热门：快消品零售营销老板
一、中国的三大流量机遇
1．线下流量的争夺战做任何生意，拥有流量，才能稳赢市场。在20世纪90年代，流量的核心来源，主要是线下的门店。做生意争夺的是旺铺、商圈、地段和渠道数量。位置好人流就会多，渠道广，生意自然遍天下。著名的地产企业家潘石屹说过：“好的楼盘，就三个标准：地段、地段、地段。”可见线下门店位置的重要性。杭州的娃哈哈，最高峰拥有3万多家经销渠道，网络遍及全国2862个县。南到海南，西到喀什，北到漠河，东到上海，中国的天南海北每一个角落，每一个村镇，都可以看到娃哈哈的产品。销售渠道的数量，帮助宗庆后多次蝉联中国首富。2004年，国美禁止格力在自己的渠道进行销售引流，格力空调与国美合作破裂。不得已，格力自建渠道，通过多年的努力，构建了自己的全国销售网络。庞大的线下网点，为格力产品带来了丰厚的线下流量，是格力能够成为行业领导品牌的核心支柱。格力自建的渠道，相对于国美、苏宁等大卖场，是更为优质的渠道网络，带来的消费人群更为精准。依靠高品质的渠道数量和渠道质量，2018年，格力空调的整体营业额已经突破1500亿元，远远超过竞争对手。2．PC流量的替代之路线下一直是企业争夺的核心战场，直到互联网的出现。2003年开始，流量开始发生转移。百度的出现，一度成为PC端的流量之王，成为企业引流的核心工具。2003年，阿里巴巴等电商平台崛起，经过十几年的发展，已经成为线下生意最大的竞争对手。2017年，“双十一”当天，全网总成交额突破2500亿元。2018年“双十一”当天，全网总成交额已经高达3143亿元，增长近25%。网络客源已经成为商家拓客的主要渠道。线上销售渠道越来越多，不断抢夺线下的生意。假如你是卖抽纸的超市，原先客户只能在自己的店里买，现在呢？消费者可以在淘宝、天猫、京东、拼多多等电商平台购买，可以在微信里下单，可以在抖音里选购，可以在美团下单，可以在百度网店购买，可以在微店、贝店等网络平台选购，线下超市面临着几十甚至数百家竞争对手，业绩下滑很正常。打败康师傅的不再是泡面，而是美团、饿了么等电商平台。滴滴的出现，干掉了传统出租车大量的生意。在互联网的冲击下，实体店越来越难。2018年10月，笔者在抖音分享了一个短视频，内容是“在中国做生意太容易，因为中国人太多了。拿河南省举例，无论是人口还是面积，都抵得上欧洲几个国家。所以，无论做什么生意，能在一个地区，一个渠道做好，就已经非常厉害了”。这段话本无可厚非，但在抖音却火了，一周内327.9万人点击、评论。粉丝几乎一边倒抨击、否定，大家对“在中国做生意，太容易”这个观点深恶痛疾，恨不能当面驳斥、论证，可见生意艰难的普遍性有多广。实际上，并不是生意真的难做，而是不懂互联网营销的生意越来越难。60、70年代的创一代，凭借胆大、心细，获得了第一桶金。但是面对全新的互联网却一筹莫展。有些人根本不懂什么是微信营销，什么是抖音营销，什么是电商，什么是百度优化。更有甚者，连邮箱是什么都不了解，对直通车、SEM、DSP、feeds、小程序、公众号、搜索竞价、视频贴片、二维码、口碑软文、信息流、点击付费、应用排行榜、APP、CRM、BD、落地页、搜索入口、直播、裂变、DMP、CPM、CPA、CPC等概念，更是像听天书。所谓的生意，只能是坐在店里，依靠客情，这种方式早已经落伍这个时代。3．移动互联网的争霸潮2014年开始，智能手机的普及让互联网从传统PC端向移动端转移，移动互联网成为影响人们生活的最重要的工具。人们的衣、食、住、行等方方面面，都可以通过移动互联网完成。BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）、TMB（今日头条、美团、滴滴）成为全新的流量入口，逐步替代百度等传统PC端流量霸主，成为移动互联网新的主宰。