热门：快消品零售营销老板
第十章 养元基因： 不可复制的企业特质
一个企业往往不是在其发展壮大之后才逐渐变得优秀、卓越的，而是在它还很小甚至不被人看好的时候，就已具备了优秀企业的“基因”。每一个生命体都有其独特的基因，它通过遗传而存在，生命体的生、长、病、老、死亡等生命现象都与基因有关，基因是身体健康的内在决定因素。对企业来说，也是如此。我们往往能从企业的内在基因中找到其成长、裂变、凋落的原因。基因会发生变异，甚至突变，但它是不可复制的。在我们反复论证环境生态给养元带来了发展机遇，并肯定养元对此做出的选择时，我们不应该忽略了区域文化、历史传承、企业经历、企业家团队赋予养元的基因特质，以及这种基因在养元的成长、发展中起到的潜移默化的作用。当年与养元站在同一起跑线上的企业比比皆是，这些企业面对同一个时代、同样的机遇，即便它们走同一条发展道路，也并非都能成为养元。养元特有的基因使它的裂变式成长具有某种必然性，养元模式固然值得其他企业学习和借鉴，但是，养元的特质是难以复制的。
第五章产品文档管理
强交付，弱流程。强市场，弱文档。追求组织级研发，但核心人才不可替代。
只见自己过，不见他人非
前面我们对“顺化”这一章已经讲了很多，最后还留有一个尾巴。最后这几句很重要，可以说是一语道破的结论性尾巴。“故天下之众，本在一人。”作为王者，要以王道治世，教化天下；作为一般领导，你要治理好你的单位；作为老板，你要管理好你的员工、建设好你的企业；即使是作为一个普通人、平头老百姓，你也要平平安安、吉祥快乐地过日子，那么，这一切最根本的是什么？周敦颐先生斩钉截铁地说：“本就在一人”，就在一个人身上！这个人是谁啊？我告诉大家，谁读到这个句子，谁在学这个东西，那这“本在一人”，就落在谁身上了。所以，这个“本”不在别处，不是别人，就在当下，人人有份。我们每天都在面对各种社会上的事情，非常复杂纷乱，有时是面对一个团体，有时会面对更大的场面，甚至于大到一个省乃至一个国家。那么，对于这些事情，你真正能做多少呢？当然，每一个人所处的位置不同，他做事的能力半径也就不同，但是，无论你是什么地位的人，最终都只有一个下手处。这个下手处在哪里？就是当下，就是从自己的一念开始。一念正，则事情就会向正方向倾斜一分；一念邪，事情就会向邪路上倾斜一分。“故天下之众，本在一人”，面对天下之众，要教化天下之众，最终还是要落实在自己一人身上。我们处在什么位置上，就要把自己在这个位置上的“本”找到。所谓“乾道变化，各正性命”，每个人都有各自的位，只要每个人都把自己的分内之事，把自己所处位置上的事情处理好，那么，天下就可以“大顺大化”了。下面是两个反问句：“道岂远乎哉？术岂多乎哉？”道，其实离我们不远，道不远人，而人自远道。道，就在我们的日常生活之中，就在我们每个人的起心动念之中。这并不是说，只有修道的人身上才有道，不修道的人就没有道。不是这样的！实际上，日常生活之中，无处不是道的体现。所以，“道岂远乎哉？”道就在我们身上，就在我们的日常动静之间，它从未离开过我们，又何来远近呢？“术岂多乎哉？”不管是治国也好，治家也好，还是只是把自己搞定，治好自己的心，难道真的要有多少高科技、要多少尖端技术吗？根本就不需要那么多！易道贵简，易简而天下之理得也！关键就在于你是否抓住了关键！关键在哪里？就在这一章开篇所说的“天以阳生万物，以阴成万物。生，仁也；成，义也”。说白了，也就是“仁”、“义”这两点。如果你对这两点真信得过，真有体会了，那么，不需要你去耍多高明的政治手腕，也不需要你去玩多玄妙的商业手段，更不需要你去绞尽脑汁、密谋算计，总之，该你成就的事业都会水到渠成，吉人自有天相。汉儒董仲舒说过这么一句话：“仁之法，在爱人，不在爱己；义之正，在正我，不在正人。我不自正，虽能正人，弗予为义；人不被其爱，虽厚自爱，不予为仁。”这就是对“故天下之众，本在一人”的很好的注解。如果今天心理姐姐在场的话，让她从现代心理学的角度来谈谈这个问题，也许会更精彩。就像她前几天在网站发的帖子，谈她对慈悲的理解。大意是说人的内心有很多矛盾，一方面很多人都在委屈自己，总是对自己很苛刻，从而面对别人也可能会很苛刻，这是因为自己内心没有达到平衡所造成的。当然，这是心理学上的一个说法，自有其道理。我们这里应该看到，对自己的仁爱，应该是放在严格要求自己上、让自己能见贤思齐上，而不是放纵自己；对别人的仁爱，则应该是宽容、包容。所以，董仲舒说“仁之法，在爱人，不在爱己；义之正，在正我，不在正人。”这跟六祖惠能大师说的“只见自己过，不见他人非”，两者的意思差不多。总之，对这一章的学习，大家要把这句话时刻贴在脑门上，那就是：“天下之众，本在一人。”
第一节招商团队日日培训机制
连锁企业的招商团队组建完毕，就要组织对团队成员进行培训。如何对团队成员进行培训？企业主要从以下两个方面对员工进行培训：（1）树立员工的成本意识。如果我们的招商团队有10个招商经理，这个月广告费30万元，人均3万元，按照底薪5000元计算，就是3.5万元，场地费1.5万元，人均1500元，绩效奖金按人均1.5万元计算，所有费用加起来，人均5万多元，每个月人均5万多元的成本费，每个人要有成本意识。招商人员一定要知道成本由哪些开支构成，树立成本意识，让每个人都感觉自己肩负着重大的使命。（2）建立日日培训机制。招商总监每天对所有招商人员进行30分钟的培训。日日培训，总结经验，归纳问题，分析问题，讨论问题，解决问题。每天培训的时间选择在下午1点～2点，上午人上了半天班，这时候感觉比较困乏，用培训来提神，也是提高工作效率的一种方法。在招商人员培训过程中，会有角色对练的环节，让招商人员扮成客户相互练习，这会提高招商人员的应对能力，使其在跟客户通话时显得更加从容。