热门：快消品零售营销老板
二、你的深度分销还没做好，就跟着喊失灵了
前一段时间，实地拜访一个伊利经销商朋友（李总），刚进门，看到我这伙计正在语重心长地和一个提出离职申请的业务员沟通。经过了解，该业务员在他公司服务了近三年，业绩在其团队一直不错，但是近期反馈：“现在每天早出晚归，完成网点拜访难度越来越大，销售任务也越来越重，坚持不下去了。”结果挽留无效，该业务铁了心要离开，估计是已经找好下家了。李总也是有些郁闷，坐下来和我谈：“生意越来越难做，人员也越来越难留，线上冲击越来越大，线下深度分销威力越来越低，不知怎么办。”我分析：李总很久没有深入一线了，至少没有以业务员或者督查员的身份去一线走访市场，一家一家逐一拜访。第一，生意越来越难做。的确，增量市场变为存量市场，市场从大家都有饭吃到相互抢饭吃，压力增加不少，但是伊利作为头部乳品，占据品牌力等诸多优势，应该还有的玩。第二，人员越来越难留。留人是钱和感情的事情，李总的为人处世没有什么说的，肯定是钱的问题。钱来源于销量，销量来源于网点数量和单点产出，网点数量够吗？单点产出高吗？两者提升空间大吗？第三，线上冲击越来越大。线上冲击主要是价格（特价时候便宜）和便利因素（到家服务）。据我所知，绝大多数时间，李总的主销品项和主销价格和线上一模一样，社区便利店布局社区更是密密麻麻，线上对李总的生意应该影响不大。第四，线下深度分销威力越来越低。消费者购买产品有三种可能：一是点名购买某一产品。例如：进店就问老板，来一提金典。二是摆出来也能卖。例如：河南的乳业花花牛，摆出来消费者也接受。三是需要老板推荐。其他三线乳品品牌，对于伊利来说产品动销基因还是很强大的，很多购买情况属于第一种，我猜想一定是李总的分销通路出现了问题。我又说道：“您所在的市场大约有60万人，按照传统饮品网点预估应该有60万/400人=1500个网点，牛奶打一个折扣，就算1000个网点，您服务了多少？服务质量如何？”此时李总支支吾吾说不清楚。深度分销的核心，是更加合理的布局分销通路，提高服务网点的数量和质量。网点的数量是否合理我们一会驱车到市场看看，网点的质量要安排文员做这么一个表格。缺图此时我们整理了一下，开车走访城区、乡镇、村落各级市场，发现问题如下：在市区许多传统渠道新开发网点由批发服务，业务员怕得罪大户，把网点让给批发，此时竞品却在规律性的拜访。终端店老板很久没有见到经销商业务，批发的短期利润行为，导致部分终端因调货困难不再合作。现代渠道布局100%，形象较好，生动化布局较为完善主要原因是李总关注度很高。乡镇网点覆盖率很低，不足50%，部分村里售点区域零星可见。路上遇到业务员，业务手中并没有区域路线图，对自己区域市场的界限也没有明确认知，东一榔头西一棒槌走市场，一天拿了6张订单，晚上总结发现其他业务情况类似。晚上回到办公室，文员的数据也出来，更是惊人：网点数量很低，预估是竞品的80%左右，网点质量参差不齐严重，低销量网点占比很高，尤其还存在部分网点2个月接一次货，月均销量只有几百元，业务平均日订单不足10张，客户日接货率不足30%。看到如此数据和实际情况，李总沉默了，之前说的那四个“越来越”不成立了。究竟如何改善呢？我们分以下几步从深度分销角度来提升其分销能力。
四级文件××-04-068APQP项目进度计划
APQP项目进度计划
四、不合格输出控制程序
表3-13不合格输出控制程序表3-14不良品处理单表3-15检验报告单（进料）表3-16检验报告单（过程）表3-17检验报告单（外协）表3-18检验报告单（成品）备注：一式3联，第1联品质部、第2联计划部、第3联责任部门表3-19出仓单
二、正负向场景
任何一项能力素质，在访谈对象的工作中，有的会通过解决正向场景下的问题得以体现，有的会通过克服负向场景下的困难得以体现。针对即将评估的能力素质项，可以从正向和负向两个场景维度，提炼“问题点”，挖掘在特定场景下的关键事项。例如能力项“全局意识”：​ 正向场景：从整体和全局角度出发，做出行动。​ 负向场景：工作已经非常饱和，依然接受组织新的工作安排，并达标交付。例如能力项“影响推动”：​ 正向场景：成功影响他人并带来巨大收益。​ 负向场景：观点分歧/执行不配合，依然确保如期推进。
4、标签要大、大、大
