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四、IPD要在速度与质量之间做取舍吗
事实：必须是速度与质量相结合。我们不能因为速度的原因而牺牲质量。抓住市场机会实际上是抓住销售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好，一切都是为了实现销售。这种方法是先跨进客户的门槛，向客户表示公司可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源排除产品的缺陷，这种方式不是以市场为驱动的公司的行为，是以销售和研发为业务模型的公司的行为。公司如果以这种方法在全球市场与对手竞争，是无法获得成功的。IPD的目的是保证速度，但也要保证产品质量。IPD不仅使公司加快了研发速度，还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。这是因为IPD流程组织了理解一致的活动，活动的上下游关系也被打通了，团队在新产品开发过程中，扯皮、漏掉要素的事情少了，从而提高了团队效率和交付质量。
24.流程是可以引进、复制的吗
流程、制度、工具、模式，或者是一种应用型的理念，是怎么出现的？它们是怎么被创造、设计出来的呢？它们必然是在出现了一个问题，而且是极其具体的一个问题，面对着这个问题，无法越过这个问题时，在解决这个问题的过程中，被创造出来的。比如超市发现温度计经常发生故障，这就造成了对冰箱、冷库温度测试的不准，因此，就制定了一个温度计的检查流程。不仅要每天检查冰箱温度，还要每周检查一次温度计的准确度。如果这是一个大的调整，比如员工的工作时间的大幅度增加，那么这个新流程的建立就会涉及员工的工作安排的困难及人力成本的增加等难题。怎么办呢？增加人力？优化原有的相关流程？挤压员工的工作时间和劳累程度（当然这就涉及人或企业的良心了）？对比这个新流程解决的问题的价值与提高的成本之间的差异？等等。这就是一个新流程或制度的设计过程的相关思考。这个流程一旦被设计出来，对于这个企业来说，必然是最恰当的、合理的、高效的、有效的。一个引进的、复制的流程，能够如此恰当地解决本企业的问题吗？这个流程考虑到了人力成本的增加，企业对成本的敏感程度、承受程度，企业的良知的程度，企业文化等因素吗？一家企业的问题是它的问题，不是别的企业的问题。假设优秀的管理流程来自企业对自身某个具体问题的解决，那么，它的流程再优秀，又怎能吻合其他企业的具体问题呢？我们不是讨论流程、制度如何设计，而是思考另外一个问题，即引进其他企业的管理流程、制度、理念、甚至是企业文化等，真的有效吗？或者一个更深入的、更有挑战性的问题：真的有引进、模仿、复制外面的管理流程这件事情吗？当然可以引进、模仿。我们是说，引进后它们的效果如何？即执行、履行的情况如何？达到了它们应该达到的效果了吗？这不是反对复制、引进。当然需要引进别人好的方法、流程、工具、制度等。而是在思考，为何不在解决问题中，自己去设计适合这个问题的流程、方法、工具呢？为何轻易地就放弃自己解决问题和设计流程，而习惯性地引进他人的呢？除了历史原因，即企业管理源自于西方，所以习惯了引进、学习，我们在心理上是否已经形成对外界，尤其是西方企业管理的依赖性了呢？如果心理上依赖严重，那么我们就失去了创新的内在动力、机会，只有不断模仿下去了。金钱建立的自信，不是真实的自信，那只是对心虚、惶恐、自卑的掩饰。