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业务团队日常管理规范自检表
本评分表主要涵盖基层业务组织基本的团队日常管理规范要求，主要包括行为管理、职能管理、价格管理、绩效管理、会议管理、报表管理等，各区域负责人可以参考表格内容对自己区域的基础管理情况进行评分。办事处团队管理月度自检评分，如表1-1所示。表1-1办事处团队管理月度自检评分表　检核模块检核要素要素分值自检得分得分率评价等级备注办事处团队管理体系1、行为管理时间管理30　　　　考勤管理100　　　　拜访流程90　　　　协同拜访50　　　　小计1　270　　　　2、职能管理业务部280　　　　综合部400　　　　小计2　680　　　　3、价格管理暗流价100　　　　消费者团购价80　　　　零售价50　　　　小计3　230　　　　4、绩效管理营销人员绩效130　　　　办事处编制管理30　　　　目标分解90　　　　小计4　250　　　　5、会议管理晨会管理160　　　　周会管理80　　　　月会管理80　　　　小计5　320　　　　6、报表管理报表管理270　　　　　小计6　270　　　　　合计　2020　　　　说明：1、得分率＝自检得分/分值；2、评价等级界定：得分率≦65%,评价等级为较差（D）；65%<得分率≦80，评价等级为一般（C）；80%<得分率≦90，评价等级为良（B）；90%<得分率，评价等级为优（A）。
一、流程治理业务框架
经过高层支持、文化松土，成立流程治理试点项目小组后，流程治理的工作就要正式开展了。作为一个体系建设，首先要考虑的是从战略到业务架构。关于战略，我们前面章节中已经论述过了，流程治理的核心目的是提高流程管理成熟度等级。基于战略和我们前面流程治理业务模型的分析，我建议流程治理业务框架如下：
四、分威法伏熊：我有威势游说才能成功
【阐微】由于中国人的思维方式重具象而轻抽象，导致中西文化概念体系十分不同。中国文化多动态性、整体性的概念，如时与机、威与势等。威与势是联系在一起的，势（位）的发动就是威。“分威”包括两个意思：一是发己方威势；二是散他人威势。本篇主要讲发己方威势，下篇《散势法鸷鸟》主要讲散他人威势。《管子·禁藏第五十三》言及谋攻敌国的手段，第一条就是“分其威”。上面说：“一曰视其所爱，以分其威，一人两心，其内必衰也。”旧注云：“令敌国之所爱者各权，则其威分。威分则每人各怀二心，心二则力不齐，故内衰也。”从本篇中能看到，心力起动，发已方威势，是游说成功的基础。陶弘景题下注云：“精虚动物谓之威，发近震远谓之分。熊之搏击，必先伏而后动，故分威法伏熊也。”明代高金体注云：“伏者，藏也，静也。静藏者，明以乘彼暗，无物不可得而攫也。物皆有威，不可相犯。我乘其暗，则其威势忽然分散。譬如鷇卵（鷇，音kòu，鷇卵犹言鸟卵——笔者注）在彼盲手，我从攫之，无不得者。故善伏熊之法，万物虽有威势，莫不分散如彼盲者也。“（转引自许富宏：《鬼谷子集校集注》，中华书局，2009年，第217页。）发己方威势的根本在心力的强大，先要“静固志意，神归其舍”，使心不散乱——内圣为本，修身为本，推重心术，发扬心术，这是中国文化不同于西方文化的根本特点。【经文】分威者，神之覆也【1】。故静固志意，神归其舍，则威覆盛矣【2】。威覆盛，则内实坚；内实坚，则莫当；莫当，则能以分人之威，而动其势，如其天【3】。以实取虚，以有取无，若以镒称铢【4】。故动者必随，唱者必和。挠其一指，观其余次，动变见形，无能间者【5】。审于唱和，以间见间，动变明，而威可分【6】。将欲动变，必先养志伏意以视间【7】。知其固实者，自养也。让己者，养人也。故神存兵亡，乃为之形势【8】。