明察秋毫”象征的微服私访。直至当代，在放“卫星”的年代里，最高领导要了解真实情况，也不得不靠派自己的秘书下去，甚至靠派警卫员回家乡回来汇报。皇帝打算掌握一切信息但却无法掌握所有信息的现实，出于维护自己的统治高于一切的动机，使其在信息选择中主要关心臣下是否忠诚的信息，而忠诚以外的其他信息可以忽略甚至不顾。作为皇帝耳目的垂直体系，也在这种选择中强化了自己的行为偏向。发展到明清，中国古代的官僚结构变为管官的官越来越多，而管民的官越来越少，专制体制走上了末路。但是，这种官僚系统垄断信息并以忠诚与否判断信息重要程度的行为习惯，其影响要深远得多。
三、内容
1.月度薪资构成 1.1月度薪资构成＝基本工资+绩效奖金+津贴补助。 1.2月度实际收入＝月度总收入-扣除项目。 1.3绩效奖金＝销售奖金+绩效工资。 1.4津贴补助：话费补助、差旅补助、误餐、交通补助等。 1.5扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分及其他应扣款项等。2.薪酬模式说明 2.1绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2.2津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。 2.3销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 2.4绩效工资：通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估。2.5设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。3.相关说明 3.1基本工资：基本工资＝基础工资+岗位工资+工龄工资。 3.2基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。 3.2.1基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。3.2.2岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，岗位工资在基本工资总额中占50％。 3.2.3工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。3.3基本工资管理规定 3.3.1基本工资调整：根据公司经营效益，经总经理批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年6月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。 3.3.2岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。3.4津贴补贴：包括有通讯补贴、市内交通津贴、出差伙食津贴。 3.4.1津贴补贴规定：销售人员出差时会给予一定补贴。3.5绩效奖金：绩效奖金＝销售奖金+绩效工资。 3.5.1销售奖金：销售奖金＝基准奖金×销售达成率 3.5.1.1基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。 3.5.1.2销售达成率：销售达成率＝实际销售额/目标销售额*100%。 3.5.1.3目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。3.5.2绩效工资3.5.2.1为了充分调动各方面的积极性，形成科学合理的绩效管理机制，推动公司业务发展和效益提高，不断提高员工的执行意识和工作绩效，对员工的工作结果及时进行考核。3.5.2.2将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。3.5.2.3严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。3.5.2.4这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。附：工资构成表项目薪等岗位基础工资岗位工资绩效考核津贴补贴备注通讯费交通费一营销副总一、试用期为三个月。二、业务员晋升至区域经理需连续6个月以上100%完成销售任务额，且每月需开发1家以上进货额不低于3万元的客户。二营销总监三营销助理四渠道/部门经理五城市经理六业务员七助理业务八实习业务4.试用期薪酬4.1试用期间的工资为（基础工资+岗位工资）。4.2试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受试用期间的绩效奖金。4.3试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。附：营销中心业务人员绩效考核表：级别月销售回款业绩基础工资岗位工资提成比例交通费通讯费招待费见习万以上（含万）%初级万以上（含万）%中级万以上（含万）%高级万以上（含万）%资深万以上（含万）%营销中心业绩核定及奖励细则惩罚细则：1.月度销售额（销售回款金额）连续两个月倒数第一名，处罚500元;月度销售额（销售回款金额）连续两个月倒数第二，处罚300元。主管领导连带责任处罚100元。2.不按时上报5日报报表的第一次50元，两次以上的每次处罚100元；不按时上交下月销售计划，一次处罚100元。3.赊销账期超过50天的账款，按超出时间计算，以月息1.5分计算利息；超过3个月的账款，在计算考核销售回款时扣除赊销金额进行月度考核（原则上扣除金额不超出总赊销金额的40%），并以此参与月度绩效考核。备注：凡营销人员或管理人员经公司考核不合格者，给予辞退或降职；触犯法律的，公司依法追究其法律责任。
一、打通价值管道