比如金钱的自信、自豪往往体现在大肆购买奢侈品品牌，而不是体现在创建自己的奢侈品品牌上。满身奢侈品，一旦有人说“你素质低下”时，立即就恼羞成怒。不自信就这么暴露了。一个人要是真的自信，何须对外界的批评、指责、污蔑有如此激烈的反应呢？自信，是内心的一种状态，它怎么可能会由外界的事物，如金钱而建立起来呢？真正的自信，透露着轻松、宽容、大度、清新、愉快、智慧、幽默、从容、谦虚、和气、友好、谦让的气息。自信，才有创新的机会。然后，才有可能想到先自主解决问题。接下来，自己设计的流程、制度等也就顺理成章地出现了。这里不是反对引进、复制外界的流程、制度等，也不是说引进、复制流程、制度的效果不好，而是在思考，为何我们轻易地放弃了自己解决问题，轻易地放弃了自己设计管理流程呢？也在思考：引进、复制他人流程、制度是否真的存在着执行困难的问题（我们引进西方的管理流程、制度等确实有一个障碍，即我们需要深入到意识层次上进行变革。因为我们在平等、自由、尊重、人性化、诚实、对自私的控制，甚至对人生、灵魂的看法等上都存在巨大的差异）？如果执行困难的问题的根由就在于引进、复制，自己设计流程就成了必须要做的事情。那么，怎么自主解决问题，自主设计流程、制度，以及怎么建立起自主解决问题、设计流程的意识、自信和能力，就成为接下来需要思考的问题了。探讨的主要目的就是把这个问题显化出来，使我们意识到这个问题的存在。否则，它很可能就一直淹没在我们的习惯性和懒的思考、功利心里了。
第十一章 渠道选择和开发
第二章PFMEA的制作步骤
六、PFMEA的相关文件
6.1.文件记录控制程序
六、店面形象的保持
一个店面保持一天赏心悦目不难，难的是天天保持如此，细节之处见功夫！我们提出店面展示生动化，其实，对店面细节的保养是生动化的维护，也是形象力的品牌赋能。经常在店里看到玻璃碎了、价签缺失一块或掉了，粘贴字体缺少一部分、样品缺三少四、样品破损等，偶尔有一两处还情有可原，如果出现的多了，给消费者会留下什么印象？邋里邋遢、丢三落四，店面尚且如此，产品品质还能好吗？顾客感觉导购对产品和环境不怎么关心，推此及彼，对顾客的日后服务还能有什么奢望呢？其实，我们细想一下，是不是店面的小细节没有注意到，对店面运营、人员管理、顾客服务上也是马马虎虎、“不拘小节”？肯定是！从外表就可以知其里，从人的外形可以推测其内心，识人看其相，识店也是如此。在店面细节保养上，主要是杜绝店面的脏、乱、差、坏。如何做到？一是每周自查；二是通过互查更容易发现问题。
一、中东是第三世界现代化最先开始的地区之一
事实上，在第三世界，中东卷入现代化的时间仅次于拉美，其主要原因是中东在地理上毗邻西欧，在历史上与后者一直存在着密切关系，是欧亚间交通的必经之地。因此，中东较早就受到了欧风美雨的吹拂，得风气之先，这是必然的。258早在18世纪，中东君主即开始了早期的现代化改革。一般史家常把奥斯曼素丹塞里姆三世（1789—1807）作为改革的创始人，但改革的尝试在此之前已经开始。在18世纪初，政府开始创办印刷厂、建立军事学校、设立消防队和在皇室引进欧洲风俗等。在埃及，还在穆罕默德·阿里（1805—1848）之前，马木路克统治者阿里·贝伊·卡比尔（1773年卒）已建立了一支拥有炮兵的庞大军队，并致力于加强中央集权，清剿贝都因人，进行对外征服。他的继任者穆拉德贝伊和易卜拉欣贝伊（1779—1798）努力增加政府在外贸中所获收入的比例和政府专卖的种类，且设法收回包税地。259在奥斯曼的巴格达省，大苏莱曼帕夏（1780—1802年在任）开始组建新军，引进西方武器和教官。