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6.3运营计划管理要起到三个作用
 与战术相比，策略具有相对的稳定性和持续性，其目的不是对敌出其不意，而是形成一种优势力量，使自己在竞争中处于主动地位。这种策略的优势是一个积累的过程，需要组织的各个部门形成良好的协同来共同打造，因此明确公司策略的目的是提高内部协同效率。运营计划从战略层面承接了什么工作任务？首先，战略最重要的内容是打造核心竞争力，这是一个跨年度的工作，需要很多部门持之以恒地努力才能完成。打造核心能力的举措就是战略举略，因此运营计划中一定要清晰地呈现这些战略举措。其次，一定要支撑年度经营目标，所以年度重点工作的梳理不能有遗漏；最后，就是要将组织的协同关系清晰地呈现出来。运营计划的价值体现在以下三个方面。一、保证运行的有序和稳定构建运营计划的逻辑框架是结构稳定，长期与短期结合。每一级的计划都由三个层次组成：第一层是长期的、相对稳定的战略主题，这个主题由本级组织与上一级组织共同深入讨论后确定，长期保持。如果需要改变，需要与上一级组织讨论，获得批准后才能调整。在公司级计划中，上级就是CEO乃至董事会。第二层为重大举措。第三层次为具体行动。具体来看，在公司级的运营计划中，第一层为公司的核心竞争力主题和系统建设的发展方向，第二层是支撑当年经营目标的重点工作，第三层是年度的重要行动。  在职能部门的运营计划中，第一层是基于部门定位的主要职责和价值创造，第二层是承接公司运营计划中第二层、第三层的内容和本部门职能发展的年度重点工作，第三层是第二层工作在月度时间上的展开。在岗位级的运营计划中，第一层是基于岗位职责的价值创造，第二层是承接部门第二、层第三层次的工作内容以及岗位价值发展的内容，第三层是年度、月度工作的具体展开。具体如图6-2所示。 图6-2构建运营计划的逻辑框架 对于部门和岗位，必须引入月度运营计划，一是因为年度运营计划的内容会随着实际经营情况的变化而改变，二是有一部分工作来自上一级会议、客户、协同部门和岗位所触发的其他工作。二、提高组织横向协同的效率提高组织效率的关键是横向协同，这是组织计划设计中最难，也是最有价值的部分。（一）帮助提高战略的配称性战略配称性是战略管理的重要理念，这个理念只有公司高层才有能力付诸现实。为了让战略配称性体现在公司的年度运营计划中，需要由公司CEO来担任年度运营计划的责任人，审核公司的年度运营计划。如何在资源制约条件下通过年度运营计划的设计，实现战略的连贯性，保证策略的有效性，做好目标与资源的匹配，这是CEO经营智慧的表现。作为经营决策层，并不欠缺前瞻性眼光和综合性的思考，所缺少的恰好是将其完整地呈现出来，并为下属所理解和执行，形成组织的前瞻性和协调性。（二）优化职能部门之间的协同性职能部门之间的协同性差的一个主要原因是工作规划和资源配置没有做细、做好。如果在编制公司的年度运营计划过程中，把各部门重点工作的协同方式和责任描述清楚，让各职能部门在制定部门年度运营计划时将时间节点讨论好，再通过流程在细节运行上做保障，协同就有了基础保障。三、保证向下执行不变形如何将公司战略和职能战略的内容落到业务单位中，是一些企业经营者头疼的问题。运营计划内容层层向下梳理，正好有效地解决这个难题。产销一体的业务单位必须进行战略规划和运营计划编制。公司的战略管理部门和营销管理部门要深入业务单位，对业务单位的年度规划和年度运营计划进行会审，保证公司战略内容的落地。如果业务单位的功能是执行，并没有自身的战略规划，就应该由公司的业务主管部门与业务单位一起来完成年度经营计划。虽然计划沟通的过程比较长，但花这个时间是值得的。“计划的过程大于计划本身”，也就是说，通过计划过程的讨论，公司经营思想和原则已经得到良好的沟通，增进了上下级的了解，已经为以后的计划调整打下了良好的基础，并培育了组织的协同能力和快速响应能力。有些大型企业年度计划的酝酿和编制周期非常长，大体分为两个阶段：第一阶段是战略沟通阶段，通常是在每年的8月、9月，目的是让职能部门充分了解市场情况和业务单位的经营情况，为职能规划和公司战略规划提供信息和思路。第二阶段，就是确定公司战略规划和下一年度目标之后，主要职能部门要与业务单位进行目标沟通，同时确定业务策略和资源配置，完成年度运营计划的具体内容。对于中小型企业，工作可以安排得紧凑一些，可以作为第四季度的一项主体工作。公司级运营计划管理部门通过对业务单位的年度运营计划进行审核，指导业务单位开展其月度运营计划管理，解决纵向不一致的问题。
4.3处方平台、互联网医院为处方外流提供支撑
参与处方外流的另外两类玩家是处方共享平台和互联网医疗企业，它们为处方外流提供了支撑。处方共享平台指的是在医院和药店等药品零售机构之间建立信息系统，打通处方，实现处方共享；互联网医院则主要为零售药店、电商、O2O企业提供线上的医生资源，并提供电子处方服务。处方共享平台的模式是，患者在医院完成就诊，处方共享平台与医院系统对接共享处方，处方信息通过APP、微信、网页等形式同步给患者和药店，患者可以自行选择到院内或者院外药房拿药。处方共享平台的核心要点是保证处方信息的真实、合规、有效，杜绝假处方、一次处方多次购药等问题。一些公司将区块链技术引入处方共享平台，利用区块链技术去中心化、可溯源、不可篡改等特征保证处方合规流转。互联网医院则在线上提供服务，并且仅限于常见病、慢性病的复诊，然后开具电子处方，作为购药的凭证，此电子处方可以与医药电商、医药O2O、零售药店等共享。如微医在乌镇互联网医院的基础上，构建了包含药诊店、处方共享在内的“微医药”板块，规模化连接医院信息系统、零售药店药品流通配送系统和医保结算系统，实现医疗、医保、医药多方的医疗信息共享应用。2016年3月，微医启动“互联网医院+药店合作计划”，合作药店通过登录乌镇互联网医院药店系统，便可为会员提供精准预约、远程诊疗、电子处方等服务，药店直接升级为虚拟诊所。目前微医药诊店平台已经接入超过2万家药店，日均服务量近5万人次。