识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

三、操作细节

（一）立案会立案会一般是由领导者确定要开展的专案。在立案会开始之前，领导要先确定三件事：一是目标，即什么时间要达到什么效果，要有明确的导向，以此保证立案会沟通的效果。二是范围，即想要达成既定的目标，要完成哪些事，给予哪些资源和条件。比如我们想设计一个口腔门诊的接诊流程，就要先明确流程的范围，是从客户进门到医生接待接诊为止，还是一直到患者离开门诊结束。不同的范围，我们要设计的方案和后期的操作也是不同的，因此要先明确范围。三是负责人，这也是最核心的一点。事实上，立案会的重点就是领导者与专案负责人的沟通，在沟通中要明确专案在什么范围内开展、拟订完成的时间及最终想要达成的结果，由该专案负责人来负责，是否能够接受，等等。当专案负责人确认能够接受后，我们需要进一步给其安排两个任务：第一个任务是让其选择专案小组成员，确定完成专案目标需要设定几个岗位，每个岗位需要几个人员，口腔门诊中哪些人员需要参加等。由此对我们的专案负责人就产生了一个要求，需要其能够对于所需人员进行筛选、了解和考察，同时这也是专案负责人拥有的一个基本权利。第二个任务是制作专案计划。专案负责人要基于现有成员及专案目标，确定专案执行的步骤、每一步如何操作及操作进度等。在咨询过程中，一般是由咨询师作为咨询方的总负责人组织专案规划的制定，客户方会指派一位有能力及管理权责的副手共同参与。为什么不选择客户方的操作人员直接参与方案规划呢？因为操作人员往往没有管理权，对专案进度、操作流程等可能都无法掌控。因此，通常由我们经验丰富的咨询师与客户方商定，选择口腔门诊中符合要求的人员，排定整个项目的专项计划。（二）开案会在成员及专案计划准备好后，我们就进入了开案会的阶段。专案负责人需要邀请领导者及团队成员共同参会。会议上领导者要向团队成员明确成立专案组要完成什么，并且强调这件事的价值，让成员有意愿去做，且能够全身心地投入。专案负责人则要给大家梳理专案的目标、范围、专案计划及人员分工等。如果专案内分支或并行的步骤较多，也可以安排在专案组内部成立小组，每个小组再设立二级负责人。事实上，开案会也是誓师大会。要求参与的成员全力以赴，承诺把自己所掌握的知识、技能贡献出来，共同完成专案目标。（三）培训会完成了计划分配后，我们要做的很重要的事情就是基于专案的操作需要，梳理还有哪些技能需要补充，由此去推动培训会。培训会一般是由咨询方的老师或是本项内容非常专业并有能力培训的人来进行培训，在会上给大家提供相应的方法和工具。这里提供的方法和工具不建议是通用型的，而是要针对自己门诊的方法和工具。例如口腔门诊想做一个关于医患沟通的培训，那么现场讲的就应该是医患沟通中医生具体可用的方法和工具，而不是要一个大线条、没有任何针对性的、需要自己去转化的内容。这种培训是没有价值的，尤其不建议参加跨行业的培训，因为这种培训转化的周期太长，而且口腔门诊内部很难有能力去做这样的转化。在培训会之后，大家就能得到一些非常具体的解决问题的方法。这里我们倡导的培训不只是老师单纯地讲课，这么做的价值不大，一定要在培训中带领大家现场练习，现场就进行辅导。经过老师专案辅导后，就能保证大家真正地掌握所需的操作工具和方法，这样的培训才是具有实效性的。如果我们所学的内容能够实现上午培训完，下午就能应用，这样的培训会才是最有价值的。（四）方案研讨会大家经过培训，掌握了一定的方法和技能后，接下来就需要专案负责人组织小组成员进行操作方案的研讨。研讨过程中要求分小组进行，负责人要保证研讨的进度及结果。必要的话，也可以请老师去辅导大家进行讨论。为什么一定要进行方案研讨呢？虽然我们在培训中给了一些标准，给了实操的工具、方法，但是大家在实际应用的时候还会遇到很多不理解的地方，甚至可能有一些负面情绪，此时老师可以在研讨会及时地帮助解决这些问题。研讨会上，成员会定义一些操作方向和原则，但是不一定能定义出全部的细节，我们需要在会上进行分工，明确参与成员各自需要针对方案的哪部分进行完善，什么时间上交，对方案进行整合，并且确定下次方案研讨会的时间。如此几次，直至将整个方案梳理完整。

一、项目调研准备

Why：为什么。这是我们做所有咨询项目的第一步，调研准备工作做得好，这个项目就成功了一半。前面已经讲过项目调研的必要性，不管对于内部项目负责人还是对于外部顾问来说。稍微不同的是，作为内部项目负责人，在项目调研这个环节比外部顾问更有优势，因为对企业的情况更熟悉，对企业的人员也更了解。How：怎么做。首先，做项目相关资料搜集；其次，对搜集到的资料做调研分析；最后，将所有调研分析结果形成摘要，便于后面的步骤使用。What：做什么。我们将从外部顾问的视角看一下要搜集哪些材料（有些资料内部项目负责人不需要搜集，请自行忽略），表5-1《ABC公司管理干部能力模型建设项目调研资料收集清单》是我们发给ABC公司的收集清单，供大家参考。表5-1《ABC公司管理干部能力模型建设项目调研资料收集清单》20××年×月为进一步了解ABC公司的管理现状，为项目的推进奠定基础，苏州×××在以下清单中列举了所需的书面材料，请尽力准备并于项目启动一周内提供。类别内容客户反馈（可勾选）备注1.公司背景、战略及文化相关1.1公司介绍（整体概况、产品介绍资料、发展历程、创始人介绍、里程碑事件等）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.2公司1~3年战略规划、各业务规划相关文件、本年度战略重点以及描述经营理念、经营宗旨、核心竞争力等材料□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.3公司业务现状、经营规模、近两年年度工作总结、2019年营收净利润数据（看公司是否方便，如果能提供过去3年数据更好，如果是上市公司，可看发布的年报和财报数据）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.4公司文化手册（愿景使命价值观）、外部宣传材料、公司内刊等□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.5近两年领导重要讲话文稿□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.6公司的竞争对手或行业标杆（希望提供3~5家）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.人力资源管理相关2.1公司1~3年人力资源规划、人力编制、本年度人力资源部门工作计划、KPI等□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.2组织架构图、员工花名册（按基层、中层、高层等级划分）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.3各部门职能说明书、管理通道职级体系、任职资格体系；各核心部门基层、中层、高层管理岗位说明书（选取核心部门的若干核心岗位即可）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.4员工手册、员工行为规范、过去一年优秀表彰典型或是处罚案例（如有，请提供部门、名称和资料）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.5对基层、中层、高层管理人员的管理制度（包括干部管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度、干部晋升制度等）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.6各部门2020年绩效合约（各部门重点工作计划、KPI、绩效数据、衡量标准）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　3.项目其他相关3.1以往开展过的管理干部的培养项目、成果（最好有上级管理者的期待与评价）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　3.2目前管理干部遇到的主要挑战（不一定总结得很详细，这个方面在访谈中是会采集的，主要想了解下有没有一些突出的、共性的问题）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　3.3近两年董事长关于人才发展、基中高层管理干部培养的讲话、指示、期刊文章等□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　3.43~5家公司竞争对手或行业标杆的业务数据信息及管理人员培养情况（请尽可能收集）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：3.5其他ABC公司认为对本项目成功有帮助的文件及材料□有相关资料，可提供□无相关资料说明：以上资料对本项目至关重要，请务必按照实际情况提交，×××承诺恪守保密协议条款，所有资料仅供项目使用。Tips：要点总结。收集的资料归为三大类：一是公司背景、业务战略及文化相关；二是人力资源管理相关；三是项目其他相关资料。其中一些收集要点总结如下： 关于公司背景信息的了解，有的大型公司有专门设置的展厅，顾问也可请负责人带领参观讲解，对快速了解这家企业有很好的帮助。 关于公司年报财报，如果是上市公司，可以在官网或是对外披露的资料中看到公司的年报财报，我的经验是注意看几个数据：营收、营收结构、净利润、支出情况，这对我了解这家企业过去1~3年的经营情况、业务支出情况及经营重点具有很重要的参考价值。 对于外部标杆或竞争对手的信息，如果能直接拿到竞争对手的对于管理干部胜任力要求的信息最好，但是这部分信息和数据通常比较难以获得；比较好的办法是打听行业熟人或是打听曾在这些公司任职的现在在职ABC公司的管理人员。以上所列信息是基于项目获得成功最全面的考虑，也是项目相关最系统完整的信息收集。现实情况中，你不一定都能取得，但是要尽可能地收集。有些收集的信息如果没有，是否有替代性的资料（即内容相关，名称或形式不同的资料）。收集的信息越多，你对这家公司越了解，对这个项目越清晰，未来在项目实施中就越容易成功。可能有的读者会问，你只是做一个胜任力咨询项目，为什么调研材料要收集这么多？其实不然，我们做任何一个项目，如果不了解企业的经营情况或背景就贸然开始，往往把握不住做项目的根本或是背后的原因。我们当时分析完这家企业的年报财报及支出情况后，发现这家企业的经营情况非常好，现金流十分充足，而且有很多融资。另外，看到企业把很多的支出投入于研发中，给我们一个关键信息，这是非常注重研发的企业，且有自己的核心竞争力，在细分行业排名前三；因为经营情况及现金流很好，对管理干部的激励很到位，但是同时对干部的要求也很高，因为要一直要保持行业持续高竞争力。这些对我们后面做胜任力项目是非常重要的背景信息，这就是收集并分析调研资料的好处。以上ABC公司案例我们收集调研了30多份，20+万字的材料，为后来的访谈和建模奠定了深厚的基础。接下来就是调研材料的分析了，分析过程还是紧扣着我们的目标：建立基层、中层、高层管理干部的能力模型来展开，如果材料较多，可以由项目团队成员分工协作，每人分析完部分材料形成一份材料摘要，再汇总成一份整体的项目调研资料摘要，以供项目团队随时查阅。