【译文】发己方威势，要以旺盛精神为依托。所以志、虑安静坚定，精神不外驰，心的威力才强大。心威力强大，心本身也充实坚定。心充实坚定，做事就没有不成功的。事事成功，也就能分散他人的威势，发出的威势撼动别人，犹如人所敬畏的上天一样。以实击虚，以有取无，这就好像以“镒”称“铢”一样轻而易举。所以，只要一动便有人跟随，一唱便有人附和。只要弯一个指头，发个命令，便可看到事物的渐次变化。威势一发出就可使情况发生变化，没有谁能够阻挡。懂得这个道理，通过蛛丝马迹去发现对方破绽，就可以散发自己的威势了。在自己有所动作之前，必须先培养自己的志、意，待机而动。知晓自己志意充实坚定，是修行者。懂得行礼让的人，能以德服人。所以精神力量强大可以不再行使武力，根据形势去应变就行了。【注释】【1】陶弘景注：“覆，犹衣被也。神明衣被，然后其威可分也。”此言发己威势，是神所依托下的发用。近人尹桐阳（1882~1950年）注：“神藏于内，乃有威以奋于外。”【2】陶弘景注：“言致神之道，必须静意固志，自归其舍，则神之威覆隆盛矣。舍者，志意之宅也。”静意固志，为修行根本。【3】陶弘景注：“外威既盛，则内志坚实。表里相副，谁敢当之，物不能当，则我之威分矣。威分势动，则物皆肃然，畏其人之若天也。”内外（表里）相副、身心相副，这是中国人心物一体观念的反映。【4】陶弘景注：“言威势既盛，人物肃然，是我实有而彼虚无，故能以我实取彼虚，以我有取彼无。其取之也，动必相应，犹称铢以成镒也，二十四铢为两，二十四两为镒也。”此喻散发己方威势，以重驭轻，轻而易举。【5】陶弘景注：“言威分势震，靡物犹风，故动必有随，唱必有和。但挠其指，以名呼之，则群物毕至。然徐徐以次观其余，众循性安之，各令得所。于是风以动之，变以化之。犹泥之在钧，群器之形，自见如此，则天下乐推而不厌，谁能间之也”此仍言以内动外之理。《礼记•中庸》云：“诚则形，形则著，著则明，明则动，动则变，变则化。唯天下至诚为能化。”和，唱和。挠，弯曲。【6】陶弘景注：“言审识唱和之理，故能有间必知，我既知间，亦既见间，即能间，故能明于动变，而威可分也。”间，间隙，犹言破绽。【7】陶弘景注：“既能养志伏意，视知其间，则变动之术可成矣。”志、意的培养是分威的前提。【8】陶弘景注：“谓自知志意固实者，此可以自养也；能行礼让于己者，乃可以养人也。如此则神存于内，兵亡于外，乃可为之形势也。”这里的形势，谓“兵亡于外”的和平形势。纵横之术本于王道，它主张：“式于政，不式于勇；式于廊庙之内，不式于四境之外。”（《战国策•秦策一•苏秦始将连横说秦》，意为：运用政治手段解决问题，就不必用武力征服来处理一切；在朝廷上运筹帷幄，就可以不必到边境上去厮杀。）【谈古论今】苏秦之志与孔子之议真正的纵横之士，必定志、意安静坚固，只有这样才能“威覆盛”，否则谈不上由内圣而外王，“精虚动物”。苏秦在游说秦王屡屡失败的情况下，面对自身的失意，家人的冷眼，他昼夜不辍，苦苦研习《阴符》，锻炼自己的志、意，终成一代纵横大家。《战国策•秦策一•苏秦始将连横说秦》记此事：苏秦游说秦王，奏章一连上了十多次，他的建议始终没被采纳。黑貂皮袄破了，百斤黄金用完了，费用花光了，不得已只好离开秦国回到老家洛阳。他腿上打着裹脚，脚上穿着草鞋，背着破书，挑着行囊，形容枯槁，神情憔悴，面孔又黄又黑，十分失意。苏秦回到家里，正在织布的妻子不理他，嫂子不肯给他做饭，甚至父母也不跟他说话。他不禁慨叹：“妻子不把我当丈夫，嫂子不把我当小叔，父母不把我当儿子，这都是我自己的罪过啊！”当晚，苏秦就从几十个书箱里找出一部姜太公著的《阴符》来。自此他就趴在桌子上发奋钻研，选择其中重要的加以熟读，而且一边读一边揣摩演练。当他读书疲倦要打瞌睡时，就用锥子刺自己的大腿，鲜血一直流到了脚上。