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五、古代中国“神”（天）论的特点

综观中国古人关于“天”和“神”的看法，可以发现，古代中国关于“天”或“神”的观念有以下特点：首先，中国古人对“神”有认识，有体验，而且其认识、体验，隐约地、浑朴地与西方基督宗教所谓“神”并无本质的不同，反而有很多的共性，有很深刻的契合处：即中西宗教思想不约而同地断定，天或神是宇宙的根源、主宰和归宿。其次，中国古人对于“神”的观念零散，不系统，没有发展成为西方基督宗教那样的神学。这一点，对中国古代思想文化、人的精神都有重大影响。比如，宗教较高的文化地位，一直不能获得学术思想的证明。在学者们的心灵生活中，宗教文化应有的功能，被形而上学所取代。在思维形式上，形而上学长期处于朴素、自发的发展阶段，不能从宗教思想中获得超越性、形式性等思维方法的刺激和帮助，形而上学的发展，也难以获得现实社会成员精神上广泛有力的支持。古代中国人长期缺乏为真理而生、为真理而死这种传教士般的献身精神，甚至对后来民主、科学的产生和发展，也产生了间接的制约作用。换言之，如果以西方文明史为参照，可以说，应该由神学完成的历史任务，中国古代宗教思想史却没有诞生出神学来完成，给后来的国人留下了许多历史性问题。比如，人的信念如何确立，一个社会的价值标准如何确立，一个国家的民族精神如何体现在日常生活实践中或国际交往中等，这些社会精神文明建设的重大问题，还需要后人另起炉灶，重新思考，筹谋解决之方。其三，中国古代宗教思想与学术思想没有分家，“神”与“道”没有严格分开，神几乎就是“道”的人格化，“道”几乎就是祛除人格化因素的神。“道”与“神”在思想上长期一体不分，为中国古代宗教思想在春秋战国时期，在中华文明第一个高峰时期就理性化、学术化提供了可能，致使后来“神”的观念愈益不能发展成为神学系统。其实，在古代中国宗教思想中，“神”的观念发展的历程，大体上一直被理性的学术思想史历程所支配，甚至没有反复。在古代中国，理性的学术思想很早就登上历史舞台，构建起古人的信念世界，成为古人的精神支柱。“神”的观念托庇、依附于理性的学术思想，才求得狭小的生存空间。如此看来，古代中国人可以说是理性的，欧洲中世纪的黑暗悲剧不会在中国上演。理性的学术思想一直支配着宗教思想的发展，支配着“神”的观念的变化，这种情况对中国古代思想的影响十分深远。从神学角度看，一方面，不同的学派，可以有不同的“神”的观念，比如，以《周易》为代表的“气”之神，以董仲舒为代表的有主宰功能的人格神，经验主义者以人的心理活动为基本内容的所谓精神，以二程、朱熹为代表的“天理”之神等等。不同学派就可以有不同的“神”的观念，结果，使“神”的观念更加难以形成系统。另一方面，不符合各派学术思想的“神”的观念，则流落于缺乏文明素养的民间，演变成为鬼神崇拜、占卜算卦等迷信活动。鬼神观念，是古代中国民间宗教的基本观念内容。由于缺乏理性的眷顾，有人格色彩的“神”，以及有关这种“神”的观念、信仰，只能依靠民间宗教形式流传下来，宗教思维形式始终处于朴素状态，有些观念内容甚至与迷信纠缠在一起，始终不能成长为系统的、有理性色彩的神学。从学术思想看，由于古代中国缺乏系统的、有理性色彩的神学，于是，理性的学术思想实际上不得不担当起神学未能尽到的职责，而努力“兼职”于教化众生、安慰人心、引导人积极向上等。理性的学术思想被迫兼具宗教神学功能，发挥宗教的“希天”和科学的入世双重作用。如果将中国古代关于“神”的观念长期朴素的状况，对于中国思想史的功能，和西方基督宗教神学的思想史功能相比，可以发现：中国古代思想“大一统”，难于分工，各学科有机统一，具体观点大、全、深，可以有“无穷解释”，同时也缺乏专门的、精深的研究，思维上有分析不够细密谨严的弱点等等，这些特征，和古代中国缺乏真正的神学，当有一定的关系。关于古代中国没有系统的、有理性色彩的神学的后果，还有其他种种表现，需要进一步研究。著名宗教学者何光沪说：“在中国传统思想的学术门类中，最明显的缺门就是神学。如果在宽松的意义上，而不仅仅在基督教的意义上来定义神学，即定义为对宗教信仰的系统解说，那么中国学术中是含有神学成分的，这不但体现在佛教和道教的某些经论中，也体现在儒家学者的许多论著之中，尽管其‘信仰解说’的形式常常很不明显。但是，这种‘神学’在宋代以后日益世俗化的文化氛围中日渐凋零：佛道两教一面接受儒家的伦理影响，一面丧失自身的神学特质，有独创性的思想和经论越来越少；儒家学者一面专注于心性之学和经世之道，一面淡化了儒教的天帝观念和宗教特质，而心性之学与经世之道，遂越来越脱离其超越的根基。在这种情况下，儒、释、道之依附于政治权力并随世俗变化而浮沉，乃成为司空见惯的常态，这不仅导致中国人宗教信仰素质的低下，而且导致其超乎世俗社会之上进行独立批判的功能之下降。于此，已不难见出神学之阙如或凋零，不但对于学术之健全，而且对于社会之健全，都是一大缺憾。”510何光沪断定古代中国缺乏神学，所以“在宋代以后”，逐渐“导致其超乎世俗社会之上进行独立批判的功能之下降”，究竟是否如此，值得进一步研究。首先，就古代中国儒家学者的超越性或独立的批判意识而言，不好比较中、西学者超越性和独立的批判意识的强弱，但可以肯定，他们的超越性和独立的批判意识并不弱。因为，如果学者们缺乏足够的超越性和独立的批判意识，学术思想的历史发展将缺乏基本的主体条件。真正的儒家学者，如孔子、孟子，以及“在宋代以后”的二程、朱熹、王阳明、王夫之、黄宗羲等，无不本着他们对“天人合一”这一儒家精神的把握，有“超乎世俗社会之上进行独立批判”的言行活动，即使在生前遭受“世俗社会”的严厉而反复的打击，他们仍然不屈不挠，至死不渝。在中国古代思想史上，真正的儒家始终是有以“天命之谓性”为基础而“超乎世俗社会”的超越性的；事实上，这样的儒家也根据其超越性，而不断地“独立批判”着历史上的“世俗社会”，甚至“世俗社会”中的英雄人物，比如，朱熹批判秦皇、汉武，批判开创了“贞观之治”盛世的唐太宗李世民等。至于明末清初思想家对专制皇权私天下的猛烈抨击，对经典思维方式的理性批评，乾嘉学者实事求是的理性精神，近代以来“新学”对旧学的激烈批判，怎么能说中国知识分子“超乎世俗社会之上进行独立批判的功能”“下降”了呢？只不过，真正儒家学者所理解的超越性，并不只“超乎世俗社会之上”，而是既“超乎世俗社会之上”，而又在“世俗社会”之中。他们以“天人合一”、“体用合一”、“主客合一”的辩证思维，既坚定地站在现实世界上生活、实践、学习、提高，而又在“道”或“天命”的支持下，不受现实世界的局限，不断地批判现实，超越现实。