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留住骨干员工

这些年物价上涨，各项费用上涨，每个员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力，有时我这当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清静，还不见得少挣钱。我曾经让销售部某员工提交一份门市承包方案，他做完后交给我时说这是他比较保守的一份方案，充分考虑到了公司和承包人的利益平衡。我仔细一算，差点把鼻子气歪了。按他这份方案计算，当整个门市毛利润在一万元时，门市销售的工资奖金就已经到一万五千元了，这还不包括员工的各项保险费用，而且门市利润越高，奖金提成比例也越高，所以无论门市利润多少，根本就不可能剩下一分钱给公司——而这还只是他“比较保守”的方案。大部分人对金钱的追求是无止境的，让公司人人都满意是根本不可能的事。虽然如此，但我可以尽量让公司20%的骨干员工满意。首先发展骨干员工入股。我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我按员工实际出资的三倍赎回，而且每年拿出公司纯利润的60%分红———反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务，股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，所致损失由股金中扣除。这招还真好使，在近五年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，管理上也省了我不少精力。为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。曾经无意中听到某股东对其他人说：同行业的另一家公司要挖他过去，月薪比现在高不少，要不是他在公司有股份，这回就跳槽了。听了这话，我颇感欣慰：是不是股东到底不一样啊。其次大幅增加骨干员工的收入。虽然公司目前的运营状况无法大幅增加所有人的收入，但还是能保证骨干员工的收入高于行业平均水平的。公司在增加了骨干员工基本工资的同时，也对他们设定了更高的业务考核指标，提高了一线员工完成任务后的提成比例。这招效果相当不错，大部分人在领到年终奖后嘴角都是向上的。其次是为员工提供发展空间。公司在不断壮大，新部门不断成立，老部门也在扩张，这就需要更多的管理职位。我们公司的干部一般都是在内部选拔产生，很少有空降兵，所以对于有发展前途的员工公司会及早提示他只要能力达到某个高度，就会在适当时候得到升迁。这样一来就给员工在公司坚持发展增加了信心。此外公司还规定，如果某个员工觉得自己在目前的岗位上不开心没有发展空间就可以随时提出来，公司会根据他的要求尽量在内部调换，好把他安排到他心仪的岗位上去。两项措施实行后，效果相当明显，骨干员工特别是管理岗位的骨干员工流动性基本保持在了公司能够容忍的范围内，也因此公司的日常运作没受到影响。宋博士观点：留住人才的关键，通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。当我们抱怨人才不忠的时候，要想一想我们是否给了他足够的报酬和关怀，是否让他有足够的理由留下来。如果我们解决了这个心态问题，方法、手段就是极易找到的。此外，还必须打造一个系统的留人机制，包括：事业留人；信任留人；激励机制留人；培训留人；职业设计留人；股权留人等。文中提到的“为员工提供参股的机会”以及“帮助员工设计职业规划，让他找到最适合他的事情和位置”，都是很好的留住关键人才的方法。

数据驱动人：不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜

运用数字化系统，除了帮金通食品捋清了工作流程，还让其内部管理日趋精细和透明。在经销商行业，一直以来都有个误区，大家计算收益时，习惯用差价来衡量。进货价10元，卖出12元，就赚了2元。没有人去计算后台成本。在贾永顺看来，很多人是在凭着感觉做生意。这怎么行？“未来做生意，一定要数据化，你行不行，数据上展示。你说挣钱了，挣了多少钱？钱在哪里，是投固定资产了还是压货了，或者存进银行账户了？是哪个产品挣的钱，哪个品牌挣的钱？哪个业务员是挣钱的，哪个业务员是亏钱的？”每次财务人员报告说这个月挣钱或亏钱了，贾永顺总会发出一连串提问，“数据一定要清晰，扒开了看问题的根在哪里，要做清晰明朗的生意，而不是糊涂的生意。”他说。如今，金通食品来了新员工，贾永顺也完全不用看脸，用数据就能识人，并据此确定培养方案。他的秘诀是员工月度销售分析表，只要拿到这个表格，每个人当月的销售进度、毛利进度、退货率、出勤天数等一目了然。以甲、乙两名员工为例，甲的销售进度做到185%，但毛利进度只做到99.7%，且优惠额度大。这说明第一他的低毛利产品卖的非常多，第二他的二级批发商客户占比高，且掌握的市场价格不稳定。再看出勤天数，29天。分析出来了：工作态度很好，但在产品的销售品类辨别上有待提高，且过度依赖二级批发商。怎么培养呢？教给他卖货技巧，尤其是更加侧重毛利高的产品。再来看乙。销量进度做到117%，毛利进度做到了123%，出勤也是29天，优惠额度正常，但退货金额很高。这说明他很善于销售，且知道侧重高毛利产品，工作态度也很好，而且对产品的关注度高。因为退货率高代表他到店一定有看产品日期，动手理货的动作。当然，退货率过高也意味着他存在恶意压货的情况，这一点需要改善。业务靠人来做，用数据驱动业务，本质上驱动的是人。当有了数据这为参照，贾永顺真正做到了在追求结果的同时看到过程，并根据过程针对性地指导，经过点拨的员工次月的工作业绩往往立竿见影地提高。“有过程、有结果、可复制，我们的生意才能做大。”贾永顺说。现在，金通食品内部分为销售、物流、仓储、财务四个大的部门，每周都会进行一次部门内部数据分析，每个月会开一次销售分析大会，全部数据说话。内勤岗专设了一名员工，只负责做数据，从舟谱系统里，把各项细分的数据一一抓取整理出来。根据各项数据，贾永顺还自创了一个“个人进步进程表”，和员工激励直接挂钩，颇具特色。业务员可以享受到的激励与销售完成率、毛利完成率、品项达成、出勤等有关，还有综合奖金，以及灵活性的奖励。2020年7月，有10名员工提走了公司的当月大奖——电动车，8月，贾永顺又准备了冰箱。他特别强调对于超额利润，老板一定要舍得分享，在金通食品，员工如果创造了超额利润，可以拿到其中的30%以上的提成。根据公司的管理重点，考核项也会动态变化。在贾永顺看来，依据客观数据进行绩效考核，最重要的是建立一个公平的机制，这对团队来说格外重要，不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜。“怎么做好生意，其实我认为主要看两点，一是你的地区服务盲点有没有服务到；二是人你有没有管好。我把这两个问题解决掉，就什么都成了。”他说。