260无疑，这些君主和省督不仅是中东、而且是亚非地区现代化改革的先行者。当然，真正大规模的改革是到19世纪才展开的，其中的主要人物有土耳其的塞里姆三世（1789—1807）和马赫茂德二世（1808—1839）、埃及的穆罕默德·阿里和他的儿子们、波斯的法特赫·阿里·沙赫（1797—1834）和纳赛尔丁·沙赫（1848—1896）、阿富汗的希尔·阿里（1869—1879）和阿卜杜尔·拉赫曼（1880—1901）。上述土耳其和埃及的改革仍然早于日本和中国，以至日本有人将穆罕默德·阿里视为现代化改革的先生。261不过，在地理上靠近西方也有不利之处，这表现在中东政治上的殖民化和经济上的边缘化。奥斯曼、伊朗、阿富汗等国先后成为半殖民地，南也门、海湾诸酋长国、埃及和第一次世界大战后的新月地带则沦为英、法的殖民地。一些阿拉伯学者认为，邻近资本主义的发源地西欧是造成阿拉伯世界经济落后的根源，依附论的著名学者萨米尔·阿明即为埃及人。
35.为什么你的产品比4S店便宜那么多，是不是假货
错误应对1.我们跟4S店都是一样的货。2.羊毛出在羊身上，4S店费用高。3.我们怎么可能是假货！问题诊断严格意义上说，4S店也是汽配市场的重要组成部分，可是由于特殊原因它的配件价格总体偏高也是行业现实。有些消费者在到非4S店消费时面对较低的价格就会产生上述疑问。那么为什么4S店价格高？便宜没好货思想会不会带来“假货”？“我们跟4S店都是一样的货。”这句话基本能够消除消费者的疑虑，一般销售员也是这么说的。可是有没有更好的讲法？总体而言，这话显得是苍白无力，杀伤力不强。“羊毛出在羊身上，4S店费用高。”这基本是一句废话，因为你的讲法消费者几乎都知道，或者会想到你会这么说。费用高不是理由，我们已经说过好多遍。在费用高的情况下，如何才能降下来，实现价格更低，这才是商业之道。所以这句话有涉嫌挑战顾客智商的嫌疑。“我们怎么可能是假货！”消费者有疑问其实是商业活动中再正常不过的现象。但是在销售活动中有些销售员喜欢用反问句来证明自己的清白。反问句其实是很有杀伤力的一种说法，它表达着强烈情感，这句话的反问隐含着很多愤怒、很多不同意等，所以会引来消费者反感。销售策略因为对比4S店的价格，怀疑商品真假，其实是再好不过的事。起码说明一点，你的价格深深触动到他，只是这个触动还没有被完全接受，需要一个过程。作为一般配件零售店，应该感到很开心，因为销售将从此刻开启。1.陈述4S店价格高的真实原因关于4S店价格高虽然消费者可能会知道，但我们可以给他再算一笔账，告之高的真实原因。2.通过证据表明我们的货不假方法1中仅是解答了问题的前半部，后半部将在这里解决。货的真假一直困扰汽配行业，不可否认在现实中存在着以次充好、以假乱真的现象。那么我们该怎么办？作为一个店铺销售员可能没有那个能力去全社会打假，可是我们可以做大，证明自己是真的，倘若如此，假货便不攻自破。3.建议购买，减少思考时间经过前面两步，基本已经让消费者安定下来，要记住常把4S店挂嘴边的客户，经常是在4S店消费过的人。因为消费多了，4S店也会经常给他们洗脑。诸如外面假货多、服务水平差、不安全等。所以最好的方法就是快速签单，减少客户的思考时间。语言模板销售1：4S店价格确实比我们高，有时不仅高一点点。很多消费者也会由此产生疑虑，是不是产品不一样。其实从专业角度来看，4S价格高不是产品本身价格问题，重要的是他的流通环节太多、店铺面积太大、员工工资太高，再加上4S店常年养成的高毛利模式造成了他总体价格低不了。