热门：快消品零售营销老板
12.行业
15.​ 促进资源的重组与流动
公司内部的资源需要不断地进行重组，特别是对于做知识产品的互联网企业，要把前台、中台、后台的人员经常进行互换与调配、流动，流动就会产生活力。林枫在服务的公司里，把后端优秀的人员往前端推，把前端优秀的人员往后端送，因为前端的销售与服务人员能把市场思维、客户思维带给后端的产品、研发人员，让他们的产品策划、开发质量做得更好，而把后端优秀的人员往前端送，可以更好地优化解决方案，服务好客户，做厚客户界面。调到新部门后，两端的人员都会运用其熟悉领域的知识倒逼“老东家”，比如调到后端的前端人员，因为了解前端，所以会对前端提出更多、更高的要求；而调到前端的后端人员，因为了解后端，所以会对后端提出更多、更高的要求……这样可以促进前后端相互倒逼，有背靠背的信任和支持关系。公司为了构筑全面、均衡的竞争能力，可以建立内部前后端岗位的定期、定量调换机制。我们通常讲人才的选用育留，其实应该增加一个“流”，把人才流动单独拿出来审视，分析如何通过人才流动提升用人、育人与留人的效果。众多知名企业都通过人才流动构建内部人才的能力储备与供给渠道。腾讯提出员工转岗机制——活水计划。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”活水计划的目的在于建立畅通活跃的公司内部人才流动的市场机制，一方面帮助员工在公司内寻求自己更感兴趣也更适合的发展机会；另一方面也增强了公司产品赛马机制的竞争气氛，有潜力的重点产品和业务自然会更容易吸引尖端人才，成功的概率也就越大。腾讯内部绩效考核数据统计结果显示，转岗后的员工平均绩效得分有显著提升，员工在新岗位上表现得更加出色。华为早在2013年就推出了《华为公司内部人才市场管理规定（暂行）》，内部转岗以任职资格为上岗条件，在岗位需求和员工意愿均匹配的情况下，员工可以顺利转岗。华为还明确每年要有数千名员工从研发转到销售服务，而且要求一定职级、绩效以上，包括员工和干部，以增强销售人员与服务人员的技术水平，更能打胜仗，更好的服务客户。内部人才流动机制不仅有利于员工的良性流动和优胜劣汰，提高工作积极性并提升工作满意度，也有助于公司重点业务的推进。
商业模式的本质是销售模式
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点要么玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏祎、朱武祥《发现商业模式》）；要么无所不包，如实现客户价值的整体解决方案（李振勇《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出“先有商业模式后有企业”、“商业模式是最高竞争力”等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后成为企业迷失之源，在模式崇拜中走向覆灭。企业成败决不能简单地归结为商业模式、定位、创意和传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器。企业成败及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合，每家成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成败、制胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，如Groupon与团宝网的命运。我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：（1）为什么收入可以由此产生而不是由彼产生（价值定位或利基定位）；（2）收入来源的规模、结构及费效比；（3）实现收入的关键活动、渠道和支持要素是什么；（4）将收入结构与成本结构对勘后形成的盈利结构；（5）最后是由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。企业的股权结构、治理结构、供应链和外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式“锐利锋芒”：企业收入的实现逻辑。我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题产生是清醒认识还是误判，才是企业胜败的转折点。而企业管理、治理结构和营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。商业模式的核心是企业实现收入的逻辑，或精确地说，实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化。企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业达成收入目标。