现实与理想，世俗和超越，在真正的儒家那里，也是辩证统一的，没有被看成截然对立，不可过渡，不可统一的关系。这种思路，恰恰体现出古代儒家理性信仰蕴涵的辩证思维的特点。其次，古代中国即使没有西方基督宗教那样的神学，对“神”的讨论没有形成理论系统，但是，“天”的至上观念，却始终潜藏着；天人合一思想使古代知识分子可以顺畅地从“天”那里获得无尽的支持，古代真正伟大学者的超越性、批判意识并没有受到世俗社会的完全限制。在中国古代宗教思想中，“天”与“神”有很大不同。虽然有一些思想家直接将“天”理解为“神”，提出“天神”这样的概念来，但还有大多数学者并不这样看。在大多数学者看来，“天”是“天”，“神”是“神”，不能混淆。“天”是宇宙大全，“神”只是“气”或“理”或“心”的另外一种存在形式和功能作用而已。就古人的“天”论而言，确实存在着这样的情况：儒家主要关注的是与人本性相关的“道”，对“天”本身的探讨，却被悬置起来，不进行直接讨论。即使后来的宋明理学家热衷于讨论“性与天道”问题，提出“天理”、“天心”等范畴，但也是将它们作为人性论的基础而讨论的，他们讨论“天”的目的仍然在于讨论人。所以，古代儒家的“天”论附属于对人的讨论，是儒家整个人学思想的一部分。尽管如此，古代儒家毕竟也讨论到“天”的问题。将他们的讨论综合起来看，对于新时期思考“天”的问题，仍然不无借鉴意义。将古代中国人关于“天”的观念综合起来看，再参照西方基督宗教神学的一些思想，可以归纳古代中国人“天”范畴的意义如下：就“天”在宇宙中的地位看，“天”是宇宙的生成者、宰治者和理想归宿；就“天”与宇宙或世界的关系看，“天”是大全，整个宇宙或世界只是“天”的一部分；就“天”的性质，即天性或“天德”来看，又可从两个方面分析。从“天”与世界万物、人等不同看，“天”具有无限、绝对、永恒、全知、全能等特征；从“天”与人有联系这个方面看“天”的特征，则“天”至真（《中庸》：“诚者，天之道”）、至善（理学家提出“天命之性”纯善，蕴涵着天性纯善的意思在内）、至美、至用、至信。《中庸》说：“天命之谓性”，所以，人本性中的真、善、美、用、信这些内涵，无不来源于天性的至真、至善、至美、至用、至信。所谓“至”，就是极致，终极点，标准本身。至真、至善、至美、至用、至信分别代表着真本身、善本身、美本身、用本身、信本身。按照《周易》关于“易”有变易、不易、简易三个意义的看法，“天”本身是简易的，它的结构也应该是简易的。不过，古人对“天”的认识互相不同。比如，“气”学家以为“天”是“气”，理学家以为“天”是“理”，心学家则以为“天”是“心”。如果我们尽皆承认他们对“天”认识的合理性，将他们的认识综合起来，则“天”便是“气”、“理”、“心”的某种统一体。其中，“气”专就“天”的生命力、材料、运动动力而言，主要起的作用是：生成世界，生成世界上的万事万物，并使世界万事万物具有形体。“气”范畴突出了“天”的形，而自然性和历史性则是有形的“天”的运动特征。“理”则着重就“天”的形式、规范、普遍必然性而言，主要起的作用是：给世界及其万事万物的产生、发展等提供形而上的根据或逻辑上的前提条件，给世界万事万物和人类具有的性质、关系，事物和人类蕴涵的本然性、实然性、必然性、应然性因素，以及世界及万物运动的各种规律性因素提供形而上根据或逻辑上的前提条件。“理”范畴突出了“天”抽象无形的可能形式和规范的意义，而逻辑（形式逻辑、辩证法、先验逻辑等）则是无形的“天”自觉遵循的内在法则。“理”范畴使“天”超越了事实、经验、时间、空间等限制，而成为一种最普遍的必然物，所以，普遍性和必然性，是无形的“天”的存在特征。“心”则特别就“天”的精神和主体性而言，主要起的作用是：给世界及其万事万物的功能、作用，给世界及其万事万物的自在、自觉、自主、自由等，给现实人的各种正当的理想、目的或目标，提供主体的根据或条件。“心”范畴的出现，不仅避免了无形的“理”和有形的“气”的冲突，而且将两者统一到主体的旗帜下，使“理”不离“气”而玄虚，也使“气”不离“理”而盲动，而都在一定的主宰下，向着一定的目的或方向前进。“心”范畴突出了“天”作为世界最高精神主体的地位，辩证法则是主体的内在生命命脉。其实，在古代中国，“气”学家重视“气”的宇宙根源地位，但同时也重视“理”的根据地位和“心”的主宰地位，“理”学家也不是不承认“气”的根源地位和“心”的主宰地位，“心”学家更不忽视“理”的本体地位和“气”的根源、材料地位。古代中国几乎没有“唯气”论或“唯理”论或“唯心”论，所以，也没有单纯或纯粹的“气”学家、“理”学家或“心”学家。不论哪一派学者，如果他形而上学的学养够高，都无不同等重视“气”、“理”、“心”的地位和作用。因为他们很清楚，宇宙就是由“气”、“理”、“心”所组成，缺一不可。只有“气”、“理”、“心”的有机统一，才是完整的“天”。如果将“天”理解为是“气”、“理”、“心”三位一体式的统一体，那么，关于“天”的结构，势必又非常复杂。也许“天”本就是简易与复杂、一与多、和谐与矛盾的统一体。在这个统一体中，“天”本为简易、一、和谐，但由于“天”大化流行，生生不已，世界一定会是一个丰富多彩的世界。在“天”看来，世界并非复杂、多样、矛盾，而只见到世界万物的繁荣昌盛、丰富多彩，又并行不悖。同时，人性的自觉和实现也有一个过程，在还没有自觉和实现时，人对“天”的认识难免“仁者见之谓之仁，知者见之谓之知”511，于是，用有限的、还没有完全实现人的本性的、现实的人的眼光看，“天”便有见仁见智的复杂性、多样性、矛盾性。就人如何处理自己与“天”的关系看，孔子的“知天（命）”和“畏天（命）”、“敬（鬼）神”两个方面，大致确立了古代中国人对待“天”的基本模式。“知天”是理性的认识、实践活动，“畏天”或“敬神”则属于纯粹的宗教情绪表达。孔子强调前者，而又不忽略后者。孟子继承孔子这一精神，进一步提出“尽心知性知天”、“存心养性事天”两个命题，从人之所以为人的角度，丰富了孔子“知天”思想的内容，提炼了孔子“畏天”或“敬神”观念的实质，引导着孔子创立的儒学，向着理性的道路前进。孟子的“知天”“事天”说，扼要概括了人们对待“天”应持的理性态度，进一步突出了孔子儒学理性的人学色彩，淡化了孔子儒学潜藏的神学成分，使儒学更坚定不移地成为理性的学术思想。按照孔、孟等古代中国儒家的观念，在社会生产、生活实践的基础上，现实的人不断学习、修养，从人性自觉方面认识把握天人合一的“道”，提高自己的内在素养，则人从复杂趋于简易、从多进展到一、从矛盾的克服发展到和谐统一的境界，直到与天合一，这便是人生发展的必由之路。第十四讲思考题1.古代中国关于“神”的观念的特点。2.一个人追求“道”和追求“神”有何异同？

