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七、增长放缓或停滞时的成长之痛
文苗兆光企业创业成功之后，往往会出现增长放缓或停滞的现象，我们称为成长期。这一时期的成长问题从业务经营方面表现为增长乏力、盈利状态恶化。很多成长型企业因为不能妥善解决这些增长问题，使企业处于经营高风险的运行状态，稍有不慎，甚至会导致破产。成长型企业经常出现的业务经营方面的问题有以下几种：
第一节 咨询“很神奇”
第一节 咨询“很神奇”德邦没有垄断性资源，面临的是一个开放竞争的市场，仅凭内部创新改善这种街头智慧和培训、对标这种不深入、不系统的投入，又是绝对不可能在短期内达到很高的管理水平。到底有什么办法能够帮助德邦在较短的时间内具备这些能力呢？能不能找到一些很好的、充满智慧的老师来德邦专门辅导我们成长呢？从“科学管理之父”弗莱德里克·泰勒的科学管理算起，管理学的发展迄今已有一百多年的历史了。管理学的浩瀚海洋里，凝聚了东西方管理学大师们那闪耀着智慧光芒的理论成果，更容纳了无数企业和企业家们长达一个多世纪的管理实践。只有短短十几年经验的德邦，与其摸着石头过河，为何不去直接汲取和学习这些人类发展了一百多年的管理精华，从而实现借力发展呢？就是在这种背景下，引进咨询公司，成为德邦实现管理突破而不得不走的一条生路。德邦人对企业文化认同度高，思想一致，有冲劲，但是能力上不去，如果能有咨询公司这样的外脑帮助，就能如虎添翼。促使德邦下定决心引进咨询公司的另一个重要原因就是，德邦并非与咨询公司毫无接触，而是在此数年前就已经通过自己的亲身实践，印证了咨询公司确有可用之处。2007年，德邦与北京同心动力管理咨询公司合作梳理过企业文化体系，2008年与世界最有影响力的咨询公司之一的合益集团合作开展过人力资源素质能力模型项目，2009年又与广东英扬传奇广告有限公司合作了品牌建设项目。但是真正让德邦震撼的是——2008年与IBM合作开展的业务运营诊断项目。2008年5月，为了进一步规范标准和流程，提高运营质量和服务质量，德邦产生了找家咨询公司合作的想法。当时最流行的是精益六西格玛管理。摩托罗拉、通用电气、霍尼韦尔、福特、索尼等管理卓越的公司在六西格玛管理战略的长期实践中都取得了巨大成功，中国企业如宝钢、中兴通讯、小天鹅等在2000年左右就已经开始了对六西格玛的探索。德邦当时就是想找一家擅长这方面的公司来帮自己打造六西格玛管理，先后接触了一些国内的咨询团队。恰在此时，崔维星经同学介绍认识了一位时任IBM华南区副总裁的朋友。对方向他介绍了IBM的情况，认为企业该不该做咨询，什么时候做，先做什么后做什么，要依据企业发展的不同时期、不同规模、不同需求而定，建议德邦应该先做一个全面的诊断。崔维星认为他的分析很合理，再加上IBM在全球范围内的影响力，于是就请IBM来德邦做这个诊断项目。项目很快就谈了下来，最后的报价是86万元——对2008年年营业额只有七八亿元、利润仅一两千万元的德邦来说，的确是一个不小的数字。IBM的几名项目人员随后进驻德邦，大概一个半月后，报告出炉。IBM通过诊断，为德邦提出了三大方面的改善建议：第一，提升经营运作管理能力，核心手段是将经营、运营分行的管理模式进行整合。从德邦当时的资源整合、费用等方面情况看，这个风险的紧迫性和重要性都是第一位的，一定要先做；第二，开展财务管理转型项目，实现财务综合规范管理；第三，开展IT规划与实施项目。报告出台以后，在德邦的管理层中间引起了不小的震动。首先，三个改善项目合在一起，总报价近4000万元，相当于德邦当时两年的利润，难以承受。其次，关于经营部门与运营部门合并的问题，反对声很多：第一种声音是，2003年，就是因为经营运营的合并管理形成了诸侯，最终导致德邦分家，元气大伤。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，公司经不起这种折腾了，因此不建议变。第二种声音是，如果我已经半死不活了，你来做咨询，来救我的命，我可以变一下，但2008年是当时公司效益最好的一年，既然我的效益好，为什么要突然搞这么大的一个变动，万一变失败了怎么办？咨询是要改善还是找事儿？