第二节模型剖析：深入了解双S立体文化模型的两个维度

第四节实施阿米巴的标志：巴长是否做阿米巴经营报表

企业有没有实施阿米巴，其标志就是巴长是否在做阿米巴经营报表，可以从以下三个层面第一个层面，阿米巴的巴长是否做本巴财务报表。巴长没有做阿米巴经营报表，那这家公司就没有实施阿米巴。第二个层面，内部是否实现了从交付到交易，即阿米巴内部的服务和产品是否实现了从交付到交易。如果说该企业各个部门进行独立核算了，但没有从交付变成交易，充其量叫事业部制，这个事业部跟那个事业部之间是没有联系的。而从交付到交易，这是成功实施了阿米巴的标志。第三个层面，实施效果如何？体现在：成本费用降低，销售收入提高和人才的培养。

7.3采购成本与采购决策

7.3.1采购金额与明细采购部门的关键指标是采购金额，2018年采购金额如表7-8所示。表7-82018年采购金额项次金额（元）说明IL包装材料221,609购买包材的成本PET材料763,275购买PET材料的成本果汁浓缩液700,641购买果汁浓缩液的成本芒果119,793购买芒果的成本维生素6,233购买维生素的成本采购金额1,811,552年采购成本采购部门的决策主要包括是整车还是零担运输、液体原料两个运营决策。采购部门的主要指标是采购成本。采购批量：采购批量越大，会带来较高的原材料库存，但可以降低采购部门的订单处理成本。运输模式主要是整车、零担。采用零担方式运输成本高，但灵活。采用整车模式，意味着供应商可以凑整车交付，会增加物料库存及资金占用。采购分为物料采购成本和物料入厂运输成本，单笔订货费。三项成本构成如下。表7-9采购成本详细分类　采购金额（元）运输费用（元）订货费用（元）合计（元）1L装205,17911,2315,200221,609PET603,482154,5935,200763,275苹果汁665,97429,4675,200700,641芒果109,9484,6465,200119,793维生素C4,6273061,3006,233　1,589,209200,24222,1001,811,5527.3.2物料采购单价采购物料包含2种包材和3种原材料，物料的采购单价如表7-10所示，这个价格是不可调整的。采购部门主要是和控制运输费用和订货费用来降低总的采购成本。表7-10物料的采购单价　1L装/件PET/件苹果汁/L芒果/L维生素C/L单价（元）0.030.060.380.710.45BOM：例如苹果一升装的每件成品需要1个1L装的包材和0.2L的苹果浓缩液原料。这个BOM是理论用量，未考虑切换时清洗设备损失的物料。如表7-11所示。表7-11BOM　1L装PET苹果芒果维生素C苹果1L装10.2苹果/芒果1L装10.150.05苹果/维C1L装10.190.01苹果PET装10.06苹果/芒果PET装10.0450.015苹果/维CPET装10.0570.003运输单价：采购物料分为2种包材和3种原料。其中1L装包材和PET采用托盘运输；苹果、芒果可以采用吨桶，也可以采用罐车运输。如果采用托盘运输，可以采用整车运输，也可以采用零担运输，运费费用不同，具体的运输费用如表7-12所示。表7-12运输费用物料个数/拖或吨桶运输费，元/托（吨桶）运输费，整车（元）托/车1L装17,2803050030PET1,0803050030苹果10003050030芒果10003050030维生素C10003050030整车运费是500元/车，可以运输30托，而采用零担的模式运费是每托30元，那么同样的30托就要900元。但如果需求量低，采用整车运输会增加库存资金以及仓储费用。订货单的价格：每笔订货需要支付给供应商100元。如果增加订货量，尽量使用整车运输，可以降低运费和订货费，但这会增加原材料仓库的面积和成本。而原材料仓库的面积和成本是由供应链计划部门负责。采购部和供应链计划部门经常为采购批量大小发生争执。