【销售案例】

从品牌塑造的角度评价

中国的某些营销大师、广告策划人之前有几个习惯。其中之一是常常用某个单一的营销理论去评价预测整个营销项目的成败。比如，用定位论去预测品牌延伸项目、新品上市项目的成败，甚至是企业整体经营的成败。如果是只用品牌定位论预测，那么娃哈哈、康师傅、统一都应该是失败企业，百事可乐才是成功企业，可惜，现实证明了单一理论的局限性。品牌三部曲的作者、世界级品牌大师、毕生致力于品牌研究的戴维·阿克，假如看了中国营销人写的品牌文章，一定会非常惊讶和佩服中国人敢于用一种因素去判断一个品牌项目的成败。从宝庆堂的品牌现状来看，可以说是不愠不火。在深圳等区域，宝庆堂还是有一定品牌知名度的。但是一旦离开深圳、广东，宝庆堂的品牌力就急剧下降。这也是很多区域企业的通病与苦恼。广东的春和堂凉茶、二十四味凉茶、晨光凉茶，福建的泰山仙草蜜，新加坡的杨协成和香港的维他饮料在广东，都面临跟宝庆堂一样的情况。宝庆堂的品牌广告语，从最早的“好凉茶就怕不比较”，到现在产品包装上写的“百年良方即熬即灌装”，都感觉没突出品牌的差异卖点。而且多年来由于品牌广告和品牌形象缺乏一致性，宝庆堂并没有给消费者甚至是竞争对手留下太深刻的品牌形象。宝庆堂跟一流的品牌相比，例如与王老吉、加多宝、和其正等凉茶一线品牌相比，可以说是品牌塑造并不成功。但跟霸王凉茶、邓老凉茶、潘高寿凉茶、念慈庵凉茶相比，至少宝庆堂的品牌经营得很稳健，能生存下来，还能发展，至少也是全国销量第四名的品牌。从这个意义上说，宝庆堂的品牌也有可取之处。

第一节区域信息管理

现在是大数据的时代，什么事情都离不开数据。对区域准确的分析并制定市场策略，同样依赖于大量的数据信息。离开了区域数据信息，一切分析和策略制定都是天马行空，终究脱离现实而不可实现，成为一纸空文，并有可能成为误导区域管理，成为区域业务管理的“杀手”。为此，信息管理是所有区域管理的基础。现在的资讯众多，围绕着我们，每天有无数的信息出现在我们面前，可以用信息爆炸来形容我们每天接受的数据和信息。那么，哪些是区域管理需要的信息呢？在区域中，哪些综合信息是我们需要注意收集的？如表5-1所示。表5-1综合信息表信息用途来源 历史、文化 经济、国民经济情况、产业结构 交通 气候、水土 人口、人群年龄比例 居民收入、教育状况 市场特殊文化、习俗 居民消费心理和倾向、综合素质 区域内常见、传染性疾病分布特征及发病规律 传统医疗习惯、用药习惯 区域内商业单位、零售药店、医疗单位的分布 国家和区域内相关政策法规及其变更 社会因素 …… 理解区域市场的发展策略，对市场变化做合理预估 了解区域内可能的市场容量，为下一步资源投入做准备 了解区域市场内人群消费习惯，思考匹配的市场推广计划 了解区域内相关医疗商业机构组成状态，为下一步商业布局和组合推广做准备 媒体 网络 医生 医院 同行 同事这些信息看上去离我们很远，对我们的区域业务管理真的有用吗？我们用一个例子来分析一下： 人口、人群年龄比例。这个信息似乎是衡量经济的一些公众信息，我们可以从地区的政府网站或者其他的经济信息中获得这个数据。对于医药代表来讲，这个信息意味着什么？如果人群年龄比例看到年轻人比较多，就意味着外来者很多。年轻人通常关注快速起效的产品，价格敏感度不高；外来者多，医保人群相对就少，报销比例通常不高。这样对于自费产品或者高价产品似乎可以设计相应的市场活动或工作方向。 再来看本地的产业结构，如果高新技术产业为主，就可以推测高收入人群比较多，他们在选择药品的时候会偏重于快速起效，短时间解决问题；如果传统制造业为主，受市场变化影响很大。了解了这些，我们就可以通过这个推理过程来设计产品卖点的推广话术，进入市场测试使用。这样虽然不能百分百准确，至少为我们提供了市场活动的方向。

中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要[N].人民日报,2021-03-13(1).[2] 吕铁.传统产业数字化转型的趋向与路径[J].人民论坛·学术前沿,2019(18):13-19.[3] 孔存玉,丁志帆.制造业数字化转型的内在机理与实现路径[J].经济体制改革,2021(6):98-105.[4] 张发贵,石刚,唐灵聪.汽车动力总成数字化工艺平台开发及应用[C]//中国汽车工程学会(ChinaSocietyofAutomotiveEngineers).2021中国汽车工程学会年会论文集(5),机械工业出版社(CHINAMACHINEPRESS),2021:5.[5] 马健,董洪鹏.汽车开发项目数字化精益管理探索[J].数字技术与应用,2021,39(9):228-230.[6] 郝皓,蔡如意,陶世鹏.数字化转型时代下新能源汽车智能化发展研究[J].时代汽车,2022(2):118-120.[7] 吴江,陈婷,龚艺巍等.企业数字化转型理论框架和研究展望[J].管理学报,2021,18(12):1871-1880.[8] 仲崇高,王立彦.场景驱动的创新：价值、逻辑与中国实践[J].中国商论,2023(19):139-142.[9] 尹西明,苏雅欣,陈劲,等人.场景驱动的创新:内涵特征、理论逻辑与实践进路[J].科技进步与对策,2022,39(15):1-10.[10] 刘通.数字化转型，汽车产业链发展新动能[J].汽车纵横,2021(11):58-62.[11] 赵涛,文祥,牟鸣飞等.汽车企业供应链数字化转型现状与趋势研究[J].南方农机,2022,53(10):135-138+142.[12] 马欣,于宏扬.汽车企业售后业务数字化转型升级[J].汽车与配件,2022(2):62-64.[13] 李斌.中国大型汽车制造企业数字化转型路径研究[D].吉林大学,2020.[14] 张关华,王涟清,陆阳等.基于全生命周期的整车开发BOM质量数字化管理[J].汽车实用技术,2020(12):260-265.[15] 王时龙,王彦凯,杨波等.基于层次化数字孪生的工业互联网制造新范式——雾制造[J].计算机集成制造系统,2019,25(12):3070-3080.[16] 陈浩然,冯毅,夏禹.车联网行业发展研究[J].邮电设计技术,2020(3):60-64.[17] 彭张林,张爱萍,王素凤等.综合评价指标体系的设计原则与构建流程[J].科研管理,2017,38(S1):209-215.DOI:10.19571/j.cnki.1000-2995.2017.s1.030.[18] IssaA,HatibogluB,BildsteinA,etal.Industrie4.0roadmap:Frameworkfordigitaltransformationbasedontheconceptsofcapabilitymaturityandalignment[J].ProcediaCIRP,2018,72.[19] ErolS,SchumacherA,SihnW.StrategicguidancetowardsIndustry4.0–athree-stageprocessmodel[C]//InternationalConferenceonCompetitiveManufacturing.2016.[20] RobertGalvin.ScienceRoadmaps[J].ScienceMagazine,1998,280(5365):803.[21] ProberD,RadnorM.TechnologyRoadmapping[J].ResearchTechnologyManagement,2003,46(2):27.[22] PhaalR,FarrukhCJP,ProbertDR．Technologyroadmapping—Aplanningframeworkforevolutionandrevolution[J]．TechnologicalForecasting&SocialChange,2004,71(1-2):5-26．[23] 盛济川,吉敏,朱晓东.内向和外向开放式创新组织模式研究——基于技术路线图视角[J].科学学研究,2013,31(8):1268-1274.[24] 汪雪锋,邱鹏君,付芸.一种新型技术路线图构建研究——基于SAO结构信息[J].科学学研究,2015,33(8):1134-1140.[25] GeumY,LeeS,ParkY.Combiningtechnologyroadmapandsystemdynamicssimulationtosupportscenario-planning:Acaseofcar-sharingservice[J].Computers&IndustrialEngineering,2014,71(1):37-49.[26] RiveroARG,DaimT.Technologyroadmap:CattlefarmingsustainabilityinGermany[J].JournalofCleanerProduction,2017,142:4310-4326.[27] JeffreyH,SedgwickJ,RobinsonC.Technologyroadmaps:Anevaluationoftheirsuccessintherenewableenergysector[J].TechnologicalForecasting&SocialChange,2013,80(5):1015-1027.[28] RiveroARG,DaimT.Technologyroadmap:CattlefarmingsustainabilityinGermany[J].JournalofCleanerProduction,2017,142:4310-4326.[29] 陈媛媛.基于技术路线图的北京基因编辑产业发展战略研究[J].科技管理研究,2023,43(4):127-135.[30] 傅翠晓,庄珺,沈应龙等.面向战略需求的产业技术路线图方法体系研究[J].科技管理研究,2022,42(7):137-143.孟凡生,李晓涵.中国新能源装备智造化发展技术路线图研究[J].中国软科学,2017(9):30-37.

