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三、营销网络类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.营销网络拓展是品牌建设的必要举措随着消费者对珠宝首饰品质和款色要求的提高，具有品牌信誉、知名度高的珠宝企业生产和销售的产品越来越受青睐，在消费结构升级和高净值人群增加的背景下，品牌优势对于扩大客户群体和市场影响力、增加客户忠诚度有着举足轻重的作用。在中国珠宝首饰行业仍处于快速发展阶段，市场蛋糕持续做大，行业集中度不高的情况下，渠道扩张成为当下各大珠宝企业品牌建设的必要举措。珠宝首饰专柜和专卖店作为销售终端，是目前中国珠宝首饰行业的主要营销渠道，承载了品牌建设的大任。自2000年以后，随着珠宝首饰行业的蓬勃发展，零售网点基本遍布市、县级以上城市。中国珠宝首饰行业零售市场已经进入以终端为导向的品牌竞争时期，众珠宝首饰企业只有不断壮大自己的销售规模和综合竞争实力，才能获得生存和发展机会。“品牌+渠道”已成为各珠宝首饰企业制胜的关键。项目建成后，将在很大程度上彰显公司品牌，充实营销网络，提升公司业绩，为实现公司的发展战略目标作出重大贡献。2.营销网络建设是增强公司盈利能力的必要选择从珠宝首饰产业链环节来看，主要涉及原材料开采、加工冶炼、毛坯加工、珠宝首饰制作和销售五个步骤。随着产业分工深化和市场竞争渐趋激烈，珠宝首饰价值链逐渐向零售终端转移，纯粹的生产制造在产业链中的地位不断下降，具备原创性的设计研发和掌握终端业务的价值则不断增强。从珠宝行业产业链上各个环节的毛利率情况来看，零售商的毛利率要远超批发商的毛利率和制造商的毛利率。比如镶嵌类珠宝的零售商毛利率为20%~30%，纯金珠宝的零售商毛利率为5%~20%，而制造商的毛利率仅为1%~3%，零售终端已经成为目前整个珠宝首饰产业链中增值最大的环节。根据毕马威会计师事务所全球珠宝行业市场调查结果来看，整个珠宝首饰产业链环节中，珠宝首饰零售环节增加值所占比重最大，总体达到672亿美元，占整个产业链的46%。因此，通过建立全国性营销网络体系才能抢占市场，“跑马圈地”将是众多强势品牌的必然选择。本项目通过建立全国营销网络体系，实现一二线城市覆盖，三四线城市辐射的目标，增强公司的综合实力，扩大公司的品牌效应，突出公司的竞争优势，有利于提高公司的整体盈利能力。3.营销网络建设有利于扩大公司市场份额中国珠宝首饰行业竞争激烈，市场集中度低，并且具有明显的区域性特点。国内珠宝首饰的几大品牌的主要销售市场集中在广东、山东、上海、福建、浙江等沿海经济发达地区。比如老凤祥以上海为基地、浙苏皖三省为核心市场；明牌珠宝以江浙地区为主；潮宏基以华东、东北地区为主要市场。根据各公司2011年报披露，各大珠宝品牌营销网络均有进一步提升，内地品牌老凤祥自营银楼和自营专柜已达到139家，连锁加盟店及经销网点已发展到1876家；潮宏基新增77家专营店，在全国110个城市专营店达到444家；明牌珠宝新增专柜门店36家，加盟商增长较为迅速达50多家，到2011年底公司终端网点数量近1000家。中国香港品牌周大福在内地新增242家专营店，周生生在内地新增55家专营店，六福珠宝新增30家零售店，周大福、周生生和六福珠宝内地门店总数分别达到1448家、232家和819家。境外知名品牌珠宝首饰企业近年来也纷纷加紧在境内的营销网络扩张，抢占市场制高点。在市场竞争日趋激烈的环境下，只有快速扩张，建立全国性范围的营销网络体系控制零售终端，才能掌握销售的主动权为品牌带来溢价，将是众多强势品牌发展的必然选择，更是满足公司扩大市场份额战略目标的需要。
二、推荐系统的运行原理