“互联网思维”究竟长什么样？

互联网正在使全社会发生深刻变化：打破了行业界限，冲击企业的经营管理模式，影响社会行为和消费者行为……人们都开始谈论“互联网思维”。“互联网思维”的概念最早源于2001年李彦宏的一个讲话，后来，马云、马化腾都在讲，最近更是被谈得泛滥了。但它究竟是一种什么样的思维，互联网企业的策略和经营逻辑又是什么？这是我这两年在互联网企业做咨询时一直在思考的问题。当用管理学的一些基本理论理念去观察互联网时，我发现互联网企业与传统企业在一些关键做法上至少有四方面的不同之处。第一，互联网企业在经营管理的基本理念方面执行得更彻底。实际上互联网企业没有更多新理念，企业的核心价值要素和传统企业趋同，只不过他把这些理念执行得更彻底。比如说客户意识。我们曾研究了300多家传统企业，其中200多家都用了客户至上、服务客户的理念。互联网企业也在提客户，但是他们跟大多数传统企业不一样之处是，他会把客户至上的理念执行到极致。我们不讲淘宝这些知名互联网企业了，说说“滴滴打车”。嘀嘀打车背后的投资人是腾讯，所以嘀嘀打车的玩法和互联网的玩法是一个逻辑。出租车行业面临的一个最大问题：出租车有40%空驶率，在油价迅速上涨的趋势下，空驶率是一个急需解决的问题；打车的人越是上班高峰越打不着车。这是一对矛盾：出租车最想找客户的时候是非高峰期的时候，而乘客是想在高峰期时打上车。“嘀嘀打车”怎么干呢？他先弄一个平台，司机可在“嘀嘀打车”这个平台里找乘客，乘客想打车了也可通过这个平台发出消息，附近3公里范围内的司机都会收到这条信息，哪个闲着就响应、能成交，双方实现无缝连接。但是这时候就出现新难题，如出租车一看“活瘦”就不载，打车的人总叫不来车的话就不会再使用这个平台了，“嘀嘀打车”就用“悬赏”的办法：如果第一次呼叫时90秒钟内没有车来，第二次再叫时哪个司机来了就能得到“嘀嘀打车”额外给付的10块钱。如果乘客继续第三次呼叫，这时51CHINASTONE“互联网思维”究竟长什么样？来响应的司机可得到20元的“奖金”。“嘀嘀打车”这就是把“客户至上”理念执行得很彻底——一定要把乘客打车难和出租车空驶率的问题解决掉。用这种方式，“滴滴打车”的这个平台就做起来了，在北京迅速有了上百万的用户，6万多辆出租车几乎也都用上了。这时候，“嘀嘀打车”才开始想该怎么赚钱了。“嘀嘀打车”有了上百万的用户群时，它的估值超过6个亿了，但到目前为止，它还只有客户价值没有商业价值。其实互联网企业的模式都差不多，像360公司也是在创立5年之后、用户达到3亿时才找到商业价值，互联网投资人也愿意给他投资。做互联网投资和互联网圈内的人都有一种信仰：我只要有客户价值我就有商业价值。互联网企业在价值知知上可能会有些偏执，但他们在“客户至上”的理念方面比传统企业做的更实在、更极致。第二，互联网企业在业务上关注机会优先于关注能力。企业在做业务选择时有两种思路：第一种是统一于市场，在客户群上叠加新的服务，典型代表是安利，你买了维生素后，我再说服你买洗涤用品……往一个客户上叠加更多的产品，这是战略扩张的逻辑。第二种是统一于能力，按照“我会干什么？我还能给别人做什么？”这个逻辑去延伸业务，最典型的就是日本的京都陶瓷，最早它是做彩电里面的陶瓷，后来发现这门技术可以用到刀具上、用到医疗上，所以他基于这种能力的扩大不断向各个行业去进军。这是两种普遍的业务扩张模式，但互联网企业两种模式都不是。做互联网企业的很多是“屌丝”出身，他不管那么多乱七八糟的事，他们的思考方式是，只要认准了这个机会我就马上干、深入地做下去。在他们眼里只有战略，几乎不考虑能力的问题，所以他看到的全是机会。像facebook、谷歌都是在一穷二白的时候就敢干大事。这是典型互联网的方式。所以在观察这些企业时会发现很多悖论，比如说，在传统企业里资源分散是企业最大的风险，所以我们一直建议要聚焦资源，但互联网企业实际上都在分散资源，像52360投资了1000多个企业，因为他认为在创新行业里我没办法看清未来哪块云彩会下雨，而一旦下雨了你也就没机会了。在这种思维方式下，微博正兴起时，腾讯就做微信，一开始没有人关注，后来等着微信做起来时，马云再想做微信难度就很大了。大量地、分散的投资新业务，更关注机会而不是我是否拥有这项能力，我认为这也是互联网企业跟传统企业的区别之一。第三，互联网企业在组织上更强调团队性，而不太注重规范性。我们都知道组织的两种特性：组织性和团队性。所谓的组织性就是马克斯·韦伯强调的专业化分工，强调等级制、规则化；强调技术化、规范化，传统企业几乎都会这样做。另外一个是团队性。人是有天赋差异的，所以要强调人和人之间的合作关系，协同、互补。互联网企业更强调团队性，用传统的组织理论来观察互联网企业的话，你会发现极其混乱——企业内部由上百个团队构成，这些团队之间是没有级别的，规模大的有几百人、规模小的几个人。大小团队都直接向老板汇报工作，团队之间没有层级，这样老板一看哪个业务模式清晰了、有机会了，他就能立即转移注意力，把重点放到那里。所以他的内部管理更强调团队性，不强调规范性，这是他区别于传统行业的又一个特点。后来，我试图用我们以前的理论去思考互联网的方式，发现他也是对的。我们都知道一个企业的业务有现实业务、增长业务和基于未来的培育业务。现实业务就是成熟性的，收入、利润、成本这些非常明确；增长业务是用来抢占未来的市场；第三类业务是为未来培养机会的。传统企业80%是现实业务，15%是增长业务，5%是未来业务，但是在互联网企业这里完全改变了，它80%的业务是立足于未来的，15%是立足于增长的，5%是在现实当中的。所以你会发现，互联网企业内部高管们开会时，没人讨论现在的业务、收入增长什么的，他们谈论的都是未来哪一点会是机会？