2017年8月，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《第40次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2017年6月，中国互联网的普及率已经达到54.3%，其中手机网民的规模为7.51亿，使用手机上网的网民比例达到96.3%。2016年，今日头条的累计激活用户达6亿，1.4亿为活跃用户，日活跃用户超过6000万；头条号日均阅读量超过1.8亿条（人均30条），用户平均阅读时长超过76分钟。微信的流量更不用说，作为一款高频次的社交+通讯软件，微信的日活跃用户已经超过了9亿。移动互联网时代已经来临，所有的财富都将在移动互联网时代被重新分配。（1）中国即将进入5G时代。2G的下载速度约仅9600bps~64kbps，而3G初期的速度则为300k~2Mbps，足足提升了三十多倍。4G的速度是100Mbps，是3G的50倍以上。5G可高达10Gps，比4G再快100倍，可以轻松看3D影片或4K电影，可以轻松实现人与物、物与物之间的通信， 实现万物互联。5G网络，将最大化推动物联网（LOT）、智慧家庭等应用发展，将能容纳更多设备连接，同时维持低功耗的续航能力。2G时代，打电话信号都会很弱。3G时代，打电话信号可以，但是上网网速太卡。4G时代，上网可以，但是打开视频，或者在快速行驶的高铁、汽车，或者下载视频的同时看其他内容，依然会非常卡。5G将是4G的百倍速，最大化提升信息传播的速度和流量。目前，中国的华为领先世界5G技术，已经实现25倍于4G的每比特能效。5G时代，中国将是最早受益的国家。我们国家的互联网发展速度，比任何国家都要快，都要迅猛。未来10年，中国将进入5G时代，届时的营销也将直接进入视频营销时代。（2）短视频崛起的原理。人们获取信息，源自“眼、耳、鼻、舌、身”五种感官，味道、气味、触感、声音、色彩，是所有信息获取的源头，也是一切营销的基础。科学研究发现，不同素材对人的营销效果大相径庭，感官素材越丰富，对人的影响越大，营销效果越明显，线下场景体验＞视频＞图片＞声音＞文字。客户如果无法亲临现场实地体验产品时，最佳的移动互联网营销方法，就是视频和直播。所以，以视频为主的抖音，在5G时代，必将成为继微信、微博、电商等平台之后，全新的营销洼地。在抖音蓝V的政策支持下，有人说，“两微一抖”（微信、微博、抖音）的时代正式来临。5G促使了多元介质爆发，内容需求更加多样化，富媒体形态已是大势所趋。这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代，就看你是否能学得快，抓得住。
字释
畏威：帛书本做“畏畏”，注释者皆认为畏、威通假。畏，畏惧，此一意。畏还有另外一个意思，指犯罪而被处死：死而不吊者三：畏、厌、溺（《礼记·檀弓》）。此处的畏指，“犯法狱死谓之畏”，或“兵刃之所杀也”。而威字，甲骨文是用戈（大斧头），对着一个女人，表示施威的意思，与畏字是有区别的。威字代表一种外在的伤害力量，没有礼记里“畏”的意思。帛书本之畏可能沿袭礼记之畏的所指，其意为威字所无。但今已无需刻意区分礼记之畏的意思，故从通行本，仍作“畏威”。下同。大威：更大的伤害。有释为天威者，大威包括天威，天威是大威之极。《诗经·周颂·我将》：我其夙夜，畏天之威。《国语·晋语》：畏威如疾，乃能威民。威在民上，弗畏有刑。从怀如流，去威远矣。这是重耳的齐国妻子姜氏对他说的话，指出君子（领导者）有三种情况：畏威如疾，民之上也。从怀如流，民之下也。见怀思威，民之中也。此处的威，都是指权威、威严的意思。毋：通行本做“无”，从帛书本做“毋”，不要的意思。狎：轻佻以致轻亵，缺乏敬畏且有轻佻言行之谓。有解狎为狭，指挤压、压迫百姓的居住空间，引申为让百姓生活窘迫。这两句，都是让圣人，毋狎、毋厌，民众（其之所指）的所居、所生，意思是让民众安其所居、乐其所生，而不要去狎之、厌之。