但在招商实践中，我们发现招商人员对练的时候处于一种状态，但是当其他人员以客户身份给招商人员打电话时，招商人员又呈现出另一种状态。当你以神秘客户的身份给招商人员打电话，你才能真正发现问题。在招商实践中，连锁企业可以安排人员以神秘客户的身份给招商人员打电话，发现招商人员在电话销售的时候会出现哪些问题。神秘客户可以是老板的朋友、家人，或者是其他人，但一定是招商人员不认识的人，这些人以客户的身份给招商人员打电话，看招商人员在回答问题的时候如何应对。企业老板可以请他们把谈话过程录音，然后在培训会上分析问题出在哪里，比如这个问题这样回答不对，下次应该怎么回答。通过分析这个案例让所有招商人员学习跟客户电话沟通的技巧。培训不是简单的训练，你跟他对练是一回事，你让别人给他打电话又是另外一回事，当别人给他打电话的时候，他的反应是最真实的，这样做可以体现出招商中心员工的真实水平，企业可以有针对性地抓住重点对他进行培训。
二、生活中的卖点营销
都知道卖点营销重要，可真正哪里重要并不知晓。我们接下来看一个《送包子》的故事案例，让案例告诉你卖点营销到底有多重要。刘总家是卖包子的，因为做了很长时间，也赚了不少钱。有一天，他想做一个善举，就是免费送包子，可关于送包子这件事却出来了五个不同的版本。我们来看看这五个版本有何不同。（1）刘总家的包子可以免费拿？（免费拿为什么不拿）（2）刘总家赚钱了，为了回馈社会，他家的包子可以免费拿。（有逻辑了，行动欲望也更强了，但还是会想，过去拿了不好吧）（3）刘总家赚钱了，为了回馈社会，他家的包子可以免费拿，而且有30多个人拿到了。（从众心理激发了，有逻辑了，也有行动欲望，可是别人会想，我今天不去，还是明天再去吧）（4）刘总家赚钱了，为了回馈社会，他家的包子可以免费拿，而且有30多个人拿到了，今天只发60个，且领完就没了。（紧迫感出来了，从众心理激发了，有逻辑了，也有行动欲望，别人还是会有一个疑虑，我去了之后该怎么领呢？）（5）刘总家赚钱了，为了回馈社会，他家的包子可以免费拿，而且有30多个人拿到了，今天只发60个，且前30位，他还将在店门口另外亲自赠送寺庙得道高僧开过光的价值2000元的护身符一个，仅剩半小时就截止。（紧迫感出来了，从众心理激发了，有逻辑了，也有行动欲望，也知道领的途径和方式，且还有一个不可抗拒去的理由）相信大家看了这5种方法之后，知道哪个让你最有动力了。可能有人看完又犯嘀咕了，这好像不是说卖点，好像和现实生活中的情景差不多。不要误会，这些情况是发生在生活中的，但是和我们做电商的场景是一模一样的。你想主图、海报轮播图、详情页的目的是不是一个？留住客户，让客户下单，提升客单价。所以，这种场景进行类比，你就明白为什么要做卖点营销了。请大家记住一个概念，卖点营销不只停留在上述几个场景（主图、海报轮播图、详情等），还存在于日常沟通中，说服别人、客服聊天、自我介绍（怎么让别人记住你，怎么突出你的与众不同等）。
二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗
过去50年，因应外部环境的变化，战略理论一直在变化和升级，形成兼收并蓄、百家争鸣的局面。战略起源于企业预算，这是20世纪50年代左右的事情；20世纪60年代，战略大致等同于公司规划；20世纪70年代，重点转为多元化和组合规划；20世纪80年代，重点转到行业吸引力和价值链的经济效益；到了20世纪90年代，核心竞争力成为焦点。2000年以后，业界和学术界则关注起了快速市场、技术变化、外部风险和大数据对战略的影响。在战略理论发展过程中，值得注意的是，所有的战略工具都有边界条件（例如五力模型，其为很多人所“诟病”的产业边界稳定，正是波特为了方便研究而做出的一个假定，当然这个假定今天很难成立；核心竞争力理论也一样，普拉哈拉德为了强调能力的可迁移性而引起其他人对“核心刚性”的批评，这是很多批判者所忽视的），只有辨别所处的战略情景（包括环境变化性质之内），才能更准确地使用战略工具。当今环境变化速度远远快于20世纪，因此导致一些学者认为如今商业环境变化过于急剧，原有的战略思考框架难以满足需要。例如电信、医疗、电脑等行业的边界正在变化或消失，新的业务模式正在重新定义竞争格局。因此，商学院教科书上的战略方法和工具（例如迈克尔·波特“五种力量”等传统工具），由于诞生于较稳定、较容易定义的商业环境（19世纪70—80年代），在目前看来不仅失灵，甚至产生误导。持这些观点的管理学家/企业人士认为，理论源于实践，战略也不例外，大部分的战略模型、工具来自于商业实践，人们用它来对某种特征进行描述，或者对因果关系进行抽象处理。这些学者认为，主流的战略框架是以线性的方式呈现，不大适应超级竞争的今天；世界发展是非线性的，用线性的理论知识来指导非线性的世界难免捉襟见肘。例如很少有经典框架（包括情景规划）为“黑天鹅”事件做准备，而实际上很多公司每隔10年左右会遇到一次。此外，学者们还认为职业经理人固守10年、20年、30年前在商学院学到的熟悉的内容，也许掺杂些新近管理培训学到的知识，但是经常由于没有融会贯通而与现实脱节。那么，环境变化还需要战略吗？这是一个言必“VUCA”的时代，实际VUCA早在20世纪90年代，甚至更早就被提出来了。笔者并不同意商业环境的快速变化导致现有战略工具已经过时的观点。笔者认为，商业环境的大多数变化，只是程度上的而不是种类上的。技术的加速传播、国际化带来的激烈竞争、对企业社会和环境责任的关注增强固然会对战略的应用带来很大的挑战，但是这不是今天才出现的情况。“不确定性”在任何一个时代都被提及。战略的大多数概念和框架没有随着变化而贬值。环境在不断改变，战略理论也在与时俱进。例如如今的竞争分析远远超过波特的五种力量框架，考虑了互补因素、外部网络和平台的作用。战略理论无须对环境产生恐惧，而是应该主动拥抱。