要怎么打？怎么防？在互联网这种变化频率比较大的企业里面，他必须更关注未来，这个是有合理性的，这是互名家专栏COLUMNINSIGHT53联网企业在组织方面的特点。第四，互联网在研发上的特点是它强调快速迭代。传统企业的研发特点以华为和IBM的研发为典型，即它有严谨的架构，会建立研发模型，把研发分成几个阶段，然后每个阶段要解决掉什么问题，只要这个问题不拦截在前端，我就不能走下一步，然后一直到产品达到一个优质状态才会推向市场。这是传统企业研发的一个特点。互联网企业不是，它是在瞄准一个核心功能、一个特定人群后，最小化启动，尽快满足使用者所需求的功能是更重要的。产品使用时可能会有很多漏洞、不稳定，但这相比尽快抓住核心使用人群、抢占市场来说就是其次的问题。最小化启动，快速应用，这是互联网企业在研发上的特点之一。然后，它会把第一批用户的意见收集过来进行业务快速叠加，只要比竞争对手快，就是占住了市场，这是互联网典型的特点。互联网企业的压力在于，一旦推出了一款产品，就会被竞争对手看清战略意图，对方就有可能开发出更强大的同类产品将其挤出市场。所以互联网企业的所有精力就要放在比竞争对手更快上。我们可以看到小米手机和苹果手机的不同，苹果推出一个版本很少有错误，而小米则不是。小米最早定义为“发烧友的手机”。什么是“发烧友”？比如音响发烧友，你买了一台音响，我买了一台音响，我怎么证明我比你更牛呢？我就会去研究是太阳能电池还是风电电池使得音效更清晰，就是一些能拆开了自己装机的“技术控”。小米手机定义为“发烧友的手机”，就是发动用户来找错误，让用户来完善功能，把用户的智慧集中起来进行研发和改善。这些手机“发烧友”是互联网里最活跃的人群，他们活跃在各个论坛里，交流经验，解答疑问，其实就是帮小米培养了潜在用户。小米就是抓住了这个发烧友人群，跟这些人互动，一个星期去更新一代。它的功能不稳定，但是它每星期都让你装新功能，用快速迭代的方式黏合人群。这里面其实也有合理性，这种合理性CHINASTONE“互联网思维”究竟长什么样？54叫做“破坏性创新”。而小米手机的模式也传递出一个理论：破坏性创新往往来源于低端市场。小米手机瞄准的人群的需求是目前市场上的强手们都不能或不愿意去解决的，这个人群既关注功能但是更关注低成本，所以小米手机就推出一个专注于这一人群核心需求的手机，在低端市场低价扩张。然后，它随着技术逐渐成熟，功能逐渐扩展，它就具备了一种能力：用低成本并且有效的方式兼备了原来在这个市场也有定位的厂商的功能，最终形成了颠覆，把大厂商都挤出去了。发现这些互联网的独特逻辑之后，传统的管理理论在这里就都要做一些转变和创新。比如绩效管理，原来的方法是首先确定绩效目标，执行过程当中进行跟踪、辅导、纠偏，到了年底做绩效考核时进行反馈、评价。这是原来的方法，在互联网企业就不这么干了，为什么？刚才说了，互联网企业他可能只有一个大致业务方向，没办法定义清晰的目标，它的目标要取决于竞争对手的反应能力、技术的成熟度和客户的接受程度，所以这个目标需要不断修正，甚至几个星期都要修正一次。所在在互联网做绩效管理就变得简单了，只需要定一个方向，然后用复盘的方式来做绩效。复盘时，你要证明地不是这件事你做没做成，而是在这个过程中你是如何穷尽办法、不遗余力地把这个事情做好，你只要在过程中不遗余力地去做了，那你的绩效就是不错的。用复盘的方式来做绩效管理，这也是互联网企业对传统的绩效管理方式的一个改变。彭剑锋点评：管理学的逻辑和“没逻辑”管理学和经济学不一样，经济学可以假设，是逻辑的、线性的，管理学呢，有说是逻辑的，有说是非逻辑的。这是因为市场在变、客户在变，所以，有时是有逻辑，有时又似乎没逻辑。所以说，管理学既是门科学又是门艺术，讲科学时要讲逻辑，讲艺术时是凭直觉，该以逻辑来思考时就用逻辑，该用直觉的时候用直觉，这就是管理学的魅力。苗兆光讲了在互联网企业做咨询时的名家专栏COLUMNINSIGHT55五个发现，这其实就是对最优实践的总结提炼，这种提炼我认为非常有质感。这种质感就是回归到管理学一些最本质的东西，用管理学基本理念去观察和研究实践。比如他发现，不管是传统企业还是互联网企业最终都是回归到客户价值，只是传统企业和互联网企业回归客户价值的方式不太一样，有的更含蓄、有的更偏执；有的是先有企业能力再去获得的客户价值，有的是先把机会抓住，把客户价值做好了我才有企业价值。但它最后都是回归到管理常识，回归到管理原点、经营原点，就是关注客户价值。当然，互联网企业把用户价值贯穿得更彻底、更偏执，经营风险更大、更富有激情，所以互联网的企业应该强调更多的是激情，是先成就客户价值再来寻找自身价值的一种激情，在战略上它是机会先于能力。这也是战略学一直在谈论的一个问题：企业到底是机会导向还是能力导向？互联网企业显然是机会导向的，但这其实没有对错之分。我一直认为企业战略在某种意义上来讲就是企业的直觉，就是直觉到的一种机会。但是，如果这个行业已经成熟了，已经形成了竞争格局，这时候绝对不能是机会导向，一定是要能力导向；如果这个行业谁也没玩儿过，是一个全新的行业，而你也一无所有时，这时候的战略就是机会导向，就是机会先于能力的。虽然互联网企业作为新兴产业，作为一个全新的商业模式，它的战略思维选择是机会先于能力的，但它其实也没有离开管理学的基本思路、思维。比如团队，其实并没有脱离“企业的本质就是协同”这个管理基本理念，只是协调的方式、团队运作的方式不太一样。互联网企业是通过编织价值网来实现价值网相互之间的互联、协同，所以团队、协同等到互联网时代，它是线性的到网状的，是一种更高级演变。CHINASTONE“互联网思维”究竟长什么样？