处方共享平台、互联网医院电子处方共享，是行业承接处方外流的辅助支持，作为系统建设方、资源连接方，未来潜力巨大。 处方外流规模超千亿，谁是最大受益方？处方外流不是一个完全可以量化的市场，所以这一模式的规模很难有具体的测算数据，关于处方外流的规模计算，大致有两类估算方法：其一是渠道法，按照院外渠道的占比，大致估算处方外流规模；其二是药占比法，因为外流处方的来源主要是医院，影响医院的药占比，从医院药占比变化，也可估计行业规模。 图4-6处方外流规模推测据以上推算，2018年处方外流规模在400-900亿元之间。但是处方外流很难标准化，所以以上只是一个大致的推算过程，可能与实际情况有一定出入。另外，随着分级诊疗、基层用药放开等影响，公立等级医院的患者可能分流到基层，基层医疗机构也会成为处方外流的重要承接方。从处方获取能力、药品品种获取能力、药事服务能力、成本投入、盈利能力等维度，动脉网对当下主要的几种处方外流承接方式进行了打分，获得了下表：图4-7 主要处方外流承接方模式分析处方外流趋势下，新特药、慢病长期用药将首先从医疗机构流出，零售院边店、DTP药店由于“背景”深厚，基础功底扎实，将成为处方外流的最大受益方，而连锁药店、医药电商、处方共享平台等则各擅胜场，亦有不错的发展机会。处方外流是一个系统性行为，涉及医疗改革、药品流通及零售渠道调整，经营结构转变，医保政策调整，医疗服务方式转变、患者意愿转变等诸多环节，将会有一个曲折的探索过程。执行起来，“医药分开”也面临诸多挑战，最直观的就是药品收入从医疗机构剥离之后，医护人员获得的收益与其劳动付出不匹配，缺乏利益补偿机制。再一个是处方承接的问题，药品流通渠道长期以公立医疗机构为主，社会药店在药品供应保障能力、药事服务能力方面尚有差距，所以应该从处方获取能力、品种运营能力、药事服务能力等角度入手，让处方外流“流得出，接得住”，顺应医改、服务患者。当下，我国医药流通及医药零售行业依然存在“小、散、乱”和发展不均衡的问题，未能全面满足药物供给和居民的卫生健康需求，需要进一步提升行业的集中度和服务水平，培育有规模优势、技术优势、服务优势的大型骨干企业，互联网+是很好的渠道和方式。所以政策对互联网+医药颇多鼓励，期望行业充分利用互联网等新技术工具，提升服务能力和水平，实现行业整合和产业升级。从政策壁垒看，“处方药+电子处方+医保在线支付”仍是制约医药电商尤其是网上药店发展的天花板。2017年11月14日，国家食药监总局发布《网络药品经营监督管理办法（征求意见稿）》该意见规定，网络药品销售范围不得超出企业药品经营许可范围。经营者为药品生产、批发企业的，不得向个人消费者销售药品；经营者为药品零售连锁企业的，不得通过网络销售处方药、国家有专门管理要求的药品等。向个人消费者销售药品的网站不得通过网络发布处方药信息。该规定或对当下医药电商尤其是网上药店业务产生重要影响，处方药网售，仍是悬在医药电商头上的达摩克里斯之剑。出于对安全性的考虑，处方药网售一直未能放开，国家对于网售处方药的行为监管和处罚力度亦在加强。但应该看到的是，网售处方药一方面契合消费者的实际需求，能够给消费者带来便利；另一方面也能催生巨大的市场，带来市场发展的机会，所以监管部门在保证规范的前提下，也进行了一些破冰式的试点，电子处方即为非常重要的方向。如成都、西安均已出台了电子处方试点政策。成都试点的电子处方已累计开方超过50万例，惠及成都市内3000多家药店和数万人次患者；乌镇互联网医院、微信、阿里健康等企业也在积极布局电子处方院外流转，合作方包括零售药店和医药电商。在取消“以药养医”的大背景下，未来院外处方流转将成为趋势，也会给医药电商带来机会。 医保在线购药与电子处方的情况类似，虽然无明确准入规定，但鼓励政策亦已先行。如“互联网+人社”2020行动计划提到，人社将与微信、支付宝等第三方支付平台合作，建设统一、开放的医保结算数据交换接口，在安全可控的前提下，支持相关机构开展网上购药等应用。有理由相信，在规范试点的情况下，医药在线购药将逐步推开。 综上，应明晰主管部门对医药电商的两条主线，一条是促进互联网+医药的融合，引导行业转型升级；一条是切实保护消费者的利益，确保药物流通和用药安全。在此两条主线下，政策或有反复，但大方向确定，互联网+是医药流通行业发展的机会所在。 图4-82017年医药电商相关政策延伸阅读处方外流，是近年医药领域的一个热词。在“医药分开”大背景下，药品销售迎来结构调整，院外渠道或分享处方外流带来的红利。在承接处方外流的过程中，药企、流通企业、零售药店、医药电商等进行了积极尝试，发展出了院边店、DTP药房、新零售等多种模式。在众多试图从处方外流中分一杯羹的企业中，亦不乏由传统批零一体化企业转型而来的公司。广东阿康健康科技集团公司，即为其中的一员。阿康连锁总经理张移兵和这位行业“老兵”聊了聊医药电商行业的问题和机遇，以及处方外流将给市场带来的机会与挑战。医药电商仍将保持高速增长张移兵是医药电商行业绝对的老兵，在行业有十年以上工作经验，曾任职于九州通、康爱多、先声再康、好药师等公司，见证了医药电商行业的发展。他认为，医药电商在国内之所以能够从无到有、从小到大发展起来，最核心的关键字就是“效率”。“电商模式极大提高了医药零售的效率。药品是一种非常标准化的商品，这就意味着它能够像3C产品一样便捷地通过互联网来交易，由此减少中间环节，提高交易的效率。”效率提升最直观的表现就是价格优势——电商销售的药品一般较线下价格更低。从成本结构看，线下医药零售最主要的成本来源于人力和店租两方面。而在电商模式下，单人绩效更高，店租成本则可以通过将仓库设置在郊区等租金更低的地方以最大限度节约成本。“电商的客服人员每天能够服务200个以上的患者，这在传统药店看来是不能想象的，他既没有足够的客流也没有足够的能力来服务这么多的患者；店租占了药店营收非常大的一块，电商则无租金成本之虞，所以在商品的品类上有更大的优势。”