下面我将分享艾克斯的智能推荐系统技术架构。如图1–2所示。图1–2艾克斯的智能推荐系统技术架构推荐系统主要是由六个部分组成的，分别是数据层、特征抽取层、模型层、结果层、缓存层和发布层。数据层主要用来存储用于推荐的数据，包括用户的静态数据、用户的行为数据、物料数据。其中用户的行为数据包括了“用户在什么时间对什么物料发生了什么行为，这个物料是什么”。特征抽取层主要用来接收、清洗来自数据层上报的数据并进行数据特征抽取，一般来说需要经历文本数据的分词、降维、去噪、向量化，生成能够被模型层用来建立模型的特征向量。特征抽取层处理过的数据会上报至模型层进行建模，一套成熟、通用的推荐系统模型层一般会包括语义模型、LSTM模型、近邻模型、协同模型、FM模型、GBDT+LR模型、DNN模型、加权模型、用户行为反馈模型等，适配电商业务的模型一般还会有用户消费力模型、召回周期模型等。而具体选择哪套模型，哪几套模型融合做多线路召回，取决业务场景、业务目标、数据特征、计算时间、成本及商业价值目标，根据业务做多模型融合的判断和选择。各套模型将用户的特征向量通过特征-物料相关矩阵转化为初始推荐物品列表。判断一套推荐系统是否灵活，是否能根据业务场景进行实时的调整则要看模型里是否包含加权排序模型，也就是推荐系统的运营者能否通过加权体系实时干预推荐结果的输出。模型层的模型分为近线与离线计算。对于近线部分来说，主要目的是实时收集用户行为反馈，并选择训练实例，实时抽取拼接特征，并近乎实时地更新在线推荐模型。这样做的好处是用户的最新兴趣能够近乎实时地体现到推荐结果里。对于离线部分而言，通过对线上用户点击日志的存储和清理，整理离线训练数据，并周期性地更新推荐模型。对于超大规模数据和机器学习模型来说，往往需要高效的分布式机器学习平台来对离线训练进行支持。结果层主要的作用是对模型层产出的结果进行过滤与排序，过滤主要包括过滤已发生行为的结果、过滤屏蔽的结果、候选物料以外的物料。一般来说，模型层的多个模型会分别输出特定的结果及权重，而结果层则通过排序将结果按照权重或者优先级排列。当有特定业务需求时，结果将根据业务规则生成最终的推荐结果，并上报到缓存层，供前端用户进行调用。举个例子：某电商平台只在推荐列表中推荐净利润为5元以上的产品，且要求利润越高的产品要优先推荐，那么这时结果层就过滤了5元以下的产品，并通过加权模型产生的权重影响了推荐结果的最终排序。模型层和结果层共同组成了推荐系统的召回和排序阶段。通过召回环节，给用户推荐的物料从数以万计降到数以千计以下的规模。利用排序模型通过粗排的方式进一步减少后续环节传递的物料，再通过较为复杂的排序模型和权重体系对物料进行精准排序。当然，精准排序后的结果往往也不会直接展示给用户，可能还要加上一些业务策略，例如去重已读、推荐多样化等，最后形成推荐结果存放于缓存层。缓存层主要用于推荐结果的暂存，供用户进行实时的调度。就好像从上游流下的河水都被暂存在了堤坝中。而发布层则作为用户调度使用和用户收集的接口，供平台方在各个业务场景下释放推荐结果。例如农田需要灌溉，就从水库中引一部分水到田中。人们需要喝水，就从水库中引一部分水到自然水厂。若旱季到了，原有的供应量达不到灌溉量，那么农业部门则要求堤坝多放一点水到农田中以保证正常的灌溉。从推荐系统架构可以窥见，推荐系统涵盖了数据存储、特征抽取、特征计算、推荐结果排序和前端结果调用，其本质是一套基于数据计算的信息分发系统。由于底层数据如用户数据、用户行为数据的不同，其最终调用的结果显然也是不同的，因此这套信息分发系统具备了个性化分发的特性。
（二）以人力资本价值为核心，构建共创共享机制
企业在价值观和战略上聚焦，朝着目标解决动力机制，这就是所谓利益共享机制。华为和温氏都是以人力资本价值为核心，构建共创共享机制，真正形成利益共同体。温氏很早就认识到人力资本的价值，提出企业发展的关键是人，能否调动各方人员的积极性很重要。温氏通过员工持股提升人力资本价值，真正实现与员工共创梦想的企业发展愿景。在20世纪90年代，温氏就与华南农业大学合作，形成了产学研的模式，并将公司10%的模拟股份作为技术支持回报分享给华南农业大学。彼时，温氏除了对外合作，还以“高薪+股权”的方式引进大学生，并开启了全员持股的合伙制模式。现在，温氏有6872名股东，而整个温氏家族仅占股权的16.7%。其中，董事长温鹏程持股比例仅为4.16%。