所以不足为奇，回到商品本身都是一样的，甚至我们更有保证，因为我们是该品牌的专卖店。销售2：由于价格差异产生商品真假疑虑完全可以理解。不过说真的我们应该会更加可靠，先不说别的，我们店在咱们这里经营已经20年了，可以说这里一大半车主都很熟悉。您再看我们是厂家授权专卖店，也就是说在本区域内只有我可以销售该商品。再说其实您刚才说的那个4S店也是我们供的货，因为我们是区域独家经营。销售3：（经过销售1和销售2的讲解）所以今天我可以拍着胸脯向您保证，同商品、同服务却可以得到不一样的价格。您可以先试试，因为第一次可以理解，不过在我这里服务过您一次，我敢保证您基本就不去4S店了，我们先试试？（拿出成交单让他签字）俞老师总结陈述实情，证明真假，快速成交。
一、产量工资制结构及设计要点解析
提要：​ 产量工资制收入=基本工资＋岗位工资（可包含技能工资）＋绩效工资＋（超额）产量工资＋附加津贴＋专项奖＋福利超额产量工资=∑（P-P0）×I-残次品经济损失​ 　　产量工资制的总收入一般包含基本工资、岗位工资、绩效工资、（超额）产量工资、附加津贴、专项奖和福利等。基本工资和岗位工资：有些企业分开，有些企业合在一起。基本工资人人相同，必须在企业所在地的法律工资线以上，一般不会高出很多；岗位工资主要是考虑不同工种的差别。另外，有的企业对基层生产管理人员（如班组长）增加了岗位工资，而工人没有岗位工资，只有基本工资。有的企业将岗位工资与技能工资相结合，不同技能等级的生产人员的岗位工资有区别，比如，从1级工到n级工。绩效工资的设计，主要考虑生产人员在生产工作完成之外可能需要做其他工作。为了激励生产人员将生产工作以外的事情做好，设置了绩效工资。如果生产人员在从事生产之外没有其他工作安排，绩效工资则可以取消。附加津贴是考虑生产环境恶劣，比如，在高温、高湿、粉尘、噪音、高原、井下，甚至有毒的生产条件下生产，给予生产人员一定的津贴作为补偿。（超额）产量工资=∑（P-P0）×I-残次品经济损失在这个公式中，P指的是实际生产完成量，就是已经完成了多少产量；P0指的是基准产量。有的公司将基准产量定为0，只要生产人员有产量就计发产量工资；有的公司要求员工在完成一定的基准产量之后，超额的产量部分才计发产量工资，没有超额的部分是不计算产量工资的。I指的是产量工资系数，产量工资系数的值非常难确定，需要反复测算。如果测算有误，会带来麻烦。我辅导过一家生产型企业（手工为主），对生产线的工人运用了产量工资制。为了测算基准产量和产量工资系数，我在生产车间观察了一两个月。当时的薪酬水平设想是：给工人平均约2500元的总收入，其中，基本工资固定1200元（设计了一定的基准产量P0），超额产量工资1300元（按照比较高效率的生产能力计算）。当设计好的工资制度实施之后，发现工人的潜能实在太大了，生产效率远超出当初设计薪酬方案时候的预计，结果是他们都拿到了非常高的产量工资。可是一段时间后，由于前期效率太高，订单全部生产完，工厂就没有活干了，但是，照样拿基本工资。这件事再一次告诉我们，基准产量和产量工资系数的测算非常重要，最好试行一段时间再做一定的调整，而且公司要有足够的订单，保证平稳生产。残次品经济损失：在生产过程中，不可能所有的产品都是合格品。所以，在（超额）产量工资的计算公式中，需要减去残次品经济损失。这个规定需要事先写在薪酬管理制度里面，避免执行过程中与工人扯皮。残次品的经济损失可能有两种情况：（1）次品率超出了公司的要求，多出来的残次品价值。（2）除了不合格产品所造成的经济损失外，有的工人为了让产品合格，一件产品重新做了几次才合格，在这种情况下，产品重做过程中造成的人工损失、设备损耗和辅料损耗等同样带来不少经济损失，只是比起完全报废挽回了一些损失。对于这种情况，公司要做清晰的规定：产品重做过程中造成的人工损失、设备损耗和辅料损耗等是不是统一算作残次品的经济损失？我建议算，不能有的算，有的不算，制度上要保证平等。在制定制度的时候，可以公开讨论，与工人充分沟通，以求获得大家的认同。
