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伐交之道：整合经销商
伐交面对的是经销商，也就是产品的第一个“市场接生者”。无论这个“接生者”是外（贸易公司）或是内（直营公司），其方法都是一样的。一个不能处理与外部合作伙伴关系的企业，同样不能处理直营公司里的员工关系。整合经销商资源的伐交之道只有三种方法：（1）选择渠道模式如图1-12所示。ABCDE图1-12选择渠道模式从A到E五种分销模式体现着厂家介入渠道管理的深浅程度，也意味着渠道掌控力的强弱。模式A及B是典型的利用经销商资源的分销类型，然而独家经销出现的客大欺店、不守规则等现象，在多家经销模式里仍然会出现，而且可能比独家经销更难处理。模式C及D里配送商或分销商除了担负货款、物流的职能外，销售管理、市场开发、推广的职能完全由厂家业务人员掌控。模式E则是厂家直接面向终端的直销方式。（2）建立在规则之上的战略伙伴关系。厂方无论是在总经销商、多家经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原则，厂家之所以要采取不同的分销模式，根本在于达成对市场的掌控，拆分总经销商的原因无非是有些策略在其他分销模式下更容易落实，如此而已。所谓的规则就是合同。经销商合同是厂商关系的唯一准绳，双方都必须保证在合同规则下的诚信合作。只有如此，一个战略伙伴关系才得以建立。而如果因为是格式合同，需要时拿出来，不需要时束之高阁，热衷于搞一些“厚黑手法”、暗箱操作，这样是无法保证有稳定的合作关系的。（3）建立在市场目标下的沟通机制。厂商沟通有很多理论、技巧，但核心必须也只能是对市场目标的认同！只有在共同的市场目标下，双方的沟通才具有实战性，而不是搞“吃吃喝喝”那一套。明确市场目标的好处是合作从开始就有一个明确的未来，双方都是围绕着达到市场目标寻找解决方法，可以避免无谓的争执。如果双方在市场目标上无法达成一致意见，那就不如趁早分道扬镳。
二、问答推广
问答的平台其实也有很多，比如说，百度知道、60知道问答、阿里巴巴的生意经。一问一答就有了互动，引来了流量，有了流量才有成交的机会，才会引来相应的消费群体。其实我们说的问答远远不止上面说的那些，还有搜问答、天涯问答、奇虎问答、MSN问答、Google问答、搜狐问答，等等。其实很多网站都有问答版块。只要将这些版块用好了1个或者几个，那将会有很多的流量，成交也一定少不了。阿里巴巴平台其实就是一个很好的地方，可以展示自己的“肌肉”，也会引来不少关注的客户。我的一位朋友姓王，她以前的所有生意几乎全部来自于阿里巴巴生意经，她疯狂到每天晚上几乎凌晨3~4点钟睡。然后有一次客户在凌晨2点多找到她。她就问：“你怎么找到我的？”客户回答说：“我是通过生意经找到你的。”其实百度知道可以做到自问自答，但是要掌握技巧。比如说，不能用同一个IP地址，不能刚提出问题就马上自己去回答，一定要隔上几天。还有一种方法是自己提问让自己的亲朋好友去回答。最好是百度级别比较高的好友，且回答时应该是软广告，最好不要是赤裸裸的广告，那样一般通过不了或者说很难通过。大家看高手一般回答的时候成功率为90%以上，因为他们懂得怎么去规避百度的风险，让回答更有效。图13-3的案例，既宣传了公司，又回答了问题，这就是我们想要的软文效果（没有给直接的链接，但告知了公司名字，此处隐去了公司名字）。图13-3问答推广
4.如何设计期权池的大小