一、DSTE与6S的比较

（一）华为DSTE华为战略过程（DSTE）基于业界最佳实践和企业现状，具有很多优势，例如确保各部门战略规划时采用统一的方法和模型（BLM），将SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，等等。从时间上看，采用BLM模型进行战略规划，从4月份开始，9月份完成；战略规划批准发布后，进入年度业务计划与预算循环，从9月月底到次年3月份；管理执行与监控循环全年例行开展，同时定期举行战略相关会议，这是华为战略管理过程的基本流程。总之，使命、愿景、价值观、战略、三年路径、一年5~7件事、组织、KPI、预算、人才都集成在一个体系之内,体现了“一盘棋”的战略逻辑。（二）华润6S华润的6S战略过程也符合PDCA循环原则，与战略管理一般流程大同小异,如图15-1所示。图15-1华润6S战略管理体系其中，战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措，主要由集团战略管理部组织推进；商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实，主要由集团战略管理部组织推进；管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析，主要由集团战略管理部组织推进；战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据，主要由集团审计部组织推进；战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价，主要由集团战略管理部组织推进；经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行，主要由集团人力资源部组织推进各体系均以战略为主线。（三）殊途同归：战略过程的本质PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，在管理上具有普遍意义。笔者研究了很多战略管理做得好的企业，其战略过程都遵循“PDCA”这个朴素的原理。可以看出，华润6S和华为BLM，尽管两个不同企业有很大差异（一个多元化、一个专业化）、在管控模式也很不同，两个企业的战略管理体系是相通的。