三、别掉进“尽职调查”的坑
企业在实际尽职调查操作中容易走入两个误区：第一个误区是过度重视财务指标，单看某些并购标的财务指标非常优秀，在这背后最容易忽略的是对产品商业渠道的判断。因为药品一般都不是由厂家直接卖给医院或患者，而是通过第三方商业渠道配送，所以厂家一般都有渠道压货现象，这也算正常。但如果渠道压货过于严重，那问题就大了，通俗的理解，销售业绩是靠压货压出来的。我们也可以看到不少企业上市当年业绩出现断崖式下跌，重要原因之一是货已经压不下去了，渠道面临崩盘。所以在“尽职调查”时，企业不仅要重视财务指标，更应该擦亮眼睛对主要产品的渠道做深入盘点。第二个误区是企业过度相信业绩对赌，现在企业并购比较流行业绩对赌，即要求被收购方承诺三年左右的业绩指标。但根据广证恒生的数据统计，在2015年以来实施165起对赌案例中，剔除没有结果的，对赌失败的占比高达52.5%。我们服务过的一家医药上市公司，在成功并购后的第二年，被收购方实际完成的利润与当时对赌的业绩承诺出现了近1亿元的差距，企业损失的不仅是巨大的利润，更重要的是会严重影响上市公司的商誉，这才是要命的。除此之外，类似环保问题、专利侵权问题、隐瞒重大负债、涉嫌财务造假、虚增利润债务等问题，都应该进行专门的充分调查。
2经营核算体系
在全面预算管理过程中，‍我们需要根据组织架构，也就是前面提到的预算单元，‍‍设计或完善经营核算体系，即我们常说的管理报告体系。‍‍有的读者可能要问，会计核算有严格的会计准则，‍‍同时企业外部的报表使用者，如外部监管机构、银行、税务、‍‍证券交易所都会对我们的会计信息披露做出很严格的要求，为什么‍‍还需要额外设计经营核算体系？会计准则和外部监管要求，更加偏重企业信息披露的准确性和合理性。换言之，更加关注企业的经营风险问题。‍‍而企业内部管理层的关注点不一样，他们更需要看到依照内部的组织架构划分、依照内部的指标统计口径、依照内部的财务管理标准‍‍反映经营单元（预算单元）的经营成果和风险控制水平，从而对各级经理人作出业绩评价。（一）内部的组织架构划分很多公司特别是集团化运作的公司，内部的法人‍‍结构非常复杂，有的企业在不同的区域、针对不同的业务注册了数百个法人实体。但是在内部管理的时候，并不会完全按照法人结构进行管理，常常会出现多个法人合并成一个事业部管理，或者是将一个法人内不同的业务‍‍划分到不同的事业部中进行管理，“你中有我，我中有你”。这时如果仅仅是依靠法人‍‍为基础出具会计核算报表，那么在报表的组织划分上就不能满足‍‍经营管理的要求。‍‍（二）内部的指标统计口径对于一项相同描述的数据指标，很多企业内部的统计口径就会与外部准则、监管要求存在很大差异，甚至企业内部不同部门间都有不同的理解。‍‍比如销售收入这个指标，如果以会计准则来判断，我们需要按照准则规定的“五步法”来确定收入确认的条件、时间点、具体金额。按内部标准，则可能统计出多个结果来：有的按签单时点统计，有的按回款时点，有的按发货时点，有的按客户接收时点，有的按发票时点，有的按安装调整时点，有的按客户验收时点等。因此，我们需要明确一个符合企业内部管理需求的指标体系，作为内部评价各预算单元经营成果的标准。（三）内部的财务管理标准基于管理的特殊性，很多企业会对一些事项的核算提出特殊要求，出具一些与法人口径不同的报表。比如集团内部长期由一个单位代另一个单位开支某项费用；集团内两个法人间需按内部交易价格而不是开票价格确认内部利润；集团职能部门费用需分摊给下属单位但并不实际开票结算；集团内部对资产折旧速度、风险计提比例有更加严格的要求等。