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5.SPC审核思路
第十招，圈内人士定期联谊
对终端商的个人喜好进行整理，找一些爱好相同的终端商，定期开展联谊活动。比如爱打篮球的终端商组织“××品牌杯篮球友谊赛”，可以设置一定的酒水作为奖品；爱好下棋的终端商可以聚到一起举办一场比赛。总体来说就是要去挖掘客户的爱好，然后定期组织有目的性的活动，从而来拉近客情关系。
三、拥有股份的员工拼命做业绩、超目标
实施合伙制，也对员工进行相应的股权激励计划，使其与企业结成利益共同体，对员工的好处是员工有条件的可以享受部分股东权益。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚，这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。将这些员工利益与公司利益紧密地联系在一起，构筑利益共同体。拥有股份的员工全力经营、赶超目标。【案例分析】永辉超市合伙人制度永辉超市推出合伙人制度，一方面，是行业大环境使然;另一方面，永辉超市天生具有推行合伙人制度的基因。永辉在全国设立了七个大区，在十八个省市拥有将近400家门店。根据区域差异性，“合伙人”制度的具体方案也不尽相同。但万变不离其宗，“合伙人”制度核心就是：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准。如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。一、永辉超市合伙人制度特点第一，制度含义：总部与合伙人代表，根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，一旦实际经营业绩超过了设立标准，增量部分的利润按比例在总部和合伙人之间进行分配。第二，参与主体：也即合伙人代表，目前是以门店作为代表员工去参与合伙人计划。第三，执行过程：在完成销售达成率和利润达成率等指标前提下，合伙人根据增量部分的利润，与总部按照三七、四六、二八等比例分红。二、永辉合伙人制度的本质第一，分红制度：“永辉合伙人”有别于其他公司“合伙人”制度。“永辉合伙人”并不享有公司股权、股票，而只有分红权，相当于总部与小团队的利益再分配。第二，激励机制：“永辉合伙人”有别于常规的绩效考核制度，借助阿米巴经营思维——“人人都是经营者”，重在激励，相当于总部与小团队的业绩对赌。三、永辉合伙人制度推出原因第一，管理经营探索：调动员工积极性，必须将企业业绩跟个人建立起一种“直接关系”。第二，商业环境使然：希望能够在未来找到一个科学的机制，与每一位员工共享利益。第三，找回创业状态：合伙人制度，帮助永辉正在找回当时创业的状态。四、合伙人制度的目的第一，对于员工：提升员工积极性，养成“人人都是经营者”的意识。第二，对于管理者：管理机制创新，持续提高人效。第三，对于股东：减少刚性成本上升压力，长期价值最大化。第四，对于消费者：彰显企业融合共享文化。第五，对于竞争对手：打造永辉独特的竞争力。五、永辉超市如何实施合伙人制度第一，精简组织架构和强化合伙人激励，如图13-1所示。架构精简及优化：总部架构调整，人效偏低门店梳理。人力费用控制：离职率控制、新开店人力费用控制等。推动合伙人：调动课长和员工积极性，分红纳入考核。人才培养：主抓三级培养，店长经理级、课长级培养、技工培养。图13-1精简组织架构和强化合伙人激励第2，​ 组织变革与机制创新，如图13-2所示。组织变革：管理扁平化，组织精干高效。效率提升：人员优化，注重能力提升。机制创新：推动合伙人机制，绩效文化。干部培养：完善梯队建设，人才引进。图13-2组织变革与机制创新六、总部与小团队的利益再分配2014年，永辉超市在全公司推广“合伙人”制度。一些后勤的岗位也可以用量化的方式来推行合伙人计划。比如防损就有损耗率的考量，节省下来的钱就相当于利润。在保证质量的前提下，工程部省下来的预算也相当于业绩。目前，永辉约有4成员工成为“合伙人”。所谓“经营单位”，也就是总部与其进行利益分配的另一方。由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。因此，一般是以门店或者柜组为经营单位，它们代表基层员工参与合伙人计划，与总部讨论至关重要的业绩标准。一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理及课长，一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。由此可见，永辉“合伙人”制度相当于总部与小团队的利益再分配。永辉合伙人制度对分给基层员工的比例有明确的规定。永辉总部将合伙人制度和相关条例完全透明公开，基层员工可以根据自己的业绩预见将来的分红。在这种情况下，经营单位的负责人也不敢“中饱私囊”。合伙人制还解决了一系列经营管理方面的瓶颈。如今，永辉超市的离职率约从8%降至4%、商品损耗率约从6%降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升。
