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直觉到底是什么？
以色列心理学家卡尼曼（DanielKahneman）在《思考快与慢》中给了我们明确答复，直觉是“一组自主运行的认知程序，具有快速、低耗的特点”，他在书中给直觉起的名字叫“系统1”41。除此之外，卡尼曼还讲了一个亲身经历的故事。他做过军官培训项目的评估，其中一项任务是让八名士官将一根原木拖过近两米高的墙。其间每个人都必须在不碰到墙的前提下翻过去，并且原木也不能触及墙或地，否则任务将从头再做。然而要成功完成这个任务难度不小。士官们事先都摘除了军衔，彼此互不认识，身上只有数字标签以供辨别。换句话说，这个必须依靠合作才能成功的团队中没有指定的领导，也没有固定的下属。因此失败乃是常事，唯有不断重新开始。卡尼曼所做的，就是观察这一过程，记录谁在指挥，谁在服从，谁又在试图领导时被其他人拒绝等等行为。他还要测试这些士官在压力下展示出来的天性，哪些人固执，哪些人顺从，哪些人自负，哪些人暴躁，哪些人容易气馁，哪些人根本就是逃兵。经过这些测试，卡尼曼信心十足地对士官们的发展前景给出了明确的预测。可是，当这些人返回部队或上了战场，几个月后他收集到的反馈却证明，那些预测比凭空猜测强不了多少。原因很简单，当时他在一个模拟的场景中所做的判断，与士官们未来将要面对的现实场景存在很大的差异。将经验转化为行动，这就是专家的直觉。然而问题在于，经验往往也会带来自信的过度膨胀，导致直觉成了偏见。对此，卡尼曼得出了一个很重要的结论“经验只是对过去的总结，而未来并不在经验的范围之内。（另一个角度，可以看到人力资源部的结构化面试并不一定准确）”也就是说，直觉只对过去一再发生的事情有用，而对于未来，如果场景不同，那么直觉就不会起作用。卡尼曼在和认知科学家加里·克莱因（GaryKlein）的对话中明确地提出，他质疑所谓“专家的直觉”，除非他们是在处理已经处理过很多次的事情。例如，某专科医生就某种病症出诊过多次并主持多次相关手术，当他看到病人某一特征时，他的直觉会非常有用，瞄一眼就能准确地说出病灶所在。但稍稍越界，直觉就是无效的，而且专家并不知道，他们专业知识和技能的边界在哪里。依靠过去的经验和在脑海里闪现的直觉来做决定，甚至以此作为企业未来的战略纲要，这是一种风险极高、代价极大的行为。举个例子，请在以下两个选项中做选择：1、抛硬币，如果是正面，你可以得到一万元，如果是反面，你一分钱都得不到；2、给你4000元。虽然按照概率，选项一的平均收入是5000元，但绝大多数人都会选择第二个选项，人类基本都是风险厌恶型，一个规避风险的企业管理者更是会选择落袋为安。但是，如果我们把条件换一下再来看：1、你得到十万元的概率是30%，你一分钱都得不到的概率是70%；2、给你4000元。按照这个条件，理性又开始回归到我们的大脑，很多人会选择第一个选项（还是会有少部分人选第二个选项），毕竟选项一的收益是3万元，已经超过选项二7倍多。但如果我们回到现实之中，此时的边界条件极度不清晰，概率开始波动42，得到10万元的概率可能是80%，也可能只有10%。如果概率只有百分之十，意味着一分钱都拿不到的可能性高达90%，那么，你会怎么选择呢？很大可能你还是会选择选项二，直觉告诉你这样最保险——不过，实际上你是支付了一笔保险金，用以保证你一定可以拿到4000元——保险金金额是多少呢？很容易可以计算出来，保险金高达6000元至76000元。美国心理学家西奥迪尼（RobertB.Cialdini），在他的著作《影响力》里面说过这么一句话：“人类都是录音机，一按按钮就播放。”