第五节人才经营是诊所发展之重

（一）第一步：“烂区域”的标准

1.落后区域市场份额和竞品相比，落后差距巨大，区域基础薄弱，人员稳定性差，销量增长远低于市场平均水平。2.非落后区域该区域虽然不是倒数，但是增长不尽如人意，增量空间巨大，可以通过“勇士”实现区域的高增长，可以挑战更高的目标。总结：好和差是相对的，值得注意的是，经销商可以把具备销量和利润双驱高增长的区域都定义为相对“烂区域”，这些区域需要通过高薪吸引“勇士”前来挑战。

‍‍3.三个预算：采购预算、产品成本预算、库存预算

（1）采购预算采购预算是产品成本预算的主要组成部分，其决定了产品材料成本的价格和部分制造费用（外协加工费）。采购预算一般按采购大类/中类/小类明细进行，并按采购类别制定成本控制目标。对于基础工作比较好的企业，可以按照具体的采购明细物料来编制预算。‍‍第一，供应商管理。供应商的规划主要从交付能力、成本控制和品质保障三个方面考虑：一是交付能力。资源的充分性，供应商对企业采购需求的满足能力，‍‍我们企业在增长，现有供应商的供货能力能否跟上，如果不行能否有新的供应商补上，或者我们是否需要在关键的供应链产业上有一些布局。交货的及时性，主要从原材料的采购周期、供应商的接单周期、交付及时率、尾数及时率（根据齐套的要求补发的尾数物料）、新品的打样及时率‍‍等指标来评判供应商。一体化资源的占比，供应商如果能够对某些部件提供总成式，或者一站式服务，对于我们的供应商管理和生产效率将有一定的益处。行业标杆资源的占比，‍‍选择供应商，也不是一味选择价格较低、配合更好的供应商，对于一些关键部件，行业内知名供应商的供货是能够给我们的产品加分的，因此标杆供应商资源是需要企业积极、持续地开拓的。优秀竞品资源的占比，我们与主要竞品的供应商资源孰优孰劣也是市场竞争中需要考虑的一个因素。二是成本控制。独家供应商的比例，对于独家供应商，我们的议价能力相对较弱。如果该供应商出现任何风险，其物料的交付能力和品质也将受到影响，能否改变这个现状。招标物料的比例，一般来说，采购定价有议价和招标定价的两种方式。相对来说，议价定价透明度低、供应商之间竞争不够充分，不利于采购成本与质量的控制，能否做出一些调整。供应商的数量控制，总体上体现既分散又集中的原则。供应商不宜过于集中，容易受制于人；同样供应商也不宜过于分散，当企业不能成为供应商的重要客户时，容易在对方企业出现问题时，成为其优先调整的对象。我们跟竞品共用的一个供应商大概有多少，专供我们的供应商大概有多少，对于相同物料，我们跟竞品的采购成本相比是否有优势，如果没有需要采取哪些措施予以弥补。三是品质保障。供应商来料的可靠性：采购入库的不良率，这块主要是来料收货时的品质指标；市场的退赔率，要从原材料加工成产成品并实现销售后，从市场反馈的质量问题追溯到原材料的品质指标。技术的领先性‍‍，是对供应商能力的评估，考察其持续发展的能力。主要从供应商标准化体系建设和新技术的使用情况来综合考量。第二，原物料的分类管理。除了对供应商分类管理外，对于生产经营过程中所需要使用的各类原材料、辅助材料、能源、备品备件等原物料，‍‍我们可以从风险和复杂程度，采购价值和价格弹性两个维度，将原物料分为四个象限进行分类管理，并制定不同的采购策略（见图5-7）。图5-7物料分类管理对于右上象限的原物料，其供应风险和材料本身复杂程度较高，且采购数量、采购金额和价格波动风险都相对较高，属于企业的战略类原物料。在制定采购策略的时候要体现战略优先的原则，主要是与少数重要的供应商形成战略同盟，‍‍签订独家供货协议；协同利用计划和库存的‍‍手段，着手创造竞争优势。‍‍同时，对于这一类的战略物资，在资金允许的情况下，可以考虑储备较多库存，‍‍因为无论是从供应的安全性和成本控制的角度来看，都是有益的。但需要注意的是，当我们对此类物资价格判断趋势出现失误时，多储备的库存反而会带来一定的成本损失。‍‍对于左上象限的原物料，其供应风险和材料本身复杂程度较高，但采购数量、采购金额或价格波动风险都相对较低，我们将其定义为企业的瓶颈类原物料，在制定采购策略的时候要体现战略安全的原则，主要是不断地‍‍开发新供应商和改善物料使用需求，试图将这类物料尽快转换为常规类物料，从而降低企业的供应风险。‍‍这一类物料的策略，通常是配合独家供应商的清理进行的。‍‍‍‍对于左下象限的原物料，其供应风险和材料本身复杂程度较低，且采购数量、采购金额或价格波动风险也相对较低，是企业的常规类原物料，在制定采购策略的时候要争取实现技术突破和效率提升，主要表现为简化采购流程，提升采购效率、降低采购的执行成本。企业经营活动中，经常会产生一些不常用的办公用品、修理配件、包装材料、打样耗材等物资的采购需求，这类物资通常表现为需求急、耗用少、价值低，如果同样严格执行公司相关的采购流程，从供应商选择、招标定价、合同评审、订单评审等环节都进行严格控制，往往会得不偿失。‍‍对于右下象限的原物料，其供应风险和材料本身复杂程度较低，但采购数量、采购金额或价格波动风险都相对较高，我们将其定义为企业的杠杆类原物料，在制定采购策略的时候要体现成本领先原则，从这类物料中要能够获取更多的利润空间。具体措施有扩大供应商寻源范围，整合企业需求，定期招标比价，‍‍获得有竞争力的总成本。‍‍第三，采购成本措施。对于采购成本的预算，我们一般会先制定一个年度控制目标，比如可比物料的采购成本较上年下降3%。然后，供应链部门需要针对这个目标制定相应的采购降本举措，并在下一年度开始前，对举措的可行性进行验证。常用的采购降本措施主要有以下几类：一是招标管理。前面提到，针对杠杆类原物料，以年度招标的方式能够取得比较好的效果。一般来说，在每年的9月、10月，供应链部门就需要启动下一年度采购的招标工作，年底前必须完成。在招标过程中，特别需要注意的是防范相应的舞弊风险，在企业招标过程中，陪标、串标等情况屡见不鲜，这就需要我们建立完善的招标制度流程和严格的审计监察制度，降低内外部不规范操作带来的风险。二是独家清理。在企业达到一定规模后，一定要加强对独家供应商的清理工作，特别是针对采购量大、采购频率高的物料，一定要建立供应商之间的竞争优势，只有通过多方竞争，才能持续保证物料采购的交付、成本和品质。三是标准化。在销售预算的环节我们谈到了SKU管理对企业的好处，同样在采购环节，如果我们能够通过产品结构、零部件的标准化、减少原物料种类，同样能够物料的直接采购成本和间接管理成本中得到相应的回报。因此，每年我们都会对研发部门提出标准化的目标，作为持续降低企业成本、提高效率的支撑。四是价格核算。对于我们‍‍拥有一定话语权的，或是其提供的物料加工工序较为简单、替代性较强的供应商，我们一般还可以采用价格核算的方式参与供应商内部的成本控制工作，通过将其制造成本降下来，来实现我们控制采购成本的目的。具体的方式就是建立料费分离的精细核算制度（见表5-16）。对于很多供应商，他们的成本管理基础较差，甚至很多供应商都不能准确核算其产品的料工费，就更需要我们参与价格核算了。具体的方法是，打开物料成本结构，根据不同的成本构成建立不同的核价和控制工作：对于材料消耗，需要展开其BOM，核准具体材料用量和损耗，确定材料的基础成本。具体的结算原则可以事先约定，如材料属于大宗材料的，可以参照大宗材料行情网的价格执行；材料不属于大宗材料的，可以约定调价机制，即市场价格波动达到多少比例的时候，才启动我们与供应商之间的调价。对于工费，则根据物料的加工设备和加工工艺进行确认，核定其加工时间和单位时间内的费用标准，需要注意的是，我们企业所采取的一些提效降费的思路、工具、方法，甚至具体的管理流程，都可以提供给供应商，要求其遵照执行，达到双赢的目的。有些对供应链管理非常严格的企业，甚至对供应商加工的工艺、使用的设备、产线的布局都会提出具体的要求，否则不能进入其供应商目录。在确认了供应商的制造成本后，我们再附加一定的税务成本和必要的利润空间，就基本确定了与供应商的结算价格。以这种方式确定采购成本的，每隔一段时间，就需要组织供应商进行重新核定，并且同样可以采用招标比较的方式引入供应商之间的竞争机制。在上述工作都完成后，供应链部门就可以对分解的产销计划大纲，分月匹配相应的物料采购成本和付款条件，完成采购预算。五是采购付款预算。采购付款预算（见表5-17、表5-18）一般是基于企业的采购付款政策编制的，编制过程中需注意的事项有： 付款预算应根据含税采购额，而不是不含税采购成本预算； 付款预算应满足企业对应付账款周转率的要求，当不能满足相关指标要求时，着手考虑供应商账期的调整工作。 同销售回款预算，每年的第一稿预算时也可暂不编制付款预算。