第十一节评价中心技术的组合
butter up – flatter for selfish reasons. 对…说好话；恭维，阿谀奉承
注解：buttervt.涂黄油于；讨好n.黄油；奶油；奉承话。在中国有句老话叫做“油光嘴滑，油腔滑调”，形容一个人特别善于献媚，阿谀奉承奉承。可是老外吃的油是“黄油”，故西方国家的“油光嘴滑，油腔滑调”就是butterup啦。例句：IbutteredupmybossbeforeIaskedhimofffortheupcomingholiday.在我向我的老板请假之前，我向他说了很多好话。80.byhookorbycrook–byanymeansnecessary.不择手段；千方百计；注解：有人认为这个表达源自古代采邑制度，有权有势的采邑领主用钩刀（hook）随便砍树篱上的任何木头来圈住羊群，或者用牧羊人的曲柄杖(crook)收集矮林中的任何树枝当柴火，总之就是用任何办法来圈住羊群或是生火。后用来表示“不择手段地”。例句：Eventhoughwehavetoflytogettoyourwedding,wewillbetherebyhookorbycrook.尽管我们不得不乘飞机去参加你的婚礼，但是我们无论如何也会到达的。81.bytheskinofone’steeth–byaverysmallmargin.侥幸，勉强，死里逃生注解：该表达来自《圣经•约伯记》第19章，第20节，犹太人约伯在受到上帝的百般非难之后说道:“Mybonecleavethtomyskinandtomyflesh,andIamescapedwiththeskinofmyteeth.（我的皮肉紧贴骨头，我只剩牙皮逃脱了）。”牙齿怎么会有皮肤呢？“theskinoftheteeth”指的是牙齿表层的牙釉质。可怜的约伯用了一个形象的比喻：他的逃生空间就像是牙釉质那样薄薄的一层。从此，“bytheskinofone’steeth”就被用来表示“死里逃生，侥幸”之意。例句：Ourteamwonbytheskinofourteeth.我们队侥幸地获胜了。82.callitquits–stop,finish.停止，完成，放弃注解：quitvt.离开；放弃；停止；使…解除；n.离开；退出。call除了“打电话”的意思之外还有“称为”的意思。字面理解“称它为放弃，退出”不就是“停止做某事”的意思了吗？此表达常与on连用。如：Ihavealreadycalleditquitsonsmoking.我已经戒烟了。Iwannacallitquitsonlove.我不想再恋爱了。例句：IhaveworkedalldayandI’mexhausted.I’vedecidedtocallitquits.我已经工作了一整天，已经筋疲力尽了。我决定今天不做了。83.calloff–cancel.取消注解：off具有“从…离开，从…脱落”的含义，让…离开，代表的是取消了某次活动。例句：Thegamewascalledoffbecauseofrain.比赛由于大雨被取消了。84.callonthecarpet–reprimand.严厉斥责，责备。注解：按照字面意思来看，callsb.onthecarpet就是召唤某人到地毯上来。这个短语的起源可以追溯到一个多世纪前的英国和美国，和现代相比当时家里使用仆役是比较普遍的情况。要是主人对仆人的工作不满意，就会把仆人叫到客厅来训斥，而主人用的客厅往往铺着地毯，不像仆人的下房那样只是光秃秃的地板。这样一说，你也许已经意识到召唤某人到地毯上来意味着什么了。例句：Hewascalledonthecarpetforlosingallthefinancialstatements.由于丢了财务报表他被严厉训斥。85.callsomeone’sbluff–havesomeoneprovewhathesays.揭露某人虚张声势注解：bluffv&n吓唬，虚张声势。这个表达中的call则是扑克牌游戏中“跟注”的意思。这个表达来自美国人喜欢玩的扑克牌游戏。有时你手里的牌很坏，但是你想让别人认为你手里的牌好极了，可是别人不相信你，要继续跟注，对你进行挑战，这就是tocallone’sbluff。例句：Idon’tthinkBobknowsasmuchashesays.Ithinkweshouldcallhisbluff.