将帅的领导力在于让其心一，让其做好分内工作
原文：将军之事，静以幽，正以治。能愚士卒之耳目，使之无知；易其事，革其谋，使人无识；易其居，迂其途，使人不得虑。帅与之期，如登高而去其梯；帅与之深入诸侯之地，而发其机，焚舟破釜，若驱群羊，驱而往，驱而来，莫知所之。聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。九地之变，屈伸之力，人情之理，不可不察。【详解类引】这段核心意思是讲愚兵投险，其目的是为了不让士卒清楚将帅的作战意图，避免被敌人间谍获取信息，另一方面为了士卒上下一心。将军之事，静以幽，正以恰。将帅冷静、沉稳，平正无偏，故能把军队治理得井井有条。曹操描述说：“谓清净、幽深、平正。”梅尧臣注解说：“静而幽邃，人不能测；正而自治，人不能挠。”谋事的时候，或遇事的时候，安静、沉稳，别人无法揣测他的想法，而平时有公正而整治，士卒不敢怠慢。这种将领，看似不露声色，却把什么事都治理的井井有条。这也是管理者的一种基本素养，沉着、冷静，让人不能测，又能不露声色的让大家按照自己的意图去做。而有些管理者，一上来，就要大变革，好像只有他的是正确的一样，结果下属都或明或暗的反对，导致什么也推行不下去，自己也做不成事。怎么不露声色就把事做好了呢？要学习儒家的“仍旧贯，日日新”，什么都按照原来的去做，但我一点一点的去调整，遇到一点事情，我就改变一点点，一段时间下来，再看现状，已经与原来完全不同。宋太祖赵匡胤，黄袍加身之后，延续原来的国策，继续使用原来的人，什么都不改变，但日日不断的革新，几年的时间，在人们没有任何感觉的情况下，焕然一新。能愚士卒之耳目，使之无知。这是讲愚兵。什么是都不让他们了解，只要执行将令即可，让他们无知无识，也就没有什么忧虑了。杜牧注解的比较准确：“言使军士非将军之令，其他皆不知，如聋如瞽也。”怎么做到呢？易其事，革其谋，使人无识；易其居，迂其途，使人不得虑。一是“易其事，革其谋，使人无识”，不断变更行动计划或作战计划，让士卒也无法摸透将帅的真实作战意图。二是“易其居，迂其途，使人不得虑”，不断变动宿营地和行军路线，也是为了迷惑士卒，让他们摸不透将帅的想法。张预讲了一个例子，唐高宗时的名将裴行俭，先命令军士扎营，忽然又命令将营地转移到崇冈，开始将吏都很不高兴，觉得领导折腾自己，到了夜里风雨暴至，先前设营的地方已经有了丈余水深，如果还驻营在那里，都被淹了，将士叹服，问裴行俭：“怎么知风雨？”裴行俭说：“听我将令就好了，何须为我怎么知道的呢！”这里所谓的愚兵，更主要的目的是为了避免作战意图的泄露，甚至身边的将领也不能让其知主帅的意图，因为孙子非常重视间谍的使用。另一方面，也是讲每个人都要素其位而行，做好自己你的手头工作，尽管说不想当将军的士兵不是士兵，但更重要的是做好现有工作，而不是整天思考战略问题。华为有个政策：小改进，大奖励；大建议，只鼓励。在自己的工作岗位上不断改进，公司有大奖励；如果你在基层，给公司提战略问题，那只是口头鼓励而已。