期权池一般为公司全部股权的10%~20%。为避免后期期权池不够，建议根据企业实际情况分几批进行激励，可设置不同的激励节点，如第一轮融资进入后拿出部分来激励，或公司营业额达到特定目标时。5.期权授予流程是怎样的首先需要和激励员工就具体的激励事项约定明确，包括但不限于授予的数量、条件、授予期限、行权的价格、考验期等，双方协商一致后签订股权激励协议。其中，设置授予期限主要是为了留住员工，一般可设置为2~3年，具体是按月计算还是按年计算或是根据业绩达成情况，都可以由公司和员工来协商确定。只是在每一个阶段期限到期后，被授予股权激励的员工需要在行权期内确定是否行权。如果是员工离开公司，我们均建议企业收回被激励股权，可以是以支付一定对价的方式，也可以是无偿收回。6.股份怎么给员工这个股权也不是一次性给，有授予期限，一般为4年，就是干了多少活给多少奖励。一般这样的合同还有一个最短生效期，常见的是一年起，就是没干满一年，员工不能获得股权，满一年就拿到25％，之后一般按月，也有按年计算，拿到后员工可以随时行使权利，获得股份。所以，新老板们不要担心员工跑了，自己没有保障。这个股权也不是无期限给员工，如果员工离开公司，一般有90~180天去使用股权，不然过期作废。
【话题】如何看待秘密收购上市公司？秘密收购上市公司都隐瞒了什么
想要说明这一问题，还要从收购上市公司的规则谈起。上市好比一辆“高速列车”，车上的人借助上市完成了财富快速积累后，一些企业控股股东开始谋求套现离场；而没上车的人，又想用最快的时间依靠上市公司平台达成高效融资、迅速壮大、品牌背书等目的。但是，收购上市公司肯定是一件要求很高的事情，需要严格按照法律法规、部门规章、交易所规定执行，同时在不同时期监管政策会有变化和调整，收购上市公司还需要符合这些政策的要求。【术语解读】收购上市公司是指通过收购控制一个上市公司的行为。收购人可以通过取得股份的方式成为一个上市公司的控股股东，可以通过投资关系、协议、其他安排的途径成为一个上市公司的实际控制人，也可以同时采取上述方式和途径取得上市公司控制权。收购人包括投资者及与其一致行动的他人。【术语解读】上市公司控制权我们以《深圳证券交易所股票上市规则》中的内容为例说明这个概念。控制指有权决定一个企业的财务和经营政策，并能据以从该企业的经营活动中获取利益，有以下情形之一的，为拥有上市公司实际控制权：（1）为上市公司持股50%以上的控股股东。（2）可以实际支配上市公司股份表决权超过30%。（3）通过实际支配上市公司股份表决权能够决定公司董事会半数以上成员人选。（4）依其可实际支配的上市公司股份表决权足以对公司股东大会的决议产生重要影响。（5）中国证券监督管理委员会或者深圳证券交易所认定的其他情形。
（四）第四步：挑战“烂区域”过程监管
1.月度、季度述职述职会议上展现自己的成果，侧重市场的改善结果汇报，方便管理人员进行辅导和纠偏。半年之后同时评估该员工是否具备继续挑战的可能。2.半年度绩效评估“勇士”在区域挑战6个月之后整体指标未完成，或者无法正常跟随销售节奏，在第7个月起取消考勤工资升级待遇，执行原有薪资体系。如果后期发力，年度整体挑战成功，取消的薪资升级待遇一次性补齐。3.年度绩效评估年度挑战成功，按照合约，一次性发放所有奖励（这里需要制定规则防止投机倒把，要确保市场良性运作，确保终端店库存在合理范畴）。年度挑战失败，按照非挑战模式薪资制度，重新核算“勇士”月度达成薪资，与实际收入对比，多退少补。值得强调的是，即使是挑战失败，也值得鼓励，总结经验，鼓励来年在战。
八、业绩不理想可能会稀释你的股权
有些投资人会要求你签署对赌条款，这无可厚非，很多知名企业家当初也签了这个东西。合理的对赌能激发创业者的潜力，并使创业者获得收益（股权）。但关键是“合理”二字。很多创业者和企业家就是签署了不“合理”的对赌条款，最终被稀释掉大量股份，甚至有的被净身出户。这里的利害关系，一定要仔细斟酌。