表5-16大宗原材料价格预测表材料大类小类上年预算价格上年1月-8月实际上年8月份价格上年底预测(第四季度平均价)本年预测(本年全年价格平均价)备注说明钢材热镀锌6,6007,1007,5007,7007,850以DX51D+Z；0.6；120-W-FY为例(钢厂均价)硅钢片6,8007,7608,0008,2008,500以50WW1300为例(钢厂均价)冷板5,3006,4606,4006,4006,300以SPCC1.0为例(钢厂均价)电镀锌7,4007,8007,6007,6007,400以SECC1.0为例(钢厂均价)塑料均聚PP(进口)US$1,300US$1,760US$1,800US$2,000US$2,050以大林HP602N为例(市场月均价)共聚PP(进口)US$1,400US$1,790US$1,800US$2,080US$2,200以三星BJ750为例(市场月均价)高结晶PP(进口)US$1,400US$1,820US$1,800US$1,800US$1,850以三星HJ730L为例(市场月均价)国产均聚PP12,30013,75013,50013,22013,000以S700为例(市场月均价)国产共聚PP12,50013,90013,50013,50013,050以EPC30RH为例(市场月均价)国产ABS16,30016,60017,00018,00017,500以121H为例(市场月均价)ABS(进口)US$1,700US$2,080US$2,100US$2,100US$2,100以GP22市场价为例(市场月均价)高光HIPS14,00014,00014,00014,00013,500以MB5210市场价为例(市场月均价)亚光HIPS13,90013,90013,90013,90013,300以MA5210市场价为例(市场月均价)AS15,60015,70015,70015,50015,000以80HF-ICE为例(市场月均价)POM(进口)US$1,700US$1,790US$1,800US$1,800US$1,820以韩国工程F20-03为例(市场月均价)铜材电解铜60,00063,27365,03365,01264,602各类铜材价格在电解铜价格上加上加工费即可，分别约为：漆包线（7000-10000）、铜杆（1500）、铜管（5000-10000），不同型号的铜材的加工费存在一定的差别铝材铝锭19,80018,81518,50218,80018,000注：国内原材料单位为“元/吨”，进口原材料单位为“吨”。表5-17采购预算汇总表材料类别计划采购量（万吨）上年平均采购单价（元/吨）上年价格计算的本年采购额（万元）本年预计采购单价（元/吨）本年预算采购额（万元）单价降低（元）总额降低（万元）降低率钢材20.47,475.0152,166.37,513.0152,939.9-38.0-773.6-0.5%铜材3.565,000.0224,445.064,601.8223,069.9398.21,375.10.6%塑料5.113,480.069,017.614,349.073,466.9-869.0-4,449.3-6.4%标准件67.0498.033,366.0493.033,031.05.0335.01.0%电气件89.3350.031,270.8332.029,662.518.01,608.25.1%辅料10.5204.02,131.8191.01,996.013.0135.96.4%合计512,397.5514,166.2-1,768.7-0.3%表5-18采购付款预算表材料大类/供应商付款额1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计A公司B公司C公司D公司E公司合计（2）产品成本预算产品的成本由料、工、费构成，因此产品成本预算也应分为料、工、费分别预算。在产品成本预算之前，我们应该先对各产品的重置成本进行核算。所谓重置成本又称现行成本，指的是按照当前的产品BOM、原材料采购价格、公司的工艺流程和费用标准，重新制造同样一件产品需要花费的各项成本合计。其中，产品BOM、工艺路线和工艺工时标准依照研发部门重新确定。即研发预算确认的研发降本后的标准计算，原材料采购价格按照供应链部门核定的最新价格；即采购预算确认的采购降本后的价格计算，直接人工和制造费用的费率暂按当年的标准计算。从这里可以看到，材料成本的价和量都已经按照预算目标进行了调整，因此可以直接视作产品成本预算中的材料成本部分，下面我们主要看直接人工和制造费用预算应该如何进行。一是直接人工预算。直接人工预算，是以生产预算‍‍或者是预计生产量为基础进行编制，‍‍车间管理部门和人力资源部门负责直接人工预算的编制与执行，以及对‍‍预算执行情况的考核。主要有预计生产量单位产品工时，‍‍人工总工时、每小时人工成本和人工总成本等内容。对直接人工的预算，一要考虑设备水平的提高、人员结构的调整、工时定额的修订、‍‍劳动生产率的提高等因素对人工成本的影响；二要考虑分配激励机制的完善对人工成本的影响；三要关注人工效率的提升，原则上人工成本占比、人均产值等人效指标应持续得到提升。‍直接人工通常包括直接从事产品的生产的工人的工资、津贴、补贴和福利费及社保等，因此预算也应当分解成这几个部分。工资的预算首先应当确认工作总量，其基础还是我们前面确认的产销计划大纲。对于实行计件工资制的企业，‍‍由研发部门确认各产品的标准工时与人力资源部门确认的各工种的小时工资标准分类计算得到；对于实行计时工资制或是混合工资制的企业，则需由生产管理部门根据预计产量做出工人人数需求评估，再根据人力资源部门确认的各工种计时工资标准计算得到。不管实行何种工资制，都对生产系统的数据质量有一定要求，单位产品的标准工作量应当与实际情况相当，否则预算出来的工资将存在较大差距。直接人工的其他项目则主要根据人员编制和公司相关的福利标准制定，具体在人力资源预算部分统一介绍。将两部分合并，我们就得到了直接人工预算的总额，后面我们还需要将预算分解到具体产品的单位产品中。直接人工预算过程中，我们会反复计算人效相关指标，对没有达到预期目标的，会要求进行调整，但是在调整方式上，应避免进入误区：少人化、降低单位人工成本，不是以盲目减少人数和克扣员工工资来实现的，我们应当使用更加科学的方法来达到这一目标。前面已经提到生产效率的提升带来的单位工时降低是一个重要途径，改善生产作业方式，调整直接生产人员和辅助生产人员的结构比例也是可以采取的重要方法。人工预算（见表5-19）也应考虑人员流失成本，一般来说，企业生产工人的流失速度是比较快的，很多企业每月甚至能流失10%左右的工人，这将给企业带来大量的损失。一方面频繁招聘新员工带来的高额招聘、培养成本；另一方面新员工的熟练度是肯定与老员工有所欠缺的，往往要入职几个月以后，才能达到我们满意的效率水平，这与我们前面提到的提效降费的总体原则是背道而驰的。表5-19直接人工预算表（分月数据略）单位？部门岗位岗位级别薪资上限（元/月）薪资下限（元/月）岗位平均薪资（月）（元）五险一金基数（元）五险一金公司比例岗位平均年终奖金年薪资预算（万元）职工薪酬养老保险费工伤保险费失业保险费医疗保险费生育保险费公积金养老保险工伤保险失业保险医疗保险生育保险公积金下料车间激光切割O312000700010200400020%1.50%2.0%7%0.5%6%-16.812.22.40.20.20.90.10.7机加车间加工中心O415000850012750500020%1.50%2.0%7%0.5%6%-21.015.33.10.20.31.10.10.9焊接车间焊工O313500800011475450020%1.50%2.0%7%0.5%6%-18.913.82.80.20.31.00.10.8装配车间钳工O313500800011475450020%1.50%2.0%7%0.5%6%-18.913.82.80.20.31.00.10.8调试车间调试工O31000060008500400020%1.50%2.0%7%0.5%6%-14.010.22.00.20.20.70.10.6涂装车间面漆O4170001000014450500020%1.50%2.0%7%0.5%6%-23.817.33.50.30.31.20.11.0……二是‍‍制造费用预算。制造费用预算（见表5-20、表5-21）是企业在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制的。除与其他期间费用预算需要共同关注的事项外，制造费用单独需注意：制造费用预算是在自制产值预算的基础上编制的，人员规模、费用投入都需与自制产值匹配而不是全部产值匹配。高能耗行业对水电气的预算是制造费用预算的重点，而水电气作为典型的变动费用，需在综合考量历史消耗水平和精益改善目标的基础上合理预算。折旧和车间管理人员工资属于固定费用，根据经营杠杆的原理，对固定费用的控制，要么严控费用规模，在有限的开支下做出更多的产值；要么实现更多的产出，降低固定费用率。