因此，这里的狎、厌都是指在上位者对下位者（民）做出错误的事情。故，毋狎，指不要去轻亵扰乱；毋厌，指不要搜刮民众贪得无厌。弗厌：通行本做“不厌”，与后句不厌无法区分，从帛书本作“弗厌”，不要贪得无厌，厌是饱足之意，《国语·周语》：岂敢厌纵其耳目心腹以乱百度？即指纵情声色犬马让制度废弛。厌字也有厌恶之意，后句的“不厌”即指不让人讨厌。自知：指“反复求身，则自知得失”，反躬自省之意。老子道篇第三十三章：知人者智，自知者明。自见：见，炫耀。自见，自我炫耀。老子道篇第二十二章：不自见，故明。自贵：贵，尊贵，引申为傲慢。自贵，自以为矜贵。老子道篇第二十二章：不自矜，故长。道篇第二十四章：自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长。
【案例7】看不见硝烟的绞肉机
以一家啤酒公司为例，如何帮助市场份额占80%的地产啤酒品牌抵挡“大品牌”（2008年奥运赞助商）的攻击？如何将一个市场份额下滑至20%以下的危机市场快速（6个月）提高到45%以上？如何将一个因大品牌（中国NO.1）进入而激烈竞争、销售费用剧增50%的市场，在降低销售费用的同时，保持市场份额不丢失？答案是：精确的市场情况调研与分析，详细到每条渠道、每家店的销售状况，洞察敌我双方的策略、运营手法、渠道组织、费用投入和投入效果，再基于这些数据，制定清晰的市场策略与计划。结果是出现以下几种情况：防守型市场：抢先在大品牌的奥运宣传攻势到来之前，将所有高产出的终端锁定，在竞品开始产品铺货及促销的时候，密切追踪。在其新产品上市15天即第一轮铺货完成后，立即进行终端、消费者调研，掌握市场对其新产品的反应，找到竞品在产品价值链、促销投入效果上的薄弱环节，进行针对性的围堵。5个月后，随着奥运的落幕，2008年的竞争收官，企业市场份额提升到85%，利润增加了15%，目标竞品市场份额由10%下降到7%。提升型市场：经过调研及数据分析，发现当地啤酒消费格局很奇怪：啤酒销量的50%在夜场（卡拉OK、歌厅），餐饮占26%，烧烤店占11%，非现饮占20%。而夜场里前10家的大店占据整体夜场销量的60%，这里面百威占据80%的份额，百威也因此成为当地啤酒销量第一品牌，另一品牌因占据了烧烤里的前20家高产出店，获得了20%的份额。面对这种市场结构，按照一般啤酒操作——餐饮、非现饮铺货、促销——的品牌如金星、燕京、珠江等，都是铺货时热闹一阵，两个月后销声匿迹。我们的策略是，锁定夜场中型歌厅（约150家）里的50家高产出店，在餐饮店（200家）导入周转箱产品，增强产品的利差优势，在非现饮里的超市（70家）做堆箱展示。同时，还进行了经销商整改、办事处整改和业务员整改等管理优化（简直是“手术”）。4个月后，预定的市场覆盖目标、售点控制目标、销量目标达成。费用优化型市场：销售人员在这种时候都会玩“狼来了”：费用一控制，市场份额肯定保不住。市场费用当然对支持市场份额有决定作用，但是，有没有优化的空间呢？都说有。问题是没有人知道哪些是该花、哪些是不该花的费用。仍然是基于详尽的调研数据及企业内部数据，我们让管理层看到真正的问题所在：由于企业没有建立费用追踪管理系统，只有费用申请-监督-统计等简单流程，数据分布在销售部、督察部和财务部三个部门，三个部门数据统计单位（销售用箱、督察财务用元）、统计方式和处理软件等无法对接，查任何一个数据都需要较长的时间。当然就没有人能搞清楚哪些钱该花、哪些钱不该花，而且即使最后知道了，也是马后炮，费用都已经按合同支付执行完了。更重要的是，由于没有分析整体市场结构及各渠道里投入费用终端的实际价值，销售部从战略上，只能凭经验制定渠道策略与投入政策。因此，我们设计了一个费用管理系统，从规范渠道定义、终端编码、数据格式和三个部门数据系统衔接开始，再制定业务员操作规范、督察操作规范等执行措施。