人类的思考模式实际上被自己的基因限制住了。在我们的大脑里面有某个回路，或者形成了某个习惯，这个习惯在我们无意识之中，一遇到相似的情景。你就会采取相应的行动。这些行动没有经过大脑认真思索，或者说没有经过理性思维，它是一个“不假思索”后的输出。一般来讲，你会看一下别人是怎么做的，然后在心中曲曲折折，拐来拐去形成一套回路，不管这个回路多么复杂，只要回路已经形成，当“回路源头”的情景出现，就会“不假思索”做出“回路末尾”的那个动作——这是一个标准的“回路系统”，你的大部分决策都是它替你做出。比如说，我们吃饭睡觉的动作，我们的母语表达等——实际上，我们对大多数事情的反应都是如此。企业家要经常面对一个不确定的世界，我们在制定战略时，多数情况下，并不是像想象中那样，按照某种工具或模板一步一步向前推进，而是另外一种情况——战略中的核心源于某人在脑海中突然闪现出来的直觉，经过一段时间的酝酿和沟通，慢慢确定下来——其正确程度不得而知，毕竟，战略决策的优劣往往多年之后才会体现出来。这种模式在企业中之常见达到了令人吃惊的程度。这种思维模式凭借我们过往的直觉和经验，不需要运用我们的理性思维去思考。人类本能是节省能量（过去数万年以来，人类必须要节省能量才能生存下来），不经过思考直接做决策，这是最节省大脑能量的方式。为什么多数人在思维这个问题上都犯懒，懒得想、懒得问、懒得与现实结合、懒得去思考问题。这是和我们的生存本能息息相关。虽然“系统1”占据了我们心智的主要部分，但“一些至关重要的任务却只有系统2注才能执行，因为这些任务需要付出努力和控制自我，由此方可抑制系统1产生的直觉和冲动。”43最重要的事情都是藏在看不见的地方，它往往是在系统1的直觉之外，你需要跳出自己的第一反应，更多地用理性思维思考。将本章开始时所说的结构化研讨方式就是针对这一点，可以说结构化研讨方式可以让团队在结构化情境中发生“化学反应”，它将“系统1”和“系统2”有机地结合在一起。
一、成长是自然现象
生命是地球上最神奇的现象，生命是多姿多彩的，春天吐出嫩芽，夏天开花，秋天结果，冬天落叶飘零。生命有顽强的、有脆弱的，有生命力极强的，春风吹又生的青草，沙漠中的仙人掌，石头缝中长出耸立在悬崖峭壁上松树。･･････企业同任何生物有机体一样，每个企业都希望成长，希望快速成长。企业成长为投资者所追求，为企业高层管理人员所承诺。而企业成长、永续经营却面临巨大的难题。抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年，中国大公司的平均寿命是7~9年。而欧美日的企业也不乐观，美国中小企业的平均寿命为8.2年，日本中小企业的平寿命是12.5年；欧美大企业平均寿命达40年，日本大企业平均寿命有58年。如图1-1所示。图1-1中外企业寿命比较在社会经济发展的进程中，我们应该关注的不是哪些企业发展、哪些企业衰退、哪些企业领先、哪些企业消失，而是他们发展、衰退、领先、消失的原因与背后的逻辑。走到企业生命周期的背后，寻求企业发展中的经验教训，这对管理企业成长具有重要意义。
第三节知行合一永不停息
（三）培育组织能力