因此，我们需要从以下几个方面对经营核算体系‍‍（管理报告体系）进行重新的审视：一是明确各预算单元及其核心指标。预算单元的划分前面已有阐述，这里谈到的核心指标既包含该单元整体层面的一级‍‍经营指标和效率指标，也包括该单元对其内部的二级部门要求达成的核心指标，经营核算体系应主要围绕这些指标来进行搭建。不同预算单元间核心指标不同，经营报表的格式也不一定完全一致。二是结合管理报告的需求，‍‍梳理完善现有的内部会计核算体系。主要包括我们的报告主体、会计核算科目体系等，‍‍要求尽量与管理报表口径保持一致，减少管理调整的工作量。三是制定经营指标数据库，对经营指标进行一次系统梳理。将指标定义、责任部门、计算公式、数据来源、计算逻辑等方面予以固化。要重点厘清的有收入的确认原则、内部定价原则、成本费用的计提和摊销原则等。为什么会有这样具体的要求？‍‍因为我们发现在很多企业中，对于指标的运用是比较混乱的。‍‍在经营分析会上，对同一项业务的评价，这个月用A指标，下个月用B指标，随意性很大；不同的部门对于指标的口径存在分歧，相互质疑，经营分析会往往开成了对数会。‍‍这样明确的标准，也给我们下一步实现管理报表信息化‍‍搭建了基础，一个明确的需求，将极大提升信息化项目的实施效率。
40.石启明缔造的酒鬼三两三小酒传奇
他祖籍常德，做过医生和教师，十几年前辞职下海经商。他只身一人前往深圳，开设一家酒鬼专卖店，从此和酒鬼结下不解之缘。在酒鬼飞速发展时期，他在深圳把酒鬼酒做得风声水起，他看到消费者对酒鬼酒的热情追捧甚至痴迷，后来便开始寻思如何将“酒鬼酒”品牌进一步做大做强，为蓬勃发展的湘酒产业再添助力。他就是深圳三真行商贸有限公司董事长石启明，也是酒鬼三两三的全国运营商。酒鬼三两三的诞生2011年，石启明主要在深圳打拼，后来偶尔有机会回长沙和朋友一起吃饭。在吃饭期间，他发现朋友都喜欢喝小瓶酒，如酒中酒霸、小糊涂仙、邵阳老酒、椰岛鹿龟酒、劲酒等。朋友们说，这种小瓶包装的酒，每个人喝一瓶刚好够量，而大瓶包装的白酒，三五个人吃饭可能还喝不完一瓶，喝多了既伤身体又误事。石启明到多家酒店调查，发现小瓶酒很受欢迎，远远高于大瓶装白酒的销量。此后，他又走访了大量商店和超市，得到的结果与酒店反馈的情况差不多。经过进一步调查，他了解到某些小包装酒每年在湖南销售额不低于8亿元。于是，石启明萌发了这样一个想法：可不可以与酒鬼酒公司合作，推出一种小瓶包装的白酒。他马上拜访了酒鬼酒公司的高层领导，详细地说出自己的设想，希望携手酒鬼酒公司推出一款小瓶包装的白酒，不过定位要高、包装要精美、质量要过硬、名称要醒目。酒鬼酒公司方面非常认同他的想法，很快就与他敲定了运营方案。让石启明充满信心的是，酒鬼酒公司明确表示，这种小瓶包装的白酒，每一滴酒都由吉首酒鬼酒厂生产，其生产工艺与酒鬼酒无异。在湖南市场，当时小酒主流度数为45°左右，但是大部分好酒之人都喜欢有点劲儿（高度）的白酒。因此，石启明将酒鬼三两三酒度数定位在52°，其温润的口感，加上酒鬼酒独特的馥郁香型，很快获得了消费者的认可。酒鬼三两三酒容量即为3.3两，“三两三”这个名字大俗大雅，容量即为名字很容易被记住，市场价格定为38元/瓶，并一直坚持到今天。酒鬼三两三上市，迈出去第一步2012年3月，石启明带着“三两三”酒出现在第86届全国糖酒商品交易会上。其精准的市场定位、精美大气的包装、温润的口感、响亮的名字，吸引了大批前来寻找商机的客户，很多经销商要求签订代理协议。当时大部分合作商家都是石启明亲自接见、洽谈的，石启明认为消费者对酒类产品的品牌忠诚度非常高，也十分看重酒的品质。当时酒鬼酒正处于上升趋势，势头特别猛烈，部分商家也是看中酒鬼的品质和品牌背书。凡是石启明接见的客户，他都为其详细的介绍酒鬼三两三的市场定位及企业文化。