1.端到端流程管理——拉通目标
​ 漫画解读：很多企业会出现一个现象，各部门绩效考核得分都很高，但最终客户不满意。部门绩效指标得分很高，是因为考核指标是基于部门职责，而非面向客户。某企业商务助理考核一个指标“8分钟订单及时处理率”，每次得分都很高，但每年客户满意度调查，该企业与同行相比都有比较大的差距，还因此影响到市场份额。后来，公司专门成立效率小组，希望改善客户服务端到端流程效率。在分析商务助理订单处理这个环节时，发现有相当一部分订单没有统计在内，一问原因有很多“正当理由”，比如“这是采购部门的问题，没有库存，我们只能hold单，当然不能算了”等。有研发职能的企业，研发部门往往考核“研发项目工作计划及时完成率”，考核从研发立项到产品上市的工作计划及时完成情况，而且这个计划在执行过程中还可以因为各种“客观及主观”原因进行适当调整，结果研发部门考核很亮眼，但企业产品竞争力在下降。因为企业没有考虑基于市场及公司整体的业务绩效目标，比如没有定义更没有考核新产品成功率等端到端指标，当然，站在研发部门或营销部门角度，都可以说“这种指标不能考虑我们部门，因为我们部门承担不了这个指标”，那谁能承担这个指标呢？总经理？反正最后买单的肯定是公司。端到端流程管理，最重要的一点是拉通业务目标。拉通目标后，绩效管理体系才更有效，否则也会出现另一种现象：绩效考核体系失效。这几年，很多企业都在寻找更有效的绩效指标，很多企业也意识到除了结果性指标必须结合过程指标才行。但在尝试了很多过程指标后，发现组织绩效并没有根本改变，本质原因是这些过程指标还是面向职能、面向部门及岗位的，而不是面向端到端业务产出目标的。
二、胜任力模型建立报告
建立报告是对胜任力建模的整体回顾，它的内容从信息收集到模型建立，罗列其中采用的方法、数据，是一份宝贵的资料。和总结汇报会的汇报材料相比，建立报告更加详细和具体。这份报告主要分为两个部分：对企业战略的理解和胜任力模型的建立过程。对企业战略的理解，这部分主要包括战略目标和成功要素两部分。​ 战略目标主要是对企业战略和目标的理解。​ 成功要素，主要是通过战略解码，对战略和目标进行分析，从而得到组织能力，在第四章中有详细描述。胜任力模型的建立过程，主要包括数据收集、数据分析和模型建立三个阶段。​ 数据收集涉及诸多方式，如行为事件访谈、焦点小组、问卷调研等。主要讲述项目进行的时间、参与的对象。行为事件访谈计划，如表6-3所示。表6-3案例——访谈计划表被访谈者姓名被访谈者职务访谈顾问杜××厦门市子公司总经理张××梁××山西子公司总经理孙××黄××河北子公司总经理李××孙××天津子公司总经理韩××刘××广西子公司副总经理孙××王××福建子公司副总经理李××王××云南子公司副总经理韩××井××甘肃子公司副总经理张××孙××山东子公司总经理孙××方××深圳子公司总经理韩××​ 数据分析阶段，需要讲到过程中编码的方法和具体案例。在提到行为事件访谈时，需要列举具体案例：入口选人要好好选，定组织架构、岗位职责、绩效，招7/8分，甚至6分的人就行，通过培养、训练，干到9分、10分的人。10分的人，不好留。好好干，会招有一点浪漫主义色彩的人，会舍弃短期的利益，去忍耐，面对逆境的时候能行。智商、情商不一定高，逆商要高。这段话主要描述了该领导者对选人的要求，是典型的“人才甄别”胜任力项。模型建立需要陈列结果，把每一种方法所提炼的胜任力罗列出，综合比较并且选取胜任力。
一、没有情绪的营销都是“假营销”
我们经常看到一些被曲解甚至到啼笑皆非的成语、俗语：“无奸不商”本来是“无尖不商”，“狗屁不通”本为“狗皮不通”，“人不为己天诛地灭”的“为”应该读二声，是修行修炼的意思，衣冠禽兽本来是夸人的，呵呵。栗子一抓一大把。曲解后，意思全变了，失去了本来含义或者无法讲通了。“无尖不商”的意思是商人卖给顾客米的时候，把斗或者升堆的尖尖的，足秤足量，来换取顾客满意度，实在是高明的企业经营之道。变成无奸不商就是骂人了，而且是一棍子打死。“狗皮不通”，是说狗皮是不通的，比如没汗腺，狗热了排汗只能伸舌头，因此用狗皮来形容讲不通的事理。而换成狗屁不通就不知所云了，实在是“狗屁不通”。“人不为己天诛地灭”，本意是说人要修行自己，可现在都被解读成形容一个极端自私自利者。“衣冠禽兽”本来是说衣服上绣着飞禽走兽，指官服，形容人飞黄腾达了。这些词的本意一般是在讲述道理或者阐述一种客观现象，被曲解后往往在道理上讲不通了，但奇怪的是，这些道理上讲不通的话总是更有生命力，被更多人熟知，被更多人使用，本意反倒很少用或者干脆不能用了。如果你经常用衣冠禽兽来夸人，老苗相信你挨揍是迟早的事。