五、动态性

“动态”就是这个世界是动态的变化的真的世界，所有的事情都在运动、运行，包括一块石头。我平时讲课的时候喜欢举一个例子，蒙古骑兵之所以征服欧亚大陆，很重要的一个原因就是蒙古骑兵的速度、适应性和机动性。蒙古骑兵在往前冲杀的时候，是在快速奔驰的马背上，在不断地摇晃颠簸中，要找到目标、瞄准目标，并击中目标。可是更厉害的“曼古歹射箭法”，说的是蒙古骑兵在向后撤退和逃跑的时候，仍然要向后看着后面追来的敌人，在快速奔跑的马背上回头找到目标、确定目标、瞄准目标，还要击中目标，这就是难度非常高的动作了。这尤其适合移动互联时代的企业战略和战术。因为是动态的时代，移动互联网拉平了人与人之间、组织与组织之间的疆域和界限，而且使边界异常模糊，整个商界显示出你中有我、我中有你，不断地在动态中变化、创新和发展。

第一节如何选择、任用、培育和留住人才

建立良好的人才选聘任用机制近年来，随着国内农牧企业的快速发展，懂技术、会管理的农牧专业人才备受企业青睐。因此，农牧企业要想得到人才，就必须建立良好的人才选聘机制。农牧企业员工的薪酬和职务待遇是选聘和留住他们的基本条件和工作动力，强化全员绩效考核管理、与薪酬和职务晋升挂钩是农牧企业人力资源管理的主线。农牧企业选聘人才：首先要考虑被选者的志向，要让被选者尽可能多地了解农牧企业，形成被选择者个人奋斗意愿与农牧企业相向发展的双赢局面。农牧企业任用人才：讲究任人唯贤、德才兼备，用人不疑、疑人不用；要信任年轻人、压重担子、扶上一程，要为敢于创新、开拓局面的人才承担风险。农牧企业培养人才：要强化其专业知识和业务能力，更重要的是，要加强对其优良品质和性格的培养，要让他们具备正直、诚信、和谐、友善的为人处世的心态。农牧企业留住人才：要通过待遇留人、事业留人、环境留人和文化留人的方式留住人才。同时，企业要加快发展，让人才有更大的施展才能的空间，这才是留人的最好方式。湖南翔达农牧企业集团就有一套科学规范的选人和用人机制，它根据企业发展战略规划，面向全社会，不拘一格，选聘愿意为农牧企业服务的、也是企业所需的有用人才。为了让各类人才安心工作，该企业薪酬方案设计尽量采取底薪加奖励的模式，底薪以同行业最高水平为标准，关于奖励方案设置，该企业也有一套标准。对从事技术工作的人才：根据他们参与新产品开发或其他科研项目，为企业带来经济效益的情况，以新产品或科研项目年度创造经济效益的总额比例提成，或以新产品开发和科研项目成果评奖的方式给予奖励。鼓励从事技术工作的人才发挥其主观能动性，在企业具体的生产技术管理和产品研发过程中做出应有的贡献。对从事企业管理的人才：采取“目标管理”奖励方式，制定一定期限的各项经营和管理考核目标，根据目标达成情况和产生的经济效益，确定个人和团队的奖金额。企业在制定各项经营和管理考核目标时，一般依据历年的经营情况和企业发展的新要求，与经营管理团队和负责人共同协商确定。对从事市场营销的人才：一般以市场营销业绩为依据确定报酬，辅以新市场开发和老市场维护的“目标管理”，鼓励市场营销人才开拓市场、培育潜在市场。具体的奖励方式有销量提成、销售额提成、销售利润提成、销售增长比率提成、开发新客户提成等。鼓励人才推动企业品牌建设，为企业发展做出贡献。对高级管理人才和顶尖技术人才：一般实行股权激励的方式，让高级管理人才和顶尖技术人才成为企业核心团队的主人，与企业的发展共命运。此外，该企业还经常在全集团公司，以各种形式表彰企业的各类优秀人才，提高他们在企业的政治地位，营造全企业尊重知识、尊重人才的良好氛围。该企业还想方设法地帮助各类人才，解决在当地的住房、交通、配偶调动、就业和子女教育等问题。总之，该企业尽一切力量为企业的有用人才解除后顾之忧，增强他们对企业的归属感。解决员工各方面的后顾之忧生产一线的技术员和操作工人，因为工作艰苦、生活单调，很容易流失；产品销售人员长年工作在外，居无定处，面对市场各种艰难的挑战，工作压力巨大，也容易流失；中高层管理人员，面对复杂的经营环境和不确定的市场行情，要完成上级交给的工作任务、达成经营目标压力巨大，还有来自同行业竞争厂家的诱惑，中途跳槽的可能性较大。农牧企业的高层领导要经常与他们联系，要定期走访，加强思想交流和沟通。