长沙某客户在看到酒鬼三两三后，对其赞不绝口，再加上长沙市场是酒鬼酒的重点市场，客户当时就和石启明洽谈，要求做湖南省的总经销商。作为酒鬼三两三的运营商，石启明并没有打算设置总经销，因此婉言拒绝了他的请求。石启明认为，现在的目标是先深耕湖南市场，湖南这么宽广的市场，一家经销商做起来肯定吃力。他建议经销商先将长沙市场做好，长沙是湖南的省会城市，只要长沙市场做好了，今后向其他地方辐射就有了牢固的基础，并答应将长沙市场交给经销商运作。在长沙市场，酒鬼三两三酒风生水起，该酒受到了很多消费者的青睐，湖南省的酒鬼三两三代理权被逐一“瓜分”完毕，无缝隙覆盖整个湖南市场。酒鬼三两三保证酒质，市场精耕细作，建设营销大团队，占据湖南小酒市场石启明说：“酒的质量就是酒的生命，酒鬼酒充足的基酒保障、良好的质检体系，就是酒鬼三两三酒的坚强后盾。在造好酒的同时，用好人很关键，目前我们要用好、管好人员，提倡学习、思考，反对抱怨。引进人才，协助经销商打造好团队。”当时酒鬼三两三在湖南市场选择打造长沙、岳阳、常德等重点市场，资源重点投放。根据了解，2011—2012年，石启明共投入不低于500万元的市场费用，但是还没有盈利。作为董事长的他表现出异于常人的“淡定”，只是说还会继续精耕细作市场、加大市场投入，做出湖南小酒市场的亮点。经过近四年的运作，开始盈利，市场也“流畅化”发展。现在，在长沙、岳阳、常德等城市的数千家饭店，酒鬼三两三以“好看、好喝、好玩”的独特品质得到了广大食客的青睐，销售额持续上涨。食客中流传着一句口头禅：“没有三两三，哪敢上梁山。”在这些区域数千家酒楼，酒鬼三两三酒有精准的定位，回头率非常高。酒鬼三两三以精准的定位、过硬的品质和深耕湖湘市场的决心，成就了今日销售的直线上升。2014年酒鬼三两三湖南销售同比增长289%，2015年将加快在全省其他市场的布局，并向全国市场发起进攻。在打造核心市场的过程中，石启明表示公司一直坚持“造好酒，用好人，织好网”的营销策略，在织好网方面，招商铺市工作很重要，要打造一批样板酒楼，营造氛围；要重视分销，实现资源整合；在消费者层面采用刮刮卡中奖、文艺演出、终端旗帜、推拉贴、广告照片等宣传策略，大大地推动了酒鬼三两三的发展。公司在选人、用人、育人方面有一套独特的体系，要求做起事来风风火火、雷厉风行。以“打了鸡血”的状态去工作，石启明认为只有这样业绩才会提升，才会成就三两三的爆量。在行业整体低迷的背景下，湖南小酒市场火爆，品牌多、增长快，目前年销售额超过10亿元。上市仅四年的酒鬼三两三成为湖南小酒市场的一匹黑马，成为湖南高端小酒市场的第一品牌。结语：引用酒鬼酒供销有限责任公司副总经理龙利晖的评价从其他行业改行卖酒的很多，但医生改行卖酒，石启明老总是我见到的第一个。这个儒雅的医生，凭借职业性格的细腻和果断，以真诚的态度、独到的见解和大胆的决策，把酒鬼三两三这个小酒在湖南小酒市场上做得风生水起。两年多来，酒鬼公司一直致力于转型战略的实施，并取得了一定的成效。虽然行业发展趋于平缓，很多酒类业绩平平，酒鬼酒也一样，但随着销售转型的深入推进，中低端产品销量稳中有升，更有快速增长的品类，酒鬼三两三就是其中的突出代表。
一、S曲线打破产品生命周期悖论
要想把生意做大就要最大限度地满足客户的需求，但是客户的需求却在不断变化，因此研究客户需求、提供适销对路的产品非常重要。再热销的产品也有走向滞销的时候，就像人的一生要经历从少年到中年再到老年的过程，就像四季的变迁要经历春夏秋冬一样，花无百日红，产品也经历着这样的生命周期，如图2-1所示。图2-1产品生命周期曲线图任何一款产品都是从刚刚上市推广开始，慢慢地形成热销局面，最后再转为衰退期成为滞销品的。经销商老板想要一劳永逸，通过三五款产品火上三五年的想法必然会落空。如果说所有的产品都要走上这样一条不归路，那么经销商老板只有不断地培育新品，才能让店里的产品不断档。英国管理大师曾经提出过著名的S曲线理论，对我们非常有启发，如图2-2所示。图2-2S曲线理论任何产品都将由盛转衰，没有人能够改变这一客观规律，所以经销商老板要具有创新和变革的精神。当一款产品卖到热销阶段，甚至还没有进入热销阶段，到达A点的时候，我们就需要积极地引进新品了，这样就在第一款产品进入滞销阶段B点的时候，第二款新品已经过了导入期，开始了新的销售增长。那些成功的经销商总是会在别人没有行动前快人一步采取措施，如果非要等到第一款产品进入B点的时候再引进第二款产品，就为时已晚。