为了处理80多人的销售团队、每天2000多家终端的数据信息，增加了3名数据录入人员。通过这个市场费用管理系统，每个渠道类型、每家店的进货（每日送货数据）和投入（实际兑现的）费用，都清晰可见。销售部可以从宏观上把握市场渠道结构的销量和投入，同时，每个销售人员在每月的5日前都会收到一份所辖终端投入产出数据分析报表，由各大区经理与业务人员每月自行制定终端网点费用投入优化计划。我们的设计思路是：最好的管理就是让一线人员自己整改校正，总部将原则、规则制定清楚即可。如每份报表里客户分为三类并由系统形象化标记出来：正常标笑脸，问题标哭脸，超出规定的投入产出比标黑脸。怎么整改，只需要销售团队发挥正常管理职能即可，不用再像以前，总部领导要砍费用，业务员就来讨价还价。与增加三名常规录入人员工资、购买电脑和开发系统软件等（总计年支出30万元）相比，优化20%费用的收益是多少呢？2000万元。即使仅优化10%，也是1000万元。上面简单阐述了这家啤酒公司在战略导向下，是如何根据各地情况寻找解决方案的。每一个战略都要有清晰的目标、解决方案、执行计划和监控计划等。这种战略，从基层销售团队的执行里，绝不可能找出有战略价值的做法。同时这个案例也表明，即使针对啤酒这样低价值快消品的区域市场，没有战略导向，也只能使销售以及销售费用变成一场冒险与白忙。因此，决定销售、盈利的是正确的战略，而不是基层个体的某些“战术”做法。要提升销量、改变盈利，必须由高层决策制定一以贯之的战略，这是现代系统竞争时代对企业的必然要求。
5.制造业如何走出亏损泥潭
最近，笔者和一位相当成功的企业家朋友交流，他谈到了企业当前面临的日益严峻的经营形势：销售增长放缓甚至负增长、劳务费用等成本持续上涨，原来利润可观，去年却历史性地出现了亏损！下一步到底该怎么办？交流到此我发现，这位朋友提出了一个相当紧迫的命题，即后增长时代，中国制造的出路何在？企业应该采取怎样的生存发展策略？在这里，首先需要搞清楚的是，为什么中国制造企业面对销售增长放缓或负增长时，会马上出现亏损的问题。过去三十多年，中国制造企业抓住了难得的机遇，收获了规模上的高速成长。但与此同时，我们的企业慢慢习惯了“高投入、高增长以及粗放管理”的发展模式。在增长速度足够高的条件下，正所谓“一高”遮“百丑”，即高增长掩盖了低效高投入以及粗放管理带来的种种问题。一旦增速下滑甚至负增长，那么企业经营上的各种问题就会集中爆发，最终出现利润急剧下降甚至亏损的局面。也就是说，过去三十多年高速发展期内，中国制造企业优雅地享受了世界产业转移机遇和巨大的人口红利（超低劳动力成本），养尊处优惯了，没有经过大风大浪的洗礼，经营体质脆弱。即粗放管理把企业经营的盈亏平衡点推得高高的，造成盈利能力差是根本问题。那么，中国制造企业的出路何在？笔者认为，唯有快速革新企业管理模式，改善企业经营体质，提升持续盈利能力。那么，该采取怎样的生存和发展策略呢？具体需要从短期和长远两个层面进行思考和实践。从短期考虑，策略重点应该放在节流改善上，尽快降低企业盈亏平衡点，扭转企业盈利能力低下或亏损的局面。降低企业盈亏平衡点可以从三个主要方面入手。第一，严格控制土地、厂房和设备等硬件投资，降低固定成本支出。长期以来，企业家在扩张土地、厂房以及设备规模等方面是缺乏规划甚至是无节制的，造成固定成本支出居高不下，这种局面必须马上得到扭转。第二，减少冗员特别是非价值部门冗员，在保障员工个人收入增长的同时，着力降低劳务费占销售额的比值。在国内劳动力相对紧缺的今天，做好这件事并不是很难，一般地只要严格限制辞职补缺就可以办到。第三，通过针对性的课题改善，有重点地减少各项成本支出，如原材料成本、营销费用和管理费用等，提高利润率水平。当然，所有这些努力都不应该以降低产品和服务质量为代价。着眼于长远，策略重点应该放在开源经营上，即在提高销售规模和产品附加价值上下功夫，大幅度提升企业盈利能力。