从而达到控制制造成本和降低企业经营风险的目的。识别瓶颈、加大投资、解决堵点也是综合降低制造费用率的有效途径。有些投入会增加成本费用的总额，但平摊到单位产品后成本费用率是可能下降的。因为堵点的存在，除堵点之外的其他环节的资源是有部分闲置的，这部分闲置也在源源不断地发生固定费用，而通过结合产销计划来解决堵点，进而将其他环节的闲置资源充分利用起来，提高车间综合产能利用率，能够实现单位产品成本的部分下降。合理控制外协比例，简化经营、控制成本。外协通常可以分为工序外协和整体外协，前者是将企业不具备能力的或产能不足的部分工序外发，以达到解决堵点的目的；后者是将产品的部件总成或是整个产品都委托供应商加工制造，企业仅提出工艺、质量标准进行控制。对于工序外协，长期来看，当外发数量达到一定规模，是可以考虑自建产能予以覆盖的，同样是利用经营杠杆的原理。产值越大，新增投入的固定费用率越低，而外协加工费通常是以变动成本的形式存在，每单都有固定的开支，变动费用率基本上是固定的。对于整体外协，则要更加具体地分析。如果是因为新开发的产品，短时期内不具备生产能力，在产量达到一定规模的时候，也应该参照工序外协的方案进行一定的投资，扩充产能。而有些企业常常与客户签订的是一揽子商品销售订单，订单中的主要商品是企业生产的常规产品，部分搭配销售的产品，企业也能生产，但因为其生产频次低、生产批量少，如果企业也自己生产，将拉低制造的综合效率，不利于整体成本的控制。在这种情况下，我们在一定时期内，更偏向承担更高单体采购成本，而将这些小批量的搭售商品全部外购。综上，外协物料的单件成本问题、交付问题、质量问题都是客观存在的，但整体而言我们应该辩证地看待外协，切不可因为这些问题的存在就武断地推进外协转自制工作。表5-20制造费用预算表（分月数据略）科目明细上年预计本年预算同比增减%预算说明金额（万元）费率金额（万元）费率制造费用－工资17,3582.25%21,1022.17%21.57%制造费用－职工福利费1,8230.24%2,0840.21%14.32%制造费用－折旧30,8013.99%39,0164.01%26.67%制造费用－低值易耗品摊销2,0570.27%2,6140.27%27.08%制造费用－模具摊销4,5990.60%6,1820.64%34.42%制造费用－物料消耗3,7620.49%5,0110.52%33.20%制造费用－水电气费4,5120.58%5,8170.60%28.92%制造费用－检验鉴定费1090.01%1180.01%8.26%制造费用－办公费1,1930.15%1,4220.15%19.20%制造费用－设备修理费9360.12%1,1500.12%22.86%制造费用－修理备件5720.07%6500.07%13.64%制造费用－搬运费870.01%900.01%3.45%制造费用－汽车费1210.02%1250.01%3.31%制造费用－租赁费150.00%1200.01%700.00%制造费用－差旅费3760.05%5390.06%43.35%制造费用－劳动保护费5210.07%6090.06%16.89%制造费用－停工损失4350.06%3000.03%-31.03%制造费用－业务招待费920.01%1000.01%8.70%制造费用－其他摊销1050.01%1050.01%0.00%制造费用－产品改装维修费6730.09%7200.07%6.98%制造费用－辅助材料1,7220.22%2,1100.22%22.53%制造费用－……0.00%0.00%制造费用－合计71,8699.30%90,9909.36%27.66%表5-21专项费用预算表（分月数据略）费用项目上年预计本年预算同比增减%备注费用开支范围费用预算项目1项目2项目3项目4…………合计三是产品总成本和单位成本预算。在分料、工、费项目完成预算后，还需要将他们合并进行产品总成本预算和单位产品成本的预算（见表5-22）。其中的重点就是将直接人工和制造费用的预算总额分配到具体产品中，达到产品成本预算与直接人工和制造费用预算的统一。成本费用分配最需要解决的问题就是分配规则。对于基础工作较为扎实的企业，费用的核算和预算能够做到车间、班组、工序甚至直接做到产品。而在ERP系统内，对每个产品的每个工序都有准确的定义，并制定了相应的工序作业工时，并在每年预算前研发工艺部门和财务部门都会重新进行核定。这样我们就可以将相关工序的成本费用以工序工时的权重分配到具体的产品、工序中，实现预算总额到单位产品预算的分配过程。同样，有了各个工序的预算总费用，又有各个工序的预算总工时，我们就可以计算出各工序的预算作业费率，一般可以分为工序人工费率、工序制造费率、工序机器费率等，这些费率可以视作来年的成本控制目标，也即来年的标准成本。因此，全面预算的制定过程也是新的年度产品标准成本制定和发布的过程。对于基础工作较差的企业，没有分工序制定作业标准，也没有分产品制定分料工费的目标成本体系，总成本预算既分不到产品，更分不到工作，该怎么办？全面预算是提升企业经营质量的重要抓手，也是企业资源分配的重要依据。遇到问题，我们就要着手解决这个问题，没有分配标准，就要着手制定分配标准。相信基础再差的企业，对自己产品的原材料用量和不同产品加工制造的复杂程度都有一定的评判标准，那么预算总额的分配也可以依照这些标准来逐步制定。一开始可以制定一些粗口径的标准，并要求后续的成本核算也根据这些标准进行细化，而只要我们细化了核算和管理的颗粒度，就一定会暴露过去未曾发现的问题，或是某项费用的归集不准确，或是某项费用的分配标准不合理，或是专项费用被分摊到了全部产品，或是这个班组人员支持其他班组工作但费用没有分配出去。发现一个问题我们就解决一个问题，发现哪里做得粗了就着手细化，通过几年时间的循序渐进，相信都能够建立一套科学合理的成本预算和核算标准，未来在上ERP系统的时候，也能少走很多弯路。表5-22产品成本预算表单位？产品种类型号年产量（万台）单位目标成本（元）总目标成本（万元）分摊后总实际预算成本（万元）材料直接人工制造费用合计材料直接人工制造费用合计材料直接人工制造费用合计主机A产品150857831101,050128,55012,45016,500157,500128,55012,75017,400158,700主机B产品301,3501952701,81540,5005,8508,10054,45040,5005,9108,19054,600主机C产品2008751001921,167175,00020,00038,400233,400175,00020,40038,400233,800部件D产品250206303527151,5007,5008,75067,75051,5007,5009,00068,000主机E产品501,5001201801,80075,0006,0009,00090,00075,0006,0009,00090,000主机F产品5070010015095035,0005,0007,50047,50035,0005,0007,50047,500部件G产品3020030502806,0009001,5008,4006,0009001,5008,400合计76051155057700897506590005115505846090990661000（3）库存预算在完成成本预算后，就进入库存预算的环节。一般来说，库存预算也分为库存数量和库存金额的预算，对于基础相对较差的企业来说，暂时不能分产品、分物料对库存进行有效的统计和分析，我们可以先从库存总金额预算开始。库存预算主要关注的就是周转，这个周转既有从客户处接到订单到我们交货完成的大周期的周转，也有各个小环节如采购物料的周转、半成品的周转、产成品的周转、物流环节的周转等。持续加快周转，降低库存是库存预算的终极目的。因此，外部需求交期和内部交付周期之间的差额，就是我们进行库存预算需要考虑的基本原则。如果企业的主要业务是TOB业务，客户下单后才开始安排生产，且客户要求的交货周期长于企业内部的生产和采购周期，那么原则上企业可以完全不提前储备库存，各期库存预算的金额就是各期未完工订单的预计余额。对于大部分客户要求交期短于企业内部的生产和采购周期，甚至是直接销售给C端客户的零售产品的行业，需要提前安排生产和原材料采购，库存的设置主要从保障交货安全的角度予以预计。原则上企业内部交付周期减去客户要求交期（如果是零售商品则为0）的差额，作为备货周期，再结合企业生产能力和一定的安全库存标准，进行库存的备货计划。同理，作为企业内部的物流、生产、采购各节点的备货计划，也应该按照内外部交期差额来进行预计。库存预算的本质是加快周转，对基础较弱的企业而言，可以先设定各类库存的周转目标，再以此反推库存预算金额。