我不认为鲍勃像他自己说的那样博学，我认为我们应该揭露他。86.calltheshots–beincharge,giveorders.作最后决定、下命令注解：我们经常会问别人：你们家里谁说了算？也就是谁作决定？美国人经常说：tocalltheshots。你们家里谁说了算？就是“whoistheonethatcallstheshotsinyourfamily?”或是“whocallstheshotsinyourfamily?”Tocalltheshots的原来意思是：军官下令部队开枪。但是现在在口语中常常出现，表示“下命令，做决定”等义。例句：Weknewwhothesupervisorwasbecauseshecalledalltheshots.我们知道主管是谁了，因为是她下达了所有命令。87.can–fire,dismiss.开除，裁掉注解：口语中can也可以是动词，表示“开除，裁掉”的意思。例句：Iwascannedandnolongerworkingforthecompany.我被公司裁掉了，不再为公司工作了。88.(openupa)canofworms-complexproblemorcomplicatedsituation.增加麻烦，使事情一发不可收拾注解：can作为名词具有“罐，（用金属制成的）容器”的意思。wormn.虫子。字面理解“打开一个装满蠕虫的罐子”。如果打开一罐蠕虫，全部虫子就会到处爬行，要想控制，可不容易。引申而言，就是增加麻烦，添加困难或制造更多麻烦的意思。例句：Itopenedupalargecanofwormswhenthecompanydecidedtotalkabouttheunioncontract.当公司决定讨论工会合同的时候就惹来了很多问题，一发不可收拾。
4.4.2 销售平衡的技术方法
产销平衡计划排程包括三种方法：​ 均衡生产：按照产能来排产，基本半导体芯片行业是这种模式。​ 根据需求生产：根据客户需求安排生产，不考虑产能利用率。​ 混合方法：综合客户订单和产能安排生产。多数企业都是采用混合方法来进行需求和产能的匹配。涉及的问题是什么产品可以用来削峰填谷，什么产品必须严格按照订单生产；在必须缺货的情况下，给哪些产品，哪些客户缺货。消费品供应商的成品交付策略：分析产品的组合及销量，以及需求波动，将产品进行分类，每类产品制定不同的交付策略。（1）产品-客户的数量/品种分析。客户分析是对客户的订单数量，订单产品线，整车/零担等信息进行分析。先将客户分为AB类、C类，然后根据销量将产品也分为AB类、C类。如果一个产品ABC客户都使用，按A类客户计算。一个简单的逻辑，在缺货时，即使A类客户的C类产品（A-C类）的需求低于C-A类产品，也不能让A-C类产品缺货。如图4-2所示。图4-2客户分析另一个工具客户-产品-SKU数量分析如图4-3所示。图4-3工具客户-产品-SKU数量分析只有C类客户采购的C类产品有100种，对应的销量只不到2%，这些产品即不能贡献销量，也不是A类客户的补充产品，销售部或者将这些产品停产，或者提高售价。（2）产品的出货重复性分析。一般的计划员都会对产品的月度出货波动性进行分析，然后得到是否可以持有成品安全库存的结论。这种方法在实践中会带来很大的问题，很可能看着很稳定的销量突然就掉下去了，需要进行产品-周期出货分析。一个稳定的产品可能需求突然掉下去了，如表4-8所示。这是假设的数据，假定2个产品前5个月销量都差不多，突然间第二个产品销量归零了，然后主计划员去问销售为什么？销售说这个产品前面库存高，我们努力才卖掉，怎么又生产了……表4-8产品-周期出货分析　12345678A产品435405480495470465425410客户1907095100951008580客户2709510095100858090客户3951009510085809080客户4907095100951008580客户5907095100951008580B产品435405480495470000客户1435　　　　　　　客户2　405　　　　　　客户3　　480　　　　　客户4　　　495　　　　客户5　　　　470　　　而另外一些产品看着需求波动很大，但从客户层面分析，其实需求很有规律，客户可能的订货方式如表4-9所示。表4-9订货方式　12345678C产品12012080401604080120客户14040404040404040客户240　40　40　40　客户340　　　40　　　客户4　40　　40　　40客户5　40　　　　　40D产品120808040160408080客户14040404040404040客户240　40　　　4040客户340　　　　　　　客户4　40　　　　　　客户5　　　　120　　　C产品从月初销量看波动很大，最高160、最低40，但对客户订货模式会发现每个客户的需求基本都是稳定的，因为产品要凑整车导致了间隔订货。从整体看产品波动大，但具体需求波动不大。而D产品则客户3、4、5都是偶发订货，需要销售与客户沟通是一次订货还是长期订货，如果是一次订货，做计划时需要将这些需求扣除掉。成品分析的关键点是分析出产品是否可持续销售，如果不是持续性销售产品，即使是销量大也不能持有成品库存，只能按订单生产。这必须要在客户层面进行分析，当发现了销售波动，需要计划员与销售人员具体沟通单个问题。