从问他们的工作条件、衣食住行、口袋里有没有钱开始，与他们交流，了解他们工作、学习和生活的情况。只有用真情温暖他们，留住他们的心，才能推动他们努力工作。湖南翔达农牧企业集团对一线员工的管理，就是在不断完善各项制度、强化过程考核的基础上，讲究以人为本、上下级相互服务的人性化管理。该企业要求各级管理人员在工作中，都要有自觉的服务意识，要给自己的下属树立榜样，做到上级做给下级看、一级带着一级干，要为下级开展工作、完成工作任务提供方法和思路。该企业制定了企业管理人员，开展走动式管理的相关制度，要求每位高层管理人员，每月定期走访基层，深入了解一线员工的工作和生活情况，帮助他们想办法、克服困难，共同解决问题，完成企业交给的工作任务。比如，该企业的生产管理部门总与车间装卸工发生矛盾，特别是在炎热的夏天，生产任务一多，装卸工人完全依靠肩扛手提，既要搬运生产原料，又要发运产品，劳动强度极高。一天下来，很多工人受不了都不想干了，车间主任拿生产计划压人，装卸工就闹事。该企业有一个高管到车间与装卸工人交谈，他表达了对装卸工人辛苦劳作付出的感谢，也理解车间为完成生产任务的急迫心情，指示工程部门加快采购叉车和皮带输送机的工作。这样，既减轻了装卸工人的劳动强度，又提高了车间原材料和成品装卸的工作效率。该企业为从事开发市场的业务员制定政策，资助他们的配备汽车跑市场，并提高了原有的车辆出勤补贴、出差食宿补贴等。在改善他们工作条件的基础上，提高他们走访市场的工作效率。同时，也加大了他们开发市场的工作压力。该企业业务员的待遇是基本工资加提成，提成上不封顶，很多业务员的收入比总经理还高。该企业确定中高层管理人员的工资待遇与他们的经营绩效和目标达成率挂钩，其收入水平参照同行业其他厂家确定，一般是同行业其他厂家人员的两三倍。该企业所有员工的一日三餐和住宿都是企业免费提供的，该企业还经常开展一些有益于健康的文娱、体育活动，丰富员工的业余文化生活。想方设法留住好员工满足员工正当利益诉求的同时，为员工提供安全健康的工作环境、较高的工作报酬，并设法提高他们的工作能力。对企业高端人才的管理，要积极为他们创造成功的环境和条件，要让他们在实现自我的同时，使企业更快地发展。一些农牧企业在新建现代化规模养殖场时，会采取与生产和管理人员共同参股投资的方式，按投资比例承担生产经营的责任和市场风险，分享养殖经营的利润。也有的农牧企业是给高端人才直接配送新建养殖场的分红股份，不让他们承担单个养殖场的经营风险，按高端人才的投资额或配送的股份，从企业年度经营总利润中，扣除应缴税费和应提公益金、公积金等项费用后，提出相应款项分红。山东河源农牧企业在发展生产、建设现代化规模养殖场时，培养养殖场的员工认同企化文化，要求员工吃苦耐劳、尽心尽力地去完成企业交给的各项任务。该企业配备现代化规模养殖场的管理团队时，一般会从原有的高管团队内选择优秀的总经理担任养殖场长，从技术团队内选择负责的技术员担任技术主管，从优秀员工中选择养殖生产人员，并按分工和工作性质派往国外企业学习。第一，该企业会与养殖场生产和管理团队签订长年劳动合同，只要员工本人不提出离职、企业一般不会辞退员工。如果生产和管理出现人为问题，该企业还是要求各级领导要用耐心细致的思想工作解决问题，不能用简单、粗暴的手段处理员工。由于养殖场地处偏远农村、工作较为辛苦，该企业养殖场的员工收入高于同行业其他企业的员工。第二，该企业董事会决定，将现代化规模养殖场总投资40%的股份，奖励给养殖场生产和管理团队所有人员，具体分红比例按员工在养殖场工作承担的责任确定。这是希望在养殖场工作的全体员工，能把企业的事当成自己的事做。第三，该企业按照现代化规模养殖场的生产管理流程和相关制度要求，对养殖场所有的员工开展上岗前的岗位培训。要求员工必须熟练掌握生产管理流程中的每一个细小的环节，严格遵守生产管控的各项制度要求，自觉履行工作责任，完成工作任务。第四，该企业根据养殖行情的变化、不同养殖场的规模、各个养殖场的生产和管理趋于稳定成熟等情况，分别与不同的养殖场生产和管理团队建立全员绩效考核管理，并按照畜禽养殖周期进行养殖生产效益考核和兑现奖励。第五，该企业考虑养殖场地处偏远地区，员工生活单调，承诺在每年带薪休假期间，会尽量多安排优秀员工到国内外旅游胜度假。