除了“效率”这一核心之外，政策也是医药电商得以快速发展的主要驱动因素。比如新医改所推的“医药分家”、鼓励互联网+医药发展，对有规模优势、技术优势、服务优势的创新型企业的支持等。过去几年间，医药电商市场规模快速成长。据商务部市场秩序司数据，2016年医药电商直报企业销售总额为612亿元。其中B2B业务销售额576亿元，B2C业务销售额36亿元。另据Choice数据，2016年B2C医药电商规模为286亿元。在成长性上，B2B医药电商近五年年均复合增速为40%，预计2017年完成交易额760亿元；B2C医药电商近五年年均复合增速超过100%，预计2017年交易额超过500亿元。总体看，2017年医药电商规模将超1000亿元。图4-9医药电商市场规模 在医药电商市场规模快速成长的同时，政策亦时有调整，监管的红线仍在——对网售处方药的限制。如食药监总局在2018年2月9日发布的征求意见中提及，仍禁止向个人消费者网售处方药，禁止单体药店网售药品。在张移兵看来，类似于禁止网售处方药这样的限制性政策未来或将解除，医药电商将迎来更大的发展机会。他说：“新医改的核心是要求‘医药分开’，医药电商就是医药分开很好的一种解决手段。在监管红线之下，政策也提及要坚持‘线上线下一致监管原则’，同时鼓励‘网订店取，网订店送’等创新模式的发展。”他认为，随着医保全国联网、医院间诊疗信息互联互通，将为下一步开放网售处方药打下基础。“对标美国的医药零售，30%左右的处方药是通过网络销售的，为什么能够到这么高的比例，是源于美国完善的处方监管和验证系统。在医保全国联网、医院间诊疗信息互联互通之后，国内也将出现适宜网售处方药发展和监管的土壤，医药电商市场将持续扩容。” 从医药电商到处方外流履任阿康健康连锁总经理之后，张移兵的视线不仅在医药电商这一隅，而是放到了处方外流这个更大的市场机会上。“院外处方流转或是处方外流应该是未来一段时间的市场机遇所在，一方面政策要求‘医药分开’，全面取消‘以药养医’；另一方面公立医院综合改革推进，药品成了医院改革的重中之重，药品要从医院剥离出来，交给院外渠道来承接。”医药分开政策持续推行，如“十九大”报告提出，要全面取消以药养医，健全药品供应保障制度。这意味着，医药分开将持续推进，医药零售渠道调整势成必然。多份证券研报预测，到2018年，处方外流将为院外市场带去1300或1650亿元以上的增量。出于审慎考虑，将目标值调低，则2018年处方外流规模至少将至1000亿以上。这也意味着紧盯处方外流，将出现巨大的市场机会。阿康健康科技集团，即将视线转向了处方外流这一市场。 据张移兵介绍，阿康健康前身为成立于2005年的广东振康医药有限公司，其早期专注于处方药的营销和配送，定位为专业的肿瘤药品供应商”，致力于开拓县级肿瘤药供应市场。2010年，在原有业务的基础上，成立了康爱多，进入医药电商领域——康爱多一度是医药电商领域经营情况最好的公司，后被太安堂收购。2014年，振康公司创建医药电商新项目“云药库”，为医药流通市场各终端提供齐全、专业的药品供应服务；2015年，上线“云处方”项目，为医生解决处方延伸问题，为患者解决慢病续药服务；2016年，组建阿康健康集团公司，瞄准处方药市场，布局多元化业务。现在阿康健康拥有振康医药、阿康药店连锁、和睦康医药科技三家子公司，业务涉及药品配送、零售、DTP药房、医药电商、慢病患者服务等。“云药库”和“云处方”是阿康健康在处方上的主要布局。“云药库”是院外处方药控销平台，目前药品品规(SKU)超10000个，为医院、连锁药房、医药公司等提供购药平台，目前合作医院超50家，合作连锁药房超1000家，长期合作医药公司超80家。“云处方”则是诊疗用药一体化网上药房，通过移动互联网平台，为医生搭建属于自己的移动医疗门诊，可以完成开处方、管理患者等一系列医疗诊断与随访服务，并通过授权的DTP云药房提供药品配送、专业用药指导等，让患者用药无忧。阿康健康在处方外流上的布局可概括为“赋能”B端、“服务”C端，通过中心化的处方药供应平台和供应能力，为众多的中小药店、基层卫生室、诊所等提供了处方药供应，提升其处方药供应能力，为其承接处方外流“赋能”。对于慢病患者，则提供了诊疗用药一体化平台，满足其院外慢病管理及续方需求。“阿康在处方药的营销和市场供应上有多年的丰富经验，在处方外流大趋势下，将利用资源优势和技术优势为行业、患者提供更丰富的产品，满足市场需求，发掘处方外流的商业价值和社会价值。”除阿康健康外，亦有更多医药企业在掘金处方外流这一市场机遇，如药房托管、DTP药房、药诊店、院外处方流转平台等。风物长宜放眼量，处方外流是大势所趋，将培育医药零售的新蓝海，阿康健康这类创新公司，未来或有更多发展机会。
一、利润中心的利润核算
（一）利润核算方法从利润中心的利润核算中可以得出两个有意义的数字，一是单位时间附加价值，二是部门经营利润。部门单位时间附加价值=（收入-成本费用）/核算期间工作总时间。部门经营利润=收入-成本费用-部门人工费用-分摊费用。表4-4是××企业生产部门的月度利润核算案例。表4-4××企业生产部门的月度利润核算案例结算项目金额（元）所占比例备注结算收入11000000050.00%与销售部门结算得出结算收入21000000050.00%/总收入20000000100.00%/材料成本1500000075.00%材料成本占销售额的比例折旧费用10000005.00%折旧费用占销售额的比例......10000005.00%/辅助材料6000003.00%/电费5000002.50%/水费5000002,50%/办公费用4000002.00%/附加价值10000005.00%/作业时间20000100.00%100×25×8=20000（小时）单位时间附加价值25.00100.00%对此数据进行纵向对比，比较有意义员工工资500,0002.50%管控工资占销售额的比例分摊费用1000000.5%也可以进行纵向对比部门利润4000002.00%利润率为2.0%企业可以每月、每周甚至每天对单位时间附加价值进行结算。