第四节 经营报表的制作最好精确到周
阿米巴的经营报表，起码有月报。如果连月报都没有，说实施了阿米巴，这是无法成立的。传统财务会计一般以月度、季度或年度为周期，对过去一个较长周期的财务数据进行统计分析。但是阿米巴经营会计报表则不一样。阿米巴经营会计报表需要及时做出来，一般做到月报，最好能做到周报。经营会计以天、周、月、年为周期，对短期内的经营状况数据进行统计分析，为经营者提供经营决策依据。如果细分到下面的阿米巴，并且通过软件来抓取阿米巴的经营数据，那么做到日报也是可以的，也不是困难的事情。如果失去IT系统的支持，想通过人工来计算就比较困难了。阿米巴周报有几个关键点：预提和预计。预提和预计可有效控制风险。如表8-5所示。表8-5阿米巴周报（1）预计一家公司的生产阿米巴制作经营会计报表，假如要做到周报，那么这一个月的水电费就只能预计为2000元。这2000元就要分为4周，1周就是500元，在阿米巴经营会计报表里面的目标就是500元。这500元是阿米巴预计的，然后真正发生的事后去统计。5所示。（2）预提某家公司的一个阿米巴每一年的外部质量损失成本相当于营业额的万分之一，假如阿米巴实现了1亿元的营业额，那就可以预提10000元。10000元到底发生在哪一天呢？哪一天会有退货呢？这是无法确定的。阿米巴只能把10000元分配到十二个月。每个月阿米巴要做周报，就分成四周，把这10000元的外部质量损失成本预提出来放到每一周，尽管这一周没有发生客户退货。那为什么要预提呢？如果阿米巴不预提、不预计，等事后再去统计，这就失去了阿米巴经营会计报表的最大价值，就是及时反映经营状况，促使巴长和成员及时调整经营策略。阿米巴经营报表就像开车的仪表盘，通过阿米巴经营周报，不断提醒经营者好好经营，知道哪里做得好与不好。
二、京东火拼当当，直指B2C行业本质
当当磨砺10年上市，是个好事；京东从家电杀入服装、百货、图书，虽然有点诧异，也是好事；京东与当当开打价格战，是更大的好事。为什么？因为京东代表了B2C行业的本质与未来——最大化降低顾客成本。中国电子商务第一波（1998—2000年）为什么失败？原因有两个：电子商务企业如8848等简单的鼠标+水泥思路，以及没有跟上电子商务发展的物流、支付环节。第一，有了鼠标，并不是就可以把水泥的价格卖得更高了。中国B2C的历史说明，大成的企业—淘宝、凡客诚品、京东、当当—无一不是“行业暴利的摧毁者”。为什么国外B2C还没有中国发展迅猛？原因是我们有中国制造的崛起，中国处于工业化阶段，西方经济已经转型到了服务、技术为主体的形态。严格地说，中国制造崛起的反面就是中国产能及产量的过剩，这是外向驱动型经济、初级加工制造的结果。中国B2C交易的主要品类大部分是过剩产品及周转率低的商品。此其一。第二，B2C交易成本降低，涉及信用、支付、售后赔付、物流效率等B2C企业的“外部要素”。淘宝在信用、支付等早期阶段发明了“支付宝”这一第三方支付平台，以确保交易诚信与卖方责任，但是今天的电子商务平台已经足够强大到了支持货到付款，支付宝这种交易工具的价值已经不是必需的了。飞速发展的支付系统、物流效率让顾客在品牌购物平台上的交易体验更加顺畅。应该说当当、京东、凡客诚品三家在交易流程体验上都做得非常流畅便捷，这是电子商务在改善顾客购物体验上比线下实体店挑选货物更加舒心的地方。中国B2C行业的本质，在中国制造过剩大背景没有改变之前，将是以价格为导向的消费选择，无论是日用品还是奢侈品。京东与当当开打，对于消费者来说，并不是一个“艰难的决定”。