第三种声音认为，经营运营合并这件事的动作太大了，即使真的要做，也一定要选好时机，是不是可以等到公司再大一点、管控能力更强一点的时候再考虑。关于财务项目，德邦当时的基本情况是还好，只是在大体系建设方面还不够全面，此时要说花1000万元做个咨询项目，一时还难以想通，而最贵当属IT项目，报价两千多万元。德邦当时正在用的是第二代营运操作系统，即TIS系统，而从2007年开始就已经在和金蝶联合研发第三代营运操作系统ERP，计划2008年10月份正式上线。“我辛辛苦苦、花了这么大代价研发的新系统马上就要上线了，这时候你跟我说要推倒重来”，德邦人心理上难以接受。一个想做六西格玛的需求，最后得到的却是一个做业务运营诊断的结果，足见德邦当时对咨询并没有非常清晰的认识，当然也就更不可能具备变革的决心和勇气。同时考虑到项目的巨大投入、对个别项目建议的不认可不理解等因素，德邦与IBM的第一次亲密接触就此匆匆划上了句号。应该说此时的德邦，对咨询的很多事情是没有想明白的，对咨询公司的态度也还是有些怀疑的。时移世易，2010年12月，德邦成立了企业发展办公室，专注于思考公司未来发展方向、战略、变革、信息化建设等。在此过程中，当德邦再次拿出2008年与IBM合作的那份已尘封两年多的的诊断报告时，不由得叹服IBM的“神奇”。虽然德邦当年对IBM的很多建议持否定态度，双方也没有继续合作，但令人惊奇的是，自己竟然压根就没有逃脱出IBM的“魔掌”，已经不知不觉地在IBM当年规划的道路上狂奔了两年多。虽然经营运营没有合并，但是德邦一直在大力强调经营与运营之间的协作配合，打造目标共同体；同时，财务流程优化、资金集中管理、结算管理、成本管理、客户管理、信息交互平台建设、车辆和场地规划等在这两三年里德邦自己都做了。用崔维星的话讲，就是“觉得他们很神奇”。一个曾经被认为什么也没留下的、最失败的项目，两年后竟然成了“最神奇”的项目。德邦对待咨询公司的态度、对待IBM的态度开始慢慢有了转变。 
四、周会和月会报告
营业管理部有时还会负责销售部门的周报和月报制作。需要强调的是，营业管理部仅对数据和图表进行整理，而数据的分析、结论的得出及运用是销售部门的责任。营业管理部门将数据导出、按照公司事先规定好的标准格式填写，制作图表，然后在规定时间前发送给销售部门。由于每家公司的会报告和月会报告差异较大，在这里不再一一讲述报表的制作。
二、与客户公司的客户关系四个阶段
通过个人关系，然后不断扩大，从一对一发展到一对多，与客户更多的人、更多的部门、更高层次建立关系。与客户公司层面的客户关系包括初期合作、中期合作、高期合作和战略合作四个阶段，如表2-1所示。从交易关系、合作关系到建立彼此信任与承诺、战略合作是双方期望达到的理想阶段。当客户关系不断向前推进的时候，对供应商来说，更是不断增强其自身谈判实力的过程，谈判的氛围也越来越淡，而合作双赢的机会越来越大。表2-1与客户公司的客户关系四个阶段初期合作阶段（交易关系）​ 简单一对一接触​ 客户提出小批量订货要求或要求提供样品检测​ 客户对价格、质量、服务极为挑剔​ 通过客户的供应商评审，成为合格供应商中期合作阶段（合作关系）​ 客户经理开始接触多个部门并获得生产、质检等部门的认可​ 只是客户几个供应商之一，客户仍会选择与其他供应商合作​ 价格和付款仍是客户主要考虑因素高期合作阶段（信任与承诺）​ 供应商与客户各个部门以及双方总经理形成一一对应的沟通机制​ 客户以书面文件的方式承认供应商的地位​ 供应商份额稳定，成为重要供应商​ 供应商通过整合资源为客户提供个性化的解决方案战略合作阶段（整合与融合）​ 建立战略协同关系，实现战略、资本、技术、人才融合​ 供应商深入客户业务流程，彼此分享信息，高度协同​ 供应商与客户签订排他性协议，提高其他供应商进入门槛​ 客户与供应商共同分析成本，制定合理稳定的价格体系初期合作阶段：供应商通过价格、信用支持等条件吸引客户与企业建立交易关系。客户开始尝试使用你的产品，但还处于考察和少量使用阶段。客户对品质、服务、价格非常挑剔，往往会权衡现有供应商和候选供应商带给自己的收益和成本，客户关系处于不稳定状态。这个阶段的谈判大部分情况下是客户处于有利的位置，而供应商为了能够挤入供应商行列分一杯羹，不惜提出优于现有供应商的有利条件，让客户做出改变。