那么该如何开源呢？第一，通过提升创新研发能力，扩张产品毛利率。创新研发是产品竞争力和利润率高低的决定因素，没有研发就没有未来。第二，有策略有计划地进行信誉累积和品牌建设。品牌建设不仅仅是一个叫得响的名字，也不仅仅是借助媒体宣传得来的知名度。更重要的是，通过一流的产品、服务和诚信经营，累积企业信用和品牌美誉度。第三，创新销售模式，持续扩大市场占有率水平，促进产业聚集，实现规模效益。第四，营造浓厚的学习和改善氛围，培育生生不息的精益改善文化，全员参与，持续改善企业经营管理的各个方面。当然，有人会说，中国制造企业除了尽快升级经营管理之外，还可以考虑走转型之路。但实践表明，转型要比升级难得多，需要具备更多的主客观条件。
1.4.3战略分解
战略依托指的是商业模式，商业模式大体和业务战略有类似之处。如果商业模式定义的是企业之间的交易结果，那么战略应当包含商业模式在内，而不是反过来商业模式决定战略。战略解码不难理解，就是通过可视化的方式（例如罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的“战略地图”工具），把战略目标层层分解到部门和岗位，即以公司战略和部门业务为基础，自上而下垂直分解。
1.搬运设备
搬运设备一般是指仓库内的带轮子的辅助搬运的设备。例如地牛、笼车、小推车，以及自动化的AGV等。除了AGV其他的价格相对较低，在仓库中只要保证其数量充足，质量稳定就可以了，无须投入太多的精力去评估，可以随用随买。而AGV是一套系统性的工程，和自动化的立体货架一样，除了硬件，还需要软件和系统集成的支持。要起作用，不是随便买一两台机器就可以的，需要比较大的投入，还需要解决商品标准化的问题及信息化的问题，是一个大工程。
三、未来的企业要怎么搞
如果能在大街上拦住一个老板，问他：老板！现在生意好做吗？我相信，十个人中会有八九个，甚至十个人都会说：不好做啊！现在企业确实不好做。原因有很多，但归根结底是环境跟过去不一样了。环境跟过去不一样了，未来该怎么做呢？有人喜欢制造用耸人听闻的观点：不是生意越来越难做，而是做生意的逻辑彻底变了！真的是这样吗？未必！逻辑跟过去有什么不一样呢？大约在六十多年前，德鲁克就表达过这样的观点，经营的唯一目的就是创造顾客。这个说法过时了吗？没有。不但没有过时，而且普及得也不够。以顾客为核心，以盈利为导向，以价值为基础，这些东西改变了吗？也没有。经营的逻辑没有变，改变的只是具体的模式和方式。那么，未来的企业该怎么搞？第一，要有独特的商业创意。过去，凭“无知之勇”可以闯出一番事业。那样的时代，已经一去不复返了。古语云：“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”做企业，要谋定而后动。不做必败之事，离成功也就不远了。不得不说，开发独特的商业创意，是一件非常困难的事情。之所以说它困难，是因为它有悖于人性。我们这个社会，人人都求简单，求快速，求暴利。用这种心态做企业，怎么可能获得成功呢？因为它违背了一个重要的东西，老祖宗把它叫做把它叫作天道，我们也可以称它为自然规律。第二，要学会发育商业模式。企业的成功和失败，都不是孤立事件，而是一连串的事儿。好的商业模式，有助于企业招徕顾客。生意兴隆的企业，会吸引资本的注意。资本雄厚的企业，则容易招募到优秀的人才。而优秀人才的加盟，会进一步推动企业健康发展。这一连串的事件加在一起，会把企业推向良性发展的快车道。第三，要善于借用资本的力量。资本是一个放大器、助推器。你可以不用，但你不能阻挡别人的使用。优先获得资本挹注的企业，将获得各方面的先机之利。丧失先机之利的企业，要拉在别人后面，甚至可能永远地拉在别人后面。面对未来，企业有几种选择：一是用旧模式做旧产业。二是用新模式做旧产业。三是，用旧模式做新产业。