（七）PMC部统筹三级文件
三级文件××-03-31汽车零部件应急计划方案汽车零部件应急计划预案
24.小米：海鲜市场90后小妹微信卖即食海参鲍鱼，7人小团队月流水逾10万元
24.小米：海鲜市场90后小妹微信卖即食海参鲍鱼，7人小团队月流水逾10万元我是小米，小米即食海鲜的创始人。2014年4月份我开始进入微商，尝试在微信及朋友圈进行销售和推广，经过近一年的运作，目前月流水逾10万元。一、为什么选择做微商之前我一直是做线下批发的，后来使用微信，发现很多老客户都习惯让我在微信上直接发图给他们，形成销售。于是我意识到，现在的人，尤其是一线城市的人，越来越珍惜时间了。只要是能网购的，绝对不会去线下买。大家看手机的时间却越来越多，那我为何不充分利用大家的碎片化时间，在移动互联网上解决销售的问题呢？要知道，专门让他们拿出固定的时间来海鲜市场门店，是一件非常耗时、耗精力的事情。大型海鲜市场大都比较偏远，停车也不方便，而且经常堵车，一来一回起码得三四个小时。于是，我开始在微信上与新老客户沟通，定时发布产品的一些图样，大家看了觉得好的，就可以直接下单。一般头一天下单，发顺丰快递，第二天就能收到快递。二、如何选品我做的海参和鲍鱼属于即食的食品，比如我的海参，直接拿到手里就可以吃，不像市场上那种卖的干海参，要自己去泡发，特别麻烦。鲍鱼也是一样，都是入味的，直接就可以吃。其实早在2008年我就开始接触鲍鱼和海参了，但那时候都是在线下做，也不是即食类。那时候的海参是做成干的，大部分人吃海参都是用干的，直接泡发，泡发完了以后才能吃，实在是太麻烦了。后来我发现人们的生活节奏越来越快，大家都特别忙，压力也都特别大，人也越来越懒了，很多人都不愿意自己去泡发海参。加之人们生活水平不断提高，大家都在追求健康、品质的生活，好吃、简单还不够，还要求营养价值要高。而之前那种要经过几道工序的加工方法，营养价值也会流失很多。于是我站在用户角度考虑，最后把产品定位在能为他们提供方便、健康、高营养的海参和鲍鱼，就产生了即食的海参和鲍鱼。三、产品选择的三个原则（1）要能解决用户人群的痛点。上边我也说到了，之所以把产品定位为即食的海参和鲍鱼，就是因为我看到了用户工作忙没时间做饭，很多人又希望吃上高营养的健康食品。（2）要尽量找自己能把控的货源。对于这一点我吃过亏。以前刚开始做的时候量很小，基本上哪里有货我们就去哪里收。但是那时候发现一个问题，就是品质把控不了。有时候直接过去收了以后，会发现那种东西不是自己想要的，质量不够好，参差不齐。比如曾经有一次去植物岛收海参，结果那边的海参捞出来煮完了泡发的时候我发现，这个海参表皮是滑皮，皮质特别薄。那种海参只有一层皮，没有肉。这种海参我是宁愿放在自己手里都不能往外放的。很长的一段时间内我们一直在吃这方面的亏，后来就想干脆找两个比较大的养殖基地长期合作，品质就能稳定下来了。于是我们通过长时间的走访，终于找到了合适的养殖场，并签了协议，这样品质就控制在自己手里了，我们自己心里也踏实了（如图24-1所示）。           图24-1捕捞海参的场景 （3）要尽量选择自己了解的产品。只有自己了解产品，知道产品的好坏，才能把控产品的质量。无论商业发展到什么阶段，采用什么模式，产品质量都是最关键的。现在好多人看到别人说微商做的是人的生意，人和人之间的关系是最重要的，于是就认为产品质量可以适当降低。这种想法其实错得非常离谱，人和人的关系固然是重要的，但是产品却是支撑这种关系的最重要的那根柱子。四、吸粉的三种方法说到吸粉，其实我用的方法还真不多，总结起来就三个方法。（一）找专家、大号帮忙转介绍我经常在新浪微博、百度贴吧、百度论坛中贴一些海参、鲍鱼的图片并配送一些烹饪方法，在每次发送前都会@一些美食家，他们觉得东西好会主动帮我转发。有这些专家、大号帮忙，可以引来很多人关注，我粗算过，转化率在10%左右。这里提醒大家一句，不要认为你和那些专家、大号不认识，他们就不会帮你转发。只要你的内容足够好，他们还是很愿意帮助你的。（二）做活动活动是吸粉最快的方法之一。所以要想快速获得粉丝，可以适当搞一些活动。比如，我在微博上搞过一次@一下你认识的人，然后可以举行一个抽奖的活动，活动效果还是不错的。在微信朋友圈里我也做过一个活动——选美，也就是选一些帅哥、美女、萌娃，为他们编上号，然后让他们拉自己的亲戚朋友来点赞。只要他们拉来5个人并加我为好友，我就送他们一个即食鲍鱼或者即食海参。因为海参和鲍鱼是有一定消费能力的才会吃的东西，所以吸粉时我特别注意了粉丝的质量。当时我的微信群里面都是我的客户，也就是说他们都是有消费能力的人，而他们认识的人，应该也都是这个阶层的人，所以他们拉的人转化率特别高。事实证明，我的想法是对的，最终转化率达到了40%。（三）线下领域专家推广由于我做的是食品生意，所以我在线下和很多饭店的大厨保持着很好的关系。每次上了新货，我都会免费给一些大厨发试吃品；平时我会主动关心他们的生活、家人等，有时间就陪他们聊聊天、喝喝茶、逛逛街，尽量让自己融入他们的家庭，所以有些朋友戏称我为厨师的“深度保姆”。但恰恰是这样的行为，让很多厨师对我保持了好感。他们都会主动帮我介绍客户，而我会给他们分成。到现在为止，有些厨师仅从我这里拿到的分成都达到了几十万元。这里要特别提醒大家一点：做活动一定要找准目标群体，找对平台。就拿我来说吧，我是做海参和鲍鱼生意的，相对来说还算是比较高端的。如果我漫无目的地吸粉，若加进来的都是消费能力不够的人，那么即使加满几个微信号，对我来说也没什么大的意义。