◎为你的心智软件除虫

换句话说，我们希望除掉心智问题中的虫，使我们的神智清醒。要有效地做好这件事，你必须了解心智能量的本质，也必须了解应该怎么利用这种能量改变看法，以免对市场信息产生不需要的负面情感反应。你需要学的东西很多，但是我认为你会惊讶地发现只要稍微改变一下，就可以创造大不相同的交易成果。交易过程从看到机会开始，如果没有看到机会，我们应该没有理由交易。因此我认为最适当的做法是从分解认知过程和检查心智能量开始。认知的基本动力是什么？什么因素决定我们看待信息的方式？我们的认知和既有的东西有什么关系？认知和我们在任何时刻的体验有什么关系？要了解认知的动力，回答这些问题，最简单的方法很可能是把地球上下内外存在的所有东西当成力量的组合。这些力量会产生与本质、特性、特征有关，并且使这些性质独一无二的信息。我们身体以外的每一种东西都会产生与本身存在性质有关的信息，这些东西包括所有植物和各式各样的生物；所有行星现象，包括气候状况、地震和火山爆发；所有会动和不会动的物质；所有无形的现象，如光波、声波、微波和辐射。这些信息可能变成力量，对我们身体的5种感觉产生作用。在进一步讨论前，请注意我用“产生”这个涵盖一切的动词，暗示包括无生命物体在内的一切都处在主动表达的状态中。为了说明我为什么要这样做，我们看看像岩石一样普通的东西。岩石是没有生命的物体，由表现本身是岩石的独特原子与分子构成。我用“表现”这个主动动词，是因为构成岩石的原子和分子时时刻刻都在运动。因此除了从最抽象的角度来看之外，岩石似乎都不会活动。但是岩石的性质和本质会变成力量，对我们的感官发生作用，使我们体会并区分岩石具有的性质。例如，岩石有纹理。如果我们把手指滑过岩石的表面，纹理会变成力量，对我们的触觉产生作用。岩石有形状和颜色，会变成影响我们视觉的力量；岩石占有空间，会排除其他物体，因此我们看到的不是空荡荡的空间或其他物体；岩石也可能有气味，会变成影响我们嗅觉的力量。岩石尝起来可能像什么东西，不过我最近没有舔过岩石。我们在环境中碰到表达本身性质的东西时，就会发生能量的交换。外界能量以表达本身形式的方式，会被我们的神经系统改变成电流脉冲储存在我们心中。说得更明白一点，我们看到、听到、尝到、闻到或感觉到的任何东西都会变成能量的电流脉冲，储存在我们的心里，变成记忆及与任何东西存在本质有关的认知。我认为，对大部分人来说，这一切都是相当不证自明的事情。但是其中有一些深远的意义并非不证自明，我们通常把这些意义当成绝对理所当然的事情。首先，我们和外在环境中的一切具有因果关系。因此如果我们和外在力量接触，会促使我们的内心产生我所说的“能量结构”。记忆、特性和我们在生活中学到的信仰，最后会以结构性能量的形式存在我们心里。结构性能量是抽象的观念，你可能会问：“能量的形状或形式怎么呈现？”回答这个问题前，我们需要处理更基本的问题，即我们怎么知道记忆、特性和信念是以能量的形式存在？我不知道这一点是否经过科学证明，也不知道科学界是否完全接受这一点，但是你可以问自己这种心智因素可能以其他形式存在吗？下面是我们确定知道的事情，凡是由原子和分子构成的东西都会占据空间，因此可以观察。如果记忆、特性和信念以物理的形式存在，那么我们应该能够观察到。就我所知，到现在还没有人观察到这些东西。科学界曾经解剖过活着和死后的头脑组织，深入检查脑部到达个别原子的程度，而且根据不同的功能画出脑部各个区块的图像。但是到现在为止，还没有人观察到以自然形态呈现的记忆、特性或信念。我说“自然形态”，意思是科学家虽然可以观察含有若干记忆的个别脑细胞，却不能亲自体验这种记忆。只有在拥有这种记忆的人活着，决定用某种方式表达出来时才能体验到。如果记忆、特性和信念没有物理形态，那么它们就没有存在的方式，除非以能量的形式存在。如果事实就是这样，这种能量是否可能变成特定的形状？能否反映造成能量存在的外在力量并形成某种结构？绝对可以！日常环境中有什么类似能量的东西具有形状或特定结构吗？有！我会举出几个例子。思想是能量，因为你是用语言思考。你的思考受到思考所用特定语言的限制和规则规范，因而具有结构性。你大声说出你的思想时，会产生声波。声波是能量的形式，你的声带和舌头互动产生的声波结构如何，由你传达的信息内容决定。微波是能量，很多电话利用微波传送。这点表示微波能量必须具有一定的结构性，才能反射所承载的信息。镭射光是能量，如果你曾看过镭射光秀或镭射艺术，那么你所看到的就是以反射艺术家创意的形状表现出的纯粹的能量。这一切都是很好的例子，说明能量可以用形状、形式和结构的方式表现出来，当然其他例子还很多，但是有一个例子用最清楚的方式，说明这一点。从最基本的层面来问，梦是什么？我不是问你梦的意义，也不是问你认为梦的目的是什么，而是问你梦是什么？具有什么性质？如果我们假设梦是在脑壳范围内发生，那么梦就不可能由原子和分子构成。因为头脑里没有足够的空间容纳这一切，然后在我们的梦中出现。梦的经验似乎和我们清醒时透过五官感觉到的生活经验一样，具有相同的比例和层次。这种情形唯一可能存在的方式是梦以一种结构性能量的形式存在，因为能量可以用任何形状和大小表现出来，实际上却不占据任何空间。如果你还没有想到，我要告诉你，其中有一些意义十分深远的东西。我们学到的记忆、特性和信念是我们和外在环境互动的结果，代表我们所学到的与环境及其运作方式有关的知识。如果这些记忆、特性和信念以能量的形式。存在我们的心里并且能量不占据空间，那么我们也可以说我们具有无限的学习能力。噢，我不但认为可以这样说，我也这样说出来了。考虑人类意识的发展和集体学习到的东西，再对照顶多100年前个人要有效运作所需要学习的东西，绝对显示我们的学习能力是无穷的。因为随着知识的不断扩大，我们现在的认知和能力一定会让100年前的人吃惊。