因此，谈判大部分是我吃亏你得好处的零和博弈。中期合作阶段：供应商通过了客户质量和服务的考察，与客户形成比较稳定的客户关系，客户经理开始接触多个部门并获得生产、质检等部门的认可。如果供应商各方面的条件不错，客户会慢慢增加你的供货份额，并以此提出更有利的谈判条件，价格不是唯一因素，但仍然是其谈判重要的考虑因素。如果供应商表现出色，供应商的谈判地位也有所提高，可以通过增加份额销量或交叉销售获得更多的利益，双方谈判更加理性，从零和向双赢的正和博弈方向发展。高期合作阶段：成为客户的主要供应商，双方部门之间的沟通更加通畅，合作更加紧密，客户关系的层次也从销售与采购向高层对高层发展。通过双方高层频繁互动或参与谈判，从更高的层次解决利益分配，公平合理地解决双方利益冲突，尽可能保证双方的合法利益，也不损害双方的关系，或者把饼做大，实现双赢。战略合作阶段：战略合作阶段是客户关系的最高境界，这种客户关系无疑是相当的牢固。资源整合能力互补：将两个企业的资源和能力整合成整体的核心竞争力；股份合作利益共享：通过资本深入、利益共享，形成“双边锁定”；高层协调组织融合：建立跨组织、跨团队、无边界的组织，在新产品研发、质量改进方面密切合作。因此，战略阶段更多的是合作而不是谈判，你的损失就代表我的损失，压你的价就意味着减少我的利润。这通常意味着不是双方而是同一方，从你们变成了我们，形成“一荣俱荣，一损俱损”的双赢合作局面。案例一：糖是高度同质化的日用品，长期以来生产企业无法把自己的产品与竞争者的产品区别开来。英国有家糖制品企业的许多客户都同属于食品制造企业，同样具有食品加工中的废物处理问题。这家糖制品企业决定充分利用自己在环保方面的优势来帮助客户。他们挑选了6家重点客户，开始免费为它们提供环保技术。结果这6家客户显著降低了自己的运营成本，有几家甚至因此裁撤了自己的环保部门。这家糖制品企业得到的回报是：6家大客户都把大部分或全部订单给了这家企业，这家企业还可以对自己的产品定一个不错的高价。案例二：A企业是国内一家高低压成套设备生产企业，它们的目标顾客主要是特大型国有工业企业，其年产值始终在1亿元左右徘徊。高低压成套设备市场的竞争非常激烈，再加上有些企业不规范的暗箱操作，使得A企业这样的公司保住一个老客户并拿到大部分订单变得非常困难。B企业是一家特大型国有控股企业，也是A企业一直供货的几个重要的大客户之一。由于国企的内部关系过于复杂，使得A企业无论怎么努力，也只能拿到B企业30%左右的供货份额。近两年，在其他高低压成套设备厂的不断侵蚀下，A企业在B企业的供货份额呈持续下降趋势。一次偶尔的客户交流彻底改变了A企业的命运。原来B企业的董事长与A企业的董事长闲谈时，无意中透漏了目前他们正在筹建三产，但还没有找到好的项目。A企业的董事长说：“好项目‘远在天边，近在眼前’,咱们为什么不合资建一个高低压成套设备厂？我们出技术和厂房，负责进口设备引进，你们负责协调内部订单，流动资金让职工入股，这可是稳赚不赔的好买卖！”第二年过完春节合资公司正式投产，B企业80%的订单都交给A企业来做，还利用自身的关系拉来了很多新客户，使合资公司建成当年的产值就达到1.5亿元，利润也较以前大幅度提高。如图2-14所示。图2-14客户关系的四个阶段当厂家和代理商合作的初期，双方就是纯粹的交易行为。经销商：“我卖你的产品,你给什么价多少折扣,给我多少铺底？只要能够获利的生意我就做。”厂家：“你预计能销售多少,每月达到××量，有月返点；每年达到××量，有年终扣点。”厂家会使出各种手段，让经销商进货或强行压货，至于货卖不卖得出去，可不是厂家的事情；而商家则不遵守游戏规则，将厂家视作“唐僧肉”，压低厂家价格、延迟付款、长期占用厂家资金等，极大地损害厂家的利益。大量的厂商之间的谈判博弈，都在追求自身利益的最大化，却不料最终自己深受其害，不但没有双赢，最终演变成了双亏。当厂家和代理商开始构建双赢的厂商关系时，双方有共同的战略目标和价值观，厂商风险共担，利益共享，价格不再是双方博弈手段，而是追求与对方长期的互利关系，厂家和代理商想方设法共同开拓市场，把蛋糕做大以实现双赢的目标。案例三：卡特彼勒是全世界最大的工程机械制造商，但价格却是这个行业内最高的。他们与经销商的关系堪称战略合作的典范。