帅与之期，如登高而去其梯；帅与之深入诸侯之地，而发其机，焚舟破釜，若驱群羊，驱而往，驱而来，莫知所之。这段开始讲通过让士卒没有退路而上下一心。主帅授予部署的任务，要像叫人登高后抽去梯子那样，使他们能进而不能退；深入诸侯重地，要像拔弩机而射出的箭一样，使他们只能前进，不能后退，破釜沉舟，决一死战；像赶羊群一样，大家只知道跟着走，不知去哪里。曹操注解说：“一其心也。”让士兵投险，使其心一。其本质是让士卒心一，上下一致，行动协同，这对于团队也有同样的要求，只有大家协同一致，才有战斗力。团队心一，需要从三个方面入手。一是吴起讲的教戒为先，思想文化的教育，各种规章制度的制定和执行，吴起在魏国训练的常备军武卒，就非常重视思想教育工作，文化因素，是团队向心力建设的重要保障。二是训练成习惯，任何动作、操作标准，都不要只是简单的培训，一定要训练，让其操作会再上岗，终端拜访八步骤，每一个动作分解之后，操作考核通过，再上岗，养成习惯，到市场就自然而然那么做；军队内务管理、走队列，也是打仗的一部分，目的是为了战场上能够协同一致。三是奖励与晋升机制，让其有动力按照你的规定去作业，秦国统一六国，其军法的奖励措施也起着不小的作用。聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。将三军投入险地，使其不得不拼死作战，这是将军的责任。其实，关键是上文所需，将军的责任并非非要投入险地，士卒才奋勇作战，这是孙子基于他所处环境提出的策略。作为将军，你的首要的责任是大胜仗，为国家负责，这是“死生之地，存亡之道”的事；其次，要为士卒负责，你把他们带出来不是为了投险，而是要活着把他们带回家，还给他们的妻子子女。九地之变，屈伸之力，人情之理，不可不察。这句是对整个九地篇前半部分的总结，也是“九地篇”的中心，下半部分也围绕这个主题从另一个角度阐述。“九地之变”，这是总结本篇开头九种地形及应对策略，以及对士卒心理变化的掌握，教会为将者如何去做。“屈伸之力，人情之理”，这是说凡事都有常有变，有屈有申，有通例，有变例。也就是说，打仗要能屈能伸的利用地理条件，对各种人员心理掌握，这些是将领必须要研究的。其实，核心在于治气，让士卒协同一致，上下一心，提高士气，形成战斗力。对于将领而言，鼓舞士气，协同一致，利用地形这是基本功。张预说：“九地之法，不可拘泥，须识变通，可屈则屈，可伸则伸，审所利而已。此乃人情之常理，不可不察。”以上九地及心理之把握，不可拘泥于此，要学会变通，否则就是纸上谈兵了，像廖化一样，背水一战，书上没写还有烧山这一招，就不知如何处置了，最终失了街亭。杜牧注说：“屈伸之利害，人情之常理，皆因九地以变化，今欲下文重举九地，故于此重言。”
第6节​ 各部门在培养工作中的职责分工
表8-2各部门在培养工作中的职责分工部门职责人力资源部1.​ 制定并推进应届毕业生培养专项方案2.​ 为各部门在培养过程中提供资源并解决各类问题3.​ 探索应届毕业生培养工作的特点和规律，完善应届毕业生培养机制4.​ 开发和实施公共的培训课程和培养计划业务中心/职能部门1.​ 协助培训中心推进应届毕业生专项培养工作2.​ 确定培养目标并组织制订计划（落实岗位）3.​ 向项目部分解人才培养的责任并进行过程控制4.​ 负责组织对应届毕业生培养结果进行验收的考核5.​ 协调和调配各项目部之间的人才培养资源并建立项目部之间人才培养的信息平台项目部1.​ 制订应届毕业生的培养任务书和培养计划2.​ 按业务中心的要求组织实施应届毕业生培养并建立相关的培养记录和档案3.​ 及时总结、反馈和调整培养过程中的各类问题4.​ 将业务中心分配的应届毕业生落实到项目部的具体岗位中，进行在岗培养5.​ 进一步拓展培养资源，丰富和创新培养措施