一个企业存在的全部意义，即在于它能创造从客户角度定义的价值，这种价值或以产品、或以服务形态体现。企业重复创造价值的过程必然会形成一个轨迹，这个轨迹体现了企业活动的结构，也体现了企业资源配置方式，可以称之为价值创造路径，或者价值管道。企业的所有活动都应该是围绕价值管道展开的，直接或间接把活动的成果输入给价值管道，由此形成一个有主干、有分支的管道体系。因为企业存在的意义与价值都是通过其价值管道得以体现的，所以从运营角度，价值管道是企业第一位的东西，也是企业整体运作架构的主轴。评价一个价值管道优劣的核心标准是效率，即在既定资源投入条件下价值创造的效率。决定价值管道效率的既有运筹学意义上的资源配置与活动安排，更有对博弈驾驭意义上的人员能动性发挥。因此，不存在绝对意义上、脱离组织环境的价值管道最优。最优的价值管道要在运筹学与博弈可驾驭性两者之间的适度平衡中去寻找，这在实操中实非易事。这里，我举一个具有代表意义的北方老国企的例子：事情发生在上世纪九十年代，一家国企的工厂经营陷入困难，人浮于事，工资也快要发不起了。于是，这个工厂做了一个经营模式改变，把工厂下属的四个车间都承包给了车间人员，每个车间可以自己接单、自己买材料，只要给厂里交一定费用就行了。这个措施还真是有效，局面很快就发生了改变，每个车间都止损了，其中两个车间效益还特别好。但这个状态持续了不到两年，各车间经营情况又开始走下坡路。原来，是车间主任们开始利用职权谋取好处，工人们后来知晓了这个情况，于是混乱的情况又开始出现，人心开始涣散，车间效率下降、质量问题频出。开始，厂方更换了其中两个车间的主任，但情况并没有改观，于是后来工厂只好取消了车间承包制。现在我们来看这个案例。很明显，从运筹学角度上，“化一为四”并不是最优的，资源整体效益没了，协同力削弱了，但是在变革前期效益提升很快，为什么运筹学意义上的倒退反倒促进了效率？这就需要从人性学角度来解释。车间承包后，员工们的积极性提升起来了，这种能动性的发挥足以弥补运筹学意义上倒退所带来的损失。我们知道，工厂的整体管理是跟不上的，主要靠车间自觉自律维护秩序。因此，工作的经营模式改变（也即是价值管道改变了）是进步的，促进了效率。“饱暖思淫欲”，这种承包模式赋给了车间很大自治权，当情况好转之后，以车间主任为首的一小撮人开始打小算盘，以权谋私，而工厂无力驾驭这种局面，所以后期情况又来了一个180度大转弯，其价值管道的效率又迅速衰退下来。可见，真正依据各种实际情况确定适合自身条件的最优价值管道，并非一件容易的事，需要足够的智慧。这正如运筹学视角两点之间线段最短，但博弈的存在会产生若干干扰引力。如果你无视博弈引力，还是设计出一条直线，那这个直线一定不能成立，会被博弈引力拉弯；如果你过于服从博弈引力并围绕它来设计线路，那么将是一条非常迂回非常严重的曲线，效率都耗损进去了；要把握合适的度，就是如何找出那条最小弯曲度的线。所谓最小弯曲度的线，就是在最小博弈内耗前提下的业务逻辑运筹最优。以我的经验，大多数企业的价值管道效率都存在不小的提升空间。这些企业多数都很努力，也很忙碌，但事倍功半。因为他们在解决一个又一个必须紧急解决的问题过程中迷失了，而没有去关注价值管道的合理性问题，也没有想过通过有风险的宏观变革去争取提升效率。下面，我针对企业围绕价值管道常见的误区或不足做一个归纳：第一，价值管道没有整体连通，断节多、裂缝多。有人说了，我们公司每天都在创造者价值，创造着收入和利润，怎么可能说我们的价值管道没有连通？要知道，能走通并不意味着路径本身设计就是连通的，正如没有GPS导航，人们也能找到要去的那个陌生地点，代价是牺牲了效率。企业的价值管道不是一两个人走的，是全员在走，所以一个公开显性的、全连通的、有助于各部门员工之间达成最大共识的价值管道，才是真正的一体化管道。仅仅从公开显性这一条来讲，能端到端全连通其价值管道的企业就少之又少。在那些断节处、裂缝处、不明确处，是最容易产生分歧和无效损耗的地方。在2016年新华社对华为任正非的专访中，任有一句话可佐证价值管道建立之不易：“华为坚持不移持续变革，全面学习西方公司管理，我们花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程。”这个“打通全流程”就是打通价值管道。价值管道连通之难，有一个重要原因，就是企业众多活动之间的关系并非简单的、接口明确的串连关系，而是错综交错、有并有串、有放有回的多维连接关系。比如，一个研发、制造一体的企业，研发把产品设计好了，交给供应链，然后供应链据此一边去采购，一边生产制造。宏观看，大体上如是，但现实运作中，要是真的只遵循这么简单的逻辑去做管理，企业一定是苟且度日。现实运作中，当研发部门刚开始定义产品的时候，后端很多部门就应该开始介入进来，同步展开工作了，比如采购部门要参与进来开启供应商导入工作，工程部门要开始进来持续审视可制造性，质量部门要参与进来开始关注产品的可检验性，等等。要把这种多维活动的连接关系理顺，明确对各方的要求，实在不是一件很轻松的事。这不仅让人想起瑞士手表，在那么小的空间内要安排好那么多衔接齿轮的关系，如果没有一个好的全局观、系统的方法，是很难做好的。并且，在这个过程里，还要识别并有措施驾驭那些非技术因素——部门博弈的影响，这就更加大了真正打通价值管道的难度。第二，价值管道的迂路太多。价值管道迂路是因为整体运作框架的结构有问题，即没有运筹好，走了弯路，资源投入的产出率不高。导致这种情况的常见原因之一，是企业采取了“一刀切”模式，特别在业务多元化的企业内。因为市场、产品、供应方式等方面存在的差异，不同业务要求在其价值管道的局部有不同的活动路径来配合，但企业没有这么做，而是无差别地要求所有业务都走同一个价值管道。另外一个常见的原因是，采取了以“单维度目标”作为“一子”体系的模式，这样就会存在着眼于不同维度目标的“多子”体系问题，重复度高、连接不平滑。比如在现有国内核电管理中，除了标准的设备管理模式以外，还另有一个RCM（可靠性管理）子体系，这个体系只关注设备的可靠性（单维度目标），有一套专有的方法与工具，结果这个子体系和标准体系之间就存在了大量重复性工作，二者结构关系也不是很明确。此外，还存在一个敏感设备管理子体系，把公司定义的敏感设备专门拎了出来单独建体系管理，但其实它和标准设备管理流程大部分内容是一样的，只是在某些点上有一些特有的强化性管理要求；这个子体系和标准体系又有很大的工作重复。这就相当于是总体价值管道有了迂路。在很多制造型企业里，成本管理、质量管理经常被当成相对独立的子体系来构建，其中的重叠、衔接不明确、迂路等情况广泛存在。再一个常见的原因，是多业务流整合不到位。有一个多业务企业，为每种业务建立了一个事业部。每个事业部都包含各自的营销、销售与研发部门，但工厂的生产是共享的。每个事业部都有为销售服务的后台部门——商务部，负责处理本事业部的订单，把订单进行分解后，将采购需求、排产需求传递给工厂端的采购部门和生产计划部门。这样诸多问题自然就来了，工厂端的采购部门无法整合来自不同事业部的采购需求，每一个事业部的采购需求都必须单独发采购订单出去。生产计划部门更是难受，全公司九个事业部的排产需求无法整合，工厂排产对各事业部的满足性很差，同时自身资源利用、产能分布还很不均衡。这种情况就是整合不够，导致重复工作多，更不能把握总需求与总供应的平衡。第三，价值管道前后不均衡，实际价值流效率低。