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第2节.​ 背法乱象
以下四个小节，分别取自《五蠹》、《六反》、《八说》、《诡使》，它们都是对社会上舆论价值导向的批判，韩非子认为这些社会舆论违背了法治大原则，是国家得到治理、安定强盛的障碍。“五蠹”是从职业的视角切入批判的，每个职业有每个职业的价值导向，所以实质也是批评舆论价值导向。《五蠹》篇的落脚点在论证了法治的必然性和合理性，以及应该清除五蠹。“六反”是专门批判儒家仁政思想的，聚焦于对六种“奸伪无益之民”的批判，其实质还是批判价值导向。《六反》篇的落脚点在论证了惟有法治能驾驭人性。“八说”则是从直接危害到国家和君主利益的言行切入的，这八种言行或直接破坏法制，或侵蚀国家利益。《八说》篇的落脚点在用人以术、尚功用、与时俱进、法治利大于弊、仁治误国、大权独揽上。“诡使”则是从违背法治（具体体现为“利威名”）的社会舆论和治国实践切入，总结了若干舆论与治国现象。《诡使》篇的落脚点在申明立法的意义在废私，背法的实质是行私废公，并谴责有些不明智的君主对此推波助澜。本节意在集中陈述韩非子所批判的背法现象，即提出问题，四篇中的落脚点内容属于阐述如何解决问题，则被我分别编排到修养、驭臣、治国等个大篇的对应章节中。
第三节 孵化器，专职神圣而特殊的“养殖业”
一、孵化器——特殊的“养殖业”孵化器原指人工孵化禽蛋的专门设施，后被引用到经济领域，特指企业孵化器，在国内也称高新技术创业服务中心。它通过为新创办的科技型中小企业提供物理空间和基础设施，提供一系列的服务支持，从而降低创业者的创业风险和创业成本，提高创业成功率，促进科技成果转化，培养成功的企业和企业家。企业孵化器一般应具备四个基本特征，即孵化场地、公共设施、孵化服务、特定的服务对象（新创办的科技型中小企业）。全球第一家企业孵化器——贝特维亚工业中心于1959年在美国诞生。1987年6月成立的武汉东湖新技术创业中心是我国第一家企业孵化器。2012年11月8日，我国首个科技企业孵化器博物馆于2012年11月8日在中国科技企业孵化器的发源地武汉东湖高新区落成开馆。如图4-1所示。 图4-1 国内首个企业孵化器博物馆自我国第一家孵化器诞生至今，已逾26年，截至2013年10月，国内已有孵化器1239家，其中，国家级的435家，在孵化企业近7万家，毕业企业超过5万家。孵化器已成为我国培育高新技术产业的重要源头，其数量规模已经跃居世界第一。为了加快孵化器的建设发展，财政部、国家税务总局在《关于科技企业孵化器税收政策的通知》（财税〔2013〕117号）中明确规定：自2013年1月1日至2015年12月31日，对符合条件的孵化器自用及无偿或通过出租等方式提供给孵化企业使用的房产、土地，免征房产税和城镇土地使用税；对其向孵化企业出租场地、房屋，以及提供孵化服务的收入，免征营业税。且符合非营利组织条件的孵化器的收入，按照企业所得税法及其实施条例和有关税收政策规定享受企业所得税优惠政策。进驻孵化器的被孵企业可以充分享受房屋租金补贴、税收减免、项目申报与资金奖励、资金融通、技术中介服务、经营管理培训等各种扶植发展政策及公共平台服务。说一千道一万，孵化器的运营一看政策，二看服务。政策制定出来，一定时期内是相对固化的，遵照执行便好，当然也有不断调整以适应新形势、新环境的问题，即政策创新。而服务是动态的，需要因人而异、因事而异，需要通过系统性、专业化的孵化服务，让企业从一个“蛋”破壳而出，变成“小鸡”，再长成“大鸡”。其实，孵化服务就是做好“提供环境”、“科学喂养”和“引导锻炼”三件事。“提供环境”就是给小微企业适宜的成长环境，亦即创业氛围、产业环境；“科学喂养”就是给予它们充足的营养，即提供政策、资金、信息和管理培训扶持，让企业“吃得饱、喝得足、长得壮”；“引导锻炼”则是针对企业具体状况，指导技术研发，促进市场摸索，帮助融通资金。