21世纪报道的网上投票显示，消费者在乎的是价格与售后保障，而不是当当李国庆所说的：价格战是个假命题，多数顾客需要服务而不是2~3元的价格优惠。如图2-24所示。图2-24京东网上投票重视服务的消费者，是基于产品价格已经具有优势的前提，而不是在价格与服务之间的二选一。显然，价格战不是伪命题，而是B2C行业的本质！从当当到卓越，从卓越到京东，从京东到当当，对于消费者来说，这不是艰难的决定，只是轻点几下鼠标而已，B2C的注册会员并没有想象中那么“艰难”的转移成本与忠诚度。对于价格战，中国消费者的态度一向是欢迎，这没有可被诟病之处。如图2-25所示。图2-25消费者欢迎价格战我们说京东这次与当当火拼是大好事，正是基于这场大战反映了B2C行业的真实本质，并不是我们在情感上偏好哪一个平台。那么B2C如果出现“恶性”价格战会不会摧毁整个行业呢？按照理论上的说法，价格战是有利于顾客，不利于供应方的，长期的价格战会导致企业对产品品质、技术升级、售后服务等无力支撑。理论上的恶性价格战结局当然是毁灭，但是其前提是在一个无差异的、完全竞争的假设之上，这一假设在现实中基本不存在。现在B2C上线的商品种类与品牌，只占全部商品种类的30%左右，即使对家电、图书这样标准化的产品，不同B2C平台的种类及供应链还是有差异的。不过，京东对当当的侧翼袭击，从客观上确实不利于当当，因为当当的主要业务及利润来自图书，而京东则是家电，京东这次袭击多少带有捣乱及噱头的成分。这又变成挑战及考验当当的地方，当当的盈利模式是否确实过于依赖“搬箱子”呢？B2C正在进入大规模爆发期，这是将线下零售大规模向网上搬迁的数量化发展阶段。目前B2C崛起的撒手锏主要是价格，即使是凡客诚品等“自有品牌”商品，顾客利益点仍然是价格。凡客诚品代表的是B2C行业的第三波：渠道品牌整合制造产品的B2C模式。这是B2C企业建立价格防火墙的重要手段之一。京东、当当、卓越、淘宝模式，目前因产品种类总体还是“错位化”，直接火拼的不多，发生在图书领域的价格战也因为图书价格空间较大，不会导致出版社的大面积封堵。但随着B2C的竞争从产品转入客户，京东火拼当当这样的战争还将频繁出现。一旦进入网民争夺战，对任何一方都变成生死之战，就像3Q大战一样。网络的好处是透明，坏处也是透明，透明之下无隐私，最后的结局可能是“剩者为王、赢家通吃”。所以京东火拼当当，早点来比晚来要好，提醒京东-当当模式的B2C企业，要思考如何进入未来？京东的目标渗透着VC徐新的观念，成为行业第一品牌，所以其手段是掠夺与毁灭式的，赌的就是剩者为王。当当上市了，如何在短期股东利润预期与市场地位之间找平衡，考验李-俞组合及其团队的战略远见。
【销售案例】
一、抗风险能力
这很好理解。收现比高的企业，可以收到更多现金，有了钱，现金流就好，抗风险能力就强。收现比低的企业，赚的钱都在账面上，拿不到足够的现金，现金流紧张，稍有风吹草动就可能是莫大的危机。
第三节流程owner未能充分发挥作用
流程owner在流程治理体系中属于中坚力量，在流程治理组织中属于中间体系，在矩阵组织中也是横向业务线条责任人，如下图所示：流程owner要承接流程治理的政策、制度、管理规则，还要遵从业务域owner的管理要求，对所管辖流程覆盖的业务进行横向的业务管理，以矩阵式管理的方式切入业务管理，确保业务按照流程操作。可以说，在流程治理体系中，流程owner起到了承上启下的作用，是流程治理体系的关键角色。如果流程owner未能充分发挥作用，那么将导致流程治理体系的断层，流程治理的各项规则、机制都只能飘在空中，无法落地。造成流程owner未能充分发挥作用的原因有：第一，没有充分的授权与集权管理规则，流程owner不能充分发挥管理作用。