至于平台，我有时候会在比较火的陌陌上做活动，确实加到了不少好友粉丝，但是由于陌陌的定位人群和我的不符，所以加的那种粉丝质量都不是特别高，现在基本不用。五、维护粉丝才是关键吸到粉丝，却不能有效转化，不能产生交易，不能让他们重复购买，那其实和没有粉丝没什么区别。那么如何才能有效转化、产生持续性交易呢？总结起来就是一句话：维护好粉丝。就拿我来说吧，为了维护好粉丝，我做过很多努力。我本身不会做太多菜，但是客户买了海参不会做怎么办？这就倒逼我不断跟大厨交流，学些海参的做法，最后我反而成了餐饮方面的专家了。当然，粉丝若是有什么其他问题，我也会尽力帮忙解决。比如曾经有一位粉丝问我金汤小米怎么做，这个我是不会的，但我觉得粉丝找到我，就是信任我，把我当朋友，我一定要帮忙解决。于是我就去找了北京饭店的大厨，最后求他帮我解决了这个问题。我会经常主动和粉丝聊天，并告诉他们，不管是海参还是鲍鱼，甚至是其他任何菜肴不会做，比如糖醋鱼、扇贝，都可以随时微信里找我，我都会告诉他们。一般情况下粉丝购买一次，隔一段时间还会再买。再次购买时我就会赠送一些小礼物，比如多送他们一根海参，多给他们一个鲍鱼，多送点鲍鱼汁，东西虽然不多，但是却能让粉丝感觉到我的温暖。其实做生意跟做人是一样的，如果你把人际关系弄好了，那么你卖什么东西就不是重点了，因为那时候你卖任何东西粉丝都会觉得你的东西特别好。六、信任是团队管理的根基现在我的团队共有7个人。因为人数不多，所以管理方法也很简单，我直接采用个人责任制，也就是一个人管一个事情。比如说管销售的人只管好自己的销售就可以了，管加工的人只管好加工就行了，管线上的就只管好线上就行了。当然了，人再少也可能会产生矛盾或者误会，所以任何事情都要先搞清楚，不能任性处理。对于这一点，我说一件小事。有一次我进了一批海参，当时是小批量地进，也就50斤，那时只想先试一下。当时我拿出5斤亲自加工了，然后就得出了大概能出多少成品的数据。剩下的45斤我就直接让团队中专管加工的人处理了。但是后来我发现原材料和最后成品数不符。我粗略算了一下，按照团队里加工出来的成品算，一斤相当于提高了20元的成本。当时我就有些怀疑是加工人员把原材料扣下了，幸好我仅是怀疑，没有说出来。因为后来发现是煮的火候的问题，当时煮得太硬了，所以没有达到我的预期效果。现在想来，我觉得作为一个团队，大家必须彼此信任，这样才能真正同心同德，力往一处使，只有这样才能获得成功。七、给微商的几点建议（1）一定要保证品质。产品的品质就是你的人品，在你自己对产品不能把控好或者自己没有试的情况下，最好不要推。比如我现在相中了燕窝，在上货之前我肯定会先试用，看看它的质量怎么样，出成怎么样，试好了我才会推给我的客户，因为我要对我的客户负责任。如果不行那我就不会推。做生意跟做人是一样的，一定要实在。（2）想做微商，一定要给自己定好位，也就是明确自己想做什么。只有自己定位明确了，后边的工作才能有针对性地展开。比如，你要去卖高端的玉器，那你在吸粉的时候就得找那种文玩、玉器的爱好者，就要去刻意学些相关的知识，把自己打造成文玩玉器方面的专家，这样不管人家问你什么问题你都能答得上来。若是定位不准，粉丝虽多却没有转化，自己对产品也是一知半解，那你注定会失败。（3）对待客户一定要像对待家人一样。微商做的是人的生意，所以要想做好微商，先要得到人心。人心是最难得的，是多少钱都买不来的。要想得到人心，就要真心付出。你要让客户在你身上找到家人的那种感觉，那客户对你也肯定像对家人一样，人心换人心嘛。 
3.品牌与产品（顾客价值）要匹配
产品与品牌息息相关，产品是品牌创建的物质基础和展现载体，品牌是产品的价值承诺和灵魂。所以产品与品牌要互相匹配、相辅相成、协同成长。两者之间不匹配，就容易造成产品名不副实，或者品牌过度营销。一种是餐饮企业手里抱一个金字招牌，但产品往往老化平庸，顾客体验反差很大，明显低于心里预期；另一种是产品有特色，但品牌缺乏深层、明确、具体的内涵，品牌无法承接和展现产品的价值，形象苍白、个性缺失。正确理解产品与品牌的关系，处理好产品与品牌的匹配问题，就要从两方面同时着手。产品上，要从食材、工艺、口味、营养等方面提升品质，打造差异化，并不断升级创新，迎合目标消费群的需求变化；品牌上，要基于目标消费群的定位，结合产品特点，提炼品牌的核心价值和内涵，并通过好的创意和策划，把品牌传播出去。产品是可以被借鉴、模仿的，但品牌是独特的、唯一的。品牌价值一旦确定，产品必须和其品牌价值相符，并不断重复，不断围绕品牌价值推出产品，切忌偏离。打造好一个品牌，不仅可以彰显品牌的个性，在同质化中率先抢占消费者心智，还能放大产品的价值，给企业创造更好的业绩和口碑，使产品通过品牌实现升华。4.建立系统化的品牌管理体系由于品牌的概念五花八门，多数传统餐饮企业对品牌知识理解很少，模糊不清，在品牌体系建设中随心所欲、章法混乱，有的甚至认为只要起个好名字、设计一个门头、想好广告语就一切搞定了。显然这是对品牌片面、肤浅的认知，陷入了品牌管理的误区。从品牌发展规律来看，品牌需要建立品牌系统方能有效运转，品牌缺少了哪个部分的元素都将是严重的缺陷，从而影响整体的发展，大大地降低战斗力。品牌管理是一个系统工程，包括基本市场规划、目标市场定位、品牌属性定位、卖点提炼、品牌核心价值理念定义、品牌架构规划、品牌识别系统规划、品牌传播规划、品牌形象检视9大部分。产品名称、形象设计等仅仅是品牌识别系统中的一部分而已。当然每个企业及产品的状况是不一样的，品牌系统并不是面面俱到、一步到位。而是根据每个企业和产品的特点，逐步搭建适合自己的品牌系统。餐饮企业建立品牌管理体系，要始终以消费者为中心，从品牌规划、传播、提升、评估等逐步入手，提炼品牌核心价值和文化，塑造品牌个性与形象，培育自己的品牌资产。