很多初创企业好比养鸡场里的雏鸡，没见过世面，没经过历练，还必须给它们一些自我锻炼、自我成长的机会，让它们能够自己“捕食”，能与对手“掐架”。二、“老孵化”指出现实新问题有着多年孵化事业管理经验的科技部火炬中心孵化器管理处前任处长张峰海曾指出科技园区的孵化器在发展上面临以下三大问题：（一）定位问题目前部分地区对科技企业孵化器的定位出现偏离，有的将其作为争取优惠政策的工具，有的将其作为政绩工程，导致部分地区的孵化器建设规模很大，但服务始终跟不上。（二）系统保障问题孵化器给创业者提供的很多服务是无偿的，各项成本和费用必须由政府买单，但是部分地区的政府补贴等系统扶持政策不到位，很多孵化器面临生存问题，只能把场地房屋出租给当地的大企业，或通过招商引资来维系生存，与孵化器帮扶科技小企业的内涵背道而驰。（三）税收导向问题部分地区给孵化器强行摊派了招商引资指标和较高的税收任务，但单纯靠创业企业是很难完成这些指标的。除去上面张峰海处长总结的三大问题外，其实，孵化器还面临一个与时俱进的问题，即要与当下的产业发展相融相谐。例如：如何适应中国文化产业大发展、大繁荣，以及科技文化产业融合发展的问题。说到这，我们还需要弄清楚国内孵化器的发展为什么跟科技如此密切？我们看到国外的孵化器，并不都是技术型的，而国内孵化器绝大部分都是科技型的，因此现在都叫科技企业孵化器或技术创新中心。中国首先支持孵化器的是科技部门，后来经济部门也逐渐介入进来，但孵化器的工作始终是在科技部门的主导推动下发展。当下，随着中国改革开放的不断深入和社会经济全面发展，孵化器的建设也亟待改革完善和创新经营。据笔者所知，不少从事文化创意企业孵化的文化产业园区具有良好的发展态势，但在申报现行的省市级或国家级孵化器的时候，在认定管理标准上遇到了很多不适应。三、“八仙过海”的孵化器在国家政策的引导和支持下，越来越多的社会资本开始参与孵化器建设，民营孵化器如雨后春笋般涌现。武汉东湖新技术创业中心已从事业单位改制为公司化运作，并首创了产权式孵化器；成都天府新谷构建了国内首个纯民营科技孵化社区；中关村国家自主创新示范区更是出现了创新工场、车库咖啡、常青藤创业园、3W咖啡等一批创新型孵化器，进一步丰富和充实了中国创新创业服务体系。国内孵化器大体包括以下四类建设运营模式：（一）政府主导的创业中心国内每个省市及各级别高新技术产业开发区和经济开发区内都有政府（管委会）主导创建的创业服务中心，这些创业服务中心是体制内的孵化器，自始至终承担着国家科技孵化的主要任务，是中国创业孵化的“嫡系部队”，如早先的中国第一家企业孵化器武汉东湖新技术创业中心、北京中关村国际孵化园、上海杨浦科技创业中心、天津市科技创业服务中心等。据2013年的统计数据表明，在现有435家国家级孵化器当中，事业单位性质的孵化器占国家级孵化器总数的55%，民营孵化器约占国家级孵化器总数的13%。事业单位性质的孵化器占有资源优势、政策优势，有着丰富的孵化服务和运营管理的经验，它们依然是中国孵化器的主流，发挥着示范引领作用。（二）行业单位衍生孵化器时下，以单一产业定位的专业孵化器越来越被业界看好，成为孵化事业的生力军。与传统的综合孵化器相比，专业孵化器针对特定产业领域的企业提供专业孵化服务，包括提供专业技术人才、专家技术咨询、市场推广服务体系，等等，而且大多专业孵化器不仅有一般孵化器的所有服务设施，还有功能强大的专业技术平台，能够为该领域的项目孵化提供研发、测试、中试等专业化的实验平台。专业企业孵化器内聚集的是一批以专业化分工和协作为基础的同一产业或相关产业的中小企业群，通过信息交流和产业联动，将竞争压力转化为创新动力，逐渐形成一个创新群落，并在创新中发挥集群优势。