他自语道：“哪有游说人主而不能让他们拿出金玉锦绣，自己得到卿相尊位的呢？”过了一年，他修习成功，不禁自言：“现在我真的可以去游说各国君王了。”（原文：说秦王书十上而说不行。黑貂之裘弊，黄金百斤尽，资用乏绝，去秦而归。羸滕履跷，负书担橐，形容枯槁，面目黎黑，状有愧色。归至家，妻不下紝，嫂不为炊，父母不与言。苏秦喟叹曰：“妻不以我为夫，嫂不以我为叔，父母不以我为子，是皆秦之罪也!”乃夜发书，陈箧数十，得太公《阴符》之谋，伏而诵之，简练以为揣摩。读书欲睡，引锥自刺其股，流血至足。曰：“安有说人主不能出其金玉锦绣，取卿相之尊者乎？”期年，揣摩成，曰：“此真可以说当世之君矣！”）梅花香自苦寒来。这种由内向外发的威势，是自然的，也是强大的。《韩诗外传·卷九》描述了孔子如何与人谈论，使两千年后的我们一睹先圣的“威覆之盛”！有一次孔子去访问康子，弟子子张和子夏一同前往。孔子入座后，二人相互讨论问题，辩论了一天也没有决出胜负。子夏说话的时候言辞激切，语气强悍，面目表情变化很大。子张于是说：“您听说过夫子如何议论吗?夫子说话的时候言辞缓慢，态度平和而表达清晰，仪态威严。在没有弄明白别人的意思之前先沉默静听，心平气和而又谨慎小心地把看法说出来，推己及人且谦让有礼。他言说巍巍若高山，荡荡若大川，大道由此得以弘扬。”（原文：孔子过康子，子张、子夏从。孔子入坐，二子相与论，终日不决。子夏辞气甚隘，颜色甚变。子张曰：“子亦闻夫子之议论邪？徐言誾誾【音yínyín，说话和悦又能辩明是非之貌——笔者注】，威仪翼翼，后言先默，得之推让。巍巍乎，荡荡乎，道有归矣！”）巍巍乎，荡荡乎——这不正是纵横之士游说天下，指点江山，激扬文字的气势吗？
四、塑料外壳：设计塑料外壳预估费用在3万元以上
你需要雇用3D建模工程师或工业设计师来为产品开发塑料外壳，模具费用也开销大，小则几千元，动辄几十万元都是常态。
15.帮助组织建立经营管理机制
家电事业部的HRBP韵诗最近遇到一个问题，事业部的总经理张杨最近提出一个问题，他觉得事业部似乎没有一种有效的方式来管理事业部及下属各部门的经营管理指标，目前经营指标的进展缺少过程管理机制。张杨请韵诗想一想通过什么方式或建立什么机制使事业部内各项经营管理工作正常运作，一方面可以实现自我的驱动，另一方面更容易监控，而不是目前的人为干预和管理。比如张杨认为哪里出问题了就直接插手，相关的部门或主管才临时汇报进展信息，这样经营管理的风险比较大，存在管理的盲区和漏洞。韵诗很纳闷，她是HRBP的岗位，做的应该是HRBP的工作，张总提出的这些问题明显属于业务部门的事情，为什么不安排一个业务部门的主管牵头做呢？自己不是“狗拿耗子多管闲事”吗？她认为张总没有想清楚各人的责任分工。于是韵诗约总部HRBP管理部同事兰洁一起吃午饭，聊了自己的不解与愁闷。兰洁听后，微笑着说：“这也是HRBP发挥价值的地方，是应该HRBP来做的。”“凭什么啊？”韵诗嘟着嘴抛了一句。“行了，别赌气了，我给你讲讲这里面的道理。”兰洁告诉韵诗，HRBP应该从组织、人才、氛围三个方面来支撑业务的运作，发挥HRBP的价值，其中组织的运作是最重要的部分，是HRBP根据业务的需要，探索和构建符合业务当前需要的业务运作模式。然后推动和组织一把手与业务主管把机制建立与运作起来，达到支撑业务运作的目的，这其实是HRBP最大的价值，当然也是最难的。很多HRBP并没有意识到机制的构建也是自己应该“使力”的地方，是很有价值的工作“抓手”。张总希望韵诗做的，就是通过构建一种经营管理机制来实现对组织绩效的有效管理。韵诗似乎有些懂了：“是有些道理。不过就这件事情而言，我应该怎么做，或者往哪个方向思考，我现在还是‘丈二和尚摸不着头脑’呢？”