——标签既然是广告性质，那么，面积越大，宣传效果就越好。在2018年，壳牌美孚先后对产品包装做了局部升级，都是增大了标签的面积，壳牌增加了12%，美孚增加了20%。他们深的广告的精髓。我们的一些企业，为了做品牌，大都会在包装桶上也加上自己的logo，不仅加上，还要做的巨大无比，甚至占到包装桶面积的1/3-1/2，剩下的才是标签的空间，而为了保护标签不被磨损，一般，贴标签的地方需要凹进去一些，标签真正占的面积会更小。想想手机行业宣传的屏占比，我们就能理解了。很多时候，我们觉得手机屏幕已经够大的了，但实际目前全面屏手机，最高的屏占比也不过是91%左右。下过围棋的人知道，金边银角，就是看似不起眼的周边几行，其实占子更多。标签也是如此，需要提高“桶占比”，就是标签的面积越大越好。或许你说，包装桶必要的线条需要保留，这样才美观，没错，线条不仅起到美观的效果，还有加固的作用，但我们可以优化。某企业原来包装桶的标签下部是向右上角倾斜的，经过我们分析，完全可以把标签下部拉平，同时，上部也可以把角度向桶口的地方倾斜，这样，就能充分利用瓶口下部多余的部分，也能把底部浪费的空间用起来。经过测量，我们发现，就这样调整后，整个面积增加了近60%，视觉冲击力极强。另一家企业的标签，我们采取了桶色和背景色一致的手法，这样，显得浑然一体，同时，考虑到包装桶上已经有了logo，标签上就没有必要再添加，经过扁平化处理，标签做到了即使距离3米以外，也能看清楚产品的名称。标签要大道什么程度呢？有标准吗？有！就是把包装桶缩小到邮票大小，也就是一般网站上缩略图大小时，也能看清楚产品的名字。这样，便于今后今后宣传和实现网络销售。审视一下，你的产品效果图，够大吗？清晰吗？能缩小吗？
思考六：拥抱资金流时代
许多企业或经销商的衰败，不是因为小，也不是因为大，而是因为不够强，瘦小多病与虚胖体弱的他们多是死在现金流跟不上。生意无大小，赚钱最关键，一个赚钱的生意，必须把握三个要素：一是现金流，即你这个生意能不能产生现金，能否快速产生现金。许多企业昨日还频频吹嘘未来如何如何，今天晚上却突然老板跑路，究其原因是资金链断裂，这样的故事你身边少吗？二是资产收益率，资产收益率＝利润率×周转率。有时利润率多寡并可怕，可怕的是资金周转率太低，拖死了许多经销商。三是能否持续成长。抓住核心突破口，强化自身核心竞争力，每天都有新的变化，新的成长，新的增长，才是持续之道。做生意，永远是现金流第一，利润第二，规模第三。
2.5.2价值观
1.3节讨论了战略分为三个层次（公司战略、业务战略和职能战略），并指出三个层面战略规划都可以采用统一框架——BLM。本节主要讨论如何协同不同层面战略从而实现“力出一孔”。本节还介绍了如何应用BLM进行职能战略规划。
2.维意不走宜家的老路
《执行官》：在家居行业，维意定制似乎是一个天生的孤独派，令很多行业企业看不懂，也学不会。从过去的衣柜到橱柜再到整体家居，维意定制的产品不断扩展，不但销售自有品牌的产品，而且还在销售跨品牌的沙发、厨电等产品。多元化扩展，似乎会导致定位的不清晰。维意如何定位自己未来？欧阳熙：国内的家居定制行业，首先是从橱柜的革命开始的，之后慢慢延伸到了卧室，而卧室又是先从衣柜开始走上定制的。目前，绝大部分的定制类企业，仍然在做橱柜和衣柜这样的定制产品。真正的全屋定制本身有一定的技术门槛和难度。从销售端设计而言，做卧室、书房、厨房、客厅、门厅全套的设计，比单独做衣柜或者橱柜难得多，生产的难度也更大。而维意定制从软件公司转型而来，可能是行业当中唯一一个跨界者。跨界者往往不会遵守行业里传统的条条框框，我们会有一些自己的做事方式。比如，维意定制在2006年的时候就突破了生产的壁垒，把前端的设计跟后端的生产打通，因而我们的流水线上可以实现个性化定制产品的大规模生产，具备进行全屋定制的能力。虽然我们也销售跨品牌的沙发、厨电等产品，但我认为维意的定位一直非常清晰，即家居行业。我们致力于“成就你我的家居梦想”，把少数人的定制变成多数人的生活，所以我们不能只给客户提供橱柜产品或者衣柜产品，必须给客户提供所有生活空间的产品。在周年庆时，维意一次性推出了几十款客厅和餐厅产品，不仅为客户解决了卧室、书房、厨房的定制，也把客厅、餐厅的定制一并解决。我想，客户期望一站式拎包入住的痛点，就是我们的突破点。