因为员工工资和分摊费用通常是每月结算一次，所以部门利润也可以每月核算一次。（二）从核算利润表中发现问题有了核算利润表，生产部门的管理者就可以有目的地进行部门经营和管理了。上表中的每一个数据都应该是管理者关注的对象。管理者需要从以下几个维度看问题，并决定是否有必要把问题上升为课题，进行专题改善。第一，从收入的角度看问题，管理者要看生产部门是否已经充分释放了产能，有没有按订单要求完成交货，并对那些因未能按时交货影响收入的情况进行专题改善。第二，从成本和费用绝对值看问题，管理者要重点关注那些占销售额比重较高的项目，必要时可以设置改善课题，进行专题改善。第三，从纵向时间轴上收入、成本和费用的变动看问题，管理者要重点关注那些异常的变动（增、减），必要时也可以设置改善课题，进行专题改善。其他利润中心也可以参照生产部门利润中心的结算方式进行核算，从结算中发现问题并解决问题，提高部门经营利润。
第一部分：经销商规模竞争的时代来临
在中国，一个时期以来，无论对于厂家或者经销商而言，“做大”似乎意味着大跃进，或者头脑发热。因此，很多厂商忌讳做大这个词，特别热衷于所谓的做强。殊不知，做强的基础是做大，无论是企业还是经销商，稳健的经营，甚至解决生存问题，都是在一定规模的前提下，才能实现。正如本书中一位大商坦言，我们经销商既不是公安局，也不是法院，你让下线客户听你的，卖你的货，他们就一定卖了吗？如果下线客户的营业额50%都是来自于你的产品，他就会对你非常忠诚。他们敢叫板，你把他们的货源停了，他们就会哭着向你要货，哀求着你卖货。否则，你只能跪着卖货。对于经销商而言，即使忽略互联网，移动互联网以及物流，电商崛起带来的冲击。单就整个商业流通领域而言，随着商业流通领域的产业集中度越来越高，商业流通领域垄断寡头竞争时代也已经到来，对于经销商而言没有规模只能意味着消亡，没有规模就意味着没有资源优势，没有影响力，没有稳定性。经销商如何才能突破成长瓶颈，建立规模优势，以应对电商，微商的拦截，和同行业竞争对手的扼杀呢？本书的这一部分，重点从经销商为什么要有规模，如何构建规模经营的优势说起，通过深刻的认知市场和消费的变化，分析制约经销商发展的主要因素，给出了如何快速发展的思路和方法。
第九章 影响销量提升的渠道运做细节
一说到提升销量，许多人的第一反应就是：广告、消费者促销、渠道促销、向渠道商压货、出钱买陈列位……有理由相信，这里面的“许多人”既有基层的业务人员、片区主管，也有销售经理，因为销售压力问题他们再向上面一再反映，更高层的营销总监、企业负责人也会被同化为“许多人”中的一份子。说到这里，不仅想起前段时间和某家企业相关人士的一段对话。甲问我：我们最近的销量遇到了瓶颈，不知道有无好的办法可以提升？乙又讲：每次开销售例会说到销量，从销售人员到销售经理都讲“我们是新产品，没有品牌知名度，广告促销又少，连陈列经费也没有”，仿佛所有的问题都是公司责任——在现实中，这句话不过是无责任、无能力销售人员的自我推卸、麻痹上层的低劣借口而已。事实上，除了上面提到过的一些销量提升办法之外，还有许多销量提升之道。如果细话的话，即使讲出几十上百种办法也不困难。而我们下面即将展开探讨的，则是容易被大家忽视但又非常有效的一些销量提升细节。
一、珠宝企业IPO项目
该公司从事中高档珠宝首饰产品的设计、开发、生产及销售，主要产品包括镶嵌首饰、黄金首饰、铂金首饰，以镶嵌首饰为主打产品，并拥有线上线下的销售渠道，形成了以湖南、四川、重庆、西北四大优势区域为核心的连锁销售网络。经过十几年的发展，在全国拥有品牌零售店达到300家，在国内珠宝市场占有一定的市场地位。公司自有镶嵌工厂，自有设计团队，拥有数十项技术专利和设计专利。公司荣获“中国驰名商标”“中国名牌”“中国珠宝首饰业驰名品牌”等荣誉。在此次IPO项目中，我们通过与上市公司董事长、总经理和董秘面谈，详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状，并结合珠宝行业同类上市公司，如周大福、中国黄金、明牌珠宝、潮宏基等公司历次募投项目，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司发展战略。公司将不断发挥研、产、供、销一体化经营的优势，进一步提升设计水平和生产能力，满足日益增长的市场需求。同时，通过扩建营销网络拓展渠道，提升渠道竞争力，以渠道拓展为依托，提高公司的品牌知名度，扩大市场份额，提升公司的整体获利能力，努力把公司打造成一个百年中华珠宝品牌，扩大中华民族珠宝首饰在国际上的影响力。该公司2012年启动IPO进程，当时公司的连锁门店仅有200家，而同期的珠宝上市公司的连锁门店普遍在300家以上。珠宝零售行业以连锁门店为主要销售渠道，营销网络的扩张是珠宝企业制胜的关键。通过建立全国性营销网络体系才能抢占市场，“跑马圈地”将是众多强势珠宝品牌的必然选择。因此，营销网络扩建项目是最合适的募投项目方向。另外，公司是研、产、供、销为一体的珠宝企业，设计和生产也是企业综合竞争力的体现，也是公司产品品质的保证。为了吸引更多的优秀设计师加盟，打造更强大的设计师团队，创造更多优秀的珠宝款色，设计经费投入一直是公司每年的重头戏。因此，设计中心建设是比较合适的募投项目方向。其次，IPO融资规模的匡算。结合公司当年（2011年）的净利润情况，近一个月行业市盈率，发行比例25%，我们匡算了此次IPO发行的融资规模为3.87亿元左右。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，本次IPO募投项目的方向确定为“营销网络扩建项目”“设计研发中心建设项目”。由于篇幅有限，我们在这里仅展示其中一个项目“营销网络扩建项目”的执行情况。