四是用新模式做新产业。毫无疑问，旧产业、旧模式将被淘汰，资源和机会将向新兴产业和有竞争力的企业靠拢。附记：企业家要有“抗忽悠”能力有一次，听别人讲课。在那个课堂上，我突然发现一个重要的事实：站在讲台上讲课的不一定是老师，还有可能是商人！商人和老师有什么区别呢？老师要教给你东西，商人要卖给你东西！老师传授的是商学，商人从事的是商业！近些年来，中国的营商环境发生很大的变化，也涌现出许多貌似新颖的商业模式。一些人出于商业目的，制造出不少耸人听闻的观点，发明出不少貌似神奇的管理工具。经典著作读多了就知道了，事实根本不是那么回事。因此，我们不妨来一句戏言：企业家不仅要有经营管理能力，而且要有“抗忽悠”能力！
二、关于新零售
回到具体问题谈新零售。新零售如何解决实体店的销售？要回到这个问题，首先要了解什么是新零售？新零售的本质是什么？新零售就是企业借助互联网平台运用大数据、人工智能等先进技术手段对商品的生产、流通与销售过程进行优化升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。可以说是把线上线下和物流结合在一起，产生出来的新零售。新零售的核心就在于推动线上线下一体化进程，使线上的互联网力量和线下的实体终端双向，进而完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的全面优化升级。随着新零售模式的逐步落地，线上线下从原来的相对独立、相互冲突的状态逐渐转化为互相促进、彼此融合，这就表明传统意义上的“电商”将不复存在，传统零售全部都具有了明显的“新零售”基因。新零售怎么做？（1）电商跟传统企业的融合。新经济也是新实体经济的一部分。以后线上和线下高度融合，难分彼此。传统零售和新零售高度融合，相互促进。需要利用新技术，解决客户的引流，客户的沟通和维护问题。不要做坐商，要主动地用自媒体开展营销宣传活动。（2）技术是新零售的底层动力。以前，我们一定要到实体店去购物，现在我们足不出户就可以完成购物，在VR时代，甚至不出门，还可以在家完成跟实体店一样的体验，这就是技术驱动的变革和发展。新零售带动了新经济的蓬勃发展，产生电商、微商、IP电商和社交电商等，分享经济蓬勃发展，让我们生活的世界更加高效，更加便利和高品质。（3）大数据是核心驱动力量。阿里张勇认为：新零售是利用互联网和大数据，将“人、货、场”等传统商业要素进行重构的过程，包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。每个企业都将走向数据公司，完成消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务。大数据是新零售的核心驱动力，大数据实现消费者精准画像跟匹配并提供高效精准的解决方案。（4）互联网时代，商业模式是渠道的解决方案。催生新零售高度发展和发达的条件，就需要跟新商业模式结合，新商业模式是驱动力，是加速器。互联网让人变得越来越懒，追求简单的赚钱方法，所以，要想产品火爆起来，不一定非得做很多广告，拉动最终消费者（拉动消费，当然这是普通的做法），也可以通过参与者、投资人，带动市场，形成势能。（5）跟社交电商结合。社交电商的本质：场景+内容+社群。场景可以从根本上激发购买，形成刚需和流量。内容产生有效链接+社群，是整个链条的驱动力量。怎么促进实体店的升级和销售提升？（1）核心自媒体解决流量和服务。运用微信号、头条号进行引流，包括做活动，首次购买客户用活动引导关注微信号，积累粉丝和用户。针对核心的客户，每周、每月进行活动策划，微信和头条作为两个最重要的平台进行宣传，解决流量问题。（2）线下体验解决社群黏性和销售转化。体验也可以分为线上和线下。具体产品不一样，有些产品还真得线下体验，比如吃饭、睡觉、旅游。还有些产品，如服装，顾客还是希望试穿一下的那种感觉。