《执行官》：今年（2017）维意定制所在集团上市时连拉了11个涨停板，受资本的欢迎程度可见一斑。从财报上分析，产品的销售的毛利非常高，但是净利润相当低，而且店面的数量不及同行，未来是否在渠道上进行变化？另外，维意有一本书叫《定制》，把维意和宜家进行了详细的对比，这是否意味着你们有可能像宜家一样演变成一家流通性企业？欧阳熙：这个问题一针见血。上市之后，很多财报分析看到，维意定制的毛利高、净利润低，实际上我们并没有追求很高的利润，因为我们不仅在产品上投入，而且在服务上投入。我们应该是全国唯一一家开展大规模直营体系的家居企业，其他的家具企业基本上采用经销商的模式。这样也就导致我们的运营成本较高，特别是直营店前期投资时，利润相对较低，但随着门店的成熟，利润情况将会越来越好。在对比分析上，我们的店面数量确实不及同行，因为同行绝大部分采用连锁加盟的形式，在全国各地发展加盟商，实现快速扩张。我们更希望先在一些城市打造标杆，再向全国进行复制，因为做连锁加盟标准非常重要。现在维意定制已经开始准备在渠道上进行大的变革，全面采取加盟连锁的模式。我们现在在设计、生产，以及模式和服务有了一套自己的标准，比较容易进行复制和扩张。接下来，就是看谁跑得更快，跑得更远。虽然，维意定制店面较少，但是我们的销售额比较大，这意味着我们的单店产出在行业内是相对较高的。到了今天，我们更可以在各个渠道上同步发力。《定制》这本书是段传敏老师对维意进行跟踪、深入了解采访，并和宜家对比之后写成的书，非常有深度。不过，这并不意味着我们要和宜家一样走流通性的发展模式，恰恰相反，我们和宜家完全是两种模式。当然，我们也希望能成为像宜家一样伟大的家居企业。
九、培训师的职业能力评价模型
关于培训师的能力要素，业内的专家学者已经有过很多的论述，并且也建构了很多的模型。撇开冰山模型中隐藏的、内在的、看不见的，比如，除了内在驱动和自我角色认知与定位等要素外，根据作者在实践中的观察、体会，应培训师“编、导、演”三个重要的职业角色，下图15个方面的能力都是一名追求卓越的培训师应该孜孜锤炼并且持续提升，如图8-6所示。图8-6培训师职业能力评价模型下面分别就每项能力的基本含义及其作用做简单阐述。首先，任何一名培训师，即使是刚入行的培训师都应该具备逻辑分析能力（指能够运用相关分析手段找到问题或现象背后的逻辑链条）。因为培训师的一项重要职责就是引导并帮助学员解决实际工作中的问题。然后应该是所有培训师都会非常重视的专业表达能力（指能够清晰叙述一件事情的始末或传递某一确定的意思）。我们知道，培训师在授课过程中，语言是其传递信息及其理性观念的重要渠道和载体，所以，如何更加准确、有效地表达，必定是每一位培训师始终需要修炼的功课。但问题是，在培训现场，除了语言本身能够传递有效信息外，很多时候，培训师更需要通过某种场景再现的方式，引导并启发学员经由感性体验触发其理性思考。这就需要培训师具备演绎呈现的能力（指能够运用语言和其他非语言手段生动再现某种场景或氛围）。此外，如何提炼一些感性的素材，向学员提供一些理性的观念或表明某种观点，就要求培训师能够很好地发挥归纳总结的能力（指能够从多层次、多维度的信息中梳理提取其中的共性）。上述这些能力的发挥，最终是否能够作用学员身上，开启学员的心扉。感召影响能力（能够带动、激发别人参与某件事情或付诸行动）的强弱，将会直接影响到现场的效果，或影响到学员的接受程度。以上的5项能力恐怕即便是初入门的培训师，都应该均衡重视并持续提升，以确保一堂培训课程能够较为有效地实施。其次，在培训实践中，我们发现一个特别有趣的现象，那就是几乎所有的培训师都非常在乎课堂进程的掌控。因为一堂培训课程的现场能否按计划逐步推进，并且最大限度地吸引学员的注意力，带动学员思考，的确是评判培训课程质量的重要依据之一。如果从这个角度考量，培训师的洞察判断能力（指能够依据某种现象找到其背后的规律或某一经验性特征）就是培训师能否有效掌控现场的关键因素，只有培训师能够在现场非常敏锐地洞察学员的状态，才能及时、有效地调整课堂的进程、把握课程推进的节奏，将学员的心思牵引到课堂现场中来。但是，最终真正影响学员状态的根本在于，培训师是否有价值提炼（指能够从事件中发现对后续行为有指导意义的方法或思路）的能力，因为成人的学员对象最关注课程内容是否真正能够对其实际工作起到一定的指导作用。