近些年，很多科技型公司或研发机构发挥它们在技术实验、市场渠道和行业信息上的多种优势，利用闲置厂房或办公楼，转型做起专业孵化器，且做得有模有样。让我们看看天津几家科技公司组建专业孵化器的例子：天津中天通信有限公司是中国普天信息产业股份有限公司的全资子公司，利用自有厂房和办公楼，成立了电子通信产业专业孵化器，发挥行业资源整合优势，吸纳电子信息企业进驻发展。天津生机集团股份有限公司致力于动物药品、保健品、饲料添加剂、饲料预混料的研究、开发，是集生产、销售和技术服务于一体的高新技术企业集团。生机集团自有2个无菌实验室、3个理化实验室、精密仪器室和中药制剂实验室等22个专业实验室，以及相关技术检测平台和信息技术平台，基于雄厚的科研技术平台，公司组建了生物医药专业孵化器，目前在孵相关行业企业30多家。2011年坐落在天津西青区中北镇汽车产业园区的圣纳科技发展有限公司成立了圣纳汽车科技企业孵化器，重点扶植汽车技术相关领域的科技型企业。孵化器不仅为企业提供经营场所，对符合产业定位的企业还有进驻费用的减免，并拥有技术平台，提供汽车技术检测实验，对特别看好的项目，还可以实施项目融资和企业注资。天津全用科技公司以前是一个研发汽车检测设备的专业技术团队，在没有入驻圣纳汽车科技企业孵化器以前，他们只能做一些专利研究工作，进驻这个孵化器并享受保姆式服务后，不仅注册了公司，同时还将自主研发的新产品皮带张力检测仪投入市场推广。新近获悉，互联网业大佬腾讯公司（下文简称“腾讯”）的孵化器近来做得如火如荼，其在北京、武汉、厦门、杭州、上海等城市的创业基地已经落地并运营，且依托“O2O”模式，线上线下一并进行：线上腾讯为互联网产业创业者提供社交关系链、流量，以及云平台等一系列服务；线下，腾讯在全国部署腾讯创业基地，预计2014年在全国19个城市建立20个腾讯创业基地，为各地开发者提供免费办公场地、税收减免（协调当地政府）、流量曝光等六大政策支持。（三）办公物业变身孵化器中央和各个地方都在大力推动孵化器的建设发展，很多地区的办公写字楼摇身一变，成为孵化器，这也堪称楼宇经济的一次华丽转型。这些转型孵化器的载体设施，有的是新建不久的现代商务写字楼，有的是老厂区“腾笼换鸟”留下的办公楼，有的是企业富余出来用作出租经营的办公物业。其实，写字楼变身孵化器，这对政府、创业企业和办公楼宇的持有者都是一件好事，但关键是这些孵化器真正能做多少孵化的事。也有人对此戏称：写字楼换了个“马甲”而已，潜台词是这类孵化器成不了大事。理由很简单，这些孵化器并非孵化事业的“正规军”，“战斗力”是令人怀疑的。但这当中也有“不甘寂寞者”执着地走在探索的路上。天津有个青年创业园，其投资运营商不是孵化行业出身，他们将盘下来的13000平方米老厂房改为孵化器，吸引青年创业者进驻，房租只是维持园区基本的经营流水，寻觅、参投其中的好项目和寻找好产品纳入自建的产品营销体系，才是他们的目的所在。（四）产业地产附属孵化器客观地将，我国的孵化器建设仍处在探索完善中，多数孵化器尚未实现真正意义的盈利。随着产业地产和楼宇经济的渐行渐热，很多民企投资的产业园内也相继建起了孵化器。可平心而论，以物业出售为主的产业地产商们，项目建设规模大、经营难度大，普遍面临着资金回笼的压力，如果项目长时间不盈利，就有断链关门的风险，而搞孵化器，相当长时间见不到“亮”，地产投资商Hold（控制）住吗？业内人士普遍认为，产业地产商建产业园可以，但搞孵化器，难免作秀之嫌，有人调侃这是“土豪做孵化”。但同办公物业变身孵化器一样，这当中不排除一些产业地产商确实想认认真真地做创业孵化，以求探索建立一种新的经营模式，延展自己的产业链条。据悉，产业地产的实力派华夏幸福基业组建孵化事业群，旗下的香港子公司在美国加州硅谷设立子公司，专注高新技术孵化，以科技创新驱动产业升级，开拓分支产业，借助美国比较好的科技人才力量建立自己的产业及高科技孵化器，然后移植到国内项目，服务于国内约20个产业园区。