线上和线下逐渐融合，你可以线上预订、下单，线下消费和体验，都是可以的。用线下增强和弥补线上的某些体验不足，增加客户的黏性和深度沟通，实现销售的转化和二次购买，以及口碑。渠道一定是越来越多样化和个性化的，单一渠道很难抓住所有顾客。因此，要在做好单点和线下体验的时候，充分利用新的技术和方法，做好线上的引流和转化工作。（3）互联网商业模式解决分享和引爆。互联网商业模式是驱动力，是传统店铺升级的驱动力量。分享模式就是利用互联网商业模式的精髓，实现快速的裂变和口碑，驱动品牌势能和市场的发展。商业模式的设计非常关键，现在人人都可以分享，但为什么要给你分享，这就很关键。需要有一整套的分配模式和利益刺激。人性都是懒惰的，喜欢简单化，一定要设计符合人性的分配和分享模式，通过口碑带动其他经销商和用户的加入。实体店也可以融合互联网商业模式，让老客户和存量客户，带动新客户和增强客户，快速进行裂变和增值。（4）最后形成平台和生态。实体店是主要的成交和体验场所，初期，线下往线上引流，通过代理商、加盟商的控制力，引流到平台。这个时候，平台才能慢慢形成，然后通过平台给线下店铺赋能，从订货、交易、服务、体验等方面提升客户价值。
第5章：商业模式
2.渠道：所有接触点都是传播点
所有接触点都是传播点。这句话直接借用整合营销专家唐·舒尔茨的观点。在整合营销传播中，传播（信息流）是营销最核心的工作，因为传播改变认知，认知决定了态度。营销的本质是信息不对称。营销就是消除对己不利的信息不对称，创造有利的信息不对称，形成信息不对称的工具就是传播。用同一个声音说话。这是整合营销传播的第二个关键点。每一天传播的信息不一定相同或重复，但一定是整体化的，有利于强化品牌信息或印象。所有接触点都是传播点。这是整合营销传播的第三个关键点。工业文明时代，传播有两种方式：一是大众媒体传播；二是接触点传播。唐·舒尔茨特别强调互动传播，这是整合营销传播的第四个关键点。大众传播是单向传播，只有接触点传播是互动传播。互动传播可以根据受众反应、态度进行再传播，有针对性地传递信息，传播效果更好。与大众媒体传播偏好传播集中爆发不同，整合营销传播偏向传播的细水长流、润物无声、同频共振。接触点即渠道在整合营销传播理论中，接触点即渠道，渠道即接触点。一个品牌商所有的接触点，对外包括：上游供应商、下游分销商、横向合作商、社区、政府、股东，即所有线下利益相关方；对内包括内部员工及家属。互联网时代的外部接触点，还应该包括各类平台、APP、社群等，总之，企业内部各部门与外部发生联系的一切机构、平台和个人。整合营销传播的核心，就是把企业的所有利益相关方整合起来，共同承担传播的任务。所以，接触点还包括内部员工及家属。粉丝营销专家丁丁老师有一个著名观点：内无粉丝，外无品牌。内部员工及家属如果是品牌和产品的粉丝，那么传播能量将是巨大的，特别是中国的龙头企业员工数量都很庞大。在互联网时代，单单靠内部员工及家属发起的传播，就能产生巨大的影响力。公关理论认为，外部六大利益相关方都是PR对象。在整合营销传播体系中，他们也是传播的接触点。按照定位论专家里斯提出的“公关第一，广告第二”的观点，以公关的方式展开对六大利益相关方的传播，是接触点传播的最好方式。里斯认为，公关打造的是品牌，而广告则起到提醒的作用。与外部接触点接触的企业部门和个人，不一定是营销部门，除了部门和个人承担的“法定”功能性任务外，还有一个共同的任务：传播。所以，整合营销传播，首先是内部整合，然后才是外部整合。接触点即渠道，并非指产品的分销渠道，而是传播渠道。接触点即传播点如果说消费者的口碑是自发传播的话，整合营销传播则是利益相关方组织起来展开传播活动。其中，对于传播相关度最高的利益相关方就是下游分销商，也是接触点最多的相关方。快消品的分销渠道接触点，包括代理商（一级代理商、二级代理商）、零售商及他们的员工甚至家属。快消品的分销渠道中，家族经营的占多数。互联网时代的分销接触点还包括B2B订单平台、仓配平台。以一个县级快消品分销渠道为例。一个50万人口规模的县，约有1000个零售终端，500个餐饮终端，共有1500个终端接触点。以每个终端平均3人计算，共有4500个接触点。如果延伸至家属则是一个更庞大的群体。这么庞大的群体，如果同时发起传播，则会产生巨大的传播能量。