一、看趋势

分析产业格局的变化带给我们的影响、机遇和挑战； 分析整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）； 分析新技术的发展趋势及变化，以及企业在这些变化趋势面前有哪些机会。

第二节让员工积极起来的利器：放权

企业的健康状态是其中的每个分子都充满活力地运动。实现这一状态的条件之一则是领导者能充分放权。有人说：“如果领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理；如果领导是黑发，下属都是白发，这是成功的管理。”不一定准确，但却揭示了一个道理：放权是激发、调动部属积极性的基本工具。注意：本章中讨论的放权，不是没有原则地将本属于领导者的权力无条件地下放给部属，它是指将领导者不该管理东西彻底放弃。其本质是无干扰地按职责要求工作。1.放权赢得信任人们常讲：“用人不疑，疑人不用。”如果领导者经常插手部属权限内的工作，则会使其有种不被信任的感觉，影响积极性的发挥。放权是基于一种充分信赖的心态，缺乏信赖即不敢放权，这是一般人都懂的道理。因此，当领导者能放手让部属按照自己的思路去完成工作时，自然而然地产生了信任感。信任既是责任，只有更出色地完成任务，才不辜负信任。信任能催生动力，这是无数实践证明了的真理。

第一节从个体户到凉茶大王

从凉茶品类的创立，到30年凉茶专业化，实现了200亿的销售额，并逐步走向全球，这是凉茶品类做大做强的成功之路。加多宝的发展也是跟随着改革开放30年的脚步，作为中国饮料行业的一个经典案例，也是中国经济发展的缩影。加多宝的创始人，深谙佛法要义的陈鸿道先生对经营企业有一句颇有禅意的表述，即“做企业就是做取舍”。加多宝的发展历程实际也是在不断取舍中寻求适合企业的发展之道，适应市场的“创新之道”和“聚焦之道”。改革开放以后，陈鸿道是中国最早尝试做饮料的先行者。他经历过香港饮料市场的专业洗礼，这也奠定了后来加多宝的一系列关键决策的实践和理论基础。作为加多宝的掌舵人，他伴随着加多宝的发展与进步，也见证了中国饮料市场的成长，并成了影响中国饮料行业最特立独行的人。企业创始人的文化积淀就是企业文化的重要组成部分，陈鸿道高调做事、低调做人行事风格，直到今天，都是加多宝的企业文化。在加多宝内部，人们习惯称呼老板陈鸿道为陈生，这是广东话里的对男士的敬称。陈鸿道出生于广东省东莞市长安镇，他和饮料的缘分也始于这个地方。俗话说：“日啖荔枝三百颗，不辞长做岭南人”，而荔枝却是容易引起上火的水果。广州春夏长，热气重，所以需要凉性饮品去中和。当地家家户户都会喝的凉茶，实际是一种热饮，更不是茶，而是一种苦涩的中草药熬制汤剂，在广州有200年历史，王老吉、小儿七星茶、潘高寿、陈李纪等数十个大大小小的品牌。20世纪80年代中期，陈鸿道冒着九死一生的风险偷渡到香港，开设一间饮料批发部，代理亚洲知名饮料品牌--杨协成，经过十年兢兢业业的积累与摸索。如果说老板的格局是天生的，那么在饮料这个行业绝对不可能有天才。而能够在饮料市场上有所成就的人物，都是踏实、勤劳、毅力超群的人。陈生逐步认清了国内饮料市场的格局，也意识到了如果没有自己的品牌，未来发展有多么艰难，在内心深处，埋下了打造中国饮料品牌的梦想。而这个梦想也是那一代中国业界精英的梦想，一直喝着国外可乐长大，中国作为饮食大国，却没有代表性的饮品。娃哈哈、蒙牛、养元等如今大名鼎鼎的品牌，也是源自那个时代的梦想，一点一滴、蹒跚起步。当时，可口可乐已随着中美建交重新回归中国市场，在20世纪90年代风靡全国，成为最畅销的饮品。而广东作为对外开放的窗口、最发达的桥头堡，出现了一批国内饮料品牌的探路者，例如，健力宝在1984年洛杉矶奥运会曾红极一时。1992年，邓公南巡，广东的市场经济也随之一片沸腾，华为、联想、小护士、步步高等在东莞崛起，一批全国知名品牌就此诞生。这些都深深鼓舞了青年时期的陈鸿道。他将目光瞄准了凉茶，彼时，王老吉还是广药集团的老大难品牌，连年业绩倒数第一，工资都发不下来。经过艰苦的谈判，陈生前后与广药签署了20年的品牌租赁合同。但当时租回来的，只有这三个字。他也曾收购东莞罐头厂（改名为鸿达食品饮料有限公司），生产了最早的自创品牌——鸿道八宝粥，然而消费者并不买账，八宝粥的销售量一般，鼎盛时期也只有三四千万的销售额。深知自创品牌艰难的陈鸿道，终于下定决心经营“王老吉”凉茶：改良配方、设计包才、建立市场渠道、筹划推广，剑指全国。于是，一款拥有200多年历史的古老中药，终于被装到现代饮料的罐子里。它既有凉茶的成分，又去掉了苦涩的味道。第一家工厂建成之前的加多宝主要以OEM为主，处于由批发商向厂商转型的过程，同时也努力从一家贸易企业转型为品牌运营企业。1995年，第一罐红罐王老吉正式面市。