现实表明，产业地产附属孵化器呈现出冰火两重天的景象，但运营商中那些少数对孵化事业有着独到见解和另辟蹊径的探索者好似孵化事业队伍中的独立大队，表面看似随性，实则蕴含理性，让我们对这些产业“独行侠”拭目以待。体系内的、政府背景的孵化器具有政策优势和资源优势，但往往创新力不足，体制外的孵化器恰恰相反，勇于创新、敢于尝试是它们最大的优点，二者需要相互融合、彼此借鉴。产业地产附属孵化器和办公物业变身的孵化器作为后进入者，若想显山露水、出人头地，必须紧紧把握产业资源整合和亮点企业孵化这两件事情，一只手串起一条线，另一只手点拨若干个点。串起一条线，是将智力引进、技术咨询、金融服务、市场推广等中介服务机构通通串起，充分发挥中介机构的专业服务功能，弥补自身经验和能力的不足，为孵化器内的企业提供完善深化的专业性服务；点拨若干个点，这些点是有潜质、能出彩的企业亮点，给予这些“潜力股”企业重点扶植，甚至直接融入资金，绑定成长，千万不要忘了被孵企业的成功就是孵化器的成功，其中还蕴藏着无限商机。“建鸡场”与“养鸡孵蛋”是孵化器的神圣使命。没有孵化器的产业园，是不完整的产业园。有了孵化器的产业园，还要“养鸡孵蛋”，把孵化器做完整，否则就是个“摆设”。
第一节拟上市主体选择
部分初创阶段的科技型公司并未提前考虑公司的控制关系和结构设置，出于成本、税收、政府激励政策等多种因素考量，可能存在多主体运营的情形，如有些公司的研发团队与有销售收入的主体属于并联关系而非控制关系或者属于同一主体。对于存在多个运营主体的公司或者核心技术、研发团队分散于不同主体，收入分散于多个主体等情况的，如果要选择走向科创板，首先面临的问题是上市主体的选择。依据《科创板首发办法》第十条规定，在科创板上市的主体资格与在国内其他板块IPO上市所要求的主体资格并无明显差异，均可以通过将原有有限公司整体变更为股份有限公司或者通过业务和股权关系的整合择优选择其中一个主体作为上市主体，对于早期尚无合适的上市主体的或者其他的业务主体均有存在的必要（比如涉及资质、研发等），则可能选择通过新设的形式设立一个平台作为上市主体，对于原有的业务、资产、技术、人员等进行整合。《科创板首发办法》对于科创板的特殊定位，无论是新设还是整体变更，公司控股股东和实际控制人或者中介机构除了要重点关注一般的上市条件之外，不得不在前期的尽职调查和分析过程中综合权衡并增加更多对“科创”因素的考量，考虑持有关键核心技术和拥有核心技术团队的主体。因此，根据传统国内IPO板块对上市主体的要求和《首发管理办法》《持续监管办法》《科创板上市规则》《科创板上市审核规则》《科创板企业上市推荐指引》等文件的规定，整理以下选择拟上市主体时需要考虑的一般因素及特殊因素。
项目管理流程图
项目管理流程图
区域市场增量模型
增量是区域市场运作的永恒话题。大部分人遇见销量萎靡不振或销售业绩压力，首先想到的就是更大的促销政策，更多的产品搭赠，更多的市场投入等吸鸦片式做法，这种做法虽然能够取得立竿见影的效果，但是对于市场往往会带来一定的副作用。那么，有没有更健康、更绿色的增量方法呢？增量，其实是个系统工程，打好组合拳，才会更有威力，这便是本节要谈到的问题。一、团队管理增量中高端白酒最核心的竞争之一还是人员效率的竞争，而人员效率的提升最关键的还在于团队管理水平的高低。拿破仑曾说过：“一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败一只绵羊带领一群狮子的队伍！”团队管理是每个管理者每天都在做的事情，但是做出的效果却是千差万别，有的带出的是嗷嗷叫的虎狼之师，有的带出的却是一群待宰的羔羊。所以市场要想攻城略地取得销量，首先要练好内功，从团队管理入手寻找突破口。内功没练好，投入资源再多不过是水过鸭背，浪费更多。