这种不均衡一般有两种表现形态：一是管道“口径”不均衡，有的地方“粗”，有的地方“细”，这样实际价值流速取决于最细之处；二是价值管道前后“流速”不均衡，这样实际价值流速取决于比较慢的部分。很多时候，这两种表现形态是一回事，管道“粗”的地方流速就快，管道“细”的地方流速就慢。比如家纺行业，包括第一梯队的几个企业，都存在供应链响应速度跟不上销售端和设计端的情况，供应链制约了企业销售与设计的步伐。这种情况就是价值管道不均衡。又比如，深圳不少规模不大的手机生产企业，他们在关键器件供应方面就是一个软肋，这部分器件供应能力的不可持续性制约了其整体价值管道的价值流效率。2016年5月18日，雷军在公司内部宣布，亲自接管小米的供应链管理。究其原因，一直以来小米的供应链就是其价值管道上的不均衡处，前面几年这个情况还能应对，甚至还博出了一个“稀缺意味着好”的名声，但2016年第一季度小米出货量已经被挤出前五，小米5尊享版发布3个月之后还不能批量上市，这意味着其供应链短板到了必须要解决的地步。导致以上几种常见症状的更深层次原因，可以归纳为如下几条：（一）企业领导者格局不够、能力不足，不能抓住要害。(二)欲望太炽，掌控无度，被私欲蒙蔽，导致不能聚焦、不能脚踏实地、实事求是对待作为运营中枢的价值管道问题。领导者对此应负的责任是理性不够、有大跃进思想；管理者对此该负的责任是地盘意识太盛，不顾大局，罔顾总体价值管道的重要性，专攻“小我”价值的最大化。（三）在忙碌中、在博弈中迷失了方向，得过且过，魄力不足。这里面有不觉、有无奈，但归根结底是无大魄力去解决这些问题。总言之，价值管道是企业运作层面的第一要义，这是不以企业领导者个人意志为转移的。价值管道理不清、通不顺，战略规划再好，都不能顺畅通过价值创造来兑现，都不过是海市蜃楼。
一、电商的行为收集特殊性
为了准确地表达用户对某些商品的兴趣度，常规的行为我们需要上报：点击、分享、点赞、收藏、加购、立即下单等，而且每个行为都有自己的权重来表示不同行为的不同重要性程度。我们经常会有这么一个体验，在电商平台上下单了一个电脑桌，当买完之后下次登录时发现，依然还有电脑桌会推荐给我们，我们都已经买过了，为什么还总是把买过的商品推荐给我们。在我看来出现这个问题的主要原因是：“立即下单”这个行为没有进行降权。在真实的电商场景中，用户购买过的商品必然对用户的吸引力已经降低，用户的需求已经被满足。所以此时，“立即下单”这个行为应当进行降权处理，在计算的推荐列表中，不仅“立即下单”的商品不会再出现在列表中，跟此商品语义相近的商品也会降权至有较低概率才会再次出现在用户近期的推荐列表中。“立即下单”成了一个表达用户兴趣度的负向行为。如图4–8所示。图4–8计算的推荐列表在数据上报中，除了用户的行为数据上传，系统还需要物料类的数据。而电商场景中的物料数据相比资讯类仅有的标题、正文、作者等显然要丰富得多，商品的属性、参数、详情页、厂家地址、价格、规格等都需上报，其中价格要用来生成消费力模型，规格用来过滤推荐列表里有相同商品但是规格不同的情况。除此之外，经常有电商行业的客户提及是否可以将搜索词作为用户行为之一，我一般比较反对。理由是：如果一个用户在搜索栏上输入了某个搜索词，但用户浏览了部分搜索结果，一个结果都没点，那么说明用户本身对搜索结果是不满意的。有可能是搜索词描述的不合适，也有可能是没有匹配的商品，无论怎么说，此搜索词都不是一个能比较准确表达用户真实兴趣的词汇。而如果用户点击了搜索出来的结果，那么此点击行为也已被上报到系统，点击的商品所包含的信息能更全面地反映用户真实的兴趣，因此这种情况下，搜索词就更没有必要作为行为进行上报了。业外人士认知的“搜索什么推什么”其实不太准确，更准确的是“搜索之后点击什么推什么”。
一、新医药人，准备好了吗
1.有没有小目标暂时不讲一个亿的目标，就想若干年前自己的阶段性目标是否已经达成？如果把人生进行阶段划分，已经在过渡期了，过渡期的最大特点是需要稳定和飞跃。因为时间已经不允许拿来挥霍。2.会哪些技能最大的悲哀是连自己的工作岗位职能和工作流程都说不明白，中年人应该具备熟练的工作技能和相当的业务水平。3.有何种心态不以物喜不以己悲，太难达到，浮躁和焦虑依然伴随着。年轻人的冲动可以理解，血气方刚，中年人的躁动只能说没有涵养。看过工作与生活，也就是情感和利益的错综纠葛，还能有什么撩动心扉的东西。4.积攒了哪些资源人脉和人缘，你有哪些？资源就是财富，资源可以视为自己具备别人不具备的东西，而且可以达成利益交换。5.能不能理解上一代和接纳下一代理解是基于换位思考的，这种理解便于促进交流沟通，获取资源。接纳是融入，能否在一个频道上沟通？消费潜力的贡献是上一代为下一代服务的，学会讨好年轻人，就学会了客户需求的基本点。你懂年轻人的内心世界，就能掌握目前的发展脉络。此外，医药行业服务的特殊性决定了它的消费群体更多是老年人，如何读懂老年人的消费需求和社会认知，是策略的关键。6.是否可以从零开始如果让你突然一无所有，你能快速崛起吗？也就是有生存的技能吗？很多人会认为有，如果去试试，那就不好说了。
三、中小企业精益质量改进核心人员的考核
根据我们在中小企业的管理实施经验，经营管理层应对实施有效的精益质量改进项目进行奖励，可设定精益质量改进质量项目奖。以实际精益质量改进项目收益为主导，奖金具体分配可根据不同企业而定系数或百分比。备注：节省金额要减除精益项目的投入资金。奖励一定要以团队方式来实现，忌奖励给个人。这样团队更加团结，精益质量改进项目推行更富有激情。
二、准确的销售预测是下单依据
1.销售预测根据销售预测帮助经销商下单，避免库存产品断货。经销商的订货要对历史销售数据进行分析和预测，去年同期销量和上个月的销售情况，旺季前的囤货、气候条件、节日的影响、促销计划、原材料涨价前囤货等。例如：因为上游原材料价格调整，厂家根据市场需要宣布产品涨价的时候，一般会提前一两周正式通知经销商。渠道经理为了说服经销商做仓储和资金准备，事先帮经销商计算好收益率，受价差的利益驱动，经销商一般也乐意与厂方合作，大量囤货。若客户同时销售同类产品，可以预料在相当一段时间内由于其仓储面积和资金的短缺，竞争对手的销量会受极大的影响。而针对大客户和项目的经销商，要求经销商提供重点大客户年度计划年需求量、规格型号等数据，重要项目的招标、合同签约和开工等信息，有利于厂家提前做好采购和生产计划安排，以免到时候产品缺货。2.库存管理帮助经销商将库存的产品按ABC管理，将库存品种（少）销售额（大）A类产品，作为特别重要的需要重点管理的库存，一定要做好安全库存管理，以免缺货；将库存品种（中）销售额（中）B类产品作为一般重要只需要常规管理的库存；将库存品种（多）销售额（小）C类产品作为需要精简的库存，这类产品称此为鸡肋产品，客户偶有需要，经销商进货太随意，不但占库存，且影响库存周转速度和投资回报。