经营哲学落地的实施系统

经营哲学的落地实施系统包括同化、内化和固化三个阶段：(一)同化阶段使员工全面准确地了解、理解经营哲学理念及其要求的行为模式，是员工对经营哲学的了解和熟悉阶段。主要通过经营哲学宣贯、传播、入职引导等方式来实现。包含新员工的入职认知、日常认知和强化认知等方面。1.入职认知主要是对新员工来说，包括价值观选择和入职引导。(1)价值观选择首先，是应聘者对公司的经营哲学倡导的核心价值观的选择——公司在招聘时（各种招聘会的宣讲、宣传材料、面试过程）宣讲自己公司的经营哲学，应聘者可以分析自己是否能够达到公司要求。其次，是公司对应聘者价值观的评价，通过经营哲学的适应性测评来实现。适应性测评是公司对应聘者的价值态度和公司经营哲学之间的匹配度进行测评，对初步能够适应公司经营哲学要求的应聘者，则可以通过该项测评；如果应聘者性格、态度方面与公司经营哲学严重背离则不能录用，测评的具体实施由人力资源部在进行应聘者考核过程时植入该模块。具体如图4-9所示。图4-9价值观选择（2）入职引导入职引导是对初入公司新员工的引导。入职引导解决的问题是使新员工能够快速地了解公司经营哲学，这是公司对新员工进行的文化塑造。一般有两种形式，一种是公司级的集训营式引导，主要是针对应届毕业生开展；另一种是员工在各部门开始工作的前三个月，设立部门引导人制度，主要内容是各部门为新入职员工指定引导人。如图4-10所示。引导人除提供岗位技能帮助外，还应把经营哲学入职引导作为重点。所有新入职员工必须经过严格的经营哲学考试。考试不合格的新员工必须重新学习、重新考试，如果两次补考仍没有通过，则取消其入职资格。图4-10价值观选择和入职引导过程2.日常认知即全面接触认知，包括媒体宣传和环境物化两个方面。（1）媒体宣传媒体宣传就是企业利用各种媒介对经营哲学进行宣传和传播活动，使员工理解和支持公司的经营哲学。媒体宣传起到正向引导和负向约束并进的作用，通过媒体宣传，树立公司的英雄人物群像。举例来说，公司在不断地进行管理提升和变革，公司宣传的主线和中心内容是变革，变革的具体方向和内容是职业化行为，基于职业化行为的典型人物，不仅包括正面人物，还包括反面人物。宣传主线是基于公司现有的制度来实现，比如，《经营哲学白皮书》《领导干部行为变革指南》《员工行为规范》等体现专业化的具体内容。如图4-11所示。图4-11宣传内容（2）环境物化环境物化是指通过在公司办公场所、车间等地方设置经营哲学视觉系统来传播经营哲学理念。环境物化在形式上基于两个原则：美观性和轻松性，如卡通式的幽默。经营哲学的环境物化由三方面内容构成：第一，墙面标语，利用公司办公场所、车间等墙面张贴、悬挂宣传公司经营哲学理念的标语。第二，纪念标识，对于公司有纪念意义的活动或者事项进行宣传。第三，行为提醒，在食堂、厕所等员工经常去的地方设置友好型提示标语。具体内容如图4-12所示：图4-12环境物化的内容3.强化认知,即巩固认知，包括工作仪式和文体活动。（1）工作仪式工作仪式是由经营哲学委员会对公司所有的仪式，尤其是工作仪式进行审计和指导，根据公司要求进行梳理与改变。主要有两种形式：一种是会议，一种是汇报。当然也存在其他如奖赏仪式、晨会、庆典、宣誓等形式。(2)文体活动文体活动主要是指基于“经典模式”的文化活动，也是构建特色的经营哲学活动。深入人心的经典文体活动能够最大限度地调动员工关注和情感因素，在此过程中，经典活动能够得到最有效的价值观植入宣传。它的意义体现于：第一，文体活动是员工对于公司的心理依托方式，公司是一个虚拟概念，需要实体方式来体现，比如奥运会进行爱国主义教育等。第二，关注活动本身就是员工心理凝聚的一个过程。第三，活动的过程也是管理者与员工之间、不同部门员工之间的非正式沟通的过程。第四，有利于价值观植入，经典的文体活动节目能够体现价值观的精神。第五，培养团队精神，参与活动的员工在操练中锤炼了团队精神，也激励了其他员工的团队协作精神。如图4-13所示。图4-13经营哲学活动的提升过程(二)固化阶段促使全体员工高度认同经营哲学理念，形成一致的思想行为导向，方法上主要通过沟通机制、奖惩机制等方式来落实。固化阶段包含思想和行为两个层面。1.思想层面包括经营哲学恳谈会和领导力论坛。(1)经营哲学恳谈会经营哲学恳谈会主要是解决企业与员工沟通方式的差异：在各个经营单元中经营长和员工之间通常存在一定程度的对抗式沟通倾向，遇到问题的时候，总习惯性地把责任推到对方身上，推到外界环境或者流程身上，把责任“外部化”。在这种思维方式之下，一方面不利于相互协作，不利于建设性地推动工作，另一方面，由于总觉得自己没有问题，所以也不利于自身素质提升。而恳谈会就是要将这种“反抗式沟通”转变为“支持性沟通”。它的作用机制是通过对部门间工作内容（业务差别、角色差异、领导风格差别、考核导向差异等）的讨论，最终达到相互理解和支持，形成最优化的解决方案。如图4-14所示。图4-14经营哲学恳谈会(2)领导力论坛领导力论坛是以目前实施的领导力培训与管理论坛为基础，进行适当的充实与提升。以专题学习与讨论为主，讲师主体为现任高、中层干部。领导力论坛是公司培育未来经营长的重要平台，在促进经营哲学落地的同时，可以使广大干部在沟通中形成价值观共识和思想统一，提升管理干部的领导能力。领导力论坛的作用机制为：沟通与共识——各级干部通过充分的讨论和沟通，在思想碰撞中达成理解和共识。互相学习过程——不管是作为讲师还是参与讨论的其他管理者，相互之间都可以学习促进。领导者之间的公开承诺——公开承诺是一种心理制约机制，对他人的公开承诺，会对自身行为形成心理暗示和约束，从而促进广大干部按照文化要求得到行为提升。领导力——论坛通过培训与讨论，是提升各级管理干部领导能力和业务技能的“流水线”式的平台，是优秀领导的孵化器，是沟通信息、制造激情与活力的中心。2.行为层面包括英雄人物、管理提案奖、其他奖惩以及晋升公示。(1)英雄人物英雄人物就是企业选择在某些领域做的优秀的典型人物进行宣传标榜。英雄人物的选取首先要看品质，也就是我们经常所说的“德”，然后再看业绩，也就是我们所说的“才”，只有德才兼备才可以选取英雄人物。英雄人物选取可以起到三方面的作用：第一，精神领袖，成功的英雄人物具有精神凝聚的作用，可以调动人员积极性。第二，成功引领，使员工明确了成功的可能性，从而激发出自己的努力和热情。第三，绩效标准，通过榜样，实际上是建立了绩效标准，给员工明确了方向。英雄人物的选取可以从两个维度来考虑：纵向——根据英雄人物层面的不同，可以分为两个层面，优秀干部为业绩出色并有效传递公司经营哲学理念的中基层干部，以及优秀员工为员工在实践公司价值观方面表现优秀者。横向——设立不同专家线和不同类型的精神榜样。实施的关键原则是导向明确，细化导向，比如敬业、创新、奉献、成就下属等，目的在于使全员明确自己不同的努力方向。如图4-15所示。图4-15英雄人物选取及其作用(2)管理提案奖管理提案奖是对广大员工进行的管理创新与优化进行鼓励，通过管理提案，使员工创新精神得到鼓励，加强责任感，好的提案可以解决公司存在的问题，使管理不断优化。并且，在此过程中，实际的管理问题得到了解决。如图4-16所示。图4-16管理提案奖(3)其他奖惩其他奖惩是指公司对于优秀干部、员工的奖励，以及对违反公司经营哲学理念要求行为的惩处，体现着公司价值观和行为规范的要求，奖惩是公司对行为背后价值观的明确表态。如图4-17所示。图4-17奖惩和行为、价值观之间的关系(4)晋升公示晋升公示是指公司对拟提升的员工意向在晋升前进行公示。晋升公示是一个价值观检验过程，符合公司价值观和干部行为规范要求的员工则可得到提升，否则不会得到提升，无论干部是否最终得到晋升，晋升公示的过程都是对公司文化要求的确认。如图4-18所示。图4-18晋升的作用过程(三)内化阶段促使公司倡导的经营理念能够真正在全体员工的行动上得到落实，方法上主要通过组织横向和纵向之间的相互制约机制来实现，包括领导、操作和改进三个方面。1.领导包括领导风格调查和负面行为投诉（1）领导风格调查领导风格调查是基于（员工组织）部门氛围的领导行为约束机制。通常采用《领导风格调查问卷》的形式来实现，由部门员工不记名填写问卷来收集关于其主管领导的领导风格信息。其中，问卷题目设置时要依照纳入关键行为、题目易于感知以及间接询问的原则。如图4-19所示。图4-19领导风格调查（2）负面行为投诉负面行为投诉指员工或其他管理者对某一管理者不符合经营哲学要求的行为进行投诉，这种行为不是重大的违规违纪行为，但却违反了经营哲学要求。行为投诉要求必须是署名和有证据的，否则不予受理。负面行为投诉的纸质材料直接投递至公司负责投诉部门，电子材料可以发送至专用邮箱。由经营哲学职能推进小组对投诉进行调查，如果调查确认该行为属实，则把投诉的内容反馈至该管理者，并抄送至该管理者的直接上司。2.操作包括自动服从协作机制和团队精神奖（1）自动服从协作机制自动服从协作机制指在公司级协作项目中，成立一个跨部门的虚拟项目部，牵头部门作为项目负责部门，与各部门分解任务和责权，共同完成项目的推动工作。实施方式为：第一，所有重大的跨部门协同工作遵循“自动服从”协作原则，自动服从于牵头部门的需求。第二，牵头部门最终对重大项目的推动结果负责，对于协作部门具有考核权。第三，每个体系、部门领导人身上都背负相关的考核指标，初期至少占5%的权重。第四，考核结果与年度考核和晋升挂钩。如图4-20所示。图4-20自动服从协作机制（2）团队精神奖团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，进而保证组织的高效率运转。团队精神奖是由员工评选出具有最佳团队协作精神的员工。评选范围为全体员工，周期为年度评选。3.改进主要是群策群力，就是大家出主意，形成众人的智慧和力量，包含两个关键节点：员工自主讨论与提议、管理者决策与执行。（1）员工自主讨论与提议员工自主讨论与提议，首先能够加速传播经营哲学，有助于经营哲学理念的深入人心和植入行为，员工通过该机制做事情时更讲求协同、创新。其次，增强员工对管理层的信任，鼓励员工们敞开心扉与上级管理人员交谈，坦诚发表自己的意见和建议。最后，实现对员工充分授权，员工要对自己的工作负有更多的责任和义务，调动员工工作积极性的唯一办法是赋予员工更多的决策参与权。（2）管理者决策与执行决策管理者在决策与执行决策时，首先能够实现责任落实。他们需要当场作出决策，管理者要承担责任，减少议而不决、推诿扯皮的现象。其次，减少不必要的工作。减少不必要的、应该彻底清除的工作，这可以精简员工的工作，提高生产效率。最后，心理沟通。在决策过程中，管理者和员工得到心理上的真诚沟通，有助于互相理解、协作的气氛形成。群策群力关注目标的延伸性，促使广大干部和员工从根本上重新思考自己的工作应该如何进行。“群策群力”的部分威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么，在这个过程中，所有人都能分享信息，进一步了解组织的目标。群策群力能够开发系统思想，注重采用系统的看法看待组织目标，没有哪个部门能单靠自己的力量来实现它。改变一个计划可能会影响其他计划，甚至可能有损于总的绩效。在这个过程中，人们不再局限于从自己的角度思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题。案例：GE公司群策群力介绍GE公司是世界公认最伟大的公司之一，前任董事长韦尔奇上台后，更是大刀阔斧地进行改革，把这家公司变成了世界上最优秀的公司之一，目前其股票价值总值为五千多亿美元，每年盈利一百多亿美元，创造的价值相当于世界最后几十位国家GDP的总和。韦尔奇本人则被评为世界最优秀的董事长,全美头号经理，全球第一CEO。GE的成功和杰克·韦尔奇从一开始就非常重视“群策群力”分不开。尽管，开始实施时遇到了一些困难和阻力，但杰克·韦尔奇是一个坚持到底的人，他亲自时常询问业务主管们为此做了哪些工作，并把它一直列在公司执行会的议程上。“群策群力”计划是由40～120人组成的“城镇会议”，人们被分成7～9人的小组，每个小组都是由多层级、多职能和多地域的成员混合而成，它反映了韦尔奇要创造无边界组织的思想，头衔和专业责任第一次失去了意义。业务单位领导人要参加第一阶段会议，他们向与会人员传达会议的目的。人们一下子找到了一种新型工作方式的可能性，并且发现这种方式是如此有活力。“群策群力”的威力在于采纳想法，并将它们转变为真正的组织变革和业绩成果。为了将一个部门“群策群力”的成功成果在整个集团共享，行动学习小组会把经验上传至网络与别人共享，或者建立具有共同利益的社区，让遇到共同问题的人们可以在这里互相交流解决问题的经验，达到知识的共享和成果的固化。