1.人员日常管理出勤情况：业务人员出勤天数、作息时间是否能够达到既定要求，是否存在部分人员以照片代替出勤的情况；是否存在人员“磨洋工”出工不出力的情况。工作记录表：业务人员每日的客户拜访记录表是否按时保质填写，还是坐在一家店里完成一天的拜访记录；业务人员周报、日报是否言之有物，还是仅仅为报而报；责任主管是否履行监督督促职责，对业务人员日报、日常工作进行系统性检核及督导。晨会管理/晚会管理：工作安排是否清晰、对业绩是否有推动。终端拜访率：对不同级别的终端拜访频率及质量是否到位。2.人员检核知晓度：业务团队是否每个人都能明确知道自己每月、每周、每天的工作事项及绩效考核点；考核结果是否做到及时准确沟通。阶段推进：考核是月底一次性算总账还是分解到一周为单位（甚至以天为单位）分阶段排名考核。检核频次：直接主管能否对下属做到天天检核，及时发现问题、解决问题。3.专项奖惩针对需要重点突破的事项设计专项的奖惩方案，如陈列维护、后终端建设、新网点开发、团购商招募、样板终端打造、门头牌建设等。4.数据督导每天：通报所属人员、经销客户单日销量、截至当日销量、达成率、同比增长率等情况。每周/每月：对比其他区域单日销量、截至当日销量、达成率、同比增长率等情况高还是低。针对数据存在问题的地方，相应人员做出书面解释和整改方案措施及时间表。二、经销商管理增量1.经销商实力投入情况经销商的网络、客情、人员、精力、车辆、后勤等生产要素有多少投入到我们品牌的运作？2.经销商资金情况我们产品能够占用经销商多少资金？在其整个生意中的占比能达到多少份额？3.经销商利润情况我们产品目前的利润空间能否满足经销商预期？如果不能，我们产品如何设计通路利润链？4.经销商服务及客诉处理情况经销商对下游客户的服务是否令人满意？客诉处理是否及时高效？5.经销商业绩数据情况经销商业绩数据对比同期，对比其他片区是否落后？落后是环境原因、市场原因还是经销商在布局撤退？6.经销商人员管理情况经销商的人员是否挂我们产品销售指标？我们如何让经销商人员为我所用？7.其他如遗留问题是否得到解决。
合作、合作、合作
 合作、合作、合作导致最佳结果的决策只有一条：合作、合作、合作！ 再接着上面的话题讨论，那么，能导致最佳结果的决策又是什么呢？罗伯特·爱克斯罗德给出了答案。爱克斯罗德是一个政治科学家，对合作的问题久有研究兴趣。为了进行关于合作的研究，他组织了一场计算机竞赛。这个竞赛的思路非常简单：任何想参加这个计算机竞赛的人都会扮演“囚徒困境”案例中一个囚犯的角色。他们把自己的策略编入计算机程序，然后他们的程序会被成双成对地融入不同的组合。分好组以后，参与者就开始玩“囚徒困境”的游戏。他们每个人都要在合作与背叛之间做出选择。但这里与“囚徒困境”案例中有个不同之处：他们不只玩一遍这个游戏，而是一遍一遍地玩上200次。这就是博弈论专家所谓的“重复的囚徒困境”，它更逼真地反映了具有经常而长期性的人际关系。而且，这种重复的游戏允许程序在做出合作或背叛的抉择时参考对手程序前几次的选择。如果两个程序只玩过一个回合，则背叛显然就是唯一理性的选择。但如果两个程序已经交手过多次，则双方就建立了各自的历史档案，用以记录与对手的交往情况。同时，它们各自也通过多次的交手树立了或好或差的声誉。虽然如此，对方的程序下一步将会如何举动却仍然极难确定。实际上，这也是该竞赛的组织者爱克斯罗德希望从这个竞赛中了解的事情之一。一个程序总是不管对手作何种举动都采取合作的态度吗？或者，它能总是采取背叛行动吗？它是否应该对对手的举动回击更为复杂的举措？如果是，那会是怎么样的举措呢？事实上，竞赛的第一个回合交上来的十四个程序中包含了各种复杂的策略。但使爱克斯罗德和其他人深为吃惊的是，竞赛的桂冠属于其中最简单的策略：一报还一报（TIT FOR TAT）。