1.有利于推行分权授权，促进有效决策分权体制从斯隆开始，已经被证明是提高组织效率的一种很好的制度安排，因为它摆脱了企业家个人能力对组织成长的束缚，而推动组织能力边界的扩张。而科学管理理论的创立者泰勒也将“例外管理”作为科学管理的重要原则。随着企业规模的扩张、层级的增加，分权是必然的管理选择。优秀企业的实践也证明了这一体制所带来的好处，美的就是其中比较典型的案例。不少企业学习美的的《分权手册》，但为什么还是做不好分权，总是陷入“一放就乱、一管就死”的境地呢？一个很重要的原因就是没有配套的全面预算管理。没有预算，管理者难以界定权力和资源的边界，对哪些可以利用、利用多少不知所措，权限如何分配、论证拍板决策，也无法做安排。为什么何享健敢于对事业部充分授权、为什么美的授权力度非常大却又没有出现过分权危机？因为通过全面预算管理，已经将投入产出的目标定好了、把经营目标与边界搞清楚了、把职业经理人的责权利明确了、把“预算-分析-评价”的体系建立起来了，就能够到收放自如的效果。2.有利于培养经营人才经营企业需要摆脱的一个成长瓶颈就是对“超级人才”的依赖，许多企业缺乏经营性人才，这是无法持续成长壮大的关键制约因素。那么如何突破成长瓶颈呢？很多企业从人的角度去解决、从提升管理者个人领导力的角度去解决，这会成为一个永恒的难题。通过预算管理，建立了一个科学的经营框架，整个运营处于标准化、流程化的状态。而且预算管理不仅仅是财务部门的工作，还是所有管理者、决策者的工作。预算可以培养管理者、决策者计划管理的能力、业务计划数据化的能力，并养成结果导向的习惯。华为、美的被认为是经营人才的摇篮，这些人才的经营能力是不断地通过预算管理的全过程训练出来的。没有经历过独立决策的管理者，并不能成为真正意义上的管理者，他们对事物没有多少判断能力。只有存在预算的企业，才能真正实现“例外管理”，没有预算管理，大多数管理者、老板不敢放权，所以会被日常事务纠缠，员工也得不到锻炼，经营人才梯队就形成不起来。3、有利于倒逼经理人团队成长通过预算预设的各种关键绩效指标，是作为经营责任考核与评价的标准，也是价值分析、价值评价的标准。美的从1986年就开始实行经营责任制，预算在责任制考核中起到关键的引导作用，并在内部形成一种绩效改善的压力机制，逼迫经理人完成预算目标和自身能力建设。这种压力迫使职业经理人努力实现预算目标，从而提高组织效率。当然，如果目标不能实现，经理人就会下课，而组织内部有能力的人会得到提拔，这样也提升了美的管理层的水平。这在内部形成了一种良性循环，让美的的执行能力（经营能力）不断得到提升。
一切都是大势所趋
“天下，势而已矣。”天下，就是外界的一切，包括宇宙间一切万物的运行变化，不管是社会变化也好，自然变化也好，用一个“势”字，就全部概括出来了。那么，究竟什么是势呢？明末大儒王夫之在谈“势”的时候说：“凡言势者，皆顺而不逆之谓也……”要谈势，就要看到它是一个洪流，是顺而不逆的滚滚洪流，这才能成为“势”。在这样的大势中，你只能顺流而下，不能逆流而上，这样才能称之为顺势。那么，“势”的特点又是什么呢？王夫之先生说：“从高趋卑，从大包小，不容违阻之谓也。”这就是王夫之给“势”下的定义。从高趋卑，就像自由落体一样，从上往下扔个东西，是顺势而为的，直接落下去了。小朋友都喜欢比赛扔石头，看哪个扔得最高，好像是克服了地心引力，扔上去了。但是，扔得再高也要落下来，万物都要顺这个势。“势”在这里就是地心的引力。长江黄河发源于青藏高原，从五六千米的地方顺势而下，蜿蜒曲折，不管中间有什么阻拦，都阻挡不了它一直要流到东海的大势。三峡大坝再高，也挡不住，还是要往下流去。这就是势的“从高趋卑”的力量。“势”还有一个力量，就是“从大包小”。我们看社会人事，不可能是小的把大的吃掉，只能是大的把小的包容、分化、瓦解掉。比如战国末期，秦始皇统一六国，这也是大势所趋。燕国的太子丹不服气，请了天下一流的大刺客荆轲去刺杀秦王嬴政，结果呢？也只是在历史上留下了一段“明知不可为而为之”的可歌可泣的故事。荆轲刺秦王，一个令人唏嘘感叹的英雄悲剧而已，阻挡不了天下大势，更阻挡不了秦国统一天下的步伐。