7.会议流程革新：花几分钟带来几周的时间效益

KeithHarrison-Broninski在他的HumanProcesses专栏中提到，消除开会时间无效性的关键在于什么时间对会议内容进行确认。典型的会议流程中对会议内容的确认存在时滞。在大型会议中，通常会指定某个人做会议记录，并在会后对记录的内容按照既定的格式整理，形成一系列结构文档，最后用邮件的形式发送给参加会议的人。因为在会议记录与整理的过程中没有其他与会人的参与，所以会有人发现正式的会议记录和他自己对会议内容的理解存在偏差。在小型讨论会中，通常没有正式的会议记录，对会议内容每个人都会有自己的理解。而且有时就因为理解不同，到决策执行的时候才发现自己理解有偏差，需要调整和确认。综上所述，消除开会时间无效性的关键在于参加会议的人在会议进行过程中就要对会议内容达成一致的理解。这就要求：（1）会议记录人能够实时记录，并与会议参加人共享；（2）会议参加人能够在会议过程中回顾会议内容，并进行讨论和必要的修正，以期实现在会议结束时能对会议内容达成一致的理解。典型的会议流程中就是缺少了对会议记录的回顾和讨论。即使有也是在会议之后，因此一些不可避免的修正只能再次组织小型讨论会，甚至再一次重复原来的会议，严重浪费开会时间，更严重的是由于会议时间的拉长使得会后的决策执行被搁置。会议室现在基本都配有个人笔记本和投影仪，客观条件已经不再是会议流程得不到改进的理由，即使打字速度跟不上会议进程，我们也可以通过速记的方式，用投影仪将会议记录的手写版共享。在会议结束前的五分钟，让每个与会者对会议记录的内容进行回顾、讨论和必要的修正，之后及时将讨论后的内容用邮件发送给每个参加会议的人。这种简单而且零成本的流程改进，可以有效改善开会时间的无效性，花几分钟就能带来几周的时间效益。