这是多伦多大学心理学家阿纳托·拉帕波特提交上来的策略。  一报还一报的策略是这样的：它总是以合作开局，但从此以后就采取以其人之道还治其人之身的策略。也就是说，一报还一报的策略实行了胡萝卜加大棒的原则。它永远不先背叛对方，从这个意义上说它是“善意的”。它会在下一轮中对对手的前一次合作给予回报（哪怕以前这个对手曾经背叛过它），从这个意义上说它是“宽容的”。但它会采取背叛的行动来惩罚对手前一次的背叛，从这个意义上说它又是“强硬的”。当然，它的策略极为简单，对手程序一望便知其用意何在，从这个意义说它又是“简单明了的”。当然，因为只有为数不多程序参与了竞赛，一报还一报策略的胜利也许只是一种侥幸。但是，在上交的十四个程序中，有八个是“善意的”，它们永远不会首先背叛。而且这些善意的程序都轻易就赢了六个非善意的程序。为了决出一个结果来，爱克斯罗德又举行了第二轮竞赛，特别邀请了更多的人，看看能否从一报还一报策略那儿将桂冠夺过来。这次有六十二个程序参加了竞赛，结果是一报还一报又一次夺魁。竞赛的结论是无可争议的。好人，或更确切地说，具备以下特点的人将总会是赢家。（1）善意的；（2）宽容的；（3）强硬的；一报还一报策略的胜利对人类和其他生物的合作行为的形成所具有的深刻含义是显而易见的。爱克斯罗德在《合作进化》一书中指出，一报还一报策略能导致社会各个领域的合作，包括在最无指望的环境中的合作。他最喜欢举的例子就是第一次世界大战中自发产生的“自己活，也让他人活”的原则。当时前线战壕里的军队约束自己不开枪杀伤人，只要对方也这么做。使这个原则能够实行的原因是，双方军队都已陷入数月困境，这给了他们相互适应的机会。一报还一报的相互作用使得自然界即使没有智能也能产生合作关系。这样的例子很多：真菌从地下的石头中汲取养分，为海藻提供了食物，海藻反过来又为真菌提供了光合作用；金蚁合欢树为一种蚂蚁提供了食物，蚂蚁反过来又保护了该树；无花果树的花是黄蜂的食物，黄蜂反过来又为无花果树传授花粉，将树种撒向四处。更广泛地说，共同演化会使一报还一报的合作风格在这个充满背信弃义劣行的世界上蔚然成风。假设少数采取一报还一报策略的个人在这个世界上通过突变而产生了。那么，只要这些个体能互相遇见，足够在今后的相逢中形成利害关系，他们就会开始形成小型的合作关系。一旦这种情况发生，他们就能远胜于周围的那些背后藏刀的类型。这样，参与合作的人数就会增多。很快，一报还一报式的合作就会最终占上风。而一旦建立了这种机制，相互合作的个体就能生存下去。如果不太合作的类型想侵犯和利用他们的善意，一报还一报政策强硬的一面就会狠狠地惩罚他们，让他们无法扩散影响。
1.纠正错误的认知
我们要正确认识重构。（1）重构不是“颠覆”，而是“老树发新芽”。一些企业管理者看到“重构”一词，首先想到的是“颠覆”，是将过去的一切推倒重来。企业管理者的这种思维模式限制了企业的发展，让企业停滞不前。因为将过去的一切推翻重来很容易做到，企业能否获得新生则很难确定。所以，很多错误理解重构本质的企业管理者会因为企业未来发展的不确定性而对企业重构产生抗拒心理。2016年，我们和当时在国内同行业中排名第四的J啤酒企业合作，为其提供咨询服务。我们认为啤酒行业已经进入高度集中的垄断期，而且未来的竞争是品牌和资本的竞争，规模已经不再是比较竞争优势，而J啤酒企业在啤酒行业中已经不具备竞争优势。我们提出战略重构的观点：从方便消费者的角度出发，对企业进行重构：一是放弃玻璃瓶装啤酒，发力易拉罐装啤酒，提升品牌影响力和产品档次，提升产品附加值；二是以工厂为依托，实现产品“不隔夜”，发力精酿啤酒，因为当时精酿啤酒出现井喷式需求。我们一直以来的核心理念是成功不是解决了问题，而是抓住了机会。时隔5年，我们再回头看，易拉罐装啤酒占据了50%以上的市场份额，而10元以上的啤酒成为主流产品，精酿啤酒渐成大势。