卡特彼勒和代理商的经销商协议只有几页纸，但是永不过期，任何一方只要提前90天告知对方，就可以不需要任何理由终止合作，实际上他们和代理商之间很少终止合作。同时，卡特彼勒和代理商的关系也远胜于一纸合同上所注明的权利、义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系，双方建立起来的信任花费了几代人的心血。卡特彼勒积极地帮助经销商维持其家族所有权。例如当经销商负责人达到50岁的时候，卡特彼勒会为他们家族召开研讨会，从财务和管理方面讨论税务问题和培养继任者计划。这些培训会持续两三次，直到他们的继任者已经准备好承担起父辈的产业。卡特彼勒也鼓励代理商的负责人让他们的孩子很早就参与公司的管理，公司还为他们提供暑期临时工作的机会，欢迎他们大学毕业后到卡特彼勒工作，卡特彼勒建议让他们的孩子参与一两年的销售工作，然后从事关于发动机的业务，负责产品售后支持。当代理商负责人退休时，他们的下一代已经有足够的能力承担起父辈的产业了。想一想，在卡特彼勒和代理商这样的关系中，只有合作、只有互惠互利、共同投资、共同承担责任，没有谈判和博弈。最后我们对本讲做个总结：谈判活动中，个人关系改善有助于谈判目标的达成。而推进与客户公司层面关系：从交易到战略合作，可以让谈判实现从你输我赢的零和谈判到双赢的正和谈判的转变。
第一节 做不做电子商务
一、茶叶电商的现状传统茶叶品牌。电子商务已深入人们生活的各个方面，茶叶行业自然也不例外。目前多数茶叶品牌都已经触网了，除了自己的公司网站外，绝大多数都在淘宝网或者天猫商城上开了店铺。但从淘宝网的数据来看，传统品牌在淘宝上的销售数据不太理想。2011淘宝十大茶叶品牌中，传统茶叶品牌只有天福茗茶和湖南中茶两个，而且排名还是第八和第十，其他八个都是纯互联网品牌。传统茶叶品牌做电子商务多数是把线下的产品直接搬到线上销售，产品还是那些产品，人还是那些人，销售方法还是那些销售方法。垂直电商网站的日子并不好过。2011年7月，电商网站也买茶网站宣布，暂停网站的运营，在月内对所有库存茶叶进行清空并停止与之有关的网站运营和商标使用。茶叶垂直电商的代表买买茶网曾在2011年获得近亿元的风投资金，拥有五个生产基地，与多家知名品牌有着合作关系，提供“从茶园到茶杯”方便快捷的消费渠道。不过到2012年底的时候，买买茶网就被披露日销售额不足万元，并有拖欠员工工资的行为，网站运营艰难。2013年3月，传出买买茶网要倒闭的消息，虽说证实是假新闻，但是能看出来买买茶网的日子并不好过。除了这两个比较有代表性的品牌，茶叶其他的垂直电商网站就很少有人知道了。淘品牌正当时。2012年茶叶B2C网上零售交易规模为39亿元，到2014年将达到77亿元。目前，从茶叶B2C网上零售的交易规模上看，天猫商城、京东商城、当当网等综合电商平台占到了整个交易规模的90%，而垂直网站仅占10%。从淘宝网数据中看出，2011年茶叶品类在淘宝网的销售额是20多亿元，而在2008年只有2000多万元，淘品牌中艺福堂、中闽宏泰、尚客茶品分列前三强，这些品牌基本上是在2006年前后开始涉足电商领域的。根据淘宝网的数据，2012年，淘宝网的农产品销售，茶叶的销量最大，日销售额超过700万元。在目前的茶叶行业电商中，传统的茶叶企业还在起步阶段，大量的企业只是简单复制。就算是做得比较不错的天福茗茶和湖南中茶，也都只是复制了线下的产品而已，它们成功的原因在于产品系列比较丰富，品牌知名度相对比较高，做起来比较容易。而茶叶的淘品牌才是真正用电子商务思维做成的茶叶品牌，它们目前的情况还是不错的。而垂直电商网站，因为多种原因，在近几年还是比较难有明显的突破，它们紧巴巴的日子估计还得过上一段时间。二、电商能带来什么技术的使用经常会带来行业革命性的改变，网络使地球变成了村，也使传统的区域属性强的茶叶有机会进入全国市场甚至是球市场。电商的崛起为茶叶行业带来了三个新的突破。新的思维观念。传统农业是一个相对落后的行业，而茶叶又是农业里进入科技化、信息化比较慢的一个行业。但是从茶叶的属性来说，茶叶又是一个在农业里比较适合电商的行业，因为毛利润够高、产品够多、物流方便、保存方便，所以茶叶行业很快就接受了电商，而且发展迅速。