65.Expensive Mistakes When Buying & Selling Companies《如何避免公司买卖中的重大失误》
不亏钱应该是所有企业家的目标与梦想，但是如何规避并购中可能产生的风险与错误呢？如何才能击败对手，赢得最后的胜利呢？相信许多的并购专业人士都正在为此类问题感到担忧却又未能寻求到有效的解决之法。幸运的是，这本《如何避免公司买卖中的重大失误》的出现，为解决上述问题，提供了极大的帮助与支撑。本书的作者是理查德·G.施蒂格利茨与斯图尔特·索金，其二人都是经验丰富的并购专家，也是工作中的好伙伴。他们通过对实务的不断研究，归纳出了并购交易中最容易犯的57个具体错误，旨在帮助买卖双方认识并了解这些常见错误，并在日后的并购交易中可以吸取教训，获得成功。对于卖方而言，要想卖出自己的公司，就必须让对方相信，这笔交易是物超所值的。本书以理查德·G.施蒂格利茨自身的经验为例，其在自身的努力及斯图尔特理查德·索金的帮助下，最终将自己的公司以合适的价钱卖出。作者通过这一故事，总结出了以下几点：第一，卖方要想提升自身的吸引力，首先就需要有一个强有力的管理团队，因为较好的管理模式和有序的运营规则可以让买方更加动心；其次，卖方需要提前制订一个完善的卖出计划，按照既定步骤按部就班地出售公司，在几个买方同时抛出“橄榄枝”的条件下，要慎重选择，千万不能操之过急，因为过快地亮出底牌反而可能会造成适得其反的不利后果。书中对于此类错误的叙述可以用一句西方世界所流行的谚语来概括“愚笨的人反复犯同一个错误，平庸的人记住自己所犯的错误，聪明的人从所犯的错误中吸取成功的经验。”作者通过理查德·G.施蒂格利茨出售公司的经历表明，只有不断地摸索并吸取经验，谨慎小心地去走交易过程中的每一步，才能掌握主动权，找到好买家。第二，从买方角度来说，虽然其在一定程度上掌握了选择权，但是对于交易流程也同样不能掉以轻心。首先作者认为，作为买方，在公司的选择上，最合适的对象应该是相同或相近领域的企业，而最不合适的则是贸然地进军自己完全没有涉及的行业，这种铤而走险的方式往往会起到反效果，而是应该收集尽可能多的信息，并且做好应急措施。其次，买方不应盲目地追求所谓的“大公司”“大企业”。“不差钱”的心态往往会使得自己判断失准，应该及时认识自己所需要的是什么，并且根据自己的实际需要来选择最适合自己的公司。再次，在交易进程中，对于标的企业的隐形信息也应该进行全面的扫描与调查。最后，也是最重要的一点就是，作为买方，一旦选定了标的企业后就一定要秉持着“咬紧牙关不放松”的精神。因为并购交易瞬息万变，在交易达成之前任何意外都可能会发生，并且大部分的意外都会对交易产生不好的影响，所以这时候的买方一定要不为所动，不能轻易地松懈，不能被对方“美丽”的外表所迷惑。除此之外，作者还强调，一桩买卖最好的状态就是互利共赢，双方在谈判桌上一定要牢记这个目标。从并购之后的角度来说，并购就像婚姻，对于两个截然不同的公司而言绝不是简单的排列组合。由于原生企业文化与工作机制的不同，势必会产生许多的矛盾与问题，而矛盾的调和及问题的解决则是并购是否顺利的保障。事实上，因为整合失败而导致最终失败的案例历史上已不胜枚举，理查德·G.施蒂格利茨在整合问题中也遇到了不少的困难，不同公司的员工之间矛盾重重，不同的运营机制使得新公司在一开始时举步维艰。但是好在理查德·G.施蒂格利茨及时认识到了问题的严重性，并且适时做出了调整，为两股“力量”的共生寻得了解决方案——管理层的积极作用。管理层无疑是一个企业的主心骨，好的管理团队可以调动整体员工的积极性，一旦吃下“定心丸”，其工作质量一定会节节攀升。以上几点，不过是对本书内容的简单概括，并不能体现出本书的全部优点。总体而言，本书语言流畅自然，整体风格轻松明快，让人阅读起专业知识来毫无压力之感，反而觉得饶有兴趣。作者通过对自身经历的系统梳理与概括，以一种让人易于接受和掌握的方式对读者娓娓道来。并购交易虽然结束了，但是属于并购后企业的挑战才刚刚开始，本书始终承袭着这种以始为终的精神，教导广大从业者们要时刻谨记保持本心，做好准备踏实稳妥地走接下来的路。除此之外，本书最后所附的17项决定价值的因素对于广大的并购从业者而言也是极具实用价值的。正如CACI国际的CFO兼执行副总裁Tom.Mutryn评论的那样“本书能够为并购专业人士及企业家们提供大量有用的想法，出售公司的CEO们在学习了本书以后会使自己业务变得更有吸引力和价值。”但稍有不足的是，本书文字类叙述为主，图表等辅助工具出现频率较少，若在以后的修订中加入图表，那么相信本书一定会更加畅销。
（二）讨论二：互联网为传统文化带来机遇与活力
彭剑锋：中国文化生态是内在价值认定，而不是外在价值认定，追求自我价值认定和自我超越。工业大组织的集中化生产可能不适合，但平台化及分散式的项目制运作方式却很符合中国人的这种文化生态。互联网时代实现了集约化管理和分散式生产作业。如，在自主经营体中，几个气味相投的人聚在一起，各自核算清楚自己的所得，彼此都不占对方的便宜，中国人的这种价值观反倒符合项目式运作。所以有人说，中国文化可能不适应工业大组织的经济形态，但更适应现在的产业互联网和生态经济，适应互联网时代的集约化管理和分布式生产作业。未来的生产组织可能有两种：一是大型工厂智能化，二是家庭工厂。最近小米的组织模式创新，首先要掌控智能机器设备，技能设备是分布式的，将来就放在一个家庭里面，生产一个单一产品，利用互联网全部串起来，就跟温氏模式一样，把三万个家庭农场都串联了起来。温氏模式可以说是中国家庭主义经济文化的成功实践。还有乐视所倡导的合伙人文化与分布式的协同模式。组织由无数个小团队组成，既强调集体主义，又强调个人主义。