这就是“势”的特性。说到势，我想起以前在广元工作的时候，曾经去过剑门蜀道上一个叫筹笔驿的地方凭吊。诸葛亮曾经在那里屯军，并写出了天下闻名的《出师表》。古代大诗人中，像李商隐、罗隐、陆游等很多人，都写过关于筹笔驿的诗，完全可以编出一本集子来。我个人最喜欢的是唐代罗隐的《筹笔驿怀古》，真正把天下大势说清楚了，个人的命运、时代的命运，在一首怀古诗中讲得非常透：抛却南阳为主忧，北征东讨尽良筹。时来天地皆同力，运去英雄不自由。千里山河轻孺子，两朝冠盖恨谯周。惟余岩下多情水，犹解年年傍驿流。“抛却南阳为主忧，北征东讨尽良筹。”诸葛亮在被刘备礼请出山之前，是“臣本布衣，躬耕于南阳”，被请出山后，出了很多主意，打了很多仗，立下很多令后人仰望的不世之功。以诸葛亮的智慧才华与治世能力，在三国时代的确是出类拔萃、无人能及的。这首诗的第二联和第三联可说是全诗最精彩的地方：“时来天地皆同力，运去英雄不自由。”这两句诗的张力很大啊！真正让人感觉英雄无奈，大势所趋，即使像诸葛先生这样的大英雄，失势了也不能得自由啊！“千里山河轻孺子，两朝冠盖恨谯周。”天地山川，都是亘古不动的，一介书生在天地之间、在天下大势之间，又算得了什么呢？谯周，就是后来喊着要蜀汉后主刘禅投降的代表人物，实际他在学术上是很厉害的，是《三国志》作者陈寿的老师。谯周劝后主刘禅投降，也大势所趋，也使蜀中的黎民百姓少受了许多战争之苦。但是，这个事总是让人感觉很遗憾、很不爽啊！就这么轻而易举地投降了，刘禅真是一个扶不起的阿斗啊！记得我当年在筹笔驿界碑的地方，就站在那里放眼望去，只见嘉陵江水势浩大，横流无际，非常空旷，身后就是诸葛亮屯军十万的汉王山。诸葛亮在历史上多么了不起啊！筹笔驿当年的名声多响亮啊！但现在呢？就是眼前的一个小村子，就只留下了一小块石碑，除此之外，什么也没有了。你只要站在这种地方，再想想这首诗，确实就会对个人的命运、名利、得失，看得很轻了；确实就和辛弃疾所写的“千古江山，英雄无觅孙仲谋处；舞榭歌台，风流总被，雨打风吹去！”真的是同一个感觉。
二、未来十年，资本让企业更有韧劲
资本是行业发展的助推剂，融合资本成为价值型企业的重要因素。传统的产业竞争是研发、质量、成本、营销的竞争，资本让产业竞争有了新内容，资本市场的繁荣让产业竞争发生在产业领域之外，按照新的游戏规则重新开展，并发挥着极其重要的作用，借力资本是医药企业快速发展大势所趋。我国推行供给侧结构性改革，医药产业政策频繁出台，对医药行业监管力度日益加大，整个医药行业开始进入优胜劣汰的阶段。与美国第一大医药市场相比，美国制药企业一共是840家左右，实现的销售额是4510亿美元。目前我国制药企业以5000家来算，数量上约是美国的6倍。美国每家企业的销售贡献率是5.36亿美元，是中国制药企业的5.8倍，差距由此可见。未来十年，我国医药企业的总数会大幅减少，行业洗牌必将加速，重组兼并将使产业集中度显著提升，资源和渠道的争夺越来越白热化。资本的角色越来越重要，未来十年依旧好戏不断。已上市公司可以利用其融资优势，迅速对行业内的优良资产进行收购，上演“快鱼吃慢鱼”好戏；具有一定规模的公司可以选择并购具有研发实力的小型药企，迅速拓宽产品线，切入新领域，上演“大鱼吃小鱼”好戏；行业内的领先者们可以在股权层面进行合作，共同发展，上演“强强联合”的好戏。十年前，中国市值最高的科技公司跟美国市值最高的科技公司市值相差20倍。在资本融合下，诞生了一批像阿里巴巴、腾讯等价值型企业，目前市值已经非常接近甚至超越。今天的中国医药行业，市值最高的恒瑞医药跟美国市值最高的强生市值相差15倍，未来十年，具有相信融合资本能力的医药企业一定会缩小差距，实现快速成长。