茶叶企业进入电商领域，建立了很多网络思维，多数企业老板虽也未必对电商有多了解，但是至少都接受了电商这个新兴领域是一个非进不可的领域，思维的改变通常是其他改变的基础。虽然现在的传统茶叶企业做电商做得并不太好，但是经过市场的筛选和淘汰，一定会有一批新的、能适应市场发展的品牌应运而生。新的经营模式。以前传统的茶叶品牌除了做专卖店模式就是做经销商模式，这些传统营销模式相对来说投资都比较大、速度比较慢。而在网络时代，企业多了一个电子商务模式的选择，这种模式所需的人力比较少、效果比较快、对市场信息的收集和反馈也更快。以前的专卖店和经销商模式与消费者之间的沟通多数都是单向的，由企业向消费者传递，而消费者的需求信息很难或者很慢才能反馈到企业决策中心。在网络时代，这种交流是双向的，不仅企业的信息可以第一时间传递给消费者，而且消费者的需求也可以第一时间传递到企业内部。这种新的模式也使每个消费者个性化的需求成为可能。新的客户群体。传统的茶叶消费者多数是中老年人，要么是以前养成的喝茶习惯，要么就是收入相对稳定、时间相对充裕的群体，三十岁以下的消费者比较少。但是在电商领域，发现了与传统完全不同的消费群体，这些多是三十五岁以下的消费者，他们对茶叶知识未必会很了解，他们更关心产品是否有特点、是否便宜、是否方便。在这方面电子商务无疑为茶叶行业开启了一个全新的市场。三、电商的营销趋势电商品牌专注线上。中国电商发展的时间并不是太长，而茶叶电商的时间更短，如果以艺福堂等第一批电商品牌作为茶叶电商的起点，至今也只有8年，茶叶电商本来就不是一个传统的茶叶品牌，没有历史的资产也没有历史的负担，所以在电子商务领域可以做得更好。但是线上线下有巨大的差异，如果线上品牌做线下，需要大量的渠道投入，所以线上品牌做线下渠道没有任何优势，基本上可以确定线上品牌会只做线上，不可能进入线下市场。而在线上市场，因电商专注于线上渠道，对消费者了解更多，这种线上的品牌吸引力也会更强大。传统品牌双线作战。对于传统的茶叶品牌来说，进入电商是必需的，但是电商对企业来说是面子工程还是战略工程就得看企业的定位了。现在很多企业还是把电商当作面子工程，并没有在这方面做很多工作，产品没有按照线上消费者的需要进行调整，也没有专门的营销团队去做线上市场的运营。但是未来，传统品牌会更重视线上渠道，资源也会从现在的专注线下转变为线上线下并重。一些实力较大的企业，会形成两条腿走路的局面，而它们经过资源倾斜，将会占领很大一部分线上市场份额。线上的竞争可以从淘宝集市和天猫商城的对比中看出新竞争态势。平台力量比较重要。茶叶企业的电商之路还是应该借助现有的平台,原因有二：一是现在的电商网站多如牛毛，在以流量为王的情况下，自建网站如何吸引更多的流量，使自己的网站存活下来，这是一个非常大的难题；二是线上消费非常讲究购物体验，现有的平台已经非常成熟，不仅有很好的消费者购物体验，而且消费者购物的保障也非常到位。这些平台建立了强大的消费者消费习惯数据库，能根据消费习惯进行产品推荐，以达到最佳的推荐效果。在这种强大的数据分析基础之上，消费者的购物体验又得到新的提升。这些东西都是新上线的购物网站很难具备的，而且现在自建电商网站也是一笔不少的费用投入，这对规模还比较小的企业来说，是一个巨大的资金压力。所以在未来的一段时期内，茶叶企业自建网站的可行性不是太大。电商要建立自己的标准。茶叶推广最大的一个问题就是标准。普通的消费者很难通过自己的知识去辨别产品的好坏和价值，这也是制约茶叶行业进一步发展的核心问题。所以电商要建立一个可量化的茶叶评价标准，让消费者不需要专业的知识就可以分辨什么是好的产品，什么是差的产品，只有这样茶叶与电商的配合才能如虎添翼。
（十一）使用资金的代价