1.1.3 ​ 研发体系运作的奥秘

当我们观察一个企业的研发体系时，常常会认真阅读其组织结构图和流程体系文件，期望从中发现需要改进之处。笔者在阅读的同时，会在脑海里浮现这些流程和团队运作的场景，考虑他们是如何衔接、如何配合，甚至发生了什么矛盾，之后再带着这些疑问去深入了解。同样的管理模式，是否会获得类似的工作成果呢？我们不妨回顾一个著名的励志寓言。三个工匠正在盖教堂。看到三个人正在砌墙，一个行人问道：“你们都在做什么？”第一个工匠说：“我在砌墙，天天都重复同一个动作，非常没劲儿。”第二个工匠说：“我拼命干活，为的就是养家糊口。”第三个工匠回答的时候，望着远方，略有沉思，他说：“我正在盖一座教堂，建成之后，它将成为这里最神圣的教堂，成为人们心灵皈依的净土。当人们在这里祷告后，洗去俗世的疲乏，面露微笑地步出教堂时，我与他们一样满足，我使人们的心灵得到慰藉，这里边永远有我的一份成就。”从上述寓言中，我们可以强烈地感受到“人”是非常活跃的因素，人是要有点精神的，对待工作的态度不同，体现出来的工作效率和质量也会不同。我们审视企业的研发体系，就需要将其看作一个动态运作的过程，单凭静态的流程或组织结构，我们无从探究其中真正的奥秘。产品、团队技能、技术积累和管理体系构成了完整的研发体系，但是它们在体系中的地位并不相同。其中：​ 产品定位最为核心，它直接决定了资源配置、管理模式和技术积累的方向，因此顺应市场对产品的需求是企业研发体系有效运作的前提；​ 团队技能最为活跃，它不仅取决于研发组织的规模，更取决于研发组织的质量，即关键性资源是否与产品研发的业务要求相适配；​ 技术积累最为基础，却是产品进化的坚实根基，好比牛顿所说的“巨人的肩膀”：如果没有超越竞争对手的技术沉淀，仅靠一两款产品的成功无法长期维持企业的生命力，持续的市场成功需要孜孜不倦的技术积累；​ 管理体系最为全面，它就像无处不在的纽带一样将研发体系的诸多要素有机衔接起来，使之发挥最佳效能。研发体系中各要素的内在关系如图1-4所示。图1-4研发体系中各要素的内在关系以手机行业为例，在1G时代（即大哥大时代），摩托罗拉是当之无愧的王者，技术水平无出其右；到了2G时代（以GSM、CDMA95为代表），三星、诺基亚等公司迅速崛起。摩托罗拉曾经嘲笑三星“换个壳子就是一部手机”，却忽视了由于大规模集成电路的引入，其引以为傲的技术储备不再是必要的，再加上无法贴近用户，于是摩托罗拉渐渐被市场所抛弃。历史总是惊人的相似，同样的故事在诺基亚重演，随着iPhone横空出世，智能机迅速取代了功能机，曾经每秒卖出14部手机的诺基亚很快就被苹果所颠覆。未来，类似故事或许仍将继续重复下去。当诺基亚被微软收购时，CEO约玛•奥利拉沉痛地表示：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”摩托罗拉、诺基亚这些昔日王者，为什么会令人惋惜地没落？审视研发体系的诸多要素，其技术储备、管理体系、业务专家都没有多大的变化。但是，时代变了、客户变了、竞争对手变了，导致市场对产品要素的定义发生了变化。而这些公司却没有意识到这种变化，或是没有能力去拥抱这种变化。一方面，其研发管理体系还是沿袭以往的状态，按照典型的评价标准来看，甚至更加规范和成熟；另一方面，其研发体系不再适应于市场发展，不再像以往一样具备方向和效率。研发体系中四个要素相互影响和制约，不断形成一个动态平衡，但是却无法彼此替代。比如企业进入一个崭新的产品领域，在缺乏技术积累的情况下，即使投入充足的研发资源，研发出来的产品在稳定性、可靠性方面也无法迅速达到该领域的主流水平；市场竞争对产品的功能和质量提出了更高的要求，企业却没能及时将混乱、随意的研发管理体系进行有效的规范，产品逐渐丧失竞争力，企业于是错失了有利的发展机遇。一个醉汉在路灯下不停地转来转去找东西，路人问他丢了什么，他说家门钥匙丢了。路人帮他一起找，结果翻了几遍都没找到。路人就问：“你在哪里丢的钥匙？”醉汉说：“我一出家门钥匙就丢了。”路人大怒：“那你到这里来找什么？”醉汉振振有词：“因为只有这里有灯光啊！”