第五节 股权激励实施的问题
第五节股权激励实施的问题 股权激励是个复杂的系统工程，众多因素影响激励计划能否顺利实施及其效果，如行业特点、企业治理结构、法律法规、财务问题、企业管理制度体系等都是影响因素。无论是上市企业还是非上市企业，在实施股权激励中都会碰到各种难点与问题。 一、上市公司股权激励的难点 1.缺少法律层面的保障无论是《公司法》还是《证券法》，对于股权激励都没有明确的法律规定和保障。在《公司法》中，只是提到了高管人员的报酬事项，并且董事、监事的报酬事项由公司股东大会决定，而经理、副经理及财务负责人的报酬事项由公司董事会即可决定。这与股权激励的审批程序并非完全一致。 2.证券市场不成熟由于种种原因，我国证券市场的有效性一直较低，其中一个重要的表现就是股票价格不能完全反映股票本身的价值，经常出现股价与业绩非对称的现象。在这种股价与业绩不对称的市场环境下实行股权激励计划，很有可能出现绩优股上市公司的股票不能获利，或者获利很小，而经营不善的亏损公司管理者手中的股权却有可能在行权时获得丰厚收益，从而导致股权的反向激励效应。3.期权或获授股票的流动性问题经营者任期届满，或因经营不善被辞退，或因调离、退休等原因离开企业，那么经营者在企业的股份如何兑现，是由继任者购买，还是由离去的经营者继续持股享受分红？即使由后继的经营者购买，能否按原价购买，退出的期股价格如何评估，等等，都应有原则性的规定。4.缺少财务、税收等制度上的配套比如，激励对象持股所获红利及增值收益等是否能享受税收方面的优惠？个人所得税如何缴纳，是作一次性收入缴纳，还是按月摊薄缴纳，这也是必须解决的问题。又比如，上市公司对于股权激励如何进行财务上的处理，也需要财政部、证监会等相关部门协调，制订相应的会计处理准则。5.公司治理结构不完善作为一种长效性激励制度，股权激励计划必须在完善的公司治理下才能发挥重要作用。   而目前我国公司治理问题仍很突出，不利于股权激励制度的推行。这主要表现在以下方面：（1）两职合一现象比较严重，公司的经营管理者同时又是董事会的主要领导，这就为管理者替自己获取不合理的股权比例提供了制度上的便利；（2）缺乏独立的薪酬委员会，外部董事比例明显较低，这使得薪酬委员会缺乏独立性和公正性，从而影响股权激励计划的实施与发展；（3）监事会受内部人控制的情况居多，其检查督察功能较弱。6.经营业绩如何评价诺贝尔经济学奖得主加里·贝克尔曾经说过：“只有当期权能够奖优罚劣时，它才是一种有价值的商业工具。”在《股权激励管理办法》中规定了对于董事、监事、高级管理人员应当以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。因此，上市公司绩效考核体系和考核办法应当如何建立，具体又怎样计算，怎样与期权激励挂钩，有待进一步完善。 二、非上市公司股权激励的难点 非上市公司除了各公司实施股权激励时存在的普遍问题之外，还由于其未能上市，公司的股票不能在证券市场上挂牌交易，使得公司股票没有市场价格，不能通过证券市场的价格发现功能实时动态地反映出公司价值，也使公司股票的流动缺少了实现的平台，变现能力不强。因此，非上市公司实施股权激励的时候还具有其特有的困难。非上市公司实施股权激励的主要难点有：1.绩效评价分歧大；2.行权价格难以确定；3.持股结构难以把握；4.行权时间和条件难以设置；5.员工作为股东的进退机制难以理顺；6.难以让员工相信财务信息真实性及建立员工与领导间的信任机制。 三、如何应对股权激励的难点 尽管实行股权激励面临各种难点，但做好充分准备，能有效解决股权激励的问题。