企业发展所需的资金来源不外乎是股权资本（自身经营积累）或举借的债务，而多数企业中，自有资金往往只占其全部资金的很小部分，其余主要靠银行融资、发债等外来资金获得。笔者时常向企业主询问，使用这两种不同的资金，到底哪一种的代价比较大。答案通常是，使用债务（贷款）资金的代价比较大，因为使用它们需要负担利息，而使用资本却不用。其实这是一个误解，笔者认为，使用资本的代价是比较大的，因为如果企业发展良好，在获得丰富的利润后，就可以把贷款偿还，利息的负担就立马停止；反而向股东取得使用资本的代价是“无止境”的向股东分配利润，就有如笔者最近看到的以下两个报道：1.当年如果马云没在厕所碰见孙正义？关于孙正义投资2000万美金给马云，一直传得神乎其神，其中有一说更是极具戏剧性。马云与孙正义的第一次会面是1999年10月31日。那时，刚刚完成一轮融资的马云可以说并不缺钱，他可以用第一轮融资的资金支撑公司运营一段时间。马云仅说了6分钟，在对阿里巴巴完全没有实地考察的情况下，孙正义决定向阿里巴巴投资4000万美元，但是他要求占有公司49%的股份。第二次会面，马云提出了3个条件：一、阿里巴巴只接受软银一家投资，不再希望其他投资人进来；二、软银作为股东，不能只看眼前利益，不顾阿里巴巴的长远打算，必须以阿里巴巴的发展为重心，也就是说孙正义不要过分干涉阿里巴巴的运营事项；三、请孙正义担任阿里巴巴的董事。最后，孙正义投资3000万美元，占阿里巴巴30%的股份，但是拒绝了出任董事的要求，只同意担任阿里巴巴顾问。但是在马云回杭州后，经过冷静思考，他为在日本的决定后悔了：“我要那么多钱干什么呢?真是太愚蠢了。”马云担心软银持有阿里巴巴的股权比例过大，管理层股权稀释后失去话语权，于是立刻开始了同软银的重新谈判，马云跟孙正义商量，表示只需要2000万美元，钱太多在某种层面上来讲会是坏事。最终孙正义同意2000万美元的投资，这对孙正义来说是投资经历中让步最多的一次。孙正义对于阿里巴巴的投资，可谓是风投界的神话，当时这笔2000万元的资金，如今价值500亿美金以上，是阿里巴巴最大股东，持股7.97亿股，占比为34.4%，而且随着阿里巴巴业务的不断开展，未来还有更大、“无止境”的升值空间。来源：微信公众号：dskb123（电商快报）2.腾讯公司同样的，马化腾虽然是腾讯的CEO，主要创办人之一，但是腾讯最大的股东却是国际传媒大鳄MIH(BVI)，股本占比是34.27%，而马化腾只占已发行股本的10.6%。也就是说，腾讯所赚取的利润，大部分都要“永久”的分享给MIH（BVI）。来源:英盛网   发布时间:2015-09-10
40.Maximizing Corporate Value through Mergers and Acquisitions:A Strategic Growth Guide《通过并购实现公司价值最大化：战略成长指南》
2000年美国在线以1810亿美元收购时代华纳，是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，然而也成为并购历史上最失败的案例之一。这两个企业的“天作之合”不但没有实现业界所期待的“1+1>2”的双赢局面，反而出现了“1+1<2”的负面效应，其原因究竟何在？这本战略成长指南——《通过并购实现公司利益最大化》将为您剖析导致这场并购交易失败的根源所在。“以史为鉴可以知兴衰”，历史永远是最好的一面镜子，回顾历史中的典型并购交易将会有很多收获。拥有丰富并购从业经验的作者帕特里克·A.高根，在这本书中展示了大量成功及失败的并购实证案例，与读者一起探讨并购这一企业发展方式的效果及其对企业股东价值的影响，从而为选择正确的企业发展战略提供坚实的基础。并购的目的是什么？成功的并购能够降低边际成本，提升市场竞争能力及抗风险能力，但是最终动因依然是实现公司利益最大化，这也正是这本书所希望帮助读者实现的目标。而与市面上大多数同类并购指南相比，这本书侧重于从企业战略层面上介绍企业发展的基本目标（协同效应、多元化、横向一体化、纵向一体化）及采用的基本路径（企业内部发展、并购、战略联盟、资产剥离或重组），对企业的成长十分具有战略指导意义。总的来讲，整本书思路清晰，特色鲜明，主要表现在以下几个方面。首先，这本书综合分析了企业各种发展战略的利弊，并强调所选择的并购战略必须符合企业的整体发展战略。相比于企业内生式的增长而言，作为外延式扩张方式之一的并购成长更加能够加速企业的发展。然而，这种并购成长也伴随着不小的代价，全球居高不下的并购失败率足以说明这点。因此，作者在开篇第一章、第二章中提醒读者不能被并购的狂热冲昏头脑，而是应该着眼于制订合适的企业成长战略，并明确地指出“企业整体发展战略是第一位的，而并购成长战略是第二位的”。此外，这本书全面阐述了并购以外的其他外延式发展方式，如分拆、剥离、买断等重组方式及合资企业、战略联盟等商业联盟。