四、回到顶层设计的源头探析经营逻辑
黄健江王祥伍陈明任何企业，都必然围绕外部价值、资源获取、对资源的开发和利用这三个价值创造原点来展开经营活动。但不同企业有不同的经营逻辑，这决定着企业从顶层治理、战略、组织体制、管理机制与队伍建设等各类管理活动的差异性。所以，也有人将企业的经营逻辑上升为企业生存之道来解读。在关于“事业、组织与人”的企业理论中，经营逻辑与使命宣言是“事业理论”的两大核心内涵。抛开互联网型企业不说，通常意义上，传统企业的经营逻辑，只有彼此难以兼容并蓄的两个类型：客户需求导向型与技术立企模式。至于当下甚嚣尘上的互联网企业的经营逻辑，无非是在此基础上的某些变种。（一）从资源整合看两种经营逻辑的特点以客户为导向的企业经营逻辑往往源自两个基点：一是确定性的客户关系，譬如就现实条件而言，只服务于某一类大客户，或某一群目标客户，那么围绕这类客户的一切相关需求，只要组织有能力去满足，都想尽办法使之成为企业的价值基点，即所谓的范围经济学。二是从本源性的企业能力来说，至少在主观意义上，这一类企业都较为自信，认可且推崇资源整合。有的企业家可能天生就是资源整合的高手，有的虽然客观上并不擅长，但为求生存和发展，只有基于客户关系，尽可能增强资源整合能力。以客户需求驱动资源整的基本经营逻辑，如图4-1所示。图4-1以客户需求驱动资源整的基本经营逻辑客户需求导向型企业的经营逻辑，概言之，就是但凡客户需要，什么都可以整合，整合能力越强，越能从既定客户那里收获价值。在这种经营逻辑的指导下，存在两个层次的经营着力点：第一，不断深化既有的客户关系，挖掘和延伸资源整合的价值；第二，不断提升资源整合能力，既能在老客户那里获得新的价值，也为拓展新的客户提供能力支撑。技术立企型的企业不那么关注客户关系，甚至在战略层面上并不聚焦现实的客户需求。在内生能力方面，这类企业对资源整合也不那么看重。相应地，技术立企型企业关注以下两个独特的经营基点：第一，时间上更具长远意义，空间上更具普适价值的市场需求。这种需求在当下可能还不是社会组织或个人自觉的认知，而只是时不时感受到的痛点。有的企业家把这种需求理解为“人类生产、生活或社会治理中重大或至少不能忽视的挑战”。这种挑战，基于当前可用的资源、技术及人类智慧，很难在根本上予以克服，至多能“减轻一下痛苦，延缓一些痛感”。譬如，在现代交通工具诞生之前，人们长久以来希望能够一夜之间从北京赶到深圳。与其说此类普遍人欲是市场需求，倒不如说它们不过是人类理想或幻想。但无论如何，技术立企型的企业确实是将实现人类的某一种理想或幻想，当作自己经营的目的。第二，技术立企型企业往往拥有某种专业技术能力。爱迪生如果不是爱钻研的电气科学家，比尔盖茨如果不是痴迷于计算机技术，就不可能创办出通用电气和微软这样的企业。在这两个经营基点之上，技术立企型企业的经营逻辑就是发挥自己的专业技术能力，去成就人类的某种理想。毕竟，这不是延续性创新，也不是集成式创新，而是原创型、颠覆式的创新。其价值创造是循着“理论研究——关键技术突破——产品研发——实验（不断扩大）——试范应用——市场推广与营销——销售与服务”的串行路径循序展开的，必须要熬过不间断的挫折，忍受长时间的商业寂寞，经历漫长的不确定性。技术立企型企业经营逻辑首先关注技术与知识积累，要练就能揽瓷器活的金刚钻，因此聚焦于研发是其经营逻辑中第一顺位的东西。在金刚钻逐步成形的基础上和过程中，企业才会加大对商业化运营的关注。如果把这一类型的企业比喻成一棵树。我们可以看得见的树是地面之上的部分，是其主干和枝叶。对企业而言，核心技术及其载体的主导产品是主干；衍生产品则是枝干；围绕产品的各种服务可以理解为树叶；花是市场价值与地位，引诱着目标客户与合作伙伴的心；果则是最终的客户价值，同时也意味着企业的商业价值。但是我们往往看不到树的根茎部分，这恰恰对技术立企型企业而言很重要，怎么让看得见的部分枝繁叶茂不是其经营逻辑中的优先关注点。他们关注的首要是让“树”牢牢地扎根，深植于商业价值的深海肥田之中，练就强大的汲取营养的能力。技术立企型企业也往往充分认识到，很多技术研发出来后并不一定能马上实现市场价值，但是当技术储备充足的时候，产品线自然而然就越来越丰富，如华为。财报显示，2015年华为研发投入高达92亿美元，占销售收入15%；相比之下苹果研发投入81亿美元，仅占营收总额的3.5%。（二）经营逻辑体现了不同的企业家能力与精神经营逻辑是选择的产物。外部环境对任何企业都一样，然而不同企业为何会选择不同的经营逻辑？驱动因素不在环境，而在于企业。进一步说，在于决定企业方向的企业家的能力和精神特质。企业家不同的能力和精神特质决定其如何认知经营的基点：其一，企业家要分辨是以现实客户需求为起点，还是从根本上解决人类痛点的远大梦想为起点；其二企业家经营企业的自信心来源于同人打交道，以资源整合为主；还是专注于做事，以研发积累知识和技术能力为主。企业家的能力特征主要包括身体素质、家世熏陶、所接受的教育与训练，以及创业前的工作经历与创业过程中因为成功而被正向强化的行为模式等因素综合起来而造成的模型化的做人做事能力。比如技术专家出身的企业家选择技术立企方向的可能性大一些，而对于教育与工作背景主要集中在营销与客户服务领域的企业家来说，面向特定客户需求走资源整合的道路往往成为其优先的选择。与企业家精神相比，能力因素在企业经营逻辑选择中的权重更小一些。企业家的精神特质可能是经营逻辑分道扬镳的核心驱动因素。企业家精神有共性的因素。不论遵循哪一种经营逻辑，创新精神都是企业家所共有的，但不同经营逻辑所蕴含的创新精神特质是有所差别的。根据这么多年与企业家打交道的经验，技术立企型企业家个性张扬，而需求驱动型企业家则灵活融通，这两类企业家在世界观、人生观和价值观等方面，都存在一定的差异。1.个性张扬的技术立企型企业家技术立企型企业家相信“人定胜天”。他们理性地看待横亘于人类面前的各种客观障碍与限制，但更相信，只要发挥人的主观能动性，定能逢山开道、遇水搭桥。比如埃隆.马斯克（ElonMusk），我们有理由相信，电动汽车、超级高铁、分布式光伏发电与运营，以及将飞行器送上太空的火箭工程，都是在一步步坚定并接近他移民火星的终极理想。在人生态度上，技术立企型企业家奉行“天行健，君子自强不息”。为了做出成绩，他们往往不怕困难、不惧挑战、不畏诟病。而且，他们敢于“做梦”，有点“异想天开”的大胆。这类企业家往往不屑于修修补补、小改小革，而是试图找到一种革命性的解决问题的办法，一劳永逸。技术立企型企业家注重理性的人文关怀。