二、流程现状问题分析

如前文所说，问题导向的流程设计是一个非常行之地效的原则。如果我们能够在每一版流程设计中，能够有效地解决问题运行过程中的关键问题，该业务的管理水平就会上一个台阶，同样的错误不再犯就是卓越。在流程写实完成之后，流程问题分析就有了基础，沿着流程运作过程开展流程问题分析。（一）模板表6-5流程现状问题分析表NO.流程活动问题描述重要度原因分析解决对策发生了何事引发了何种不良结果123.全流程（二）填写说明 流程活动严格保持与现状流程图一致，如有差异，同步进行调整。 发生了何事的描述格式：时间+人物+地点+具体事件描述（要求易于追溯；易于理解；描述发生频率）。 引发了何种不良结果描述：优先从客户与财务层面去分析并描述，是否对客户产生了不良后果，比如引发了投诉；降低了客户评价；降低了客户内部评价等级；减少了订单份额；取消了订单；取消了合作等；是否对财务产生了后果，比如减少了收入，增加了成本，增加了费用，增加了库存/呆滞；增加了应收/坏账等，最好能够定量描述，不追求精确，只要大家能够达成共识，大致准确即可。其次是从运营（业务流程绩效）的角度来描述，即对业务流程的周期时间、质量、成本等方面产生了什么影响，并且要描述这些影响对于客户与财务的定性影响是什么最后才是从内部成长（组织能力）的角度来描述，对应的影响是什么？比如流程缺失，流程遵从度低，流程量化不足，人员成长慢等。同样要回答对于客户及财务的影响是什么，需要做定性的描述。我们非常期待在这部分的描述中让大家看到问题背后的价值，找到高价值问题，就找到了高投资回报的流程设计改善点。原则上，只有对客户与财务有实质影响的问题才是有价值的问题，影响越大，价值越高。对于不良结果的分析，会让我们发现一些没有价值的问题，或者叫伪问题，也容易提升流程设计团队的价值思维。 重要度判定原则：不良结果严重度高且发生频率高的问题重要度最高；不良结果严重度高但发生频率低&不良结果严重度低但发生频率高的问题重要度中等；不良结果严重度低且发生频率低的问题重要度低。重要度判定的目的是让我们聚焦高价值的问题，对于重要度低，但又需要投入较多管理成本的时候，我们可以忽略它。 原因分析：找到问题背后流程设计存在的缺陷，从流程设计层面进行彻底地解决。原因分析的方法可以采取经典的5W法，即连问5个为什么。这里的5个是泛指，也许少于5个，也许多于5个，要一直追到管理体系要素层面，即流程、组织、人才/能力、绩效/机制、工具/IT、策略为止。将大致的逻辑阐述如下：1.对于5W的方法以经典案例阐述（1）案例背景从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处理问题的同时，不停地寻找事件引起的根源，从修理机器到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷预防，类似的事情一定不可能在丰田发生，有效地保证了丰田产品的品质。（2）分析思路图6-3分析思路（3）分析过程表6-6分析过程Why问题/原因解决对策1车间地面有一块油污擦净油污2因为机器漏油修理机器3因为垫圈磨损老化更换垫圈4因为购买了较差的原料制成的垫圈改变垫圈规格5因为以较低的价格买了这批垫圈改变采购策略6因为采购部门在采购时以期望节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策略2.对于基于管理体系要素做原因分析的逻辑 流程：即模式与运作方式，模式涉及商业模式、业务模式;流程运行方式，包括程序与规则、作业方法、模板与工具。 组织：即分工与协作机制，是否支撑业务流程成功运作？涉及组织架构设计与流程架构是否匹配？岗位设置是否匹配流程需求？ 人才：涉及人才的数量与质量两个维度，质量方面又要看人才能力，知识、能力与经验是否满足流程要求。 考核：解决人员的态度与积极性问题，通过改变评价与考核机制来实现，涉及绩效考核的导向、绩效评价指标、激励分配机制是否合理。 IT：解决IT工具高效的问题，自动化提升作业效率、透明化提升管理效率，数字化提升决策效率。 解决对策：找到了根因，解决对策就相对容易了。需要强调的是解决对策要能够体现在流程设计相关文档上：流程说明文件、管理制度、组织文件、作业指南、表格、模板、checklist、FAQ、组织架构图、部门职责说明、岗位说明书等。（三）常见问题 问题描述抽象、概括、含糊不清。比如岗位职责不清，经常扯皮。没有以事件来阐述，谁与谁之间，由何事发生了扯皮，扯皮的过程是怎样的，双方的分歧点是什么，扯皮的结果如何。再如流程效率低下。没有说清楚流程效率低下是与什么标准对比的，是流程的绩效目标，还是客户的需求，还是同行的绩效水平。效率用什么指标来衡量，是周期时间，是投入产出比，还是其他。有多低，能否用具体的数值来说明。 问题描述没有说明事件发生的频率，导致后续无法对问题重要度做出准确的判断。可以用高、中、低来表示，也可以用每月发生的数量来表达。 在问题描述中的“引发了何种后果”中，没有看到问题的价值。这一点是最难的，也是最需要功力的，需要3~6个月的刻意训练。主要原因是站得高度不够，没有站在公司全局的高度，缺乏商业思维与客户思维。这样的后果，从公司层面看，或者给总经理看，提不起兴趣。比如缺乏信息化的报表与台账，数据散乱在各个人的电脑EXCEL表格，不利于拉通来查阅。众所周知，企业里最不缺的就是报表，但最让人质疑的也是报表。到底产生了什么价值？有谁在看？看完之后有什么后续的行动？有会议讨论吗？有决策行动吗？借着报表提升了决策质量或效率吗？给公司带来了效益吗？ 原因分析不到位，过于浅层，在原因分析中看不到兴奋点与解决问题的信心。我们有一个很简单的判定标准：把你找到的原因能够解决问题吗？如果问题解决了，问题是否得到了根治？建议按照上文给的方法去检验，从管理体系要素（流程、组织、能力、机制、策略、IT等）上找到了原因吗？ 解决对策没有落实到流程设计相关文档中，往往是一个临时性的方案，无法形成长效的文件化管理机制；解决对策成熟度低，不创新、不具体，看完之后不知道怎么做？这些措施往往是老调重弹，没有去分析为何过往这些措施无效？有何创新点来保证本次措施能够落地；解决对策不靠谱，不具备实施的条件等；解决对策不系统，往往是单点的考虑，没有从管理体系全局去思考，围绕流程从组织、人才、机制、IT、策略等做系统思考。解决对策的这些问题往往由于原因分析不到位导致。4（四）案例分析1.