这些被曲解的词语，其生命力从何而来呢？答案只有两个字：情绪。失去了道理，增加了情绪，词语的生命力暴增。无奸不商可以表达对奸商的愤怒，人不为己天诛地灭可以表达对极端自私自利人的谴责，狗屁不通相当于对不通的事说一句“他妈的”，过瘾解气。情绪可以瞬间传染人影响人，而道理不行。一个词的情绪密度越高，人们越能记住以前写了篇文章，是想反驳一下现在很多企业流行的“人品论”、“忠诚论”，倡导管理应“用与岗位匹配的核心能力作为人才考量标杆，用激励体系刺激其发挥作用，用管理制度防止其做恶”，题目叫做《你真的相信人品比能力更重要吗？》。后来做了个小实验，把标题改动了又重新发了一次，加了点“情绪”：《一句恶心了我二十年的管理名言：人品比能力更重要》，阅读量迅速飙升破万，当时“老苗撕营销”的关注看官只有一万多人，自媒体转上百次，在一些大点的号上阅读突破10万。到现在网上搜索这个标题，还能出现上万的结果。内容没变，第二次发居然比第一次发的传播效果强了上百倍还不止。表面看，这是标题党的作用，而实际上，这是情绪的力量。
一、中日名索引
　二划　　丁四新41，230　　三划　　上田弘毅44　　土田健次郎45　　小野泽精一44，45，236　　山井涌44，45，236　　四划　　今道有信187，232　　孔子5，6，14-16，24，41，54，58，62，76，82，84，85，87-89，95，97，105，109，120，121，125-127，131，147，148，151，157，158，166，171，183，186，201，218，229　　方逢辰24，42，43　　王夫之112　　王安石24　　王健文211　　王曾永154，235　　王阳明1，2，3，4，5，6，8-16，19-23，25-27，29，30，34-41，43-45，47-66，68-73，75-79，81，83-86，88-96，98-103，105-107，110，112，115，117，120，121，123-125，128，131-140，142-157，159-161，163-171，174，175，177-181，186，189-200，202-217，219-221，223，224，226，228-237，243　　王龙溪2，45，79，107，108，124，139-142，159，161，178，194，196，217，229，235　　王襞162　　冈田武彦25，36，37，230　　邓元忠125，229　　邓豁渠159　　五划　　石门慈照23　　冯达文122，229，230，244　　冯梦龙104，118，230　　冯耀明180，183，230　　六划　　宇野哲人3，237　　成中英216，217，229　　朱得之135，225，237　　朱熹17，19，28，29，32，42，65，84，85，89，107，115，116，128，133，136，153，208，217，232，237，238　　牟宗三1，3，8，34，51，72，91，123，205，234　　吕大临30，44，233　　吕思勉105，233　　孙奇逢2，143，235　　庄子23，34，126，127　　许衡154　　刘小枫21，146，172，235　　刘亚猛200，233　　刘宗周27，82，90，131，157，233　　刘述先34，48，233　　七划　　何心隐159，160　　余英时20，28，124，237　　吴与弼144，236　　志贺一郎36　　李白89，129　　李光地57，58，119，225，232　　李似祖209　　李志刚122，229　　李来章60，232　　李明辉195，232，244　　李零97，126，232　　李泽厚166，232　　李贽159　　杜维明10，12，36，52，55，90，125，198，230，243，244　　岛田虔次1，25，30，178，229　　张九成24　　张立文57，61，230　　张君劢41，237　　张志林13，237　　张载24-31，45，57，64，72，97，128，237　　张铁君126，127　　张灏64，237　　陈少明13，21，237，243，244　　陈白沙35，36，169，228　　陈宏谋60，215，229　　陈来3-6，8，23，26，41，103，134，145，149，153，229，243　　陈俊民30，44，233　　陈淳24，25，31，33，44，97，228　　陈埴131，163　　陈荣捷1，23，26，34-36，229　　陆象山1，35，51，63，85，90，123，226，233，234　　杨幼殷107，108　　杨时28，209，237　　杨祖汉3，237　　杨国荣3，8，236　　杨慈湖24　　