55.领导力真的提升了吗
开展领导力提升项目后，哲涛又在考虑“如何衡量被培养对象的领导力提升了”。为此哲涛思考良久，一直找不到合适的方式去衡量。最近，哲涛在访谈新上任的年轻干部时，请年轻干部聊聊感受，这位新干部说：“以前我总是想着如何成功，做管理者后，我发觉自己的想法变了，现在更多的想着如何使团队成功……”听到这里，哲涛心里的谜团一下子解开了，有种豁然开朗的感觉：“是啊，没错！能否让团队成功，就是领导力提升的衡量标准。”接着，哲涛进一步分析“如何才能让团队成功”，这里应该包含两个因素：一是团队取得好的绩效或业绩；二是团队成员得到发展。通过这两个因素就可以衡量团队是否取得了成功，不仅是较短的周期内成功，还要中长周期内持续成功。哲涛和徐亮沟通这个思路后，徐亮非常认可，但徐亮提出了一个新的问题——让团队成功是结果性的衡量指标，往深一层看，还需要考虑有哪些过程性指标可以衡量领导力提升的效果。哲涛又深入了解了几位被确认是转型成功的管理者，分析他们有哪些过程中的核心输出或关键成果。经过分析，找出三个方面的关键成功领域或关键成功因素：一是制定与明确组织的战略与发展方向，并让团队成员了解。二是搭建组织与团队，让组织正常运作，团队成员各司其职，团队士气较好。三是建立业务的运营管理机制、流程，落实与执行组织的目标。通过这三个方面是否达到就可以衡量被培养对象是否在关键领域取得了扎实的成果。构建起领导力提升衡量标准（如表11-1所示），哲涛向徐亮汇报后，就把该方案提交到集团经营管理例会上讨论，并获得了通过，进而进入了推行实施阶段。哲涛根据推行的结果进一步的优化。表11-1领导力提升衡量标准1.结果性标准：团队是否成功（1）团队取得好的绩效或业绩（2）团队成员得到发展2.过程性标准：是否在关键领域取得成功（1）制定与明确组织的战略与发展方向，并让团队成员了解（2）搭建起组织与团队，让组织正常运作，团队成员各司其职，团队士气较好（3）建立起业务的运营管理机制、流程，落实与执行组织的目标
二、供应商的质量培育机制
质量培育的范围、内容、方式及介入深度等应与双方的质量需求及合作关系相适应，但企业至少应确保向供应商输出：采购订单生产前的质量预防辅导、生产时的过程质量控制监督及交付后的质量改进管理三个部分。（一）生产前的质量预防辅导为了质量预防，当企业与供应商达成采购合同后，无论供应商的强大程度、能力水平等，企业均应向供应商输出但不限于如下内容：●​ 企业产品的应用场景、构成企业产品一部分的材料（零部件）的重要作用。●​ 材料（或零部件）认可书、标准样件的回顾与规范强调。●​ 基于采购合同的包装与交付要求。●​ 材料（或零部件）必须符合的法律法规要求。●​ 材料（或零部件）进料检验与测试要求。●​ 材料（或零部件）出厂前的检验与测试、放行批准要求。●​ 材料（或零部件）质量记录、证明要求。●​ 材料（或零部件）质量可溯性要求等。（二）生产时的过程质量控制监督深度介入供应商过程质量控制对企业自身要求一般较高，这也是大多数企业对供应商进行质量管理的死角。尽管挑战客观存在，但经营决策者应安排资源确保供应商的生产过程质量控制在如下方面得到企业的监督：●​ 供应商是否已经将本企业的采购订单要求转化成了内部的生产加工及运作控制要求（这包括但不局限于适用的法律法规、作业指导书、控制计划、检验与测试标准等）？●​ 供应商内部的生产加工及运作控制要求是否充分、适宜？