当时没有及时转型的J啤酒厂家2021年7月开始实施养牛战略，似乎已经把啤酒产业当作副业来做。（2）重构不是掉头，而是产品满足需求的再造。重构如同车辆在行驶途中变道，通过变道实现“弯道超车”。很多企业管理者认为重构是“掉头行驶”，这是对重构本质的错误认知。重构是计算机术语，本意是程序再编，驱动软件的系统升级，也就是电脑硬件没有问题的时候，只需要重新编写程序，或者是对电脑驱动系统进行升级。引申到企业经营管理领域，重构的本质是企业管理者转变经营管理思维。当客户需求没有出现问题的时候，如果企业经营出现问题，陷入困境，企业管理者需要换一种思路经营企业，而不是只想着转换到另一个行业发展。而企业管理者转换思路的根本在于其对市场需求的准确把握。正如相机的胶卷时代向数字化摄影时代转换一样，企业管理者应该采用新兴科技去满足消费者日益增长的需求，而不是固守传统产品，让企业在竞争中被淘汰。相比于消失的柯达胶卷，富士胶卷通过重构产品战略获得重生。当然，J啤酒企业无法在啤酒行业中实现可持续经营的时候，选择发展养殖业也是进行战略重构，我们在此不加以赘述。值得一提的是浙江华美电器集团是中国传统家电行业的领军企业之一，而且拥有中国最早的冰箱上市企业“冰熊”品牌。面对传统家电产品“价格战”“规模战”的残酷竞争格局，尽管华美电器集团在传统家电行业中仍然占据很高的地位，但是通过修家电白手起家的蒋端平先生力排众议，果断实施战略重构，从传统家电行业进军“冷链”行业，从医药柜、熟食柜等产品做起，不断对产品进行升级换代，重构企业，让华美实现重生。相比于其他在市场上销声匿迹的数百家传统家电企业，华美电器集团是幸运的，但是这种幸运源自于对市场需求的敏锐感知，源自于创办人与时俱进的经营理念。企业管理者居安思危，这是驱动华美电器战略重构的内在动力。（3）重构不是归零，而是基于对顾客（用户）价值进行细分，实现经营顾客（用户）价值。一些企业管理者认为企业重构是“另起炉灶”。其实，在面对主业的主导产品不符合消费趋势，或者是消费品因为科技革命而被迭代的情况下，企业需要做的是进行事业部制的组织变革，而不是“孤注一掷”地赌未来。如果墨守成规，企业很快会被淘汰。相比于其他先进企业，传统企业的短板是技术研发不足，更多的是产品模仿，打“价格战”。技术领先是工业品企业可持续发展的根本，如果一味模仿其他企业的产品，企业很难持久发展。从2012年开始，我们梳理了自己提供咨询服务的部分企业资料，通过研究相关案例，我们发现获得成功的企业存在一个共同规律：获得成功的企业，其管理者具备透过问题看本质的能力，能够抓住机遇。失败的企业，其管理者思维固化，只是为了解决问题而解决问题。毋庸置疑，失败企业的管理者面临的最大问题是缺少具体问题具体分析的能力，以偏概全，完全从理论的角度出发，片面地认为可以复制其他企业的成功经验，而不是通过学习成功企业的管理经验，结合自身企业的实际情况，找到适合自己的方法。企业管理者要谨记一点：向成功企业学习的目的是循“果”推“因”，而不是据“果”推“果”。
“小组织”经营
回答上述问题，需要引入两个新概念：一是基于平台化的“小组织”经营；二是基于互联网数据共享的销售管理，比如渠道的数字化。现在的“新省代”如果仍然是3级管理，则肯定会存在管理渗透力不够的问题。如果“新省代”只是一个经营平台，二级机构是合伙经营的“小组织”，那么无论厂家还是经销商，都能够把管理层级保持在“有效渗透”的层级之内。也就是说，渠道反扁平化之后，总的管理和交易层级不变，但每个组织的内部管理层级都不超过3级，确保管理的有效渗透力，这是相对合理的。经销商内部机构的平台化，确保“小组织”有经营活力，这是在目前人力资本快速上升、年轻销售员难以招聘到位的工作情况下比较合理的解决方案。以“小组织”的经营活力，弥补经销商相对弱的管理缺陷。