杨庆球13，236　　杨慧杰23，34，236　　沟口雄三60，61，230　　邹浩24　　邹谦之91，155，205　　苏轼24　　苏辙24　　八划　　周敦颐24，27，97，105，128，133　　孟子6，10，19，23，24，27-29，39，43，44，55，65，70，87，96，99，105，109，117，121，123，128-130，132，143，166，183，200，208，209，215，231，232，237　　林月惠3，23，25，51，233，244　　林栗28　　金永植42，232　　郑宗义122，237　　罗汝芳163，164　　罗洪先2，233　　罗汉南70，137，233　　九划　　柯雄文12，54，101，190，219　　柳存仁26，151，233　　胡大原24　　胡宏67，231　　胡居仁19，231　　胡实24　　钟彩钧36，237　　荀子41，112　　十划　　唐力权98，180，182，183　　唐文治103，235　　唐君毅33，123，235　　夏君虞23，221，236　　容肇祖155，235　　徐存斋100　　徐汝佩157，160　　徐复观9，95，236　　真德秀28，43，163，201，237　　秦家懿3，149，234　　高拱118，119，230　　匿名审稿人21，79，121，133，199，244　　贾锐27，232　　钱明36，57，152，159，234　　钱德洪2，12，48，147，149，160，234　　钱穆1，3，26，32，33，38，69，132，166，180，234　　顾泾阳9，231　　十一划　　曹令德209　　曹端32，228　　梁漱溟58，166，167，233　　章太炎26　　黄宗羲36，43，131，163，180，231　　黄俊杰10，61，189，215，231，236，244　　黄敦涵25，27　　黄进兴69　　十二划　　嵇文甫1，90，160，231　　彭国翔159，234　　湛甘泉2，36-38，58　　程颐19，25，26，28，29，32，50，78，85，89，97，104，118，162，229　　温约平89　　董仲舒26，44，74，95　　董萝石86，154，160　　谢无量39，236　　韩愈24　　十三划　　福永光司44，45，236　　十四划　　僧肇26　　蔡仁厚60，100，228　　谭嗣同64，164，178，237　　十五划　　潘用微179　　黎靖德17，31，33，34，42，64，77，78，112，118，131，132，136，156，238　　墨子32，34，71，72，100　　颜子123，128-132，136，138，142，162，165　　十七划　　戴震20，63
2.规范性引用文件
下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
（三）采购部统筹二级文件
程序文件××-02-25采购与供应商控制程序采购与供应商控制程序Procurementandvendorcontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-25/A0制订部门：采购部
做老板先要管好自己
从给别人打工到自己做老板，这个过程中需要改变的东西有很多。人们只知道老板是一个特殊的群体，却往往忽略老板还是一个孤独的职业。老板必须有异于普通员工的思维方式，他必须站得更高看得更远；老板必须为自己的每一个决策负最终责任，而负这种责任的代价往往不仅仅体现在物质上。员工可以有退路，但是老板没有；员工可以随时辞职，而老板却无法随性地撒手不干。事业是干出来的，老板是磨练出来的，老板务必要在管理公司和员工的同时做好对自身的管理。下面的这些心得或许会对各位理想的成功落地有所帮助。 
导读
第二节创新不是成功，做大才是赢家
成功的标准是什么？没有具体答案，成功有很多种解释，并不是单纯的金钱和地位，对标个体的需求才是答案。创新的成功标准是什么？是把创新产品做大，成为第一或者唯一，否则，创新对自己没有太多的意义，有时为别人做了炮灰。创新不是成功，做大才是赢家。华为、腾讯、比亚迪、伊利、蒙牛、双汇、青啤等品牌继续领跑行业，销售和利润双丰收，这是品类品牌的真正赢家。通过这些品牌的销售数据，我们可以洞察到背后的发展规律，凡是做得好的企业，都是在自己熟悉的领域深挖、筑墙，逐步积淀，品牌的大墙越来越厚，也就很容易保护墙里面的产品，也就是品牌护城河。第一个创新不是最大赢家，安慕希超越莫斯里安伊利品牌之所以发展良好，一个得益于伊利品牌的强大背书能力，二是具有明确清晰的产品策略，长远规划，大力投入，经过时间的沉淀，获取了产品品类的成功。