他们不太关心个体需求，而要解决具有普适价值的人类痛苦。比如亨利·福特，他后来说：“如果我顺着一般美国人的想法，就不是去制造汽车，而是帮人们寻找更快的马了！”技术立企型企业家还具有“板凳甘坐十年冷”的坚韧和咬定青山不放松的执着。他们从一开始就没打算赚快钱，从某种意义上讲，他们是商业社会里的苦行僧，但却甘之如饴。2.灵活融通的需求驱动型企业家需求驱动型企业家具备眼光向外的视野和为我所用的整合思维，其资源整合行为的认识论前提和指导思想是全球都是我的研发部，全球都是我的供应商，全球都是我的人力资源部。在人生态度上，与技术立企型企业家希望“轰轰烈烈走一回”不太一样的是，需求导向型企业家更喜欢“潇洒走一回”。这份“潇洒”，不是来源于他改善了事物的效率，而是缘于他改善了人的主观体验，以及人与人之间的相互关系，甚至创造出新的文化范式，引领着文化进步的潮流。他们认为，人是目的，事是手段。人生最大的快乐不在于做事的成就，而在于体验、文化或人际关系意义上的成就。做事不过是取得人际或文化成就的手段而已。强大的、凝聚且深入人心的终端品牌影响，或具体而感性的客户满意，或社会的某种认可，甚至员工的拥戴、伙伴云集等，都会使企业家体验到不同寻常的人生价值和成就感。因此，他们崇尚“以德服人”的价值驱动。在他们看来，成功的法宝不是方法和技巧，而是做人的艺术。因此，这一类型企业强调对人的直接需求的满足，强调客户体验的改善、设计的功用、态度的重要性、外部价值的优先性，以及强调承载着独特价值主张的品牌来引领产品与服务。在这方面，他们自信“我最懂人”。由此，企业会誓愿成为最能读懂客户需求，并经济有效地予以满足的运作专家。客户需求驱动型的企业家也“异想天开”，但不同的是，他的“异想天开”是表现在实现目标的手段上。他们具有“成人之美”的创新取向，围绕响应与满足人的需求1来创新，而不是基于技术、资源和能力的功用来创新。只要客户有需求，就会想尽一切办法满足他们。当遇到力所不能及的事情时，他们会选择在市场上整合资源。因此，需求导向型的创新是搜索与整合，而不像技术立企型的创新是探索与试错。客户导向的创新往往是延续性和集成性的创新，技术立企型的创新往往是原创性和颠覆式的创新。（三）不同经营逻辑的优势和成长烦恼1.两种经营逻辑在核心能力上的异同（1）价值链条。在创业阶段，客户需求驱动的经营逻辑往往发育出两种阶段性的核心能力：一是前端的客户关系经营能力，包括既有客户的深化和维护，还有新客户的拓展；二是后端的资源整合能力，包括供应商管理、合作伙伴关系建设以及商业模式设计等。有的企业前端强，有的企业后端棒。这两种核心能力，都是直接瞄准客户价值创造的，或者说，价值创造的链条相对比较短，因而与技术立企型企业相比，客户需求驱动的企业更容易获得现金流，甚至能够很快建立起基于短期运营盈余的正循环，因而中基层的士气容易维持较高涨。而技术立企型企业，因为价值创造链条比较长，稍有不慎就可能步入创新陷阱，或因长期投入不见成效而造成基层干部与员工的士气低迷，或现金断流而崩盘。在这种经营逻辑下，技术立企型的企业家不仅自身要有很强的韧性，更需要面对内外部挑战，培育一些必要的愿景激励能力。（2）人际能力。需求导向型企业的两种核心能力都有一个共同特点，就是人际能力是核心与关键。所以不论外部运作还是内部管理，这类企业都会表现出很强的灵活性和弹性，发展出高水平的情商文化，但也稍显圆滑世故，重体验而不一定那么强调逻辑。因此，组织管理上对领导艺术的要求较高，对标准、规范和理性秩序的要求相对较低。长此以往，在文化上，需求驱动型组织可能会滋生出一些山头文化，有时甚至尾大不掉，这是需求驱动型企业在组织建设上从一开始就必须关注的风险。技术立企型组织则正相反，其核心能力是奠基在做事之上的，从老板到员工都聚焦于做事，重理性、讲逻辑，情商则较低。因此，在组织上对标准、规范和秩序的要求较高，而对领导的要求相对较低，既要坚守理性严谨的做事方式，又要驱动基于信心的员工士气。前者重务实，后者求务虚。这两者之间多少有一些矛盾，创业中的技术立企型企业能不能处理好，将在很大程度上影响其成功的可能性与成长的空间。（3）专业与专注。在社会分工之下，需求驱动型的企业若欲求得持续的生存，甚至谋求做大做强，必定要聚焦某一个或某一类专业领域，逐步发育这方面“足够”（达到合理水平即可，并非越专业越好）专业的与事打交道的能力。这其中，有研发、生产、交付和售后维护服务等运营过程。所以，很多遵循客户需求驱动资源整合逻辑的企业，表面上与技术立企型企业并无多大差异。同样道理，技术立企型组织，基于技术积累和研发成果，必须要不断完善人们可以看得见的“树”的那一部分，包括供应链体系、市场营销、推广与产业合作、发展销售渠道与服务网络等。这个过程中，企业往往从上至下都不太善于授权，需要加大力度学习与各色人交往的情商型能力。2.需求驱动型企业持续发展的必由之路客户需求驱动的企业，在大的市场环境不变的情况下，或许比较容易获得并保有生存的能力，但它梦魇般的难题是如何求得更好更持续的活法。仅靠直接强化“客户关系”和“资源整合”这两个能力显然不够。换句话说，这两个能力已经转变为企业持续生存所必须具备的基础能力，只发挥基础作用。更关键、更核心的能力一定是某种基于资源整合而能持续创造客户价值的做事能力，一般称之为架构能力。架构可以分为两种大架构：第一，与直接创造客户价值，满足客户需求相关的业务架构，也就是基于业务分析和标准化业务功能模块之上的系统设计方法；第二，与社会化整合资源对应的基于某种技术路线、技术专业化发展和插入式的技术中间件，构筑技术解决方案的系统设计模式。企业必须基于过往经营客户、服务客户所获得的知识与经验积累，以及对目标客户及其需求发展趋势的深入理解，沉淀并不断提升业务架构能力，这是需求驱动型企业可持续发展的第一个能力原点；同时，企业必须不断关注相关专业领域内可供整合利用的技术，强化技术应用研究和集成创新，不断积累在经济有效性基础上的，满足客户需求及提升客户体验的技术架构。进而，基于技术架构与业务架构能力，瞄准特定的客户需求，为其定制解决方案，从而收获市场价值。立足客户关系经营和资源整合能力，围绕技术架构、业务架构以及面向特定需求的解决方案，打造经营的前、中、后台，进而提升研产销过程的一体化衔接与协同水平，确保快速响应需求和经济有效的交付，大体是需求驱动型企业实现可持续发展的必由之路。缘于面向客户需求快速、经济和有效地整合资源的需要，成功的需求驱动型企业一般很早就学会授权，并基于授权、分权，构建起责权利一体化的价值创造、评价与分配体制和机制。但现在，在内部价值链上的那些决定公司是否有未来的关键环节（即重要业务与技术架构能力建设及其发挥）上，继续按授权、分权模式来组织，必定不能成功；而必须按相对更加集权的模式，构建起基于专业化分工的一体化协同体制。