●​ 供应商的现场管理及作业人员是否理解了这些要求？●​ 供应商的现场管理及作业人员是否遵守这些要求？●​ 供应商生产加工的质量表现如何？●​ 供应商是如何对待并管理不良品的？●​ 供应商是如何进行过程质量改善的（含为改进质量而做出的过程变更及过程变更管理）？●​ 供应商进行过程质量改善的进度、效果如何等？（三）交付后的质量改进管理企业质量管理部门应通过进料检验与测试、材料（或零部件）于本企业中的实际生产装配、客户投诉、质量异常分析等渠道收集供应商材料（或零部件）的质量不良并要求供应商给予改进。企业至少可以通过如下方面的介入管理促进供应商改进材料（或零件）供应质量：●​ 确定并由供应商向企业提交材料（或零部件）不良改进目标。●​ 确定并由供应商向企业提交材料（或零部件）不良改进思路、构想。●​ 确定并由供应商向企业提交材料（或零部件）不良改进项目实施计划。●​ 供应商按不良改进项目实施计划的进展情况汇报。●​ 企业质量管理部门对供应不良改进项目实施计划的进展情况确认。●​ 企业质量管理部门对供应不良改进结果的验证、评价。供应商对材料（或零部件）不良改进成果的固化、应用等。
第四节 任人唯贤
家族企业用人的六条经验家族企业任用人才有以下几条经验：经验一：不管什么人，对诚信正直方面要求是没有折扣的，不能因为这个人是老板的亲戚或同学，就可以放松对品质方面的要求；经验二：任用一个人首先考虑的是能否胜任，或相对胜任。当另一个人同样能胜任一个岗位时，可以优先考虑老板比较了解的那个人。不要提拔不能胜任岗位工作的家族成员；经验三：如果家族成员不能胜任岗位，应该毫不犹豫地撤换，宁愿“养着”也要他“让位”；经验四：家族成员必须遵守组织规则，不能凌驾于组织之上；经验五：不能禁止与老板亲近之人打小报告，但老板需要妥善处理，并要适当维护管理者权威；经验六：老板处理事情必须坚持对事不对人的原则。B企业的两难选择一家B企业发展非常迅速，短短几年内从年产值几亿元的企业发展成上百亿元的企业，人员从一千人增加到上万人。老板考虑营销总经理人选，发现有两个人比较适合，一位是M先生，是自己的表弟；另一位N先生，是职业经理人（已经在B企业干了5年多）。自己表弟M先生大学一毕业就加盟企业，从业务员干起，业绩突出，善于带队伍。在企业发展早期资金困难时，从自己的奖金里拿钱给下属多发一点奖金。劣势是冲劲和创新略显不足。现在的职位是最大区域的总经理（其他区域的人才都是从这个区域培养起来的）。职业经理人N先生从营销经理岗位做起，每年业绩都非常突出，目前公司做得最好的异地市场（也是公司最赚钱的市场）就是他带着一班兄弟开拓出来的。他的劣势是大局意识不足，协调问题略显强势。现在的职位是公司最赚钱的区域的总经理。老板思考一年多却很难下决定。从某种意义上说，这两个人都是营销总经理的合适人选。最终，老板的做法是请一个专家团队设计营销总经理岗位的任职资格，并把任职资格公布出来，然后对两个人分别进行360度评估，并把评估报告给他们本人。最终评估结果是举贤不避亲，提拔自己表弟任职营销总经理。老板在高管会议上清晰表达了自己决策的依据。从上述案例来看，选择两个人中任何一个做营销总经理都可以，但细致分析一下还是有差别的。现在B企业的规模比较大，高级领导干部更看重的是领导力，即能否团结一班人马最为关键。这个方面M先生更胜一筹。但从开拓能力和创新精神来看，N先生比较突出，他们俩正好可以组成核心团队，能力互补。另外，M先生资历要比N先生更深一些，把M先生提拔成分管营销总经理，可以更好调动资源支持N先生的业务拓展和创新。后来事实证明，这个选择非常正确。事后老板说，他原来想去家族化，但后来还是觉得任人唯贤，不能为了去家族化而去家族化。
3.样机研制