伊利安慕希增速飞快，原因是伊利品牌看到了常温酸奶的市场空间，制定相关的传播策略、促销手段、市场规划，在场常温酸奶品类中攫取最大的利益。看到伊利安慕希每年的线上线下广告投入就可想而知，伊利安慕希要的是产品品类第一，要的是产品销售和利润，貌似一艘常温酸奶里面的航母。虽然光明莫斯利安是第一个推出的常温酸奶，但是其后劲不足，让伊利安慕希超越，如今安慕希朝着300亿年销售额迈进，光明莫斯里安已经不是一个级别的对手了。第一个创新者，不一定是最后赢家。　　产品的创新不难，难的是创新后的坚持，能否为企业带来成长性的作用，能否让企业通过产品的创新再上一个台阶。统一除了老坛酸菜虽然曝光了酸菜的质量安全问题，但曾经是让统一企业实现了方便面另个口味赛道的领跑。统一在饮品和食品领域，最近几年，没有一个过50亿的单品品牌，虽然有海之言、小茗同学的阶段性成功，但是距离产品牌的可持续性霸占地位，还有很大距离。在快消品行业内，很多人欣赏统一企业的创新精神，每年都会推出很多新品，可以说创新十足。就笔者看来，统一企业对待新品的推出，缺少整体的产品战略规划，导致很多产品初期叫座，而最终没有叫好。统一的中式饮料如饮系列、果蔬汁微食刻系列、果汁饮料怡赏系列、即饮咖啡雅哈HEY系列、全新的朗朵即饮咖啡、UNIYES头道榨椰子汁、功能饮料UNISPORT、利乐包装奶茶小嘢奶茶等产品，虽然很多，但只是借助统一的渠道优势完成了铺货，而没有对产品进行重点推广，导致只有数量，而最终没有太高的质量。虽然统一内部有“十年树木”理念”的产品品牌成长规划，但是对待新品开发还是相对过多，应该多做聚焦。换个思路，俗话说：“生而不养，养而不教”是做父母的失败，企业同样如此，站在一个大局观上，企业一定要对创新的产品负责，让他为品牌加分，为企业赚钱，成为行业老大，不可放养。农夫山泉的茶π、东方树叶发展良好，无论是销量还是口碑，都是全线飘红。农夫山泉创新的茶饮都是目标非常明确，要区隔于传统的统一冰红茶、康师傅绿茶，塑造年轻人喜欢的健康茶。　市场不缺少新品，在休闲食品、饮料领域，大企业和小企业都会积极创新，尤其在产品的内容物和包装上面，创新成分最多。　　通过每年的全国春季糖酒会上就会看出，很多中小企业推出了酵素果汁、山药原浆、木耳饮料、黑蒜饮料、烤酸奶、樱桃汁等产品，这些产品如果从物理属性的功效上看，都应该有市场，但是回到现实的市场中，能否让消费者接受。很多是企业自己所谓的“创新意淫”而已，根本不具备做大、做好的实力和基础。康师傅为什么最近十年发展不好？达不到企业的理想状态。本质是缺少创新的产品，对市场没有深入的挖掘和引领，经常跟随模仿，不会有太大的突破。这种大企业缺少的是定位准确的产品，因为不缺品牌、不缺渠道、不缺资金，与娃哈哈属于一类企业，打造不出超级的大单品，很难带动企业的增长发展。　　在未来新零售、新常态的环境下，食品饮料企业要学会“三眼”看产品，不可不创新，不可创新后不主动引导，一定要坚持把创新的产品做成大品牌。一看企业的需求，站在企业生意发展的角度，俯视整个公司的发展布局，应该创新什么，去做什么样的产品，不是只顾埋头认为自己认为好的产品。企业既然想创新发展，一定是建立在创新产品能够带企业买上一个新台阶，起到增加利润，或者打翻身仗的作用，而不是简单的研发创新。创新后，企业后续的推广产品需要人力、物力，企业能否做到资源充足，否则，创新不会大的成功。二看竞争对手，既然要做产品品类的老大，销售额想做大，就不要轻易的进入已经有品类老大的领域，那样只会被动。一定要走一条差异性道路，不在一个道路上赛跑。如果一个行业有了百亿乃至千亿级别的领军品牌，要想颠覆竞品的位置，非常困难，因为竞品的品牌早已进入消费者心智，要想改变，需要花费大量的时间和资金，最终未必成功。三看消费者的需求性质，不要做需求可有可无的产品，一定要做可持续消费的产品，循环重复消费才能创造更大的市场空间。埋在实验室做的产品创新不一定适合市场需求，华为的任正非提出喜欢听到一线的炮声，不要实验室的产品。消费者的需求空间大，产品才有发展前景，才能成就品牌。一棵橡树可以供几代蚂蚁生存，而养活一头狮子需要几百里草原。企业大小和产品市场也是如此，创新产品要看未来市场空间有多大，如果需求是少数人，很难成就大品牌。如果需求人群多，消费频次高，很容易成就超级大品牌。阿里巴巴能够取得巨大的成就，定位非常清晰，做淘宝面对中国得广大中小企业，喊出了“让天下没有难做的生意”，聚集了中国80%以上的实体企业。红牛维生素饮料取得200多亿的销售，典型的重复消费产品，围绕地球能转几十圈，高频次的消费属性提供了成功的空间。创新要务实、落地，最终产品上市后，能够做大才是赢家。创新产品要带有战略思维，才能成就超级大单品。否则，只是昙花一现，改变不了企业的本质。
  
    
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