四、经营者要有壁垒意识
竞争壁垒这个东西，无论是经济学，还是管理学，无论是企业家，还是投资家，都非常关注，只不过说法不同而已。有的称之为进入障碍，有的称之为竞争壁垒。有的称之为价值保护机制，有的称之为利润隔离机制。还有的称之为战略控制手段。投资大师巴菲特则称之为护城河。无论说法是什么，但指的都是同一个东西，并且其目的、作用都是一样的，那就是抵御竞争，保护利润。既然竞争壁垒是护城河，企业要设法越过护城河，然后把过河的桥拆掉，使它只对别人起到阻挡作用。本文题目，取名“经营企业要学会‘过河拆桥’”，即为此意。没有护城河的企业，再优异的业绩也只能是昙花一现。2005年，谷歌公司投资5000万美元，收购安卓操作系统。手机操作系统和搜索引擎技术，本无甚关联，谷歌公司出于建立护城河或竞争壁垒的考虑，决定购买安卓操作系统。站在它当时的立场，它认为互联网未来的终端是手机，如果客户里手机安装的是他家的操作系统，自然会用他家的搜索引擎。如果安装的是别人的操作系统，自然会侵蚀他搜索引擎的领地。搜索引擎是它的势力范围，绝不容他人染指，所谓“卧榻之侧、岂容他人鼾睡”。猎豹CEO傅盛说，未来大量公司的连接将是资本的连接，不是把地越圈越大，而是把自己越做越厚。傅盛举了腾讯做例子，“腾讯这五年和前十年风格完全不同。腾讯把核心业务做扎实，然后把边缘的地方用资本连接，而不是用人力和管控去连接。”腾讯的这种做法，其实就是建立护城河。做强自己，同时建立宽阔的护城河，是BAT等中国一线互联网企业的基本思路。打起仗来，要会进攻，也要会防守。只有攻守兼备，才能立于不败之地。经营企业也是同样道理。只有发展意识、盈利意识，没有竞争意识、壁垒意识，极易陷入被动，甚至导致战略性崩溃。相反，成熟的企业家都有很强的竞争壁垒意识。当当网创建于1999年，比京东早5年，曾在中国图书电商领域占绝对优势地位。2010年10月8日，当当网成功上市，被誉为“中国的亚马逊”。可当当并未保住先发优势地位，迅速掉队，现在已被挤出电商第一阵营。当初，当当网以图书电商立网。员工多来自出版社，CEO李国庆也深谙图书产业链与定价规则。他们考虑的更多的是，卖一本书可以赚多少钱。为减少投入，当当坚持“有钱也不自建物流”。图书电商为当当贡献了大部分利润。但这样做下去，你与竞争对手相比，有何优势可言呢？！？赚钱的美梦是有条件的，这个条件就是竞争壁垒。没有竞争壁垒，再甜美的梦都做不长！2011年，京东放出口号，“5年内不允许京东图书部门盈利”。他对京东图书的定位是，电子商务主动搜索消费频率最高的标准品。他们的考虑是，如果卖一本书亏损5元钱，但可以带来一个有效注册用户，远低于通过营销获得一个用户的成本，这个生意就非常值了。刘强东认为，“成本、效率、用户体验”，构成零售电商的三大竞争要点。只有在竞争要点上超越对手，才有优势可言。京东坚持自建线下物流，即便巨额亏损也不为所动。对上游供货、对下游物流仓储的一体化闭环对接，最终形成它垄断的护城河。当初导致巨亏的物流体系，如今已成为京东最核心的竞争优势之一。当当网只有盈利意识，没有壁垒意识，很快被后来者追了上来。这个教训不能说不惨痛！
  
    
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