定岗定编流程表6-7定岗定编流程序号流程活动问题描述重要度原因分析解决对策发生了何事引发何种不良结果1制定部门年度KPI及部门重点工作各部门对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识，导致部门KPI与年度经营目标挂钩不紧密定岗定编工作有偏离高相关政策未予明确建立健全战略制定、战略澄清、战略解码、绩效分解、激励问责等相关制度，确保各级组织乃至个人均清晰地知道公司的战略及重点工作2梳理并优化各职能工作流程该步骤缺失或者只关注部门内部流程未涉及跨部门协同岗位设置不合理高未设置标准制度或文件明确要求，编制文件，宣贯到位3定编分析1.未进行或未合理进行“人”和“事”之间关系的分析：即有多少事要用多少人去做；未进行现有人员的工作量的评估，是处于半工作或不饱满状态还是基本满负荷状态，是否有内部调配空间或者需要增加编制2.未明确公司人力成本可增长值1.定编定员的不合理2.可能造成人成人力资源的浪费；增加了人力成本高1.制度缺失2.未进行人力成本管控明确制度、选定评估工具，进行培训2.案例分析（1）对“发生了何事”填写内容的分析描述：各部门对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识，导致部门KPI与年度经营目标挂钩不紧密。分析：只描述了“对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识”的现象，未描述具体的事件，看不出如何认识不统一，具体的分歧点是什么。是所有部门都如此，还是部分部门，具体是哪些部门？是什么KPI与年度经营目标挂钩不紧密？脱节在哪里？是导向不一致，还是公司经营目标没有向下分解至部门KPI？还是权重不合理，缺乏具体事实作支撑，无法将阅读者带入到具体的场景中。没有给出发生的频率，当然这个案例中频率很清楚，是一年一次。（2）对“引发何种不良结果”填写内容的分析描述：定岗定编工作有偏离。分析： 偏离的具体内容是什么？是编制定多了，还是定少了？还是编制结构分配不合理，对于战略落地涉及的关键人才编制配置不足？或是对于成熟业务配置过于宽松，没有体现持续改善的要求？或是不同业务域人员编制配比不合理，核心价值链环节编制不足，非核心价值链环节编制富余等。比如我见过一家企业，研发人员数量过少，但后台人员数量过多，这种情况非常不合理，但也能够解释，今天公司的爆品还是N年前的老产品，新产品成功率极低，新产品收入占比极低，公司的前景是极其令人担忧的。 出现偏离之后，给公司带来的损失或危害是什么？比如人效下降；战略业务得不到充足的人员编制支撑，迟迟无法快速发展。对客户带来的损失或危害是什么？比如影响了客户对公司品牌、产品、服务的评价？影响了客户的满意度，甚至导致了客户的流失。不少企业对于战略级的大客户界面人员编制配置不足，导致成功地进入行业标杆客户，但始终无法成为该类客户的优先供应商甚至是战略供应商，行业标杆效应无法形成，这就是战略机会点的巨大浪费。（3）对“重要度”填写内容的分析描述：三个问题重要度均为“高”。分析：没有把重要度区分开，对于三个问题的重要度评价都是“高”。如果三个问题解决都很费时费力时，很显然不做区分是不利于问题的解决，实际情况是可以区分开来的，重要度是相对的，最重要问题往往只有一个。无法将重要度区分开来，本身就说明问题分析不到位。（4）对“原因分析”填写内容的分析描述：相关政策未予明确。分析： 描述得过于笼统：相关政策，到底是什么政策？ 针对“各部门对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识”的问题，没有说清楚是本身公司年度经营目标及公司年度重点任务就没有形成书面化的材料，或是战略规划报告本身写得不够明确、不清晰，过于抽象，还是编制过程中，各部门没有参与，而是老板一个人关在房间里写出来的；或是战略规划报告完成之后，没有组织宣贯。再往管理体系要素层面思考：公司有战略管理的流程文件吗？有战略规划报告的模板吗？有战略规划的能力吗？有战略管理的职能部门支撑吗？在流程中规定了各部门参与战略规划过程，以及开展战略规划报告宣贯的要求吗？ 针对“部门KPI与年度经营目标挂钩不紧密”的问题，首先要思考部门KPI制定的方法与逻辑，最为关键的是战略解码是否到位，是否将公司战略目标解码为关键成功因素，再将关键成功因素解码为战略举措，再将公司的战略目标与战略举措向下解码为部门的KPI及战略举措。部门的KPI制定出来之后有上下对齐的评审吗？同样要从管理要素层面分析：流程、组织、人才/能力等方面的问题。以我的经验，背后还有部门责任中心定位不清的问题，没有清晰的明确部门的责任定位，是利润中心、成本中心，还是费用中心。基于部门责任中心定位，要将端到端的流程经营责任落实到部门KPI。从我的分析中，你可以看到真正深入进行原因分析，离不开业务专家，如果公司没有战略管理方面的专业人才，原因分析要到位是不可能的事情。从我的分析中，你应当会有问题解决的方向感与兴奋感，它往往代表着管理方法的创新。记住：穿旧鞋是永远走不出新路的。（5）对“解决对策”描述的分析描述：建立健全战略制定、战略澄清、战略解码、绩效分解、激励问责等相关制度，确保各级组织乃至个人均清晰地知道公司的战略及重点工作。分析：好的地方在于他意识到了流程制度的缺失，有了流程制度的保证，战略管理就有了制度的保障。不足的地方在于：第一，没有打开管理视野，缺乏系统性，为什么公司没有制定战略管理制度？是否是战略管理组织或职能的缺失？没有专职的战略管理岗？或是战略管理人员的能力不足，他根本就不具备战略管理的专业能力与业务理解力。还有可能是公司对于战略管理认知与意识不足导致的。如果组织、人才、能力、认识与意识不到位，制定出来的战略管理制度大概率是无效的，是一堆废纸。第二，解决对策成熟度不足，这项任务是明确的。但如何做？谁来做？能够落地实施吗？你抓住了其中的关键点吗？你在解决对策中看到了解决问题的信心吗？显然没有，谁来做都很痛苦。当然，主要是原因分析过于简单，不深入导致的。33.正面案例示例：成品放行流程表6-8成品放行流程流程活动问题描述重要度原因分析优化思路发生了何事引发何种不良后果检测结果查询每天QC人员在查询检测结果共享EXCEL表，对数据缺漏、低级错误还需进行二次复核后反馈上游修改；每天查询约20个型号产品、每个型号平均约28个指标，合计500+指标的（数据&规格）进行两次核对确认，均依靠人员循环识别1.浪费人力，仅初期结果查询工作就占据OQC人员（5人）40%的时间2.严重影响了流程的速度，如果能够实现自动化，流程可缩短4~6小时，有助于缩短订单交付周期，改善客户体验高1.数据传递、查询、跟踪、复核均用手工模式，未实现自动化2.多个表格没有拉通，大量重复数据，增加了查找工作量推行实验室数据管理系统，统一相关表单格式，确保数据源唯一、梳理相关规则，将数据传递、查询、跟踪、复核实现自动化