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二、 实战操作分解（一）实现自我职业化，才有话语权在此还需要赘述一下厂家业务员的职业化，职业化不仅仅是“专业化”。虽然很多厂家的经理很专业，至少对自己的产品和市场的操作思路非常熟悉，但这些远远不够。职业化应该包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能等素质，不仅仅停留在对产品的熟悉程度和对市场操作的认知上，而是深入到更深刻的理念和指导思想。例如“中国式”管理的结果导向原则，对于经理人来说就是对结果负责。结果导向潜在折射出来的背后深意是：执行力的加强，效率的提升，团队协作，提高对市场的预见性等。对于经理人来说，结果导向原则另一个要求就是重视细节，能够具有很强的洞察能力、市场分析能力、解决问题能力、团队管理能力、突发事件的处理能力和良好的职业道德和素养，具备对上对下的沟通技巧。总之，厂家的客户经理对自己的要求千万不要仅仅局限于简单的产品、分销这些基本功上，还需要丰富自己的知识和实战经验，走以标准化、规范化、制度化为主线的职业化路线，这样才能让经销商知道你是个千锤百炼、具有一定“谋略”的顾问式人物。否则你自己都不够职业化，又如何让经销商职业化呢？既然我们是做销售行业的，以此为生，必须精于此道。　　（二）软硬兼施换思维对于有想法的经销商，和其讲职业化，他们基本上会听取意见，至少会做一定程度的改变。最重要的是他们自己也会有所体会，能发现周边经销商的蜕变和厂家策略的变化。但对于思想较为顽固、“小富即安”的经销商来说，和其谈职业化可能如对牛弹琴一样难。他们对第二年没什么像样的计划，对如何壮大或发展公司基本没有什么规划。市场的短暂稳定让这类经销商生活的更加安逸，也有浓厚的“小富即安”心态，这样的经销商将会逐步被市场淘汰。对于有“小富即安”心态的经销商，需要这样来对其进行思想触动：第一步，和其谈身边的例子，用×市场经销商职业化操作市场1年后，收益翻了一番，公司规模扩大，经销商老板还获得样板市场奖励20万元费用的故事来诱惑，可能会引起他的兴趣。第二步，和其讲R市场由于经销商守旧操作，被厂方取消了一个优秀品牌的经销权，断送了“发财之道”，结果败业无助的故事。第三步，这时候再和其细谈做职业化经销商的路径该怎么走，厂家怎么协助其转型，让他沿着你的思路进行延伸，从思想上认识到自己在做短线生意，如果长期不修正自己的市场操作模式，不走职业化路径可能会被市场淘汰，可能会被厂家取消其经销权。这个时候，他可能会谦逊地向你请教该怎么进行职业化的问题了。只有当他感到自己可能会有“危险”了，才会做一些新的改进和改变，慢慢来完成转型。职业化的布局是循序渐进一步一步改变的，不求盲目、一步到位，但求体系健全，步步为营。（三）加强硬件建设      现在很多传统型经销商老板是总经理，老板娘是副总经理兼财务经理的现象屡见不鲜。公司几个部门“合作”，用一台电脑办公；旺季送货，车辆不足，业务员“抢车”为客户发货的现象也时有发生。这些问题看似也没那么严重，甚至可能有的经销商认为这是节约成本。但面对现代化的“快”文化，在效率优先、服务优先的环境中，这样的节约是会坏大事的。基本硬件设备不完善会造成工作效率低下，售后服务严重滞后，长此以往，这种状态所造成的效益损失足够买几台电脑和车辆了！很多经销商可能根本没有细算过这笔账。 经销商职业化要做好持久战的准备。具备专业的基本硬件设施，才可能赢得专业化的仗，否则后方缺弹药、缺车辆，怎么可能跟得上现代化市场竞争的步伐？厂家经理应对所辖经销商的市场硬件设施进行科学的评估，原则是满足旺季市场需求即可，给经销商提供需要配置的硬件设施材料和正常市场高效运作需要的“装备”材料，保证“后方”稳固。（四）加强标准化管理传统型的经销商基本很少聘请转专业化的职业经理进行操盘，老板和业务主管就是业务体系的核心，所以设立培训部门的也就不多。厂家经理需要对经销商标准化市场运作进行培训和指导，充当其顾问，让经销商了解并熟悉标准化市场运作的核心，并最好与之就这个问题达成一致。对于双方有歧义的观点应冷静探讨，反复推敲，最终确定双方认可的作业流程，督促其执行下去。经过多次标准化流程的打磨，经销商会逐步熟悉标准化市场运作流程，慢慢地就会变的专业。对于经销商业务团队的建设和管理，厂家经理也应参与进来，参加经销商的早晚会，对业务团队给予定期培训和工作指导，就市场检查、市场分析、整改建议和奖惩兑现等，形成文字，让经销商也熟悉厂家人员进行团队管理的一些要点和模式，便于经销商自己独立管理团队能力的升级。（五）做好市场规划，优化资源配置经销商的职业化要求经销商需要对市场的发展和预估做出短期和长期的规划，并对资源进行优化配置，提高市场份额和自己的盈利水平。市场规划总结可以在每年年底进行，对本年度的市场进行分析和反思，具体细化到市场分析、产品品类分析、促销分析、资金流转、团队激励、市场战略等推动市场发展的事项，并找出症结，确定整改意见。对次年全年的市场、管理规划和发展方向制定出新的市场执行方案。厂家人员可以为经销商提供翔实的市场数据和一些市场操作失误的细节，以及厂家次年的方针、政策、动态等参考信息，做到图文并茂，进而更好地协助经销商完成市场报告，提高报告分析的准确性和可行性。这样一来经销商可以对自己的市场操作长短板，进行科学分析，有利于制定更加优化的方案。同时促进资源的合理化配置，提高运营效率和盈利水平，实现次年新的销售目标和利润目标。在新一年度的实际操作中，可以细分到季度计划、月度计划，并将此计划分解给下属人员，以跟进完成进度，发现实际操作中的困难。资源配置的优化可以提高经营管理水平、运营效率，根据市场实际情况进行优化组合，提高使用效率。有了反思、数据、目标、规划、措施，就能让市场运作更进一步。（六）帮助经销商建设正面的企业文化    企业文化是一个公司由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的，企业文化是企业的灵魂，潜在影响着企业的发展和壮大。