第一节观察老板

身边没有稳定的核心团队老板能否带队伍，是一个相对准确、可观察的“硬指标”，反映出老板的综合素质。只要涉及人的组织，领导者的品质就很重要，因为领导者的品质对人的影响很大。诚信、正直是每个管理者必须具备的基本品质，而且必须始终坚持。实践中如何体现可能有些差别，但本质不能变。如果一个人的诚信、正直在实践中出了偏差，他就很难组建真正的团队，即使有一帮人跟着他，也是乌合之众，或者是受利益驱使。现实中，你很难清晰地观察一个人是否诚信、正直，也不会有人承认自己有诚信问题，这些只有在管理者对矛盾的处理过程中才能体现出来。我接触过很多老板，当你与其单独沟通交流时，会发现这位老板有抱负，对产业有理解，给人的感觉也挺厚道……总之印象不错。按照教科书的说法，这位老板具有一定的“人格魅力”，所开创的事业一定能做大。但奇怪的是这位老板身边没有真正的核心团队。每当我向老板们询问为什么没有团队时，老板们的回答都在诉说自己忍辱负重、吃过很多亏，似乎都是经理人“不仁不义”。刚开始我也很困惑，这么好的老板为什么就是遇不到好的经理人呢？但随着与这样的老板深度接触，你就会发现，没有真正核心团队的老板其自身是有一些问题的，最初和这类老板接触留下来的印象可能都是“表象”。一位南方企业老板，20世纪90年代通过贸易得到创业的第一桶金。他大概10多年前转做房地产，这么多年来身边一直没有真正的核心团队。我初步与他交流时，给我留下很好的印象，感觉这位老板太厚道，总是被别人算计。但随着与该老板接触次数的增多，你会逐渐发现他的问题：沉不住气，决策的时候头脑发热，但又事后反悔；对人热得快，冷得也快；个人变化太快等。从本质来说，可能是老板诚信、正直方面需要检讨，但总之是个不沉静，格局不大的人。按照古书的说法，这种人成不了大器。事实证明，他所开创的事业这些年来鲜有起色，每年招聘的经理人像走马灯一样更换，企业里关系复杂。而同期创业的一些企业，有的已经做得很大。创业多年而没有形成真正核心团队的老板，他所领导的企业其实很难做大。经理人不要指望能与老板磨合好，能改变他，能与他组成核心团队。我们对这类没有核心团队的老板特点归纳以下几点，便于大家在实践中观察。第一，这种老板可能能力太强，精力旺盛，事必躬亲。古书上叫“自奋”。古代最典型的人物是项羽。俗话说，大树底下不长草。老板对下属的工作干涉太多，久而久之，下属就不会动脑子，老板怎么说，他就怎么干。这样的情况，下属很难成长起来。等到老板感觉自己精力不够时，环顾四周，发现没有人可用。第二，对人要求苛刻。一般技术（或专业）出身的老板对人要求比较苛刻，追求理想化，喜欢钻牛角尖，非黑即白，看人喜欢关注不足和缺点，喜欢盯住“阴暗面”不放。我记得有位企业做得比较成功的老板对我说，在企业里，他做不到的事情，就不会要求员工做到。其实他只是说对了一半，还有一句是：很多事情，即使自己做到了，也不能要求下属做到，所谓“严于律己，宽以待人”。实践表明，凡是对人要求比较苛刻的人，很难带好队伍。没有团队，事业也就做不大。第三，不愿意分享。C企业和D企业是同行，20世纪80-90年代，D企业做得非常成功，比C企业好，但现在已经衰落，而C企业现在非常知名。我曾经研究过D企业衰败的原因，其中一位知情者给我讲了一个故事，说明C老板和D老板之间的差异。C企业的员工经常“忽悠”老板换高级车，如果C老板换成宾利车，C企业的很多经理人就换成奔驰和宝马。C企业坚持业绩导向，谁贡献大，谁获得的回报也大，经理人薪酬高是业界出了名的。D老板平时不喜欢开车，虽然有辆奔驰，但除了有重要客人和领导人来访以外，每天为了锻炼身体都骑自行车上下班。D老板始终搞不懂年轻经理们为何喜欢开好车，因为D老板不喜欢物质享受，他也假定员工和他是一样的，所以他始终把自己企业的经理人薪酬定得比较低。结果，C企业越发展越好，而D企业从当初的辉煌逐步走向没落。事实上，C老板具有很强的分享意识，经理人队伍非常强，这是业界所公认的。而D老板以己之心衡量别人，缺乏分享意识，几乎没有像样的经理人队伍。第四，不念“旧情”。从老板如何对待创业元老可以清晰地判断出老板是一个什么样的人。妥善处理创业元老属于一家企业道德层面的事情。有人说老板不能有“二奶”情节：在创业的时候，创业团队工资低、待遇差，但他们起早贪黑、忠于企业、奋力拼搏；等到企业度过生存期发展起来了，老板就觉得他们水平不行、文化素质不高、不能适应企业发展、“横竖看不上眼”，于是把元老们赶出企业。但有的老板就能妥善安排好元老们的问题，无论是物质利益方面，还是让创业元老找到合适的岗位继续发挥作用方面，考虑得都比较周到。经理人加盟一家企业，一定要了解清楚老板是如何对待创业元老的。对那些不念“旧情”的老板，经理人一定要小心，元老的今天就可能就是你的明天。知识水平不高看到这一点，很多人会提出许多反对意见，认为与实际不符。许多企业老板知识水平不高，但企业做得很大，这似乎成了年轻人励志的好教材。我认真思考过老板的知识水平与事业成功的关系，发现老板的见识和悟性比单纯的知识水平更重要，所谓见多识广、触类旁通。在机会大于能力的时代，把握机会的能力更重要。但这里我只从一个角度来说明知识的重要性。人的知识水平和接受新事物（理念）的能力以及自我改变的能力密切相关。俗话说，“秀才遇到兵，有理说不清”，一般来说，经理人与知识水平不高的老板沟通、磨合的成本比较高。现实中存在知识水平不高的老板把企业做得很成功的例子（打造优秀的干部和员工队伍），但这种情况是小概率事件。经理人在选择加盟企业的时候，老板的知识水平是一个较为重要的参考变量（注意不是决定因素）。据我的观察，想让知识水平不高的人明白事理难度有些大，想让他改变更难。很多时候，他们认“死理”。明白事理和改变自己是老板本人的事情，别人很难代替。经理人与知识水平不高的老板打交道的风险就在这里。这不是对知识水平不高的老板的偏见，只是可能性，不是必然性。

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