王祥伍：在工业化组织中，家庭主义基本上就和癌症一样；在东方文化的状态下，工业化组织的优势有时也难以发挥出来。互联网时代给出了工业化组织的新解决方案，家庭可以作为一个组织，通过互联网把一个一个家庭组织起来,能够形成规模化,与大工业组织抗争。彭剑锋：对，通过把家庭经济体（或项目小组、工作室这种小团队）串联起来，还能满足互联网时代消费者个性化的需求。就像现在Airbnb网站(AirBedandBreakfast的缩写,中文名：空中食宿)一样。这种组织模式涉及全球192个国家的三万多个城市中80万间不同的房间，在全世界任何一个国家、任何一个地方都能找到满足个性化需求的房间，人人都可以参与。但是，Airbnb的产权归平台，赚多少钱分得很清楚。互联网解决了“亲兄弟，明算账”的问题。而这也是温氏的成功之处：养殖户死一只鸡要赔多少钱，多养活一只鸡赚多少钱，都能核算出来，公司也不占你便宜。所以我说，中国经济以小农经济为基础，以家庭文化为本质特征的小团队文化可能更适合后工业文明时期早期。只是现在正处于工业文明到后工业文明的转型时期，所以矛盾显得突出一些。王祥伍：的确，在工业时代、大组织时代，家庭肯定干不过大组织，没法建立起大组织。进入互联网时代以后，社会的协同方式改变了。以前更多是所谓管理的优势大于市场的优势，通过管理降低沟通和交易成本。原来对距离有要求的行业，把工厂都圈在一个大的工业区里，就像底特律一样，所有的大企业都跑到底特律，就能够造出全世界成本最低的汽车。互联网时代，距离死亡了。距离的远近无所谓，我们都可以随时沟通、协同，大家就没必要圈到一块儿了，也就是说，集中大组织已经没有多大优势了。交易成本一旦降低，大组织的优势就瓦解了。原来企业的边界扩得很宽，从原材料到包装恨不能都在一个厂里解决。现在企业边界收缩了，甚至收到最后一家企业只做最核心那一块儿，其他所有的东西都可以外包，就是所谓的生态组织、平台组织。黄健江：目前来看，互联网组织的典型组织模式是“平台+生态”。任何互联网公司一定要搞平台化，在平台的基础上搭载各种各样的业务。这样的平台用互联网技术为价值和价值之间的各种协同创造了基础，生态是价值创造的实现过程。彭剑锋：我们现在的企业文化思维都是建立在工业大组织的经济形态基础上的，那么在互联网时代，随着生产组织方式的变化，我们关于文化的思维也要有几个转变：一是建立聚合思维。聚合不是占有，过去是占有思维，现在是聚合，聚合产生产业生态。小米、乐视探索的就是聚合，大家聚合在一起，把游戏规则定出来，围绕一个共同目标，把各自的利益算清楚，共同发展，互不侵犯，这是所谓的聚合思维。二是跨界思维。过去是基于产业分工，基于产业价值链的思维，泾渭分明，你做好你的事，我做好我的事。现在在一个生态中，你中有我，我中有你，界限模糊了，这就是跨界思维。三是共享思维。企业组织不再是雇佣思维，你干活，我给你钱的交换关系。现在的组织方式如优步这样的，一个人有车就可以参加优步，他就是个自主经济体，他和平台的关系不是被雇佣，而是合伙人，资源共享，利益共享，这是共享思维。1.王祥伍：企业文化的杂谈摘要：现在大部分企业没做到无我而治，制度要么不符合事理，要么不符合人性，还得依靠一个所谓的权威。但如果做到最高境界的时候，这个企业家就好像隐藏起来一样，企业的人感觉不到其存在。（1）儒家文化的兼容性。儒家文化的集萃是《论语》，而《论语》的核心说到底就是“己欲利而利人，己欲达而达人”。“己所不欲勿施于人”，这实际上是一种平等利他的精神，这与亚当·斯密所说的商人所要遵循的基本商业伦理，与彼得·彼得·德鲁克所说的管理者要遵循使员工富有成就的基本管理伦理，是一致的。《易经》中核心的两句话是“自强不息”与“厚德载物”。“自强不息”强调要不断地自我超越，实现自我创新；“厚德载物”强调要容纳万物，利及他人。从经院的这些思想家的思想来看，儒家文化核心的价值主张与现代市场经济是兼容的，与现代企业制度的核心内容是相通的。（2）家庭主义文化下难以诞生大型组织。在弗朗西斯·福山所著的《信任:社会美德与创造经济繁荣》一书中专门指出，与西方社会的核心文化是个人主义形成鲜明对照的是，以中国为代表的东方社会核心文化的特点是家庭主义。个人主义认为个人应当以个人的利益和幸福为终极目的，而不是以抽象的家庭利益、集体利益、国家利益为终极目的，个人利益是所有利益之上最高利益。家庭如果无利于个人，可以分开重组；国家如果无利于个人，可换掉背叛。政府的存在是为了个人，家庭的存在也是为了家庭成员。除了个人利益之外，没有其他更高的利益。个人主义是西方所谓的元规则，无论是经济法则和政治体制，都是在这一元规则的基础上建立起来的。家庭主义认为个人应当以其所在的家庭（可以扩大至整个家族）的利益和幸福为终极目的，个人利益应当服从家庭利益。家庭文化有义务照顾家庭中的每一个人。家庭内部是相亲相爱、互利共赢的，但是，仅仅相亲相爱、互利共赢限于家庭范围。相应地，对于家庭之外的人，则极为漠视。社会的合作，其边界也因此止步于家庭或者泛家庭（泛家庭是指同学、同乡、朋友等有一定亲密关系的人）。在家庭主义大行其道的情况下，人们除了关心自己的家庭成员之外，对其他任何人都很冷漠，不关心，也不信任，彼此之间很难进行合作。这是华人社会难以建立大型现代化工业组织的文化根源。很多企业都只能以家族经营为主，无法在全社会范围内整合人才。（3）家庭伦理与职业伦理、公民意识。中国传统文化中至今影响最大的只有家庭伦理，类似于父父子子的观念到现在仍然根深蒂固，这得益于中国动荡的社会变迁中家庭单元的稳定。相对于家庭伦理的根深蒂固，中国人的职业伦理则随着行会等组织的某一些历史阶段的取缔和消失而显得淡薄的多。大部分行业的从业人员对于所在行业持续健康发展所必须遵循的伦理底线没有印象，而只是一味逐利，这是中国市场上屡屡出现地沟油、三聚氰胺等问题原因之一。