兰洁沉思了片刻，想起了HRD徐亮曾经给大伙分享过例会的管理机制，说：“你可以通过分析家电事业部有哪几个重要的经营管理领域，哪些是张总最关心的，哪些是影响业务部组织绩效的，在这几个领域可以通过哪几个例会管理起来……”韵诗接过话来：“有了，比如研发例会、生产部门例会、供应链例会、销售例会，及事业部内跨部门的经营指标分析会……”兰洁回应道：“是啊，这些例会涉及的业务都是事业部的核心业务，会影响事业部经营指标的达成及运作的效率与质量。”韵诗又跳起来了：“这么多的会议，我一个人哪能组织得过来，我又不是孙悟空会七十二变，我不得累死。”兰洁看着韵诗快要哭了的可爱模样，轻轻拍了拍她的手背说：“这些例会不可能都是由你来组织的，你应该把它们分解给对应的责任部门，让负责这些业务的部门自己来运作。你只是帮助他们构建起这个例会的管理机制，具体运作是每个业务部门的事情。”“那还差不多！”韵诗脸上“转阴为晴”。“我认为你应该组织大家一起讨论出这些例会上需要讨论的具体内容，制定出常设议题及需要使用的工具模板，比如材料准备模板、会议纪要模板、遗留事项跟踪模板等，这样才能真正起到管理导向的作用。”兰洁继续为她出主意，这些都是她从徐亮那里学来的。“很重要的一点是，要明确例会管理的原则：一是风雨无阻的开；二是会上提出的问题要有决策；三是遗留的事项必须明确责任人和完成期限，在下次会议时要先审视这些内容是否已完成，直到其关闭为止。”韵诗对兰洁的经验佩服得五体投地，内心也变得亮堂堂的。韵诗高兴地说：“下午我就把方案写出来，然后和张总沟通。好啦，我们吃饭吧，吃完午睡去，美美地睡上一觉。”
一、店铺库存
零售店里陈列的商品，或者在店铺仓库位置内的，容易被忽视。不少企业对于库存管理往往止步于店铺，认为一旦送到店铺，这部分库存就不需要纳入考虑。这种库存是直接面对消费者，又和店铺的铺货模式存在关联，上架的货物不能短缺也不能过期，并要在快卖完的时候得到有效补充。在会计观点来看，它们被认为是商品，不过在整个供应链运作来说，这依然是库存的一部分。
第五篇其他表格
表5-1质量记录一览表表5-2知识管理清单表5-3报价结算方式表表5-4报价申请单表5-5材料申购单表5-6材料预算明细表表5-7测试报告表5-8产后评审表表5-9产品返修单表5-10（）车间交验单表5-11车间薪资分配表表5-12风险行动计划表5-13风险识别评价表表5-14工具/设备申请单表5-15供应商考察评估表表5-16供应商调查表表5-17供应商物料送货单第一联：需方财务；第二联：需方仓库；第三联：供方仓库：第四联：对账联。××-FM-033-A0备注：请按公司订单完整信息填写，送货先到采购部进行送货确认，然后仓库收货！（如委外请在备注栏注明对应物料）表5-18管理评审报告表5-19管理评审计划表5-20合格供应商名册表5-21车间年月份计件工资分配表表5-22检测设备管理清单表5-23劳动防护用品发放登记表表5-24设备台账表5-25生产变更通知表5-26生产订单表5-27生产指令单表5-28特采申请单表5-29退货处理情况报告表5-30新进员工试用期考核评审表（办公室人员）表5-31新进员工试用期考核评审表（非办公室人员）表5-32样板评审报告表5-33样板图纸发放记录表5-34样品送检确认书表5-35员工工伤事故申报表说明：1.本表由事故发生部门负责人填写，对事故的发生，各部门必须向人力资源部门做详细的书面上报。2.页面不够可另附件说明，此表由人力资源部行政专员存档备案。表5-36员工工伤停工休假期工资申报表表5-37员工调薪申请/审批表温馨提示：调薪，需要综合考核和努力争取，工作表现及良好心态都很重要！如果这次没被批准，下次努力吧！表5-38重大风险清单