同时，又要与灵活适应客户需求的前端组织无缝协同、有效衔接，才能解决问题。在组织理论上，企业需要有新的思维，学习新的能力，构建新的文化，设计更加复杂的体制机制，这个挑战是极其巨大的！3.技术立企型企业的持续发展命题技术立企型企业既有了相对领先的技术优势，又无现金流之虞，则在战略意义上走出了生存危机状态，转而进入追求持续发展的新阶段。在这个阶段，企业一方面要在技术积累和研发上保持领先地位，造成难以动摇的差异化优势；另一方面，这些技术积累和研发成果能否找到有商业价值的应用方向，形成现实市场，并通过有效的商业模式设计与运作，实现技术优势的商业价值最大化，这是其持续发展的关键命题。如上所述，在生存问题没得到解决之前，技术立企型企业会在资源配置和运营重心上严重倾斜到技术研发与积累之上，对可以看到的“树”的部分，组织只会从保障现金流的角度予以关注。但转入追求持续发展阶段后，组织要对资源配置和运营重心做适当的调整。虽然技术研发与积累仍然是优先级的工作，但对可以看得到的“树”的部分的投入与运营关注度必须显著提升。在有的公司，甚至可能提出“两手抓”的策略：一手抓技术，保持领先地位；一手抓技术成果的市场转化。技术成果的市场价值转化，在组织上必然要求适度的授权和分权模式，否则前端组织很难高效率地灵活响应市场需求。这个时候，具有相当授权的市场经营组织、产品经营组织必须逐步完善起来，并与后端高度一体化运作的技术体系实现有效衔接。成功的技术立企型组织在此之前一般都是按集权模式组织并运行的，上上下下都很习惯于统一部署、各司其职、理性协同的工作方式。突然之间，前端组织转换成授权模式，内部协同会面临不适。并且，老板自己也可能成为新体制的障碍——不舍得放权，事就干不成；分权过度，又冲击了后端必须要保有的秩序。华为的经验就是不断强化对前端的授权，按“少将排长”的导向建组织、配能力，所谓的“让听得见炮声的人来呼唤并指挥炮火”，“上甘岭上提拔干部”等，同时保持必要的约束“呼唤炮火是需要付出代价的”。按MM&IPD（市场和研发流程管理）模式来组织产品的市场管理和集成产品开发，基于技术积累，通过产品经营平台，不断拓展市场绩效。（四）亚分类与企业经营逻辑的嬗变构建起两大类经营逻辑的理论模型之后，返回到实践中，我们可以看到任何一类经营逻辑内部又都可以进一步做细分的。比如在需求驱动的经营逻辑里，有的企业会更加专注于客户经营的确定化，其整合资源的面会更加广阔，甚至演变为机会主义的生存策略；另一些企业则可能强化资源整合能力，聚焦越来越确定的某个具体专业领域，成为这个专业领域里的需求响应“专家”，进而获得更多的客户。技术立企型经营逻辑基于集成产品和技术演进的分野，也存在类似情况。特别关注技术演进的，会蜕变为某个非常专业的技术厂商，其产品与服务不大可能独立面向终端市场，而是成为众多应用市场中不同集成产品厂商的零部件供应商；特别关注产品创新的，则可能越来越关注缩短与市场和客户需求的距离，逐渐演变成面向某一类市场的集成产品供应商。就单个企业而言，在其不同的发展阶段，经营逻辑可能会在大类内部适当演化，但除非驱动组织发展的企业家精神发生根本性的变化，否则企业经营逻辑很难直接从需求驱动型演变为技术立企型，反之亦然。就专注于单个业务的组织而言，经营逻辑的粗线条变化路径大体就是这样。但我们知道，很多组织并不只做一项业务。对集团型企业的经营逻辑分析，或许不能直接照搬上述模型，而需要管理者和咨询顾问增强系统分析与架构的能力，首先将集团化企业按业务进行分解，了解各个单一业务的经营逻辑；接下来再按集团化经营成功的可能选择或必由之路，将这些单一业务有机组合起来，确定业务与业务之间的分工与协同关系。这时，集团经营的内在逻辑自然而然就浮现出来了。
9.分享超越自我
沙凯是F药店的店长。他通过QQ向我求助，说店里面有一个老员工，导购还不错，能做好自己分内的事，但是从不教新员工，特别怕别人超过他，有好的方法也不跟别人说，其他员工也不愿意跟她一块儿上班。看来，这位老员工的行为方式已经影响到了员工关系与团队建设了。其实，仔细一想，这类“保留型”员工并不是个别现象，在我的同事中也有，这些同事怎么会出现这种心理呢？分析其个体原因，大概是这样的：（1）不愿教。对于大多数工作在门店一线的老员工来说，承担带教工作纯粹就是义务活儿，教会了新员工，自己却没有得到什么实际的好处，心态消极些的老员工便不愿教。当然，这里也不排除有些同事自己也不会，没有“墨水”可教。（2）怕竞争。同在一家门店，来客数是有限的，在员工收入与业绩挂钩的前提下，教会了新员工便是在为难自己。想想看，自己与新员工搭班，新员工不会，便会让顾客来找自己，这样生意就是自己做的了，如果教会了新员工，不等于砸自己的“饭碗”吗？因为怕竞争，所以他们选择了不教。（3）怕超越。一些新员工成长非常快，来了不到半年便去竞选储备店经理，对于老员工来说，这是一种压力，怕人家说自己不思进取，比不上新员工，要是再把自己的经验教给新员工，那不更是给自己难看吗？此外，企业的文化氛围、考核机制等与这一现象的形成也是相关的。在这里，我们不从管理角度来讨论，而只从员工的心理上来看，员工应如何调适自己？这也许才是解决本问题的核心，正所谓‘解铃还须系铃人”。在我看来，以“现实性”来分析这位老员工的行为，其实，她这样做“很亏”，为什么这样说呢？（1）成本太高。为了保留住自己的一点竞争优势，却因此失去了良好的人际关系，失去了成为新员工老师的机会，失去了让自己变得更专业、更优秀的台阶，甚至可能会失去这份工作——有可能最后管理人员受不了了，采取忍痛舍弃的方法劝退这位老员工，须知，这地球不是为我们某一个人而转。从成本分析的角度来看，得不偿失，不值得这样做。（2）更容易被超越。不教他人，也很难知道自己的不足，而同事因为这位老员工如此“小气”，反而会被激发斗志，可能从其他途径学得更多，进步更快。到头来，自己一点没长进，人家倒飞速发展，所以，不教就太傻了。再说了，我们教新员工的同时会发现自己的不足，也就能学到更多的知识，所以，不保留、多分享是划算的。（3）丢失了一个更好的自己。如果我们真的怕被超越，最好的办法就是不断超越自己，而不是限制他人。真正优秀的员工总是乐于分享自己的经验与方法，并因此变得更有价值。再说了，我们绝大多数人并不会拥有“国家级机密”或者“独特的软件系统”之类的核心优势，所以，没什么不好分享的。从企业角度来说，不断传承好的经验，抛弃旧有的恶习，对这个行业的发展来说也是极为有利的。我们再回头想想，十年前那些叱咤风云的明星，我们已记不起几个人的名字，甚至连有些人的样子都忘了，但是我们却不会忘记那些身边最熟悉的人，比如曾经的老师、村里的同伴等，他们会被深深地刻印在我们的人生中。我们教一些自己会的东西给新员工或他人，他们会感激一辈子，这“买卖”太合算了。是的，我们多分享自己，给他人一个观念的同时，我们并没有失去它，反倒会收获新的观念与至深的情谊，更重要的是，我们印证了一个秘密，那就是：分享超越自我！