解决措施主要有以下几点：1.企业实施股权激励计划前要进行详尽调查对公司的信息不了解，往往会导致股权激励方案的不公平，或者可执行性不强，或者因为违反法律法规而无效。因此，为了给公司设计一个合适的、能达到激励效果的方案或出具一份有法律效应的法律意见书，在方案设计之前由专业律师或者其他中介机构对公司进行尽职调查，十分必要。2.企业实施股权激励计划的内容制度要完善股权激励机制是否能顺利实施，在一定程度上取决于公司内部制度的完善程度。其中，最重要的是公司法律治理机制的完善程度，因为如果没有完善的法人治理机制，就无法建立管理层与控股股东之间的信任关系，也就无法建立有效股权激励制度。3.完善人力资源管理制度股权激励计划也是核心员工薪酬收入的一部分，是一种长期的激励收入。股权激励计划提供的长期股份期权收入，加上年度奖金的中期收入和作为工资的月薪收入，可以使员工在经营过程中兼顾公司的短期、中期、长期利益。股权激励作为人力资源的一部分，如果要使其发挥作用，就需要公司整个人力资源管理能够达到规范的基本要求。运行良好的人力资源价值管理体系是实施股权激励的基础，这就要求企业打造好以下三大体系：价值创造体系（岗位体系）价值评价体系（绩效考核体系）价值回报体系（薪酬激励体系）
四、跨领域学习的书籍推荐清单
（一）熊亚柱的“认知升维”书单时间1:02:451.《史记》《资治通鉴》：推荐中层管理者必读，如《资治通鉴》中“孟子见梁惠王”的典故，可引申为“企业战略需兼顾短期利益与长远价值”的管理思考，书中各朝代变革案例能提供解决复杂问题的历史视角。2.冯唐《金线》：适合咨询从业者，其“20条军规”如“12点后不考虑新问题”“当下最优解而非完美解”，直指咨询项目中的实操难题，书中“以假设为驱动”的逻辑与熊老师“先定框架再找案例”的写作方法高度契合。3.吴军系列著作：如《智能时代》《见识》，成体系阐述科技与商业逻辑，帮助跨界理解不同领域的底层规律，熊老师认为吴军“用理工科思维解析商业”的方式，能提升写作中的逻辑严谨性。（二）杨序国的“专业破局”书单时间：01:11:111.戴维・尤里奇《人力资源教程》：划时代著作，提出“人力资源管理需建设组织能力”，打破传统“选育用留”框架，如“组织成功=战略×组织能力”的公式，引导HR从“职能部门”向“战略伙伴”转型。2.卞志汉《科学分钱》：基于华为获取分享制，详解奖金包与组织绩效的联动机制，如“多打粮食”与“增强土壤肥力”5:5权重设计，颠覆传统“个人绩效至上”的薪酬逻辑，适合中小企业HR参考。3.华为管理三部曲（《以客户为中心》《奋斗者为本》《价值为纲》）：强调“客户是唯一出钱的人”，杨老师建议HR学习华为“PBC考核”中的“业务合规”“战略贡献”等维度，避免陷入单纯“管人”的专业深井。
序言
医药产业特质与共性竞争要素改革开放之初，中国医药产业虽然底子薄、创新能力弱，但由于医药人勤勉、企业家精神加上全球化推动和不断学习、借鉴，仅仅用40年的时间就走过了发达国家上百年走过的道路：医药市场从短缺时代、低水平过剩时代快步走向创新、高质量发展时代。即将到来的这个创新和高质量发展时代可能既不同于过往的40年，也与发达国家曾经走过的道路不同，那未来的医药产业会是什么样子？将面临什么样的挑战？未来的医药产业环境会怎样？人力资源会怎样？技术进步将给医药产业带来什么影响？中国药企如何立足于世界健康产业之林？要厘清这些要素和内容需要对医药产业有深度认知。
第六节从顶层到详细的细化