50.​ 管理学案例该如何总结：论丁谓的“系统工程”

看到某个事例，不管当时的具体情境，甚至不看文字记载的前因后果，就按照自己的想法剪裁编辑，然后津津乐道作为重大发现，这是管理学研究和教学之大忌。所谓“管仲法则”“塔西陀陷阱”等等，就是这么来的。北宋真宗时期有一个大臣丁谓，当过宰相，爵封晋公。从上世纪80年代起，这位丁谓在中国的管理学教材尤其是在系统工程教材中时不时被提到，引用的概率可能仅次于都江堰的创建者李冰父子。这一切，都源于丁谓曾经在皇宫失火后主持过重建工程，而这一工程被一些今人看作是古代系统工程的一个范例。在《宋史》本传中，关于丁谓的“系统工程”只有“大内火，为修葺使”七个字，看不出任何“系统工程”的迹象。后人的引用，来源于沈括《梦溪笔谈·补笔谈》卷二“一举三役”条，原文不长，照录如下：祥符中，禁中火。时丁晋公主营复宫室，患取土远，公乃令凿通衢取土。不日皆成巨堑，乃决汴水入堑中，引诸道竹木簰筏及船运杂材，尽自堑中入至公门。事毕，却以斥弃瓦砾灰壤实于堑中，复为街衢。一举而三役济，计省费以亿万计。沈括赞扬这是“一举三役”，即取土、运输、垃圾回填用同一个工程完成。但是，据此就把它赞誉为系统工程却是可疑的，其依据不过就是“一举而三役济”一句话而已。而且“省费以亿万计”也无法核实，毕竟笔记小说中这种感慨之言，既不是档案记录，更不是核算报告。在没有其他资料佐证的情况下，即便我们完全相信沈括的记载，我们也只能看到，为了修复宫室取土方便，直接把附近的大街挖开，能够在城市核心区域挖出可作运河的沟堑，对城市会造成多么大的破坏？然后通过这条运河输送建筑材料，等宫室完工，再把建筑垃圾填充到沟渠中恢复街道。这种所谓一举三役，本质是为了修缮皇宫而置其他利益相关者于不顾，是牺牲街道交通、城区居民生活以及相关城市功能的古代版“集中力量办大事”。也许有人会认为，不管怎样，丁谓的一举三役，具有一定的整体观念，毕竟能够节约成本，所以看作古代的系统工程也未尝不可。问题是，一切为修葺皇宫让路是不是整体观念？节约成本怎样计算？《宋史》本传没有详载沈括所说的一举三役，说明这一工程在丁谓主持过的工程中还不算典型。如果对丁谓其人其事有较为全面深入的了解，就有可能对这一“系统工程”形成新的认识。丁谓人很聪明，少年时就出了名，被当时的文坛领袖王禹偁看作是文采不亚于韩愈和柳宗元的天才。中进士后，在官场上一路顺风，最终当上宰相。丁谓能够得志，一个奥秘就是善于逢迎，“溜须”的故事就出自丁谓为寇准梳理胡须上的饭渣。他的发迹，是从精于算账开始的。大中祥符年间，宋真宗为了营造盛世气氛，炮制了一场天书下凡、东封西祀、全国官民热烈庆祝的神话祥瑞运动。这样隆重宏大的庆典，少不了烧钱。事前真宗对财力不放心，询问当时主管三司的财政长官丁谓，得到丁谓的全力支持，他声称财力充裕，这件事才得以拍板。庆典之后，真宗又提出在首都兴建感应上天的玉清昭应宫。有的大臣进谏批评，皇帝又同丁谓商量，丁谓直接对答道：“陛下有天下之富，建一宫奉上帝，且所以祈皇嗣也。群臣有沮陛下者，愿以此论之。”（《宋史·丁谓传》）堵住群臣之口后，丁谓出任修玉清昭应宫使兼天书扶持使。为了讨好皇帝，丁谓扩大规模，不计工本，下令工匠加班加点，夜以继日，原定二十五年的工期七年完成，共有房屋两千六百一十楹的巍峨建筑拔地而起。此后，丁谓还主持建造过会灵观等建筑，官位也不断升迁，在皇帝面前红极一时。丁谓所主持的所有宫室建设，按照他自己的算账，都是节约的。然而，正是这种节约和精打细算，把大宋积累的财富耗费到大量形象工程之中，由此也定格了他的奸臣形象。资深朝臣张咏在病危之际，还不忘给真宗进言道：“近年虚国帑藏，竭生民膏血，以奉无用之土木，皆贼臣丁谓、王钦若启上侈心之为也。