作为并购的补充，这些重组及商业合作方式也会对企业股东价值产生不同的影响，在某些情况下会更加有助于企业的发展。其次，基于公司治理的视角深入探讨并购失败的根源，对董事会机制、管理层激励与并购绩效之间的关系进行了梳理。作者在第九章运用大量的实证研究，向读者揭示了无论是CEO的傲慢自大、过于乐观抑或是高昂的代理成本等问题，都可能会严重致使并购交易走向失败。并且，该章列举了金降落伞计划等措施，表明公司治理对企业并购战略价值创造的关键意义，以帮助并购交易决策者通过完善董事会的管理及健全管理层的激励机制等渠道来增加股东收益。最后，从不同行业的角度来阐明成本经济的问题。作为规模经济的一种体现，追求经济成本有时会成为一种行业现象。这本书第三章中以银行业、巡航业等为例，详细分析了这些行业如何通过并购来实现经营协同效应。其中，还将美联银行成功并购的典型案例与花旗银行并购失败的这个反面教材进行对比说明，娓娓道来，十分具有说服力。纵观全书，尽管这本三百多页的并购指南中少有涉及并购战术、策略层面的内容，但其所具有的战略高度、丰富的研究案例及极具操作性的建议足以征服读者，让并购交易参与人士受益匪浅。如果您还在为是否应该选择并购这一战略而感到疑惑？如果您还在为不知道选择哪种企业发展战略而徘徊不前？那么，细细咀嚼这本《通过并购实现公司利益最大化》后，您将会产生意想不到的灵感。
1.销售人员培训的6种方法
（1）导师讲授法面授是目前最常见的培训方法。对工业品销售团队来讲，入职培训、产品知识培训及基本销售技能培训等往往通过这种方式来迅速完成。导师常常由人事部门、部门经理、业务高手等来担任，如果涉及公司内部人员不能胜任的专业技术知识或者特定模块的销售、管理内容，也会请外部专家来讲授。     另外，外派学习是工业品企业常见的员工培训方法之一，但就销售团队来讲，常被用于销售团队管理层工作技能的提升，鲜见于对普通业务人员的培训。究其原因，一方面是企业资源所限，更重要的是外部培训往往更注重系统性、方法性和普适性，普通业务人员如果没有能力将具体行业、甚至具体产品的销售经验提炼为具有通用性的销售方法，难免会心生“纸上谈兵”的“鄙视”。     外派学习的优点：系统性好，可按照总体规划层层推进，能迅速统一认识。     外派学习的缺点：不够深入，偏理论化，销售人员往往有一定刻板成见。（2）业务会议法     业务会议法往往针对性较强，组织得力，不仅能解决工业品企业市场营销工作中的问题，而且能加强销售团队内部沟通与协调，有效地促进销售工作顺利开展。目前常见的业务会议法有座谈会、总结会、培训会、野外拓展、团队年会、聚餐等形式。业务会议法的优点是：针对性强，业务人员参与积极性高。   业务会议法的缺点是：主题定位必须较精确，培训内容不能太满，不够系统。（3）案例研究法案例研究法是比较适合销售业务团队内部学习、提升的好方法。一般来讲，工业品销售团队以项目分组较多，在同一个团队内，主要项目情况大家都了解，定期开展案例研究和学习讨论，能够迅速提升团队战斗力和增强团队凝聚力。   案例研究法的优点：以亲身涉及案例做培训素材，感受深、提高快。   案例研究法的缺点：仅限一个小团队分享，容易“见木不见林”。 （4）教学相长法   笔者在多年的工业品营销实践中体会到：有心的业务人员在经过初步的培训后，进入一线走访，在与大量终端客户和经销商沟通交流后，业务能力会有较大幅度的提升。一方面，他们更加清晰地认识到了用户需求和产品价值；另一方面，他们会本能地将基础培训和自我观察所获得的关于企业、产品、市场等信息融合进自己对产品优势、对满足用户需求的理解中，从而形成一整套自己的“销售逻辑”，并随着时间的推移，不断精炼，使之成为自己闯荡市场江湖的“屠龙刀”和“倚天剑”。   教学相长法的优点：用实战之火锤炼出的真金，有战斗力、能迅速提升成绩。   教学相长法的缺点：可能使部分业务人员产生挫败感，打击其信心。（5）树立内部标杆，明确绩效考核    工业品企业未来发展方向是什么？中期市场规划如何？近期采取什么策略？销售人员应该怎么做？等等，阐明这些问题需要的不仅仅是引导，更需要监督和考核——想要什么样的结果，就要考核什么——树立榜样和标杆，明确绩效考核指标和方法是最有效的培训方法。