同样的，在进行研发体系改进时，如果无法准确辨析问题出现在哪个领域，就有可能像这个醉汉一样，无法寻求到解决问题的真正钥匙。通过了解企业研发体系和研发管理体系的内涵，可以使我们从更广泛的角度去审视研发体系的问题，进而提出合理的解决方案。某公司从事数据通信产品的研发，其现有的低端路由器产品已经在市场上获得了良好口碑。在此基础上，该公司决定进军高端市场，以获得更大的利润。Router1000产品就是其倾心之作。为了研制好Router1000，该公司组建了骨干团队，采用严格的产品研发流程，进行了大量的技术论证和产品测试，流程中每个环节都做得认真细致，研发团队也竭尽全力。但是产品发布后仍然无法和竞争对手匹敌，出现了产品稳定性偏差、部分关键技术指标不达标、兼容性不佳等问题。导致公司上下对Router1000产品的信心滑坡，对进军高端市场犹豫不决。压力重重的产品研发团队很是郁闷，特请教咨询师：Router1000的问题到底出在哪里？如何通过研发管理体系的建设来解决上述问题。孤立的分析其产品研发过程，很容易从管理中寻求问题，苛求于产品定义完整性、技术预研广度与深度、技术评审的质量、功能性能测试的充分性、项目进度控制严格程度等。假使该项目团队采用了一套更加“理想”的研发流程，在实际工作中是否能规避上述问题？不必期待这会带来根本性的好转。在Router1000研发体系的要素中，待开发产品是确定的，但是研发团队技能和技术积累这两个要素并没有达到高端产品研发的要求，即使有严格的管理体系加持，也无法弥补短板。因此，切实的改进建议是：短期而言，工作重心是招聘和投入更加资深的技术力量、对产品实施技术攻关，使产品尽快稳定下来；长期而言，需要在团队技能和技术积累两个方面做出更多努力，以保证在高端市场的竞争中具有韧性。
11.两天一夜培训流程
（1）前期对接督导老师必须事先和培训老师对接好培训时间、内容、需要准备的物料以及需要督导配合的内容，并提前两天和商家对接，对接的内容包括：参与培训的人员数量、会场要求、会场布置（桌椅、氛围）、物料准备、培训期间餐食安排、培训老师食宿安排等。（2）培训流程第一天：8：30—10：00团队组建、队列整合，每个人做自我介绍，以独特的方式让别人最快记住你，各品牌介绍产品卖点和特点；10：30—12：00什么是大团队、大团队打造的意义；13：30—15：00拓展PK、互动；15：30—17：00终端打造课程；18：00—19：30驱除心魔；19：30—21：00感恩。第二天：8：30—10：00拓展PK、互动；10：30—12：00带单技巧、杀单技能培训；13：30—15：30拓展PK、互动，总结每个团队两天的表现，奖励最佳团队；15：45—17：00大团队打造说明会、带还单机制、考核机制、宣读大团队打造公约并让老板现场签字。培训过程中执行老师一定要全力配合培训老师，在拓展游戏筛选的过程中要选择能够体现团队精神，且需要团队协同作战完成的游戏，比如：众志成城、蛟龙出海、密码破译。每轮游戏结束后要配合培训老师进行总结，并挑选导购代表进行总结发言。挑选拓展游戏过后还要根据培训场地进行筛选，在场地条件不允许的情况下，尽量避免危险系数较高的拓展。12.两天一夜启动会物料准备表6-7两天一夜启动会物料准备表
一、修道的内涵及价值
在《孙子兵法》中对“修道”一词并无过多阐述，我们认为“修”可以理解为修炼、修养，“道”则可以理解为原则、规律，因此“修道”可以理解为通过修炼形成正确的行事原则。《孙子兵法》原文：道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。这句话的意思是说所谓的“道”，是使民众与国君的意愿相一致，这样，民众在战争中就可以为国君出生入死，而不害怕任何危险的情形。一国之君的行事原则是施行仁政，爱护民众，只有这样才能赢得民心。在战争中，人民能做什么？交钱，纳税，准备军粮，报名参军，保家卫国，人民支持国君做出的战争决策意味着提供后勤保障和兵源，所以赢得民心，获得百姓的支持是军队在战争中取胜的基础。在著名的淮海战役中，老百姓推着独轮车支援前线，运送弹药、粮食、药品及军用物资，从物质和精神上给参加淮海战役的部队以极大的支持，鼓舞了士气，中国人民解放军最终在战争中取得胜利。很多军事家都曾感慨：淮海战役的胜利是老百姓用独轮车推出来的！由此可见“得道多助，失道寡助”，“道”对于战争的结果有着根本性的影响。从战争的角度来说，国君使民众与自己的意愿一致，可以让民众支持他做出的战争决策，给军队提供后勤保障和兵源。而从企业经营管理的角度来说，“修道”意味着企业家需要修炼正确的行事原则，并能够将这些原则转化成价值系统，有效地传递给企业员工，如此便能够上下一心，从而做到在竞争中“全胜”，最终成为行业龙头品牌。