不诛死，无以谢天下。”（《宋史·张咏传》）丁谓的其他劣迹和小人行径我们暂且不去说他，仅仅就主持工程而言，也为害不轻。《宋史》把炮制天书的王钦若、营建玉清昭应宫的丁谓、擅长阴谋的夏竦三人合传，称“世皆指为奸邪”，三人之中，丁谓为尤。“真宗时，海内乂安，文治洽和，群臣将顺不暇，而封禅之议成于谓，天书之诬造端于钦若，所谓以道事君者，固如是耶？”无论从那个角度看，丁谓都为害不浅。问题在于，为何当今的管理学界会看中丁谓？也许，有人会说，不管丁谓是否奸佞，他在工程建设上还是值得称道的。或者认为，他的一举三役从工具理性角度还是有借鉴价值的。这种思路，会把价值理性与工具理性割裂开来，导致人们只知小处算账而不知大处着眼。《宋史》称丁谓“机敏有智谋，憸狡过人”。有学者称他才比韩柳，而行如李林甫。魏泰的《东轩笔录》卷二称：“丁谓有才智，然多希合上旨，天下以为奸邪。及稍进用，即启迪真宗以神仙之事。又作玉清昭应宫，耗费国帑，不可胜计。”对于这样一个恶评如潮的古人，即便是单纯从工程建设角度看，他的一举三役也是不值得称道的。否则，大量的形象工程、面子工程都可以作为系统工程的典范。如果丁谓的一举三役，确实在预算和开支上有可取之处，倒也可以进行细节分析。然而，史书中缺乏这种财务记载，仅仅一句文学描述式的“省费以亿万计”，不足以作为研究依据。管理学中引用丁谓作为古代系统工程的例证，在具体操作层并不能提供借鉴作用，仅仅是表现一下引用者博古通今的形象而已。也许，那么多引用丁谓“一举三役”的书籍，只是互相抄来抄去，几乎没有人对此加以深究。反思丁谓修皇宫为何成为管理学中系统工程的例子，可以使我们理解为何有学者批评工商管理教育培养不出眼光远大的人才，可以使我们看到失去人文情怀的管理学有可能会产生什么样的偏向，更可以供我们思考学界是如何给面子工程、“集中力量办大事”涂脂抹粉的。用史学之鉴观察丁谓，或许对管理学界有所启示。
第七章产品推广的策略与打法
确定目的，制定目标后，下一步是想策略。运营工作有策略，推广亦是如此。我们看到别人成功的案例，拆分后都可以分成几个步骤。步骤就像我们上小学、中学、高中、大学一样，是正确的流程。比如品牌打造的几个步骤，学会之后，照葫芦画瓢似的操作，也是能做出一些效果的。策略的制定是一个动脑的过程，我在做推广时，从围棋中得到启发，应用到策略制定中去，很形象的把推广中晦涩难懂的道理讲了出来。很多人在推广时，追求的是惊天动地的方案，渴望一战成名。实际上真正活的长久的企业，都是稳扎稳打过来的，大家几乎没听过，但是过的确很滋润的。一些突然爆红的企业，存活下去的概率往往很小。做推广策略，要着眼于长期，一步一个脚印来走，从基础的内容做起。内容是最廉价的，也是效果最好的广告，同时又是最难做的。做广告投放花钱，谁都会花。一天投放几百万，几千万都能花的出去，怎样花的值才是最关键的。优质的内容解决了这个问题，好的内容会钻进用户的脑中，长期停留，当用户的需求产生时，第一个想到的就是我们的产品或服务了。
8.2产品和服务的要求
8.2.1顾客沟通与顾客沟通的内容应包括以下几点：a）提供有关产品和服务的信息；b）处理问询、合同或订单，包括变更；c）获取有关产品和服务的顾客反馈，包括顾客抱怨；d）处置或控制顾客财产；e）关系重大时，制定有关应急措施的特定要求。8.2.1.1顾客沟通——补充应按顾客同意的语言进行书面或口头沟通。组织应有能力按顾客规定的语言和形式来沟通必要的信息，包括按顾客规定的计算机语言和格式的数据，比如计算机辅助设计数据，电子数据交换，等等。8.2.2与产品和服务有关要求的确定在确定向顾客提供的产品和服务的要求时，组织应确保以下两点：a）产品和服务的要求得到规定。