5.《税林广记》石庆华
《税林广记》一书，无疑是一本有趣味、有品质、有价值立场的税收史论随笔集。虽无法归类于动辄煌煌数十万言的学术类大部头，但却因为其文明视野的价值梳理，再加上作者优美流畅的文字表述，以及娴熟的史料驾驭功力，因此就把一个纷繁复杂、纵横交错、扑朔迷离的税收历史世界，调理得经纬有致，充满了智慧的警示与告诫。作者不论是讲故事，还是钩沉史料，或是寻访古迹，或是与涉税人物作隔世的交流，都或明或暗地持守了文明的价值立场。其中有对税收往事的追忆与重新解读，也有对税收人物涉税命运的记述与喟叹，还有对涉税诗词名言的现代诠释，其间无不秉承人道、自由、平等的价值理念。从近百篇古今中外的税事、税人、税语中，笔者随处可见文明的那把尺子的影子。因此，这样了税收故事叙述，也就有了正价值，有了积极的营养价值，是有益于文明进程推进的，是不会被读者所排斥或者拒绝的。在《有德司契》中，读者可以感受税收契约精神的中国版本，它告诫世人，一定要警惕皇权专制赋税制的掠夺性本质，“历代王朝的更替都是要夺取‘司彻’的权力。”即只知道征税，“不贷而取，不施而强求其报”。而对古代涉税诗歌《秋熟靡王税》等的解读，作者悲天悯人的情怀随处可见，作者因此感叹道：“桃花源里没有王朝的更迭，没有苛税的掠夺，更没有战乱，他们自耕自足，怡然自乐，是一幅令人神往的理想蓝图，它和当时黑暗的社会现实形成鲜明的对比。”当然，以批判的意识，观照历史长廊里的税事税人，总是有着诸多令人揪心疼痛的感受。重税之痛，每个朝代末期都大量存在，原是因为帝王的“独财自厚”，横征暴敛，与民争利；在《众狙之悟》里，有独夫民贼“朝三暮四”式的愚民之辱；在《取税如割蜜》中，则有帝王们的阴险与计较。事实上，《税林广记》，通过诸多税收故事的讲述，不过是想告诉人们这样一个道理，赋税的轻重与国运的兴衰之间具有密不可分的关系。赋税重，国运便会逐步衰弱；税负轻，则国运可能逐渐兴盛。同时也告诉读者，税负轻重只是决定税收治理水平的一个重要因素，不是根本要素。这是因为，税收既然是国民与国家之间就公共产品价款缔结、履行契约的活动，契约缔结的道德性，亦即是否自由平等，契约内容的公正性，根本说来，就成为决定税制优劣的根本要素，成为税收治理水平的核心要素。对此，作者在《无代表，不纳税》一文中，明确表示了对这一现代税收治理文明精神的认同与皈依。道理很简单，正如波士顿政治家詹姆斯•奥蒂斯所言：“没有代表的征税是暴政。”而且，正是“无代表，不纳税”原则，才奠定了税收法定的基础，众所周知，税收法定的前提是“人民代表的同意”，“实质上就是只有大多数纳税人同意才能征税。”或许正因为作者的这种人道文明视野，历史上帝王专制赋税制所表现出的种种畸形现象，也就被一一揪出来出丑，从而便折射出了专制赋税制的非人道性、极端自私性，以及不公正性与荒谬性。《嫁母避徭役》里的荒唐，《皇帝也要纳税》中的虚伪，《黄纸放，白纸催》中的无耻，《税迫梁山》中的残暴，《幻术骗官物》中的狡黠，《名士与偷税》中的滑稽，《强吏征税》中的粗暴无赖，等等，无不跃然纸上，入木三分，或者栩栩如生。而那些与税结缘的名士们个人命运的多舛与吊诡，更是令人唏嘘不已，扼腕长叹！等等这一切的阅读感受与体验，显然要感谢作者的匠心运思与智慧式的奉献。美国政治学家玛格丽特•利瓦伊教授在其成名作《统治与岁入》一书中说：“国家岁入生产（revenueproduction）的历史即国家的演进史。”思想家熊彼特先生也说：“一个民族的精神风貌、文明程度、社会结构以及政策可能酿成的行为方式，所有这些甚至更多，都记录在它的财政史上。”这岂不意味着，透过一个国家的税收演进历史，便可知晓这个国家的性质及其未来的运行状态。从本质而言，这才是税史研究者的真正价值所在。坦率地说，研究税收历史，不仅仅是为了理解和同情当时人物如何选择的根据及其理由，而是要对其在具体历史场景中做出的选择进行价值重估，寻找历史的价值启示，特别是文明的价值启示，以期有助于今天我们面临之时代性课题的解决。因此，研究历史必须秉持文明的价值追求，用文明翻检税收往事，接近涉税人物，理解涉税人物的人生遭际，及其给予当下税收生活的教导与警示。可以说，对此作者石庆华是有自觉的。这可从他在《后记》中的文字得到佐证。在《后记》中他说：“随着关注的深入，开始从更深一点的层次和更广一点的角度对赋税文化进行研读和思考，使命感地想把常人敬而远之的税收，解读为有历史时空感的，有温度甚至有趣味的文化现象，这也是我写作此书的初衷。”直言之，作者兑现了它的“初衷”。当用文明翻检税收往事的时候，我们会站得更高，看得更远，想得更深。注：石庆华著：《税林广记》中国税务出版社，2011年5月版。
35设立科学的绩效目标
企业战略目标能否实现与项目成败息息相关，项目的交付质量会影响企业的产品、运营、服务。每一个项目都是有需要实现的目标，那么实现项目目标是要靠团队每一个人的努力，因此我们需要把项目目标拆解到每一个团队成员成为他们的绩效目标。但是怎么保证在项目里，员工能够切实履行属于自身职位范畴内的责任和义务，怎么衡量员工的表现呢？在项目绩效管理的过程中，我们会遇到各种各样的挑战和问题影响绩效管理的实施，其中制定合理的项目绩效考核的目标和标准是影响项目绩效管理的关键。以下案例，希望能帮助大家在管理项目时更好地设立科学的绩效目标。【案例】罗宾是8A公司电商项目组的项目经理，他的电商项目刚刚起步，本次项目牵涉多个部门，有财务部、操作部、市场销售部、IT技术部、质量控制部、客服部、人事部和采购部等。本次项目的目标是要在6个月里搭建出电商培训平台，让现有80%的学员能足不出户，通过8A公司提供的线上平台进行学习和提高能力，最终实现公司战略的数字化运营。在项目启动的初期,罗宾在会议中和项目每一位成员讲述了各自需要负责的工作和职责,大家对项目安排的工作内容和时间节点表示同意。8A公司总经理A对此项目非常重视，因为他明白培训平台没有地域的限制能快速容易获取精准客户、减少培训场地限制和费用、加快运营资金的周转率。总经理A对HR经理劼然和项目经理罗宾说：“这个项目非常重要，要实现项目目标真需要每一位成员好好努力、好好表现，你们尽快协调，也给项目成员设立重要的项目指标（KPI），期间我会协助你们给予项目最大的支持。这个项目的成败会影响每个人的年终考核和奖金...”  劼然回应:“ A总，项目里的绩效结果应该占他们本年度绩效总和的百分之几呢？”