销售团队负责人可以根据阶段性的考核结果组织针对性面谈，就具体考核点的增长和提升给予指导和培训。   明确绩效考核的优点：涉及自身利益，培训效果好，督促业务人员坚决支持公司市场战略。   明确绩效考核的缺点：系统规划和设计难度大，对管理能力要求高。 （6）自我修炼法（推荐书或视频观看）     自我修炼法是所有TOPSALES成长的必由之路。     至今还有大量的工业品销售人员认为工业品销售就是“拉关系”，诚然，在工业品销售领域，“关系”是至关重要的资源，但相比于10年前，关系的内涵已经悄然改变——关系意味着好的产品品质、企业品牌、销售商誉，而不仅仅是个人利益。正因为如此，自我修炼是每一个致力于从事工业品营销的市场人的必然选择。作为工业品企业或者营销团队的管理者，可以结合企业市场发展阶段和具体形势，有计划地推荐适合的书或视频给具体的销售人员（具体实施中，可以企业付费，员工自学，主管领导辅导），帮助他们正确的认识问题，针对性解决问题，实现企业发展和员工成长的双赢。自我修炼法的优点：针对性强、成本低、可制度化运作。   自我修炼法的缺点：只对善于自学和自省的业务人员有效。   上述6种培训方法组织简单、成本低廉、效果突出，尤其适合中小型工业品企业使用。��体;mso-bidi-font-family:宋体'> 报告撰写人：                                  年   月    日 
5.4.2人机工程学的思维和发展
人机工程学的基本研究对象是人的工作，许多的原理方法并不复杂，只是人们常常难以发现或者易于忽视。人机工程学的思想和方法经过长期和零散的酝酿，在二战时期获得了突破性的进展，这种情况的发生是因为战争中复杂的武器发展使得人机协调的问题突然激化，例如空战和歼击机提出对飞行员的体能和智能的要求，使得人员选拔和培训难度不断增大，促使在飞机的仪表显示，操作工具和飞行员座椅等部件的设计中，不得不加大对人的因素的考虑，进而带动了有关的技术和方法迅速发展。人机匹配是指人的特性与机器的特性适当的配合，在人机系统中，人始终是系统的主体，机器是为了解放人类的劳动而创造出来的，机器应该适应人的特点，让人的工作复杂度降低，工作变得更加轻松高效。机器设计过程中应充分考虑到人的操作方便性，操作空间、操作设计应考虑与人的形体和最佳用力范围相适应，指示仪表及信号应符合人的视觉、听觉和触觉的常规要求。
十、忽略一个人的品质的重要性
这是我最后想忠告大家的，千万别走这条弯路。比如不做任何被后捅刀子的事儿，不误导欺骗引诱客户，不做违反法律法规的事儿，不要背后议论同事等。这个行业充满各种诱惑，也很容易让人迷失。一个人的品质简称人品，是客户很在乎的，也是同行看在眼里的，更是决定你是否能走得远的决定性因素之一，所以不管走得多慢，你有多着急，也不要走上这一条错路。以上是我的一些总结，当然并非代表全部，每个人都曾走过一些自己现在想起来觉得不太对的路，其实也算是给后人留下一些财富吧。希望大家能够吸取一些前辈们留下来的经验教训，让自己少走一些弯路，早日步入正轨。
第一章家长执拗的六种表现
三、升级的四大攻略
要达到品牌的全面升级，提升品牌价值的含金量，应该从下列几个方面着手：攻略一：兼收并蓄策略。采取以资本为纽带的收购扩张路线，最近几年国内企业在国际化的道路上正风起云涌，高举收购大旗。攻略二：品牌延伸战略。当企业所在行业已经接近饱和，没有太大市场空间，而品牌本身又没有太大的专业或者行业局限性，而企业资本金又较为充足的时候，不妨采取品牌延伸战略，向相关行业进军，或者向利润较高、市场前景较好的行业扩展。企业多元化扩张有成有败，关键是看企业如何拿捏。海尔由冰箱向洗衣机、电热水器行业进军获得了成功，如果向金融、医药、房地产行业进军，结果很可能是失败的。攻略三：与强者联手策略。达到与巨人同行，从而借助强者的品牌影响力和管理来提高自己的目的。攻略四：渠道渗透战略。采取渠道渗透战略，向下发展，为企业的长久发展解除后顾之忧。这里渠道渗透可以采取参股第三方渠道商，或者直接成立第三方公司的策略。
  
    
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