要求包括以下两点：①适用的法规要求；②组织认为的必要要求。b）向顾客提供的产品和服务能够满足组织的要求。8.2.2.1产品和服务要求的确定——补充这些要求应包括回收再利用、对环境的影响，以及根据组织对产品和制造过程的认知所识别的特性。遵守ISO9001中8.2.2条a）①项的要求，应包括但不限于适用的与材料的获得、存储、搬运、回收、销毁或废弃有关的法规。8.2.3与产品和服务有关的要求的评审8.2.3.1组织应确保有能力满足向顾客提供产品和服务的要求。在承诺向顾客提供产品和服务之前，组织应对如下各项要求进行评审a）顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求；b）顾客虽然没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求；c）组织规定的要求；d）适用于产品和服务的法规要求；e）与先前表述存在差异的合同或订单要求。若与先前合同或订单的要求存在差异，组织应确保有关事项已得到解决。若顾客没有提供形成文件的要求，组织应对顾客要求进行确认。注：在某些情况下，如网上销售，对每一个订单进行正式的评审不切实际，作为替代方法，可对有关的产品信息，如产品目录、产品广告内容进行评审。8.2.3.1.1产品和服务要求的评审——补充组织应保留形成文件的证据，证明对ISO9001中8.2.3.1条正式评审要求的弃权有顾客授权。8.2.3.1.2顾客指定的特殊特性组织应符合顾客对特殊特性的指定、批准文件和控制的要求。8.2.3.1.3组织制造可行性组织应采用多方论证的方法来进行分析，以确定组织的制造过程是否可行，是否能够始终生产出符合顾客规定的全部工程和产能要求的产品。组织应对新的制造技术或产品设计技术，以及更改过的制造过程或产品设计进行可行性分析。此外，组织应当通过生产运行、标杆管理研究或其他适当的方法，确认能够以所要求的速度生产出符合规范的产品。8.2.3.2适用时，组织应保留下列形成文件的信息a）评审结果；b）针对产品和服务的新要求。8.2.4产品和服务要求的更改若产品和服务要求发生更改，组织应确保相关的形成文件的信息得到修改，并确保相关人员知道已更改的要求。【理解】（1）COP合同评审过程主要有三个部分：制造可行性评审、订单评审、订单变更。（2）所有的新项目要进行前期的可行性评审，评审的项目包括模具、设备、人力、厂房、检验可行性、法规、材料、委外加工等，评审出的风险要制定改善方案。要区分合同评审和订单评审。合同评审对象是合同，包括法规、索赔、付款、交货周期、品质异常处理等；订单评审的对象是具体的订单，包括交期、数量、交货地点、检验标准、验收方式，风险主要是能否准时交货。（3）常规机种也要评审，主要评审交期的可行性，要识别影响交期的风险，包括原材料库存、材料及委外周期、各工序上线及完成时间，评审人员包括采购、制造、生产管理、仓库管理等部门人员。（4）工程部门要了解客户对新产品特殊特性的要求，并形成特殊特性清单。（5）接到新项目，业务部要了解客户的特殊要求，形成过程与顾客特殊要求矩阵图，前期的APQP要满足客户特殊要求，比如PPAP提交、PPK要求、MSA要求，等等。（6）客户订单变更，如交期变更、数量变更、交货地点变更，业务员收到变更信息后，交给PMC部，PMC部要评审变更的可行性，如果可行，将变更通知发送给相关部门。（7）口头订单要形成订单确认表，让客户确认，同时公司内部要评审订单的风险。（8）预估订单要进行交期分解，检查库存和模治具，然后决定入库时间。客户正式订单要进行风险评估，评估的内容包括工艺、检验与实验、材料、产能等，同时查库存，再回复客户交期。