第三节 公司没授权，经销商私开淘宝店，怎么管
经销商为什么在网上开店？是不是在网上开店赚钱？是不是在网上开店比在线下开实体店更顺利？是不是在网上开店成本更低？5年前、10年前可能还会有人这么说，但是今天还在这么说的不是在电商红利中站对风口、抢得先机的人，就是还傻乎乎地准备填坑的人。我在很多文章中都提到过淘宝（天猫）流量发展的五个阶段：草根品牌阶段（2003—2005年）、淘品牌阶段（2005—2008年）、传统品牌阶段（2008—2013年）、海外品牌阶段（2013—2018年）、国际奢侈品牌阶段（2018—未来），能够在这五个阶段站对风口的电商经营者，才有机会获取电商流量的发展红利。作为品牌经销商，尤其是品类经销商，在电商的草根品牌和淘品牌阶段都能有饭吃，有些人还吃得很好。在天猫崛起后的传统品牌阶段，流量的红利风口已经转换，经销商跟风去触网，自然就变成了“先知先觉者领会、后知后觉者报废、不知不觉者消费”。很多人问我：“今天还能不能在网上开店？”我说：“这个问题和今天还能不能开店做生意一样，没有切中要害。因为你问网上这个生意还能不能赚钱是没有意义的。今天，即使是最早期的批发渠道，做得好的一样有人在赚钱。电商也只是一个渠道，能不能赚钱，只能说每个人有每个人的活法。”很多经销商在网上开店，其实是没有想清楚“活法”的问题。他们有一个最简单的逻辑，就是网上开不开店，线下的成本都在那儿，在网络“零成本开店”的攻势之下，网上开店无非是想在同一个猪圈里多养两头猪。既然如此，没有线下的实体店就无法支撑线上的“零成本”，经销商网上开店，谁是本、谁是末一目了然。经销商私自网上开店，从根本上说，即使线上、线下发生冲突，经销商也丢不掉线下大本营。抓住这个根本，经销商网上私自开店才能有化解之道。线上、线下本来是不同销售方式的相互补充，无论是产品区隔还是服务区隔，都能够让消费者在付费的前提下多一个选择。所以，这是好事！销售管理要做的，是不让没有纳入管理体系的“黑店”扰乱市场，将好事变成坏事。现在的窜货、乱价为什么难管？以前经销商被人拿到了贼赃之后，指证××也窜货、乱价时，至少心里还得掂量掂量，因为他不一定有证据。现在你去处理窜货、砸价，经销商一句话就能让你吃闭门羹：“你看看网上××店，价格比我们卖得低多了，你管好他们再来说我们吧。”此时此刻，销售人员那有心杀敌、无力回天的小心脏被经销商捅得稀碎。线下销售实行的是区域经销制，线上销售实际上是全国零售制，靠一个区域的销售人员打击网上私自开店肯定行不通。因为网络私自开店，扰乱的是全国市场，总部没有态度，区域销售人员打击网络私自开店只是杯水车薪。那打击网络私自开店是不是靠厂家就行了？也不行，网络开店是经销商的需求，光靠打压，治标不治本。最后，越打越多，你关掉一家店，经销商换一个ID，又开了2家店；你黑掉2家店，人家就能开8家店。经销商网络私自开店应该怎样应对？从我们以往操作的经验看，两手都要抓，两手都要硬：一手严打网络私自开店，让其线上无生存之所，线下无立锥之地，得不偿失；另一手要适应网络化趋势，即使风口已过，把网店当一个渠道，产品区隔、包装区隔、服务区隔，经销商成为一个真正的品牌输出口，而不仅仅是一个销售点，线上为线下提供流量，线下为线上提供服务，大禹治水，在疏不在堵。经销商私自开店怎么抓？其实线上抓窜货、砸价比线下好抓，而且一抓一个准，只要你真的想抓。无论是谁在网上私自开店，谁是前台木偶、谁是后台供货，方法简单、粗暴，但是绝对有效。第一步，去网店买东西，购物车里的东西越多越能显示你是一个大客户，店家自然会殷勤一些。运气好的，你可以先问：“你们的货是真是假？”对方肯定告诉你是正品。然后你就问：“何以见得？”店家自然要证明自己是正规渠道进货，如果碰上一个笨一点的卖家，厂家人员对着客户资料基本都可以猜出是哪家经销商在网上开店。第二步，当然，仅有聊天记录不足以证明谁在窜货、砸价，你得把证据坐实。干吗？买货。买货也分两种买法：一种是像一个普通消费者一样，做正常量的购买。另一种买法狠一点，直接选择某个爆款产品，有多少库存买多少，很多经销商的库存管理是有漏洞的，去仓库一查货，发现库存不足，要么调货，要么向公司订货。只要是属于那个区域的这类商品订货，能拖就拖，拖满7天，淘宝店就延迟发货，消费者投诉，经销商就得被淘宝先折腾一下，又或者厂家可以在这批货上做特殊记号，再次坐实证据。第三步，收到货后就向淘宝投诉其是假货。淘宝介入后，店家必须向淘宝提供进货单据和证明，而这个进货单据和证明也同样会提供给买家，有了这个单据，自然能顺藤摸瓜找到线下客户。这时你有店铺网址、有产品价格及图片、有聊天记录、有发货快递单地址、有淘宝的进货渠道证明，这就是经销商窜货、砸价一条龙的证据。经销商，尤其是品牌经销商经此一役，估计得老实一阵子了。