第一章大客户营销经理，训练有素大作为

三、与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶

对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。首先，库存的显性之恶有四个方面的内容。一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品不仅因为市场变化及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等存在损坏或者遗失的可能性。三是库存消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液般重要的现金流。库存占用了企业的仓储空间、存储货架，库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本，库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳力等企业资源，如果没有库存，企业本可以将这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益。其次，库存的隐性之恶有两个方面的内容。一是库存让管理变得复杂。因为库存的存在，除了增加保管及搬运工作量外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加了工作量和工作难度。因为库存的存在，还会给采购、生产计划及调度工作增加难度。库存的存在，还会增加解决问题中原因分析的难度。二是库存的存在会助长相关部门的工作惰性、失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为问题不大，仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机、停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急，等等。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。

五、样板市场不可留给对手太多机会

很多企业打造样板市场，在前期进行了充分调研的基础上，开局非常顺利，也取得了不错的销量。但当产品的销量进一步提升的时候，对市场的敏感度和关注度便开始减少。很多时候，给竞品送去了大把的机会，导致竞品的疯狂蔓延。这便需要企业不断地对市场进行动态了解，时刻关注市场的变化趋势。企业领导或操盘者应该从始至终把样板市场放在自己的眼皮底下，以极大的专业精神对待它，确保市场永不倒。同时，加强对样板市场的管理和监督工作。没有好的监督管理机制很容易让企业陷入困局，等企业发现市场销售额下降的时候，已经来不及了。因此，企业应该时刻对样板市场的方方面面进行管理、培训、监督，确保样板市场专业、专注。

9.秦汉官吏俸禄制度

秦国祚虽短，但其各项制度却影响至深。中国的古代史籍浩如烟海，而秦代俸禄制度却无专篇记载，这不能不说是一大缺陷。俸禄与品秩密不可分，秦代品秩以石计量，石是谷粟的计量单位，与斛通用，秦之一石，约合今二市斗。秦以石论秩，说明其沿袭了战国时期的谷禄制计量办法。需要指出的是，秦代在官职上所用的石，仅是一个虚指量词，只表示官职级别的高下，而不表示官吏实拿俸禄的多少。但是，有一点可以确定，就是秦代已经建立了以石论秩、按秩给禄的统一俸禄管理体系。西汉官吏俸禄因秦之制，史料较详。各级官吏的俸禄均以斛计算。需要说明的是，西汉官吏俸禄中的斛数并不是实给谷物，而是以钱代谷，官吏俸禄实际上全部给钱，其口粮则由国家太仓另行供给284。西汉官吏俸给钱的律令记载如：“律，丞相、大司马大将军奉钱月六万，御史大夫奉月四万也。”285“谏大夫，秩八百石，奉钱月九千二百。”“光禄大夫，秩二千石，奉钱月万二千。”286“律，百石奉月六百。”287西汉官吏实给俸禄钱数表秩级标准月俸钱三公350斛60000中二千石180斛40000二千石120斛16000比二千石100斛12000千石90斛比千石80斛六百石70斛9200（俸钱为原八百石级俸）比六百石60斛四百石50斛比四百石45斛三百石40斛比三百石37斛二百石30斛比二百石27斛百石16斛600斗食11斛西汉官吏初任有试守期一年，试守期间不食全俸。根据有关资料推断，西汉试守官吏的俸额，取其原秩级和试守秩级级差的一半。例如，比二千石官员俸钱为一万二千，二千石官员俸钱为一万六千，其级差为四千。比二千石试守二千石，即在原俸钱一万二基础上加级差的半数二千，实发俸钱为一万四。在俸禄管理上，西汉一般为秩随职定，禄随秩走，担任哪一秩级的官职，就领取哪一秩级的俸禄，但在贬官或特殊奖赏时有所例外。西汉中叶以后，有两次对下级官吏的普遍增俸。一是神爵三年（前59年），宣帝下诏道：“吏不廉平则治道衰。今小吏皆勤事，而奉禄薄，欲其毋侵渔百姓，难矣。其益吏百石以下奉十五。”288二是绥和二年（前6年），哀帝即位后，“益吏三百石以下奉”289。另外，平帝时首次规定了高级官吏退休后的俸禄待遇：“天下吏比二千石以上年老致仕者，参分故禄，以一与之，终其身。”290东汉光武帝于建武二十六年（公元50年）调整了官吏俸禄。“诏有司增百官奉。其千石已上，减于西京旧制；六百石已下，增于旧秩。”291据《续汉书·百官五》记载，殇帝延平年间（106年），确立了半钱半谷的俸禄定制。所谓半钱半谷，是指俸禄分钱谷两部分支付，而不是指数量各占一半。东汉实行半钱半谷制后的俸禄数额如附表。东汉半钱半谷俸禄实给表秩级俸禄标准月实领米月实领钱万石350斛中二千石180斛72斛9000二千石120斛36斛6500比二千石100斛34斛5000千石80斛30斛4000六百石70斛21斛3500比六百石50斛四百石45斛15斛2500比四百石40斛三百石40斛12斛2000比三百石37斛二百石30斛9斛1000比二百石27斛百石16斛4.8斛800斗食11斛佐吏8斛整个秦汉时期的官吏俸禄，虽屡有变更，但一直是一个制度体系，它开创了全国统一官吏俸禄的先例，其特点有四：第一，俸禄同社会经济状况以及社会发展水平相适应。西汉商品经济比较发达，实俸即以钱支付；东汉庄园经济占了上风，俸禄即支付一定比例的实物。第二，俸禄的级差较大。西汉时由百石至中二千石的俸钱，相差竟达六十六倍，经过多次调整，东汉时俸差仍达十一倍，如果再加上高级官员所受赏赐等因素，俸差就更大，明显表现了等级区别。第三，重视俸禄刺激官吏为封建统治效劳的作用。汉代强调实职给俸，官、职不分，任什么职就领什么俸，虚职给俸极为少见，以刺激官吏履行职责，另外，还可根据考核优劣，按照官吏殿最，不变职务而增降秩等，改变俸额，以示奖惩。第四，秦汉官吏俸禄制度仍带有明显的初创性和原始性，其秩等差额不尽合理，钱谷折算不尽一致。