（9）和客户沟通的人员要参加培训，培训的内容主要是语言、工具使用、风俗习惯等，确保沟通顺畅，让客户满意。当客户有指定的语言时，要用客户指定语言和客户沟通。当客户要求用8D报告或5WHY回复客户投诉时，要用客户指定的格式。（10）认证审核需要用到的证据：①订单评审表。②订单变更通知。③特殊特性清单。④制造可行性评审表。⑤生产通知单。（11）认证审核时常发生的错误：①订单评审没有具体的内容，没有识别潜在风险，识别出的风险没有控制措施。②针对新订单或合同没有进行商务条款评审，比如法规、索赔，等等。【作用】（1）管理就是打提前战，订单评审就是提前识别风险并解决，避免接了订单或合同，却满足不了客户的要求。（2）接到订单或合同，各部门要马上评审本部门能否满足要求，如检验工具、检验方法、原材料、设备能力、工装模具等，如果不达标，马上讨论如何达成。（3）订单变更要及时通知生产管理人员，避免造成损失，比如客户要求提前交货，生产现场就要切换机种，优先生产该客户预订的产品。（4）管理一定要抓住重点，如特殊特性、重点客户、重点产品、重点员工、重点关注材料、重点关注的供应商。抓住重点，就解决了主要问题，降低了管理成本。（5）业务部的对接部门只有三个，新项目或工程变更找工程部，订单问题找生产部，品质和环保问题找品质部。业务部不要把这三个部门的对接人员架空，否则会带来管理混乱。【落地】（1）业务部接到订单，先确认订单是否有错误，没有错误立即发送给PMC评审。如果是老订单，PMC部自己评审，查库存，与采购员确定交期，查车间产能，回复客户业务交期。如果交期出现问题，PMC部召集业务、品质、生产、工程、仓管、采购部门开会评审，如有争议，立即上报，由总经理做出决定。（2）新项目评审需要识别风险，这个一般放在APQP中，叫作制造可行性评审。第一次量产订单，需要各部门主管参加评审，评审采购何种材料，采购的材料回厂日期，检验工具及标准，工艺资料，生产设备、人员，周转设施等。各部门要识别潜在风险，制定方案，比如材料如何采购才能不影响生产，生产各道工序人员如何配合才能达成交期，等等。订单评审用的表格是统一的，只是第一次量产订单需要所有部门签字，后续生产的订单只需要PMC部和业务部签字。制造可行性评审所有部门都要签字。（3）业务部要制作一份交货跟踪表，列明总共有多少订单，已交了多少，还剩多少，每天更新，下班前共享到企业微信群。（4）订单评审结束，生产部要给业务部递交一份交期分解表，列明材料什么时候到，每个工序什么时候操作，业务部每天要查看生产部的生产进度跟踪表，监督生产是否按预估的进度进行，如果拖延，要及时与生产部协商。【模板】（1）四级文件××-04-065可行性评估报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（2）程序文件××-02-01合同评审控制程序【参见本书第二篇业务部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-04APQP控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（4）四级文件××-04-045订单评审表【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】
十二、大股东推利好
利好提升股价，中外如一。这可以抵消一些做空攻击导致的股价下跌压力，也为上市公司赢得一些时间。
第十一章产品经理进阶之路
引言硬件产品需要不断打磨尝试，是一个长期过程，前期越努力，后期爆发力越强。
  
    
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