流程owner虽然本身可能是企业的中高层管理干部，但流程管理可能涉及到的是跨职能部门的业务，如果没有充分授权的话，将难以约束流程线条下的流程角色按照流程要求完成业务动作；第二，对流程owner的绩效驱动不足，没有调动流程owner的工作积极性。流程owner本身有自己的本职工作要完成，一般都是中层干部或者核心业务骨干，他们本身要忙于本职工作，要承担业务方面的绩效考核。如果流程治理没有完善的绩效驱动机制的话，流程owner肯定不会投入太多精力到具体的流程管理工作中，再加上流程治理工作本身遇到的阻力，导致流程owner没有意愿去管理好所负责的流程，这样就导致了很多公司，明明任命了流程owner，却只是挂了个名而已，最终未能让流程治理体系落实到最基层；第三，流程owenr自身能力不足。流程owner本身并非管理领域出身，只是精通业务或者担任某个中层干部才被任命为流程owner。他们对流程管理领域的专业理解是不足的，没有经历过流程变革项目的实践工作经验积累的话，是无法有效运用流程治理的专业工具和方法，就算通过培训和辅导，也无法在短时间内提升流程owner的流程管理能力。要提升流程owner的能力，必须在长期的流程治理体系中，通过不断的实践才能产生效果；-----------------------------------------------------------以上就是流程owner未能充分发挥作用所产生的问题和原因分析，要让流程owner充分发挥流程管理的作用，还得回到流程治理体系建设中，随着流程治理体系成熟度提升，流程owner将能发挥更大作用；
（二）对外投资扩张
对外投资主要包括以下三方面：（1）供应链管理。与达曼集团合作开发永辉自身品牌商品，提升自有品牌研发水平，适应消费升级需求和顾客群体变化，开拓增量市场、增强消费者的品牌忠实度和线下黏性，同时作为供应链管理中的关键环节，将有效提升企业竞争力；与韩国CJ集团合作探索面向B2C2B端的“彩食鲜”中央厨房模式，致力成为生鲜食材供应的生产商及平台服务商。与福建新源农牧在生鲜供应链展开合作，以工业化理念在农业细分行业发展高品质、标准化生产和定制化供应的上游合作企业，形成自身独具特色的生鲜品牌效应。与上海上蔬有限责任公司共同成立上海上蔬永辉生鲜食品有限公司，经营生鲜菜市场，将提高上海地区生鲜供应链效率和组织化程度。通过上述外延式投资说明永辉超市未来发展并不局限于现有商业模式，其后向一体化发展战略布局初显。（2）横向业务合作。2013-2017年不断增持上市公司中百集团合计25%的股份，中百集团是湖北地区零售、百货龙头企业，目前双方已共同设立湖北永辉中百超市有限公司，将在湖北地区进行深度合作；2017年至今已收购成都红旗连锁21%股份，永辉将与红旗连锁、未在控股集团三方在零售网点增值、零售模式创新、普惠金融和居家养老方面及社区物流方面展开合作。通过上述与中百及红旗的合作将在湖北、成都两个尚未开拓的市场谋求潜在市场份额，拓宽全国市场涵盖范围。（3）供应链金融。目前，2017年投资发起设立福建华通银行，占股27.5%，永辉超市已经获取商业保理、银行、小贷三个金融牌照资格。打造供应链金融，为上游供应商、下游客户及消费者提供融资、担保等金融服务，加深上下游合作范围，形成紧密合作关系。永辉超市股份有限公司股权结构及主要对外投资图，如图6-36所示。图6-36永辉超市股份有限公司股权结构及主要对外投资图数据来源：巨潮资讯及百度搜索（股东持股比例为截至2017年年末，腾讯股权暂未办理过户手续未计入）
  
    
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