而渠道的数字化，让厂商管理一体化，使得渠道精准管理成为可能，也将助推反扁平化趋势。经销商大型化后，厂家销售决策级人员与大商直接沟通，沟通效率大大提高。现在的营销转型期，没有决策层的有效沟通，单靠一线人员对经销商施压和“政策安慰”已经不能解决问题了。反扁平化，其实是对经销商的一次整合。面对产品升级和互联网转型，多数小商转型有难度，而大商只要搞懂了，与厂家共同转型是没有问题的。营销转型过程中，厂家和商家共享经营管理系统（比如SaaS系统，或C端连接系统，或B2B系统），实现一体化经营，是有好处的。渠道数字化，厂商会减少传统深度分销那样低技术含量工作，比如扫街式铺货、拜访、促销，基于渠道数据、有后台支持的“精准化”工作，人员减少，厂家通过数字化渗透到渠道管理中。反扁平化，“省代”直营终端，规模宏大，会不会出现新的管理问题？解决的办法是“新省代”一定要把大量工作交给第三方，自己坚守核心工作，这样反而能够聚集，把核心工作做得更好。比如平台化后的“平台+小组织”，可以采取统仓统配，平台有规模，“小组织”有活力，甚至可以把仓配交给独立的第三方。所以，“新省代”不会像传统“省代”那样变成一个批发商，也不会成为机构臃肿、功能复杂的传统经销商，而是依托渠道分工，专注核心职能的新型代理商。（文/刘春雄）
四、不合格输出控制程序
表3-13不合格输出控制程序表3-14不良品处理单表3-15检验报告单（进料）表3-16检验报告单（过程）表3-17检验报告单（外协）表3-18检验报告单（成品）备注：一式3联，第1联品质部、第2联计划部、第3联责任部门表3-19出仓单
第三节 要点3：绩效考核
第12章优秀的猎头顾问画像及自我修炼
让天赋德性发挥出来
我们再往下看。“故君子尊德性而道问学，致广大而尽精微，极高明而道中庸。温故而知新，敦厚以崇礼。”这几句话被后人引用得非常多，也是《中庸》里纲领性的文字，非常重要。德性是什么？古人有“天地一乾坤，人身一乾坤”的说法。乾坤，就是道德，天道、地德，都表现在人心当中。所以，这个德性是人的天性，是人人本具，个个现成。但是，为什么人间有君子、小人的差别？有圣人、凡夫的差别？这就是因为人们面对自身本具的天赋德性，所表现出来的态度各不相同。“君子尊德性而道问学”，君子首先是尊从于德性的，他把德性看得异常珍贵。在“尊德性”的过程中，怎样让自己身上最宝贵的天赋德性发挥出来，就要“道问学”。不懂就要问，不会就要学，所以，“道问学”是“尊德性”的一条道路。“尊德性”是目标，通过“道问学”这条道路，就能让自己的德性变得越来越尊贵。而小人与君子正好相反，他不知道也不相信自己身上居然有这么美好的天赋德性，所以会为所欲为，毫无顾忌。你说他缺德吧，他会觉得有人比他更缺德，所以自己不会有羞耻之心；你说谁有道德吧，他就会说风凉话，哎呀，那可不一定，他的道德是假的、装出来的。总之，他不相信每个人身上都具有这种天赋的德性，因为不相信，当然就更谈不上去问、去学、去尊崇。面对这个人人本具、个个现成的天赋德性，《易经•系辞》里讲“百姓日用而不知”，老百姓天天都在用，天天都在发挥，但是自己就是不知道。所以，君子和小人、圣贤和凡夫的区别就在这里。小人总是被动的，被自己的七情六欲牵着鼻子跑，生活的目的无非是满足自己的七情六欲；而君子呢，是主动的，通过“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”这一系列的修行、修养，最后达到“尊德性”的目标，培养和呵护心中最宝贵的东西。禅宗里讲悟后起修，开悟以后还要保任，要保护它，呵护它成长。说简单点，开悟，就是明白自己身上的天赋德性，肯定它，并且相信它；保任，就是让这个德性自然而然地成长，最后达到任运自在的程度。
  
    
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