在数字化转型规划下，企业转型的整体架构顶层设计体现了转型的方向、蓝图和顶层的结构，无论是反映转型后企业业务管理模式变化的顶层流程架构，还是整体的应用架构，以及应用架构中的创新场景，都是需要在后续落地实施中进行详细地细化展开。因此，数字化转型规划下企业架构整体顶层设计与详细设计，既是数字化转型不同阶段分层解决不同的问题，同时又是高度衔接关联的有机整体，从宏观的角度顶层设计与详细设计的差异。​ 定位不同：顶层规划定义企业数字化的框架和结构，详细设计定义具体的内容。​ 目标不同：顶层规划定义企业数字化为什么做，解决什么问题、达到什么目标效果；详细设计定义具体是什么、内在关系怎么样。​ 用法不同：顶层规划给企业决策者做的，帮助决策者判断数字化转型的必要性、方向、框架、路径与投资，是否符合企业的转型发展战略和实际情况，详细设计给数字化转型的实施者，明确其具体的内容、结构、部件、关系，从而确保是按照规划设计要求而做的，确保每个项目、每个系统、每个平台是与公司数字化转型的战略保持一致性，而不是两张皮。   当然，企业数字化转型的顶层设计与详细设计，必然其共同点与及其强的内在关联关系。从顶层设计的角度，通常都包括“why”、“what”、“How”这三部分，“why”通过对企业战略和业务的分析确定数字化转型的动力、价值和方向；“what”通过对未来业务模式及业务架构，澄清未来的蓝图与框架；“How”是结合企业发展确定数字化转型路径，因此，企业数字化转型的顶层规划与详细设计交会的重点在“What”上，即对数字化蓝图不同颗粒度的呈现。从企业架构的角度，描绘企业数字化转型蓝图，仍然是从业务架构、应用架构、数据架构、技术架构这大架构来呈现，因此，无论是顶层规划还是详细设计，在呈现形式上仍然跳不出这四大架构。因此，为了区分企业数字化转型的顶层规划与详细设计在企业四大架构中描述中的颗粒度差异，将四大架构中的核心要素按照规划与设计两个层面来划分，并拉通和关联其关系，便于理解和明确在企业数字化转型中，顶层规划与详细设计在具体工作中的颗粒度及其耦合关系，如下所示。 当前数字化转型中往往会直接用到CRM、SCM、ERP、PLM等套装软件来更快捷的支撑数字化转型。一方面，在转型中可以直接借鉴这些套装软件中的管理思想和管理规范，另一个方面也是充分利用成熟套装软件的现成性和稳定性，能通过配置和少量的二次开发实现快速部署见到成效。基于此，数字化转型的蓝图中，如何从方法论上指导转型工作中对成熟套装软件的嵌入关联，是数字化转型中不可回避的问题。对套装软件引入，本身并不与企业架构定义的核心元素及其关系矛盾，仅仅是因为成熟软件，已经将数据、技术等底层的内容进行定义与封装，这部分既不需要去在设计、更没有必要去挑战，而是基于顶层规划的业务场景与管理要求，去定义功能模块、功能点，以及配套的规则与流程、对应的权限与数据项，并按照软件需求的环境进行软硬件环境搭建。  在实际的数字化转型咨询与实施工作中，咨询、顶层设计、套装软件的实施，往往会进一步深入思考数字化对企业业务模式带来的场景创新与变化，从而带动企业组织、流程、绩效等多方面的创新发展，因此在具体的实际项目中，应在遵循上述企业架构核心要素及其关联关系的前提下，基于管理的成熟度和软件的成熟度进行方法论的调整。
第七章 人力资源数据分析与EHR系统设计概述
第十三章组织保障
人是万物的尺度，团队建设是所有零售品牌最核心的工作内容之一。消费者对于品牌的所有感知和判断，都产自零售品牌团队的所作所为。他们的零售思想高度和执行水准直接决定了品牌在市场中的最终表现。团队建设是最艰难的事情，这个章节尝试谈一谈我的一点心得。
  
    
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