良好的企业文化，会让经销商职业化路程一路高歌，正面的企业文化会让经销商的团队有士气和强有力的战斗力，并具备很强的忠诚度，形成良好的信心传递功效。正面的企业文化是经销商做长线生意职业化需要做的一项“重点工程”，厂家人员可以建议经销商如何打造正面的企业文化，如从制度、合作、责任、团队、目标、愿景等角度进行打造，同时在培训大会，业绩评比，颁奖晚会、娱乐游戏，团队旅游等团队活动中体现巩固企业文化，让团队在公平合理的制度下享受公司特有的文化，受益、传递、巩固、放大这种有形可感知的文化，而不仅仅局限于口号、文字。 厂方“亲为”推动经销商“职业化”进程，是市场竞争激烈，厂商合作升级的具体表现。在公平、负责的基础之上，良好的厂商互助、精益合作，必然会推动经销商公司的成长和壮大，也会无形中带动厂家产品在所辖区域市场的竞争力攀升，厂商合力，市场精进，百炼成钢，所以战无不胜。 小提示：将厂家优秀的管理模式、操作体系嫁接到经销商公司，去粗取精，因地制宜，协助完善一套专属于他们的“升级版公司”，你就是功臣。国内很多大型的销售规模过亿的经销商公司就是用出色的厂家外脑完成了公司的升级，厂商共赢一起发展。 
SBU实施的制度保证
SBU的实行在海尔得到了良好的效果，在OEC管理(日清日高、日事日毕管理法)与以“市场链”为纽带的业务流程再造SST（索酬、索赔、跳闸）的基础上，将每一位员工从管理的客体变为经营的主体，实现“人单合一”。(一)将企业内部结构从“正三角”向“倒三角”转变处在“倒三角”最顶端的是与顾客接触最直接的人（销售人员、服务人员），再往企业内部延伸到其他部门，实现内外客户的“客户圈”，也由离市场最近的员工将需求向内传达，保证“市场”为各种活动起点。（二）将每位员工（或小团体）视为自主经营、自负盈亏的小企业，即SBU为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，支出和收入都写得清清楚楚，自己对自己负责，对整个流程都进行控制。根据表上所反应的结果，对连续两个周期亏损的人员做出一定调整，而有利润的SBU员工可以提成。这样既能降低企业的管理费用，又能极大调动员工的积极性。

6.2​ 品牌建设

美的品牌是一代又一代的美的人流血流汗创造出来的。我们要像保护我们的生命一样保护我们的商标，以维护美的品牌的纯洁。………………………………………………………………………（来源：在集团召开的“打假”总结大会上的讲话，1996年5月）美的品牌形象的提升，已经滞后于企业的发展。美的六大系列产品在同行里面均居前列，在市场上也有很高的市场地位，但是美的品牌缺少它应有的知名度和美誉度。因此，我们推进美的的品牌改造工程。………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）一定要重视海外市场，这也是我们以后战略的重点，要加大资源投入。在品牌建设方面，既包括自有品牌的建设，也可考虑收购、租赁国外的品牌。同时，平台费用能分摊的一定要分摊到经营单位，真正体现经营单位的利润中心定位，才能反映出真实的利润。………………………………………………………………………（来源：在集团2002年工作总结暨2003年工作计划大会上的讲话，2002年12月）要加大品牌推广力度，增大品牌的产品拉力和品牌美誉度。………………………………………………………………………（来源：在集团2004年工作总结暨2005年工作计划大会上的总结讲话，2004年12月）今后我们要有步骤、有计划地推动海外模式的转型，提升自有品牌进入国际主流渠道的比重。在目前逐步拥有美的自己的海外销售网络和渠道的情况下，要进一步强化美的品牌的国际化战略。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2005年第18期）在提升品牌形象方面，要花大力气改善产品的质量，维护美的品牌的声誉，要加大品牌建设资源的投入，提升品牌的市场拉力。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2006年第13-14期）未来在品牌的建立上，我觉得有几个关键词的转换：从产品经营到品牌经营；从建立知名度到建立认知度。我们过去是以产品为主导，现在必须坚定不移地转移到以品牌为主导上来。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第177页）品牌建设是一项经营活动，这是品牌战略的精髓，所以要强调把精力放到产品研发和科技创新上去，只有这样才能建立一个百年品牌。企业在实施品牌战略时，必须坚持以质量为核心的经营管理理念，争创质量优势，高度重视产品和服务的质量水平，培育品牌生命力，通过向顾客提供高质量的产品和服务为品牌战略的实施提供保障。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第233页）我觉得美的通过体育营销去取得品牌的提升，效果很好。我们的赞助计划很讲战略、目光长远、基础扎实，不是短期性的计划。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2008年第16期）
一、从力不从心的感叹说起