4.培训后要跟踪

不能培训完了都不管了。5.频率场次要够每次总会有店员不听，药店总会有店员流出和流入，所以我们要加大培训的场次和频率。只要不花钱，不管线上线下的培训我们都要做。6.培训的底层逻辑要对我们不仅仅是让店员了解，更要让店员认同。让店员认同的方式就是让他用或者他的亲朋好友用，并且效果好。培训现场可以给一些试用装，但是要告知正确的使用场景和使用方法。要不然回去用了效果不好，反而认为产品疗效不佳，起到反作用。

4中小企业经营导向的研发和营销协同模式及案例分析

接下来我们就中小企业经营导向的研发和营销协同模式及案例进行分析。1. 中小企业经营导向的研发和营销协同模式中小企业的经营导向就是以生存为目的，其组织文化是一种一体化的“车库文化”，体现出为了生存而奋斗的经营团队精神，落实到研发和营销上就更显示出团队一体化的力量。不是说中小企业没有研发，而是强调研发要见利见效。很多中小企业管理者认为自己所在的企业没有研发能力，并把原因归结为资源不足。实际上，中小企业由于体量小，除了资金和人力资源受限外，所受的束缚小。与大型企业相比，中小企业经营方式更加灵活，市场反应速度更快，与客户联系更加紧密，所以，中小企业需要明确自己是有研发能力的。中小企业如果想从根本上解决问题，在创立初期就可以借鉴创业基因充满“车库文化”的互联网企业的创业模式，从一开始就采用研发和营销一体化的模式，逐步发育其他的支持服务职能进行匹配。互联网企业创业阶段都是以差异性产品或服务满足客户需求，所以基因里天然带着研发和营销一体化的“车库文化”和团队精神。小企业可以借鉴这种研发和营销一体化的做法，如果客户的需求与公司产品有差异，就让销售部和产品部的人员一起为客户讲解。即使不能成交，也可以知道客户需求，调整策略，加以改进。中小企业实行的是团队作业的项目管理，项目组由销售人员带头成立，产品研发部门予以配合，项目组的人员接受双重管理，即具体项目上接受组长管理，专业工作上接受部门经理管理。一旦部门经理和组长之间的矛盾不可调和，由老板出面协调解决。2. 韩都衣舍创业阶段的研销协同模式韩都衣舍2007年开始创业，做互联网品牌服装，创业团队完全不懂服装知识，决定去上海找一些时尚品牌设计师沟通，劝说其到济南来发展，最后都以失败告终，只能依靠大学生进行创业。也正是因为这样，在创业过程中，创始人认识到互联网营销以客户为中心、产品为王、快速迭代和精准营销的特点，企业需要有效激励团队进行单品突破，经过不断探索，总结经验，韩都衣舍构建单品全程运营体系，形成了有效的创业组织基本框架：产品小组制。这是一种从开始就将研发和营销一体化的模式。产品小组制如图6-12所示。图6-12产品小组制具体来说，产品小组制借鉴联产承包责任制，每个小组由1～3名成员组成，负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节，产品小组之间独立运营，独立核算，拥有90%以上的决定权，在最小业务单元上实现“责权利”的统一，而营销部门、企划部门只负责做大框架下的规则制定，小组在企业公共服务平台上成为“自主经营体”，小组制培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，为韩都衣舍如今的高速发展奠定了创新模式的基础。韩都衣舍一开始就洞察互联网服装营销的特点，采用研发和营销一体化的小组制模式，这种做法对很多创业型企业解决研发和营销的协同问题具备很强的借鉴意义。

二、设计开发项目管理

设计开发项目管理始于项目计划，企业应基于同步工程编制从需求研究到设计定型阶段所有设计开发作业活动的次序、时程安排，并筹备内、外部资源展开技术攻关，以高质量、高效率、低风险、低成本、短周期的完成设计开发工作。（一）设计开发项目计划基于同步工程的设计开发项目计划表，是确保设计开发项目有序、高效推进的重要控制手段，可参考表2.19。表2.19设计开发项目计划表（二）设计开发项目计划编制的三个条件如下三个条件是项目计划编制的基础，是项目计划理论成立的前提条件。条件1：企业确定能够解决设计开发所需的资源（人力、技术、设备、时间及资金等）。条件2：由总工程师或同等资历的权威代表主导设计开发的技术规划、工作分解和共识。条件3：运用CPM或PERT技术确定项目关键路径及应对措施。（三）设计开发项目计划实施中的三个要点如下三个要点是项目计划得以有效实施、如期完成的保障，但往往容易被一些企业所忽视。要点1：项目总工程师或同等资历的权威代表必须指导并参与各阶段的技术研究、技术评审、技术验证、技术确认工作。要点2：项目总工程师或同等资历的权威代表必须全面掌握设计开发进度（对于大型、复杂的项目可以设立项目计划人员给予协助），及时协调、组织或提供资源，确保项目如期完成。要点3：项目总工程师或同等资历的权威代表必须确保项目各阶段均应充分利用企业内、外部技术力量和资源进行联合设计开发。（四）设计开发项目业绩评定指标设计开发工作一般会持续较长时间、投入较多资源，所以企业需要检视设计开发的有效业绩，以利于设计开发工作的持续改进。对设计开发项目业绩的衡量，可通过质量、效率、成本及收益四大类指标给予评价。质量类指标，比如直接评价产品的指标：合格率、直通率、返工率、废品率、客户或消费者投诉等；再比如评价设计开发项目的指标：打样试制一次成功率、试产一次成功率等。效率类指标，比如直接评价产品制造的指标：单位时间和资源下的产出、增值作业时间占比等；再比如评价设计开发项目的指标：项目准时率、项目周期、产品上市时间等。成本类指标，比如直接评价产品的指标：产品标准成本、实际成本、人工成本、材料成本、质量成本等；再比如评价设计开发项目的指标：设计开发费用等。收益类指标，比如直接评价产品的指标：产品标准利润、实际利润、营业额贡献度等；再比如设计开发项目的指标：设计开发投资回报率等。

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