而在这一过程中，培训师能否与学员在平等氛围中交流、探讨，又受培训师沟通分享（指能够准确解读别人的意思并与对方达成某种共识）能力的影响。当上述各项能力都得到有效释放的时候，培训师的组织掌控（指能够有效调动现场各种要素按设定的思路或方式运行）能力才能找到活水源头，最终发挥出正向的效果。值得培训师警惕，如果仅停留在这种层面的培训，现场气氛也许能够很活跃或热烈，学员也许能够有所收获，但是，学员是否通过课程内容的学习进入举一反三的自觉思考，然后扩展自己未来面对问题的思路，从而在实践中尝试行为的调整甚至改变，就必须依仗培训师的链接触动（指能够找到事物或行为之间的内在联系并引发别人思考）能力了。与此同时，虽然任何一名负责任的培训师都会做好充分的课前准备，但是在课堂现场，包括学员在内的很多因素，都有可能引发一些突发状况，所以，对一名成熟的培训师来说，应急变通（指能够在外在条件突然变化时选择或调整相关策略和方法）的能力也不可或缺。当然，对愿意在职业道路上走得更加久远的培训师，都会有自己专注的课程领域，甚至十数年如一日地潜心唯一课程（比如，本人专注《TTT》课程已经有十几个年头了），如何在既有的理论框架基础上，不断地推陈出新，这就要求培训师具备一定的自主创新（指能够发现新的观察角度并找到新的策略思路及方法手段）能力，通过持续创新，一方面可以让培训师保持比较好的职业状态（毕竟，长期没有新意的重复，必定会消耗人的激情），另一方面，也能够让学员有常听常新的感受。最后，需要进一步强调，培训师作为专业要求很高的职业，如果没有良好的自我管理（指能够围绕职业发展方向合理设定目标有效分配精力和时间）能力、持续学习（指能够不断发现自身的盲点或未知领域并主动改善或吸纳）能力，及随顺应化（能够把理论与自身实践进行融合并以之与外部环境互动）能力，或许永远都只能“工”与“匠”的层面上循环往复，进入职业成长的瓶颈，甚至产生严重的职业懈怠感。以上是作者对培训师职业能力要素的一些看法，从学术规范的角度看，很多表述都不一定准确或符合规范，请读者诸君海涵。同时，培训师与其他很多职业一样，会有一些不同的成长阶段，而不同的成长阶段所要求的职业能力要素也必定有所不同，只是每一项职业能力都会随着经历、经验的累积得到逐步的提升。
一、商业思维需要改变
一、商业思维需要改变2012年上半年，百度李彦宏首次提出“互联网思维”一词。他说，企业家们今后需要有互联网思维，未来企业做的事情就算不是互联网，但企业领导者思维方式需要靠近互联网，要用互联网方式去想问题。从此互联网思维一词开始传播。2012年6月，笔者在咨询广州中大布料市场一个B2B电子商务项目时（广州名仕魔方公司“买布卖布网”），也提出在电商运营中存在一种“互联网哲学”，包含“思维”与“存在”。“思维”指在电子商务运营的上层建筑规划，而“存在”即指电子商务实操，当然这只是一种关于互联网思维的早期思考。而在互联网思维的最大鼓吹者雷军看来，互联网是一种考虑未来的方法，开放、透明、合作，都是互联网的精神，这说明互联网思维是一种思维方式。如果说蒸汽革命（人类第一次科技革命）引发的是工业1.0，那么电气革命（人类第二次科技革命）引发的是工业2.0，战后新技术革命（人类第三次科技革命）引发的是工业3.0。那么“互联网+”引发的就是当前风靡全球的工业4.0。它所对应的思维就是互联网思维。相对于传统工业化思维而言，它是商业逻辑与规则的重新定义。是在（移动）互联网、大数据、云计算等技术背景下，对市场营销、商业模式、价值链、生态的重新思考。它否定了大规模生产、大规模销售（渠道、终端）、大规模传播（传统广告、媒体）这套体系，强调连接是基础，是前提。因此，它要求新的规则来与之相配。       图4-7互联网哲学
第一章 如何正确阅读三张表
买股票、做投资、学管理、去创业，哪怕只是为了做好一份工作……如果想要做好，就要学会一个本事，即看表，看懂三张财务报表：资产负债表、利润表和现金流量表。本章将告诉你怎么读懂财务报表，打开心灵之门。
第五章 如何应对未来的挑战
  
    
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