归根结底，食品安全问题频频出现于公众视野，是因为商家缺乏职业伦理，为了赚钱罔顾职业道德。（4）宗教信仰与商业诚信。前几天发生的事情对我很有触动。我与朋友晚上去吃烤串，因为无从判断好坏，我建议在几个卖烤串的店中随便选一家。但是，朋友坚持去清真店，理由是回民有信仰，吃得放心。当时我不以为然，但后来觉得朋友说的有道理，我肯定下次吃烤串也选挂清真牌子的店。至少，挂清真牌子的店不敢用猪肉、鸭肉冒充羊肉，他们的羊一定是由阿訇来杀的。众人有信仰、有敬畏的时候，就会自律，有自律的人也才会有诚信。为什么这么讲？因为讲诚信从短期看，往往都是要付出代价的，从长期看，讲诚信才是有益的。很少有人在做生意伊始为了几年以后的长期利益而恪守诚信，这时候没有宗教信仰，商业上的诚信很难守得住。而有信仰的人，比如伊斯兰教信徒，出于对真主的敬畏，对《古兰经》教诲的敬畏，不敢做不诚实的事情，否则会给自己造成很大的心理压力。相比之下，没有宗教信仰的人，则轻松得多，更容易违背诚信。（5）新型共同体文化是大组织建立的基础。中国的大型组织最早产生于上海，或者范围更大点，是在长三角那一片。究其根本，是因为闯上海滩的基本上都是单枪匹马，整个家族不可能随之冒险，他们的家族都留在农村，留在西安，留在江西了。在移民相对较多的地区，不存在盘根错节的大家族。而家族观念很淡薄的时候，家庭主义对大型组织建设的阻碍就小得多，就容易把人们组织起来。而到了中国实施改革开放政策的时候，最容易组织起来的地方就是深圳。那时候，下海去深圳的最多就是核心家庭成员，比如一家三口，而父母是不会跟过去的，其他兄弟姐妹跟过去的也很少。亲友多在相隔数百里、数千里之外，深圳成了家庭主义文化最淡薄的地方，也是最容易建立大型组织的地方。缺少亲情的时候反而可以形成超越所谓的血缘关系、超越家庭之上的新型的共同体，而这个新型的共同体文化是真正的大工业组织建立的文化基础。这也是富士康、华为、万科、平安等在当时能够比较顺利地成长起来的文化原因。（6）从无为而治到无我而治。新型的共同体文化脱离了纯粹的老板文化，不再把老板的价值观强加给企业；新型的共同体文化的核心特点是一定要有基于企业全体人员的文化，老板可能是最早的提出者，但一定要获得大部分组织成员的认同。前几天与一个老板聊天，他追求自己的企业达到一种没有自己也能够正常运行的状态。我给他总结为一副对联：做事循事理事事有条不紊，管人顺人性人人各展其能，横批“无我而治”。所谓的“做事循事理”，即做什么事要按照自然规律走，自然规律不以人的意志为转移，不能违背，这样才能事事有条不紊。“管人顺人性”，即管理人要遵循人性的规律，要符合人性，这样才能做到人人各展其能，两者都做到了，最后就能够达到“无我而治”的状态——这家企业有没有你这个企业家都无所谓了。因为，按照吉姆柯林斯的话讲，家个企业的“钟”已经造成了，它会自动运转。现在大部分企业没做到无我而治，制度要么不符合事理，要么不符合人性，还得依靠一个所谓的权威。但如果做成最高境界的时候，这个企业家就好像隐藏起来一样，企业的人感觉不到其存在。2.彭剑锋：实用主义在企业中的“功”与“过”摘要：在漫长的农耕文化中，中国人形成了根深蒂固的小农经济意识。人们的价值取向还是以个人为核心。个人超越组织，这是现在很令企业家困惑的一件事情。如同改革开放初期一样，中国经济转型时期的首要问题依然是理念的转型。没有政府执政理念、社会的文化理论变革，中国经济就没法真正进行深层次的变革。当生态经济、互联网、分享经济等概念风起潮涌时，中国经济面临的最大的挑战是文化的创新、观念的创新，以及思维的创新。中国企业发展到今天，也要进行深层次的文化变革及观念上的转型。中国社会的文化在实际层面，实用主义文化是主流。中国的企业也是如此，崇尚实用主义文化。过去的四十多年，中国经济需要在全球产业分工体系中寻觅生存之道。相应地，文化也需要以生存为第一要义，否则就谈不上发展。可以说，没有实用主义就没有中国经济的今天。在实用主义文化为导向的情况下，企业文化变革存在以下三个问题：第一，企业家的价值观和行为方式转型难以自我超越。文化的本质是价值观和行为方式，企业家首先要进价值观和行为方式的转型，要从企业家的企业转到企业的企业家。现在很多企业的企业文化其实质是“老板文化”，是老板把个人的价值观强加给员工，而不是企业共享的价值取向。在企业中，企业家个人的价值取向没有真正形成企业的共识，形成企业的组织文化；只有企业家个人文化，而没有组织文化，而只是把老板个人的文化当成企业的文化，这是企业面临的挑战。过去，企业是在实用主义文化、在非规范的市场环境下诞生并生存的，累积了很多“成功的习惯”。但在面临新的挑战时，这种“成功的习惯”确实无法适应。一般来说，中国民营企业文化带有非常浓重的企业家的个性特点。不管是决策方式，还是企业的整个文化氛围，基本上与老板的个人偏好和价值取向密切相关。换句话说，如果这个老板的价值取向符合时代的要求，这家企业可能就做得很好；如果这个老板的价值取向与整个时代相悖的话，企业就做不好。所以，如果企业家很难改变过去成功的习性，在文化上很难实现自我超越，那就会成为企业转型升级发展最大的挑战。第二，形式上的集体主义，本质上的个人主义文化。中国人很难组织起来，这是根源性的问题。在漫长的农耕文化中，中国人形成了根深蒂固的小农经济意识，人们的价值取向还是以个人为核心。个人超越组织，这是现在很令企业家困惑的一件事情。企业高层在讨论企业的文化和价值观问题时，是以组织为核心的，但真正在判断价值立场的时候，又是以个人利益为出发点，以个人为中心。企业之所以组织不起来，就是因为形式上的集体主义、本质上的个人主义在作祟。