当然，在京东自营的官方平台上，以厂家的身份直接给京东下函：贵司自营平台所售产品非本公司正规渠道经销商供货，产品真伪不详，所售产品不享受公司正常的三包服务等。这个函件一发，所售产品估计当时就得下架。线下企业如何收编网络上的散兵游勇？通过上面所说的抓砸价、窜货的方法，基本可以将那些隐藏在犄角旮旯的淘宝店收拾一遍。但你用这个方法也不能禁止网上销售，只要理论上有利可图，经销商就会铤而走险。我把收编动作分为以下五步：第一步，将已经在网上卖货的经销商和计划进入网络的经销商，召回公司开一个专项会议，宣布公司的网络发展计划，天猫官网旗舰店、产品区隔计划、网络经销管理细则，让经销商感到与其偷偷摸摸卖货不如正大光明投诚。第二步，在宣布他们成为第一批网络经销商的同时，要求他们共同遵守价格秩序、产品体系。线下已经销售的产品，在线上要逐步退出（要有过渡时间），要求经销商必须销售网络新品，将网络变成新品窗口。当然，这时还要收取网络秩序保证金，谁不按规则办事就拿谁开刀。第三步，网络经销商交保证金也不让他们白交，他们可以成为企业各类官网的区域配送商，厂家和经销商共同分享利润。对于家居建材等耐用消费品，网络经销商还可以签约成区域服务商。对于同一个区域的多个客户，可以采用竞标方式。第四步，将产品收费和服务收费分开。如何将服务收费？耐用消费品是指那些完成销售后，还需要提供辅助服务才能更好使用的产品，如建材。过去很多建材产品为了拼产品、拼价格，线下门店将所有增值服务都免费提供，事实上降低了服务质量。因为有些服务是赠品（如送货上门），但有些服务是商品（如安装服务），对商品收费天经地义。线上、线下都有的商品，线上一定要比线下贵，这个贵是指实物价格与服务价格之和大于线下价格。比如，线上某个单品裸价1000元、上门安装收费100元，线下相同单品包上门安装合计收费1000元。第五步，将网络变成新品平台，价格先低后高。网络应该成为推新品的平台，而不是和线下抢生意。即新品一定是先在网上卖，所有的网络经销商也是新品的推广者。新品上线，通过折扣使价格有明显优势；一旦在网上推开，准备导入到线下网点时，线上新品的价格就要提升，线下价格就要比线上便宜，促使消费者走到线下门店，实现线上为线下引流。线上的卖家还得学会引导消费：“亲！M×350倾国倾城的裸价是2499元。”“没弄错吧？我看你们实体店才卖1880元？”“不会错的，亲，我们的线上价格是统一的。如果要安装，您还得再选择‘上门安装’，另外付费100元。”“怎么线上比线下卖得贵？”“线上、线下都是渠道，渠道不同，价格自然会有差异，亲！”如果这样，你说消费者是去线上买东西，还是到实体店买东西？当然，等到新品在线下销售稳定以后，线上产品就应该下架，再推其他新品。将网络变成新品平台，最终目的是实现线上与线下的互动。即使是网络经销商，也要关注线下销售，当新品从线上走到线下的时候，这些网络经销商的实体店也能成为新品销售的主力网点。
四级文件××-04-085防错清单
防错清单编号：××-04-085/A0
四、“诚”是诚信的基础
因为“诚”比“信”更重要，所以，我们提倡“诚信”，应该诚实做人，诚实说话，诚实对人，诚实做事；这样，我们自然就有信用。怎么才能“诚”？首先要知道什么是“诚”？《中庸》说：“自诚明，谓之性；自明诚，谓之教。诚则明矣，明则诚矣。”711又说：“诚身有道：不明乎善，不诚乎身矣。”712所谓知道什么是“诚”，就是认识到人生真正有意义和价值者在哪里，认识到现实社会生产、生活中好与不好的价值标准在哪里，自觉到自己作为一个人，什么才是自己应该真正努力的东西（“明诚”：觉悟到最实在者）。这些标准是什么？自觉到什么？按照古代儒家看，标准就是自己作为人的本性。自己的人性，自己的本性，自己的真我，就是一切价值标准的标准，是一切理想的理想。现实的人们怎样才能认识到、觉悟到人的本性、自己的真我呢？根据古代儒家的看法，就是在现实社会生产、生活中不断学习，克己、寡欲，并反思自我，而“明明德”，进而推己及人，“亲民”713，“爱物”，从而不仅使现实的自己成为理想的人，也推动现实所有的人成为真正的、理想的人，推动现实整个社会成为理想的社会。古代儒家的这些说法并不抽象，用现在的话说，就是“人人”——现实的人要努力成为一个真正的、理想的人。“人人”中，前一个“人”指现实的人，后一个“人”乃指称人的概念，“人”概念的外延意义就是每一个现实的人，其内涵意义即共同具有的人的本性。“人人”，指现实中的每一个人都以自己的本性为言行活动的标准，并努力在现实中实现自己的本性，使自己成为真正理想的自己，这就是“诚”。我们知道，孔子讲“正名”，说过“君君、臣臣、父父、子子”714的话，二十世纪不少学人曾经大肆批判这个话，认为其目的是为了维护统治阶级利益。其实，平心静气地看，这句话的意思，并不是他们所批判的那样。