即便我们愿意不断地提醒并鼓励自己说“心有大，舞台就有多大”，或者“只有想不到，没有做不到”诸如此类的自我暗示和激励，虽然有其发挥正向效用的一面，但是如果我们同时愿意理性地面对自己，也会在很多时候发出感叹，“真是力不从心”。更糟糕的是，我们还可能曾经充满怜惜地、悄悄地议论过别人，“看看，他（她）都有点力不从心了”。虽然作者没有做过科学的统计，到底有多少人曾经自我感觉“力不从心”或者被别人看出“力不从心”，但是作者还是大胆地推测：有过这种经历的人一定不在少数，只是有“频率”上的差别而已。培训师作为众多职业人中的一员，也不例外。那么，到底什么是力不从心呢？为什么会力不从心？培训师的力不从心有什么样的表现呢？力不从心作为一个成语，是指心里想做某事，但是力量不够。出自南朝宋·范晔《后汉书·西域传》：“今使者大兵未能得出，如诸国力不从心，东西南北自在也。”可以看出，无论有多么善良、多么崇高的心愿，都需要一份与之相匹配的力量作为基础支撑，才有可能实现。而健康几乎是这份力量的唯一源泉和保障。“健康是指一个人在身体、精神和社会等方面都处于良好的状态。健康包括两个方面的内容：一是主要脏器无疾病，身体形态发育良好，体形均匀，人体各系统具有良好的生理功能，有较强的身体活动能力和劳动能力，这是对健康最基本的要求；二是对疾病的抵抗能力较强，能够适应环境变化、各种生理刺激及致病因素对身体的作用。传统的健康观是“无病即健康”，现代人的健康观是整体健康，世界卫生组织提出“健康不仅是躯体没有疾病，还要具备心理健康、社会适应良好和有道德”。因此，现代人的健康内容包括：躯体健康、心理健康、心灵健康、社会健康、智力健康、道德健康、环境健康等。健康是人的基本权利。健康是人生的第一财富。”作者并不想陷入从理论纵深探讨健康的泥沼。回到人们的常识性认知，对于一名培训师（其实，也包括所有个体的职业者）而言，健康至少包含生理和心理两个维度。其中，生理维度的健康比较好理解，也能够以最直观的方式表现出来。就培训师而言，生理健康的基本表征至少包括以下几个方面：一是能够适应各种交通方式、各种不同频次、辗转不同地方的出差行程；二是能够确保每天至少6小时左右的有效睡眠时间；三是能够适应各种不同口味、不同档次和制作水平的饮食；四是能够确保精神饱满地一天站立6~7小时现场授课；五是能够确保至少连续十天，每天6~7小时现场授课的情况下，嗓子不出现严重嘶哑。上述任何一项出现问题，都有可能不同程度地让培训师感到“力不从心”，最终引发课堂现场的不良表现，可能的情形包括：一是注意力难以集中，以至于无法捕捉到现场学员学习状态的微妙反应和不同的情绪变化；二是精神萎靡不振，难以以身示范调动学员的学习积极性和主动参与课堂的热情；三是声音沙哑，无法生动有效、有趣地演绎、呈现课堂内容；四是引发身体的突然不适而影响课堂进程。很显然，生理健康状况会直接影响培训师在课堂现场的表现和职业品质。心理健康呢？对于一名培训师来说，应该包含这样一些笼统的指标，即积极向上、热情大方、平和理性及开放包容等。因为与之相反的一些心理状态，至少会对学员产生不同程度的、负面的影响。比如：消极的心理状态有可能营造出沉闷的、懈怠的课堂现场氛围，继而影响学员的学习兴趣，甚至毁灭学员的学习意愿；小气、拘泥的表现，很难激发出学员彼此交流分享的意愿；过于偏激、偏执的状态，很容易引发学员的不良情绪，甚至造成课堂现场事故；而固执、封闭，根本无法与学员建立起平等交流、和谐共处、教学相长的互动关系……即便这些影响是隐性的、间接的，也同样会严重影响到课堂现场的效果，更可能对培训师的职业口碑形成一些负面的认知。通过上述阐述，相信已经足够说明健康管理对于培训师的重要性了。
推荐序一心理测评技术的“中国梦”
企业经营的本质是经营人才，人才的经营主要包括知识的经营、能力的经营和心理的经营，而直接支撑企业战略目标实现和核心竞争力形成的是人的能力的增值与发展，现代人力资源的核心目标是实现企业与员工能力的共同成长与发展，如何对员工的能力进行管理、评价和培养是企业人力资源管理的核心任务，而且组织中各级管理人员承担的责任也应是使人的能力发挥最大效能。2002年左右，我曾带领华夏基石的团队成员著述了《基于能力的人力资源管理》、《任职资格与职业化》、《员工素质模型设计》三本书，在中国率先提出了基于能力的人力资源管理模式。十余年再回首这三本书给中国人力资源界带来的影响与效果：一方面引起了中国人力资源实务工作者们对员工能力管理的关注，为企业人才标准的制定提供了系统地理论和技术支持；另一方面也促使企业人本管理理念的落地。近十年的咨询实践中，华夏基石以员工任职资格标准、员工素质模型为核心，构建了企业全能力模型，在数百家企业的咨询实践中，发展形成了系统的工具、方法，并借助IT技术，形成了软件管理平台。在咨询实践中，我们也越来越发现企业在构建员工能力标准、员工能力评价过程中，由于需要较多的心理学概念、技术方法，企业的HR从业人员当前还是以管理学背景的居多，因此，对能力管理中需要应用的一些心理学工具相对陌生，对这些工具的掌握也需要系统的学习、训练并掌握。我深感华夏基石有必要组织力量，帮助企业的HR工作者们更好地掌握这些知识工具，否则能力管理的价值和功用在企业就很难最大程度地发挥。当邢雷博士把本书样稿呈现在我面前时，我觉得这本书的出现恰逢其时，相信这本独具特点的书一定能在相当大程度上帮助到HR工作者们，并为广大HR工作者所喜欢。究其原因，有以下几点：第一，本书作者邢雷博士，多年从事企业文化与人力资源管理的实践与咨询，具有宽厚的管理学背景和丰富的管理实践经验；2008年他又在中科院师从我国著名心理学家时勘教授攻读组织行为与人力资源方向的博士学位，近年来又从事了大量能力管理方面的咨询。这种跨学科的学术背景和咨询实践经验，保证了本书的科学性、系统性、针对性、实操性。相信读者能够从本书各章节生动的脚本设计、大量的文献导引看出作者的功底和用心。第二，华夏基石作为国内领先的研究型企业顾问集团公司，我们一方面致力于前沿理论的研究掌握，并在咨询实践中总结创新理论和工具；另一方面我们也致力于这些理论、工具的传播，而非把咨询工具神秘化。因为，华夏基石的使命之一就是用管理专业知识去构筑中国企业成长的基石，使得中国企业走得更稳健、更持续。我欣慰的是，这本书的作者，也能秉承公司的这种使命追求，毫无保留地把这些工具的操作细节都一一做了生动具体的讲解。本书作者告诉我，如果我们客户的HR工作者们能掌握这些工具，那么咨询公司就可以更好地与企业一起创造咨询价值。我欣赏认可他们的这些理念，他们在真心与客户共同成长。第三，本书采用了漫画的写作方式，极富创新性。2002年我写《基于能力的人力资源管理》丛书时，考虑到职业经理人工作节奏快，难以有时间去细嚼文字，就运用了图表的方式来表达一种管理思想和技术，这在当时收到了非常好的“悦读”效果。这本书更进一步，整本书全部运用漫画，读起来就更形象、生动，相信会更受读者的喜爱。我也希望管理类图书中有更多这样的作品出现，生动的形式对于现代管理思想的普及一定会起到很大作用。这本书，是华夏基石致力于在中国传播管理思想、智慧、技术与方法的又一尝试。我们会一直以客户为中心，帮助企业成长，当企业成长的时候，我们一定能实现自身的成长与发展。我们将为此，一直努力，持续努力。是为序。彭剑锋中国人民大学教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长、总裁2013年9月11日