当然，在这样的生存环境中，企业家自身也存在天然的价值观缺失，即信仰缺失的问题。其实，华为过去30年的成长中也奉行实用主义，经历了一段野蛮成长的阶段。但华为的伟大之处在于，只是把这些做法看作是短期行为，是在中国当时的环境下为了生存不得已而采用的手段。但很多企业却没有意识到这点，认为“一朝为贼”，便终身不可能抹去这个烙印，失去了追求光明的原动力。但华为不同，在它的内心中，一直有所有追求，认同企业的长期发展一定要有信仰，一定要以客户为中心，其文化理念的导向一直强调正向牵引。导向是正能量的，整个文化是正能量的，而且不断在影响整个社会。可以说，华为在实用主义和理想主义之间找到了一个平衡点。在中国“摸着石头过河”的特殊环境下，曾经出现过文化的扭曲，造成了企业家行为的扭曲。在这期间，有正能量牵引的企业，渐渐走向正确的轨道，企业就会越来越规范，越来越制度化。从历史发展的角度，我们应当理解中国企业家在特殊的生存环境下的做法。但当经济面临新的结构转型时期，中国经济进入真正靠创新和人力资本驱动的时代，从以追求GDP为主转换为追求品质和效率时，整个社会价值的文化导向也在发生变化。没理想、没追求的简单生存文化是没有前途的，是没有未来的，也无法得到世界的尊重。对于企业来说，如果一直着眼于求生存，满足于现状，而没有前瞻的目光，没有打造百年老店的强烈愿望，持续发展也就无从谈起。第三，契约精神缺位导致知行不合一。中国没有经历过工业文明的大洗礼，是在四十多年里浓缩了西方工业文明二百年的里程，所以骨子里仍然是小农经济意识，是以个人价值取向为核心的一种个人主义文化。虽然我们实行市场经济有四十多年了，但并没有建立起真正意义上的以契约精神为核心的现代商业文明。所谓契约，最简单的理解就是说到做到，对于已经签约的事情，做不到会受到应有的惩罚。缺乏契约文化会导致人们在关键时刻不讲规则，不按牌理出牌。缺乏契约的约束，就会造成言行不一致的情况。而现在违背契约的成本又很低，导致大家更没有契约精神。王阳明曾提出知行合一，中国文化本质上知行并不合一，说一套做一套，是很典型的“扛着红旗反红旗”的做法，即所谓的执行力差。这种文化生态对组织的破坏性是很大的。我们的传统文化中的“契约精神”主要是基于“面子文化”，基于他律的。“面子”是有规则的，是照顾到群体规则的，基于面子文化的道德约束在某种程度上就是一种契约精神。比如，五个人之中有四个人都说这件事不能干，剩下的一个人为了顾全大家的面子，最终也选择了从众，以取得群体中绝大多数人的认同。但是，现在的问题是新生代的“90后”更实在坦诚一些。他们认为是的就是的，错的就是错的，更讲究基于事实、基于结果，讨厌虚伪，不喜欢当“应声虫”。某种程度上来说是更直接的实用主义者，面子文化隐隐然有无法维持的趋势。
第一册：管理学的前世今生
目录第一章管理学的先驱——科学管理诞生之前的大师1.管理学的理论奠基人：亚当·斯密2.人本管理的先驱：罗伯特·欧文3.天才的数学家：巴贝奇4.管理制度化的领跑人：丹尼尔·麦卡勒姆5.钢铁帝国的建立者：卡内基6.管理教育的先驱：尤尔和迪潘7.往事并未逝去：管理学先驱的当代意义第二章科学管理的兴起1.钢铁厂来了个清教徒2.科学管理的技术层面——生产管理3.科学管理的组织层面——从计划室到职能工长制4.科学管理的思想层面——心理革命5.泰罗制的社会影响6.泰罗制和福特制第三章与泰罗并肩的科学管理群体1.科学管理的基石：泰罗的前导2.科学管理的骨干：泰罗的门徒3.科学管理的多角度探索：泰罗的朋友和同道4.科学管理的推广和发展5.科学管理的国际传播6.新教精神鞭策下的科学管理透视第四章组织理论之父——马克斯·韦伯1.管理圈外的大师①德国的亚当·斯密；②三种权威；③组织理论之父；④值得深究的工具理性；⑤韦伯身后的是是非非。2.融合中的创造——韦伯的方法论①观察·解释·理解；②“理想类型”·“价值中立”；③歧义·魅力3.马克斯·韦伯纵横谈①韦伯其人与韦伯其学；②韦伯的“专注”和“博大”；③韦伯研究的“两极”；④韦伯的制度主题；⑤韦伯的文化主题；⑥科学与宗教的沟通——现代社会的困境4.生活中的韦伯5.韦伯过时了吗第五章管理过程理论的诞生——法约尔1.从工程师到管理大师①实践经历；②理论创新；③最后岁月2.法约尔管理思想的深远影响①五大管理要素；②十四条管理原则；③法约尔的理论贡献和后续发展3.管理学的双子星座：泰罗与法约尔4.法约尔管理思想的局限第六章承前启后的组织理论家——穆尼1.经理人与外交家：詹姆士·穆尼的生平①从淘金者到经理人；②在通用汽车海外部的岁月；③战争旋涡中的民间外交家2.穆尼的组织原理①组织三原理；②协调和组织目标；③等级和授权；④职能和参谋；⑤社会组织的类型；⑥以组织的力量走出危机3.穆尼在管理思想史上的地位第七章管理思想传播者——厄威克1.从英国军官到管理大师①战争硝烟与《车间管理》；②从郎特里公司到管理研究团体；③国际管理学会；④“顾问中的顾问”；⑤投身管理教育事业；⑥著作和荣耀2.厄威克的管理思想3.《管理备要》：经理的“金手册”第八章公共管理的开创者——古立克1.从淘气鬼到公共管理泰斗①非凡的家族；②淘气的童年和好学的青年；③从神学转向公共管理；④事业的巅峰；⑤火红的夕阳2.经典《管理科学论文集》的诞生3.古立克的组织理论①组织分工；②POSDCORB；③分部化原则4.古立克和科学管理5.评古立克的公共管理理论第九章管理理论的丛林和管理过程理论的发展1.穿梭在管理理论丛林中的学者：孔茨2.管理理论丛林探究3.丛林之争和管理学的发展4.管理职能理论的发展5.略论孔茨的地位和贡献
  
    
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