A总说：“根据每个成员具体工作安排而定，如果这位同事半年的工作就是负责这个项目，起码要占全年绩效的50%。总体而言，这项目会影响我们明年的工作计划，只许成功不可失败啊。”劼然和罗宾心想，要是把这个项目做成了，奖金可不少……跟A总会面后劼然对罗宾说：“你也听到A总说的话，做好了好处可真不少，你什么时候能把项目目标分解并落实到每个成员的绩效指标并确定指标值呢？我建议指标的设计尽量齐全，能多不少，全方位把控保证项目的成功交付。”罗宾对劼然笑了笑说：“我今晚先想想，明天会和项目组员讨论指标和指标值的设定方案。”罗宾心想，我还是做个好人让组员自己定吧。第二天，罗宾召集了项目全体成员开会讨论指标设定的方案，他把A总的话重复了一遍重申强调了本次项目的重要性，他在白板上写上本项目的目标，让大家利用“无声头脑风暴(silentbrainstorming）”写出自己工作与目标有关的KPI和提议的KPI值。采购部林杰非常焦虑，他认为项目要6个月内完成很有点困难，他想调试到上线就要3~4个月，但现在都还没有找到供应商，如果万一供应商的表现有什么闪失将会影响我的全年绩效和年终奖，上半年在其他工作上的努力就白费了，他于是把采购完成率和质量合格率的标准调到98%，给自己留了一些余地，又把权重平均到3个主要的KPI上，原本权重应该比较高的采购完成率从60%调低到34%，这样就算供应商不能准时交付也不会太多影响到绩效考核。IT技术部程辉是主要负责人，负责系统开发。他们的绩效主要从开发完成时效性、系统性能、稳定性是否满足需求和系统测试通过率等方面考量绩效，完成时效性也是程辉比较大的顾虑，因为整个项目从需求收集、开发、测试并沟通培训也就6个月，开发时间也就2个月的时间，时间非常紧张，也很容易因为某些技术难题而耽误，于是他把时效性这个占比从50%调到了30%，而系统性能稳定性这部分他也特意调高了比例，因为这部分根据以往经验他是很有把握的，而且这部分很可能也存在争议空间，这样不会影响自己和团队的绩效。测试一次通过率他也特意调低了通过率到80%，因为他心想这个项目肯定存在赶工的，一次通过率低一点也好留余地给开发人员返工。表4-9项目团队KPI负责人KPI考核目的KPI说明权重采购部（林杰）采购计划完成率98%确保项目计划按期完成按时完成采购计划的比例34%质量合格率 98%质量控制不符合要求的返工量占总量的比例33%服务价格合理性<10%成本控制同等质量和采购条件下，价格不高于市场平均价格33%IT技术部（程辉）开发准时完成确保项目计划按期完成按照项目计划完成开发工作30%系统性能满足需求并稳定性高质量控制客户对于平台功能、界面、使用简易程度的体验评分50%用户系统测试一次通过率80%质量和进度控制客户对于平台功能、界面、使用等的测试一次成功率20%经验丰富的罗宾清楚他们的盘算，但考虑到这项目需要和年终绩效挂钩，也不想为难他们，只要这些指标值定得不是太难看就行。【案例分析】通常情况下，项目的绩效考核标准应以进度、成本和质量为核心。但不同的项目利益相关者对项目绩效考核的标准不同，对考核指标的要求也不同。（1）指标的“量”，是质量还是数量当设置指标的时候，经常遇到两种极端的做法：一种情况就是“做多错多的思维”，指标能少则少，意图是减少工作量或避免设置太多指标因而犯错或影响综合考核结果，这种情况一般很常见，如果没有指定绩效目标，那么项目成员会以能少则少的心态给自己设定；另一种情况就是“宁可设错，不可放过”的大包围式，生怕漏掉某些指标而导致项目失败或给领导怪责指标不够丰富。案例里的HR劼然就是这种类型，她希望罗宾能设置更健全的指标，至于设置的这些指标能不能全面实现，这并不是她最关心的地方，她关心的是万一A总问起来，能交代并以一定数量的指标来证明自己工作认真和超强的协调能力。实际上,指标的设置并不是越多越好，指标越多，绩效管理的成本就越高。我们需要有重点地筛选出指标,可用80/20的原则，意思是选出20%涵盖80%工作量的关键指标进行考核，少而精的原则，有针对性地选择并非“能少则少”或“大包围式”的思想，实事求是。指标数量上不宜太多，因为过多的指标数据获取成本高，也不利于执行。因此，在制定项目绩效指标时可以参考以下几个原则：​ 目标一致性——指标与项目目标一致，所有考核都是围绕按时按质按量完成项目需要交付的产品或服务这个共同的目标。​ 简明易懂——指标容易理解和被人接受。​ 可量化——指标可衡量，有明确的考核标准和方法进行计量。​ 获取数据的便利性——指标相关的数据容易获取且有可靠和稳定的数据来源，例如系统能导出来的数据。​ 具导向性——指标能体现被考核人的工作成果和导向被考核人采取行动来改进绩效。​ 具可控性——指标是能找到责任人（被考核人）且责任人可控制的。​ 我们还有一个通用的目标设定原则可以遵循，“SMART”原则，即（Specific）具体、（Measurable）可度量、（achievable）可实现、（Relevant）相关性、（Timebound）时效性。（2）指标值是个谜一样的存在如何设置指标值也是非常考验人性的时刻，指标值设置太低怕被领导责怪，设置太高又怕达不到，挖坑把自己埋了，还把前程断送了。案例中采购部的林杰和IT技术部的程辉就是两个典型的例子，一方面担心达不到指标而降低考核的数值和权重；另一方面尽可能把指标值设得对自己非常有利，希望能用对自己有利的数据证明能力争取加薪或升职的机会。究竟该如何指标合理的设置值呢？所有考核都是围绕按时按质按量完成项目需要交付的产品或服务这个共同的目标，即通过绩效考核，引导、监督和落实，实现这个项目目标。因此，合理的指标值是能够促成项目整体目标的实现并且使项目有一个好的绩效表现的。虽然大家都是奔向同一目的地，但大家的位置不一样，观点所产生的差异性就会进一步形成矛盾或不满，不利于团队士气和项目的推进。例如A总的观点就是尽快则快把平台搭建，恨不得明天就是交付时间，但采购部林杰就希望交付时间能延后一点方便他做事。与项目相关方达成共识，在完成项目目标的同时，尽可能让相关方满意，这是我们制定项目绩效指标值的一个方向，因此相关方的期望管理和沟通是平衡的关键。（3）被遗忘的角落谈到项目绩效，我们自然会想到时间、质量、成本这些硬指标，虽然重要但也不是全部。其实，项目绩效还有一些软指标：对组织项目管理制度的遵守执行情况，组织过程资产如项目经验等有无传承，团队管理如团队协作，团队成员是否技能得以提升等，这些软指标通常成为被遗忘的角落。这些指标需要根据组织的文化、管理制度要求、内部项目、外部咨询项目等情况进行设定和跟踪考核。
  
    
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