四、非正式组织的存在

关于非正式组织，西蒙是这样论述的：“‘非正式组织’指的是组织中影响组织决策的人际关系，但是他们要么与组织纲领不一致，要么正式纲领对他们忽略不提。任何正式组织的有效运营，都不能缺少非正式组织，这种说法相当中肯。任何新组织都要先试航，才能走上正常轨道；新组织的每个成员在成为组织的重要成员之前，必须先与同事建立起非正式关系。105”显然，西蒙对非正式组织的分析是从它影响组织决策的性质入手的，也正是在这个意义上，非正式组织和权威发挥作用的内在机理并无二致。但为什么会有非正式组织呢？这要从诱因与组织目标的关系中来解释。一方面，前面我们曾经说过，组织目标不过是从那个诱因全集中被挑出来一部分诱因而已；谁在组织中的话语权占了上风，与他最相关的那部分诱因就被挑出来，并把它冠在组织的头上。因此，组织目标在任何时候都只能是诱因的一部分，不可能关照全体成员的个人目标，更不可能关照到个人目标的所有方面，甚至还可能与某些个人目标存在冲突，于是，正式组织组建的过程，其实就为非正式组织的产生提供了土壤，那些关注相同或者相近诱因的成员，很自然地就会形成“小圈子”；另一方面，所有的正式组织，实际上也是从非正式组织演化而来，甚至可以说正式组织不过是部分成员将他所代表的非正式组织利益合法化了。而没有被合法化的利益就以某种方式潜伏在正式组织之中，一旦组织环境中出现了适合的条件，非正式组织就可能出现。认识到这一点，我们就不会对组织中出现非正式群体感到惊讶或不安，但同时也不会对非正式组织听之任之。所以，西蒙又说“正式组织的一项重要职能，就是阻止组织政治（即组织成员对权威和影响力的争夺）发展到对组织的职能发挥有害的程度。正式组织还有一项职能，就是检查并排除组织中不必要的重复。而与非正式组织相比，正式组织结构更积极的一项职能也许是，鼓励非正式组织沿着有建设性的路线发展，也就是说职责的合理分配以及维持充分的沟通渠道，既可以减少非正式渠道增长的需要，又可以促使人们在非正式组织结构中保持互助合作的态度。106”应当清醒地认识到，正式组织与非正式组织的关系实际上是两种权威体系（当然也可能是多种）的并存关系。但这并不意味着并存一定就会矛盾，如果处置得当，非正式组织完全可以成为正式组织的补充，因为正式组织的目标永远不可能覆盖全部成员所需要的诱因数量和类型。当非正式组织既可以弥补正式组织的不足又不损害正式组织权威运作时，非正式组织就应该得到鼓励；与此同时，组织中的管理者由此相信这两种权威总是会保持协调也是极其天真和幼稚的，但正式组织的权威要想彻底消除非正式组织的权威是徒劳的，甚至是越想消灭它，它反而会越能彰显其影响力和价值。所以，西蒙在这里实际上给组织管理者两点诚挚的忠告：第一，通过职责的合理分配协调和平衡两种权威的关系。因为纵向或者横向职责关系的过度交叉和重叠，往往是导致非正式组织发挥负面作用的诱因；第二，一定要维持充分的沟通。因为唯有沟通到位才能实现组织目标与成员个体目标的动态均衡，也才有利于保持对组织政治的高度警觉。

首页上一页 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 下一页尾页