第一节 阿米巴经营会计特点与优势
为了持续创造高利润，企业除了要依照正确的原理和原则展开经营活动，正确的会计同样必不可少，而这门重要的会计就是——经营会计。阿米巴经营会计是基于牢固的经营哲学和精细的独立核算管理，把组织划分成一个个小的团体,通过与市场直接联系的独立核算制,实现全员参与的核算方式。其主要特点是：层级管理、组织细化、全员参与、自主经营。经营会计是实践阿米巴经营必备的系统量化工具。与源于西方的财务会计、管理会计不同，经营会计源于日本，由“经营之神”松下幸之助最早发明，是一门直接以促进经营提升为目的的会计系统。它的出现解决了“企业家如何一目了然地掌握经营实际”、“如何通过量化的数据来贯彻经营者意志”的世界性难题。经营会计以数据反馈现场，及时应对市场变化。阿米巴经营会计是反映阿米巴整体经营状况的一套核算体系，清晰地表明阿米巴的损益状况，只有将复杂问题简单化，才能让阿米巴全体员工都了解损益状况。在阿米巴经营模式里面“人人都是经营者”，只有掌握了现场的经营数据，阿米巴管理者才能准确地做出决策。这也是阿米巴经营的精髓所在。对于会计的重要性，我们以一个比喻来说明：“如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地显示出来，让机长知道。如果没有仪表，机长就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。”所以，如果企业离开了准确反映经营实际状况的会计，那么，经营者就无法做出有效的经营判断。阿米巴经营会计报表的出现，解决了“企业家如何一目了然地掌握经营实际”、“如何通过量化的数据来贯彻经营者意志”的世界性难题。在传统的财务会计报表中，企业管理者无法一个人在这些繁多的数据中，看到企业哪一项业务能够保持盈利，哪一项业务正处于亏损状态，哪一项业务需要发展壮大，哪一项业务必须控制收缩并立即制定相应的对策。但是阿米巴经营会计真正利用这些数据，让企业内部所有的员工都时刻盯着这些数据的变化，并把数据时刻运用到工作中，形成高效易懂的阿米巴经营报表，运用大数据将企业做大做强。阿米巴经营报表与传统的财务会计报表的区别，主要有如下几点，具体如表1-1所示：表1-1阿米巴经营报表与传统的财务会计报表的区别（1）目的对象和用途方面。在目的对象方面，传统财务会计报表向公司的利害关系人报告公司的财务状况和经营成绩，一般服务和提供财务数据的对象是股东或最高经营者。而阿米巴会计的数据提供对象是企业中有阿米巴经营行为的人。阿米巴经营会计报表最大的作用，不在于阿米巴报表核算数据有多么准确，关键是阿米巴报表的制作者是巴长，或者是巴长指定的成员。通过阿米巴经营会计报表，激发巴长及其成员的经营意识，及时反映阿米巴经营状况。（2）计算周期方面财务会计报表一般是事后计算。传统财务会计一般以月度、季度或年度为周期，对过去一个较长周期的财务数据进行统计分析。而阿米巴经营报表是即时反映经营状况。阿米巴经营会计报表需要及时做出来，一般做到月报，最好能做到周报。经营会计以天、周、月、年为周期，对短期内的经营状况数据进行统计分析，为经营者提供经营决策依据。（3）在合规方面财务会计报表需要符合相关的法律法规的，而阿米巴的报表只要符合内部规定即可。（4）在原则和科目方面阿米巴经营会计报表经常会有“预计”和“预提”这两项，最后才进行核算。而传统的财务会计报表主要是核算，很少有核算之后再去做预提。预计。我们看个柏明顿咨询的案例。一家公司的生产阿米巴制作经营会计报表，假如要做到周报，那么这一个月的水电费就只能预计为2000元。这2000元就要分为4周，1周就是500元，在阿米巴经营会计报表里面的目标就是500元。这500元是阿米巴预计的，然后真正发生的事后去统计。预提。还是以柏明顿的咨询案例来说明，这样大家容易理解落地实操。某家公司的一个阿米巴每一年的外部质量损失成本相当于营业额的万分之一。假如这个阿米巴实现了1亿元的营业额，那就可以预提10000元。10000元到底发生在哪一天呢？哪一天会有退货呢？这是无法确定的。阿米巴只能把10000元分配到十二个月，每个月阿米巴要做周报，就分成四周。这把这10000元的外部质量损失成本预提出来了，放到了每一周，尽管这一周没有发生客户退货。那为什么要预提呢？如果阿米巴不预提、不预计，等事后再去统计，这就失去了阿米巴经营会计报表的最大价值。最大价值就是及时反映经营状况，促使巴长和巴员及时调整经营策略。稻盛和夫先生关于阿米巴经营会计曾这样说过：“无论是在公司还是出差，我都第一时间看每个部门的《阿米巴经营会计报表》，并且透过销售额和费用的内容，就可以像看一个一个故事一样明白那个部门的实际状态，经营上的问题也自然而然地浮现出来。”当然《阿米巴经营会计报表》除了让股东或经营者能直接看到公司的经营状况及发现问题外，阿米巴经营会计采用市场价格倒逼的方法来降低生产成本。如销售部接到订单后，发送到生产部门，生产部门会以订单上的价格为基础想尽一切办法来降低费用，以用最少的费用和成本来做出最完美和客户最满意的产品，从而达到利润最大化的目的。
  
    
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