这句话无非是说：君要符合“君”（“君”的概念或“名”）的要求，尽到君的职责，做天下最好的最理想的国君；臣也要符合“臣”的要求，尽到臣下的职责，成为天下最好的最理想的臣子。这有什么不好呢？现实中的上级、领导都努力成为最好的、最标准的、最典型的上级、领导，下级属员也努力做最好的、最理想的属员，上、下级关系不是自然就很好了吗？难道现实中的种种问题，不就是因为社会公民，没有尽到自己应尽的职责，旷了自己的职，虚了自己的位，使自己不“诚”不“信”而导致的吗？比如，在一个家庭里，如果父亲真像一位真正的父亲，尽到了父亲的职责，是理想的最好的父亲（“父父”）；儿子则像一位真正的儿子，尽到了做儿子的责任和义务，是理想的最好的儿子（“子子”）。母亲和子女、丈夫和妻子、兄弟、姐妹之间，无不如是，各自都尽到自己的全部职责（“母母”、“女女”、“兄兄”、“弟弟”等），这样一个家庭，难道还会出现家庭不睦吗？又比如，就学校而言，如果我们每所学校的领导都完全符合“领导”的要求，教师都完全符合“教师”的要求，学生都完全符合“学生”的要求，员工都完全符合“员工”的要求，仿照孔子的话说，就是“官官，师师，生生，员员，工工”，这个学校难道还不是世界上最好的学校吗？除此之外，难道还有其他什么衡量学校好坏的真正标准吗？就整个社会而言，每一个人都符合“人”的要求。仿照孔子的话说，就是“人人”，人要努力做一个真正的、理想的人。做学生，就力争做好学生，而不满足于做差学生，古人称之为尊师重道；做子女，就一定要努力做一个好的子女，古人把这叫作“孝”——子女做到了“孝”，就可说这子女就尽到了子女的“诚”；做父母，就一定要努力做一个合格的、理想的、标准的父母，古人把这叫作“慈”——父母做到了“慈”，便可谓尽到了父母的“诚”；做一项工作，就应尽职尽责，忠于职守，古人把这叫作尽到自己的“分”“位”——每个人尽到自己的分位，就可以说他（她）尽到了工作职责上的“诚”等等。做什么，就钻什么，就爱什么，知之、爱之而乐之，就把它做到最好，甚至为它奉献自己的生命——古人把这叫作“忠”。“忠”便是“诚”的标志，故合而言之，谓“忠诚”。讲“诚信”，首先要“忠诚”。“忠诚”可以说是“诚信”的基础、开始、标准、理想。其实，古人正是这样看的。例如，孔子说：“言必信，行必果。”715孟子说：“大人者，言不必信，行不必果，唯义所在。”716二人所说似乎矛盾，这是怎么回事呢？原来，在这里，“信”只是一种具体道德的德目，它要服务于更高更根本的目的“义”。当“言”发自自己的本心、本性，符合“道义”、真理，则“言必信”；当“言”只是应付之辞，不符合“道义”、真理，则“言不必信”。所谓“道义”、真理是什么呢？它就是世界上最真实、最“诚”的，就是我们作为社会成员的每一个角色的标准所组合而成者，它就是我们作为人的人性。人为万物之灵，而人性则是作为万物之灵的人之本性，所以人性是现实的人最值得追求的、实现的。“诚”就是人性的实在，所以它比“信”更重要。达到“诚”境界的人，当然也是最“诚信”的人。现实世界万事万物都处于不断的变化中，每一个人一生最多也只能活百余年。一般人所追求的东西，如财富、权力、名誉等能够带来功利上的好处的事物，总是不能世代传承下去。《老子》说得好：“金玉满堂，莫之能守；富贵而骄，自遗其咎。”717我们自己追求幸福，也要为子孙后代造福。那么，什么是人生真正的幸福呢？是满堂金玉吗？是富贵吗？是权力吗？请读者朋友思考。也许会有人这样想：古人“金玉满堂，莫之能守”，那是因为他们水平低，我决不会如此。如果一定要这样想，一定要小看那么多古人积累的历史经验，你可以再试试看。根据古人的看法，能够给自己带来真正幸福的，能够留给后代使其幸福的，不是什么“金玉”富贵或权力、名誉，而是能够使人获得无限金玉或富贵的事物，古人认为那就是对自己作为一个人的本性的觉悟。被觉悟到的自己的本性，是最真实的存在。所谓“诚”，在根本意义上说，指的就是人最实在的本性，就是人们在现实生活中反思自我所发现的真我——其实质就是真理，推广开去，推己及人，自然就要维护和扩大广大人民群众的利益。人自然生命可以完结，但他对人性的觉悟，他所发现的那个真我，却可以代代相传，不断启发后人。这样的人，他的精神生命超越了个人自然生命的局限，他作为一个人，就成为比较实在、比较“诚”的人。现实的人之所以要讲“诚信”，不完全是出于利害的考虑，而是建立在实现人性价值的基础上。如果完全出于利害的计算和筹谋而讲“诚信”，是难以建立起真正的“诚信”的。为什么？一旦有人计算结果：“诚信”给自己带来的利小于害，那么，他完全有理由不讲什么“诚信”。因为“诚信”只不过是他获得利益或获得更多利益的工具罢了。
  
    
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