系统的总体技术要求制定完了，各家也提交了报名和各自的设计方案，于是各个厂家就各自回到各自的公司，抓紧时间研制产品。当时，我们公司的研发人员对按时完成核心设备的信心不足，经过领导层讨论研究，公司还安排我去找那三家谈ODM合作，结果东讯电子和南赛通讯两家不愿意给我们ODM核心设备，而北特开始也不打算给我们ODM，但当他们听说东讯和南赛都不同意，就改为同意和我们合作了。这里的ODM合作，意思是委托设计，开发不出来产品的公司，交钱给有开发能力的公司，让后者在产品开发出来之后向前者提供产品和设计方案的方式。我们发现，不只我们公司这样做，其他参加项目的厂家也这么干。在短短的几个月时间之内，同时研发几款超过现有技术水平的产品，对研发队伍都是极大的挑战。各个厂家研发一段时间之后，大概知道自己哪些产品不能按时做出样机来，为了不让自己的这部分投入损失掉，也为了让自己的市场资源能产生效益，于是就开始私底下找其他厂家，寻求ODM合作。本来这种ODM应该可以收取天价的设计费，在这个项目上大家收取的费用却少很多，我们谈的一个设备的ODM价格不过几百万元而已。要知道，我曾经做过一次手机外形的外包设计，就花掉了300万元。所以，这次大家互相给的ODM费用真是不高。设计费之所以收得比较低，就在于大家同在这样的项目当中，既有竞争又有合作的特殊环境。因为大家都知道，这个项目这么大，每一种设备都可能是两家以上供应。如果只有自己把这个产品研发成功了，甲方等第二家研发完成，那还不如自己主动授权一个厂家，就实现这一个产品的垄断；如果还有其他家也研发出样机了，把自己的样机授权给另外的公司，那么两家可以一起攻击竞争对手，增大话语权。所以，给其他厂家做ODM总体是有利无害的。随着交样机的时间越来越临近，实力小一些的厂家或多或少地都在找实力大的厂家搞ODM合作。通信行业的ODM有一个特点，就是用谁的设计就得用谁的芯片。如果A公司找B公司做ODM，B公司完成设计，A公司拿着图纸和设计文件还是不能做出完整的产品，因为B公司的芯片是不算在设计之内的，A公司今后想制造出产品，芯片还需要找B公司买。这里面为什么在短时间内大家有钱也不一定能做完产品设计，因为下一代通信系统的的芯片，在当时国内仅有一两家有前瞻性的公司才能提供。而芯片本身投入就非常巨大，就算是给你图纸，普通不做芯片的企业，也没工厂生产。当然，最后大家需要提交样机的时候，会发现几乎所有的厂家都提供样机了，没有哪个厂家报了名之后，提供不了样机，但是当这些样机摆在一起的时候，会发现有些样机“长得”实在太像了，除了标牌、开机界面不一样之外，其他的几乎都一样。甲方也发现了这个问题，但是没有刻意追究这件事情，他们要看最后的结果，大家则着手准备联调联测了。
1、​ 宏观环境变了
1.政策变化推动餐饮产业转型、调结构八项规定推动行业结构转变，餐饮业向大众消费转型。2012年12月“八项规定”出台前，我国餐饮业收入三年平均增速16.17%；八项规定实施后，高端餐饮消费受到打击，大众餐饮的占比开始提升。根据2014年6月商务部出台的《加快发展大众化餐饮指导意见》，五年之内计划将大众餐饮比例提升至85%。历经两年影响逐渐消化，2015年起，餐饮业增速回升至10%，并迎来结构调整。2015年以后，中端大众餐饮崛起并逐渐替代高端餐饮原本的市场，高端餐饮比重继续下降，行业细分增速由哑铃型向纺锤型转化，内生增长仍有空间。食品安全法规体系逐步完善，监管日趋严格。自2015年10月1日新食品安全法开始实施起，国家陆续出台实施《网络食品安全违法行为查处办法》《网络餐饮服务监督管理办法(征求意见稿)》等一系列食品安全方面的法律法规。同时，各省区市也相继出台食品安全相关的地方性法规或指导意见。历经多年的调整修订，国内食品安全法律法规日趋完善，监管体系也逐步健全。政府的一系列举措有利于规范餐饮业有序发展和良性竞争，加速行业洗牌和结构调整。
  
    
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