31. 小额激励：不仅奖励结果，还奖励过程

在Y公司的激励体系中，原先几乎都是基于结果来进行激励，林枫认为这个激励体系是有所欠缺的，企业还应该鼓励与激励那些虽然结果并不好，或者暂时没有做出突出结果，但过程表现优秀的人员，比如在与客户沟通中表现出色，为公司的业务拓展起到积极推进作用；或者在项目攻坚阶段加班加点、任劳任怨；或者技术过硬，保证了产品的持续稳定；或者为客户提供优良服务，得到客户的称赞等……这些事例，也许从创造的结果看，并不能够得到公司的特殊奖金，比如项目奖、突出贡献奖等，但他们是在点点滴滴日常工作中体现出职业化的、稳定的、超出常规的投入与行为表现，体现出符合公司核心价值观的工作态度与行为，为内外部客户解决了一个个细小但不可忽视的问题；这些平凡的英雄，也应该得到公司的褒奖。所以，林枫提出设立小额激励奖，重点激励日常工作表现优良的员工，符合公司价值观表现的员工，同时要让全员有参与感，同时增加趣味性，增强团队活力。小额激励有以下两种方式：（1）“小额红包专项激励”这类奖项，导向创造客户价值、内部服务、内部沟通、快速解决问题。比如：研发部门可设立：快速响应解决问题奖、技术过硬零缺陷奖、技术攻坚突破奖、妙笔生花产品创意奖，等等；市场部门可设立：方案出色客户点赞奖、投标抢占桥头堡奖、完成任务精英尖兵奖、最佳职业形象奖，等等；职能部门可设立：最佳服务体验奖、最佳金算盘奖（适用于财务部门）、最高工作效率奖，等等。以上奖项采用现金红包的方式（500-2000元不等，在预算范围内由部门自行决定发放个数及金额），季度评选发放。（2）“细水长流全员参与奖”​ 早鸟奖：连续一个月未迟到、早退​ 敬业奖：由于项目需要连续一个星期加班​ 建言奖：针对工作流程、工作方法提出合理化建议被采纳​ 团结友爱奖：在工作中帮助同事​ 爱学习奖：参与公司培训三次……有以上行为表现，可分别计算一定的积分，到达一定数量的积分后，员工可获得如下奖励（随机触发，由漂亮小MM惊喜送达）：​ 早点券：公司包一周早餐​ 水果券：送水果一次​ 假期券：任性放假半天​ 饮料券：“星巴克”券一张
九、怎样进行会议组织
《卓有成效的管理者》一书中，指出了怎样进行会议组织。会前：卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。在会前想清楚会议目的，想清楚会议中报告什么，以及会议简报的用意；卓有成效的管理者坚持开会必须有成果。他会自问：我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？会中：有效的管理者在会议开始时，会做如下现场掌控。说明会议的目的和要求达成的贡献。设法让会议紧紧围绕着主题。绝不会使会议变成摆龙门阵，任大家随便发言。会议目的在于激发大家的思想和创见，他会激发每一位与会人员的发言兴趣。在会议结束之前，会回到开场时的主题，使会议获得的结论与主题相符。结合企业现状，我们一般将会议组织分为会前、会中、会后三个阶段，会前由组织者负责会议主题确定和通知等，会中由主持人负责现场把控，会后由组织者跟进会议纪要及反馈。为了保证会议能够高效进行，很多企业会设立一些基本的原则，保证在会议过程中主题不偏离、会议有成果。我们提供高效会议的八个原则供企业参考。
  
    
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