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九、站有站相，坐有坐相
勿践阈勿跛倚勿箕踞勿摇髀【原文解释】进门时不要踩在门槛上，不要用一条腿支撑身体斜靠着，不要叉开两条腿坐着或蹲着，更不要摇晃大腿。 “践阈”是指踩踏门槛，这被视为对主人的不恭敬行为。寺庙里还保留着比较高的门槛，如果有导游带着，她会提醒你，进入门内要从一侧进，注意不能踩着门槛。现代家庭门槛就变成一个门框了，没有原来的那么高，但也要注意不应该踩上去。有些小孩子，刚上幼儿园的年龄就喜欢用脚踩别人。这样的小孩子如果不教育、引导，长大就可能成为没有教养的人。“跛倚”就是腿一高一低斜靠着。站立的时候不能东歪西倒，也不能身体倚靠在墙上，或者歪着身体站着，或者独脚站着，这些都很不庄重。“箕踞”是两条腿八字分开蹲着、坐着，坐时两脚岔开就像个畚箕一样，这样显得特别轻浮和不庄重，特别是女士。“站有站相，坐有坐相”，应该两条腿膝部自然并拢，女士绝对不能两膝分开，这样才会显得端庄；男士两膝可以分开一些，但只能是一拳距离，两膝不能超过肩宽。古人讲“正襟危坐”，就是背部不靠在椅背上，腰直起来，坐凳子也不坐满，而是坐在凳子前面一半，所以身体自然能够直立。这么坐，人的恭敬心自然就提了起来。“摇髀”就是抖腿，有这种毛病的人不在少数。自己晃着感觉蛮舒服的，在别人看来，那是内心浮躁、不安定、轻浮的表现，是非常不雅观的举动。这些细小的礼节，我们在工作中都需要特别注意，不要认为不拘小节没有什么，但只要让对方感觉到不快，就可能给工作带来麻烦和障碍。 历史上，也有因为不拘小节带来不良后果的故事。李白有一次在宫中喝醉了，竟然伸出了脚，让身旁的高力士给他脱靴子。高力士一时不知所措，只得给李白脱下，但这件事让他耿耿于怀。机会终于来了，有天李白送给杨贵妃一首诗，被他抓住了把柄，于是他故意挑拨，说李白在诗中侮辱杨贵妃。杨贵妃听信了高力士的话，对李白非常生气。后来，唐玄宗几次想任命李白官职，都被杨贵妃阻止了。李白哪里会想到，酒后的不拘小节竟会引来如此的后果。
四、从合作社到联合社的抱团发展
2013年11月，看到怀柔工商分局成立了全区首家农民专业合作社联合社，为农民合作社进一步发展提供了条件，李永军又有了新的发展计划：他要搭建一个网络服务平台，将怀柔区吃、住、游等行业的专业合作社联合起来，实现动一动指尖就可以完成怀柔旅游的快捷、特色、一条龙服务。学习能力极强的李永军，为了开拓手机微信市场，通过各种关系联系到一家专门从事网络技术开发的企业，说服该企业作为农民合作社的投资人，共同打造怀柔民俗旅游点商务公共服务平台。2015年，李永军的北京聚源德种植专业合作社与北京市民华富生农副产品购销专业合作社、北京渤海田园民俗旅游专业合作社、北京渤海群兴种植、养殖专业合作社等10家农民专业合作社和北京老栗树农场有限公司、北京亿高高科信息技术有限公司两家公司联合成立了，全国最早提出以虚拟店的概念进行微信营销O2O模式电子商务平台——北京三三老栗树农业发展专业合作社联合社，实现了抱团发展和做强、做大。除进行网络销售外，还能将游客或消费者从线上引到线下实体店进行消费。同时,会员也可通过此平台自己开店推广和销售怀柔特产商品。通过此平台，游客还可进行怀柔旅游、美食、住宿、购物等方面信息的查询。该电子商务平台开通以来，吸引了许多民俗村、民俗户、养殖专业户、种植专业户等入驻。说简单点，这个联合社的平台已经超越了单纯的传统的合作社的联合的概念，打造成为一个连接整合线下资源的平台，顾客通过手机微信可在线查找旅游景点、购买电子门票；就近在线查找餐饮店和餐谱、网上订餐；就近在线查找酒店宾馆、预订房间；就近在线查找怀柔特产、网上购买特产。同时，游客到怀柔不仅可以利用三三老栗树进行旅游、找美食、住宿、购物，还可以开虚拟店，将怀柔好的产品上架到自己的虚拟店，然后向微信圈的好友推广，从而进一步宣传怀柔，提升合作社商家的销售额。这种发展模式对其他合作社的借鉴意义在于，单个合作社势单力薄，难以在激烈的市场竞争中取得优势，把分散的资金整合在一起，通过资源共享、优势互补、规模经营、共创品牌，实现农民专业合作社强强联合，进行大规模的集中购销，不仅有利于节约交易成本和费用，还能提高同行业中话语权，增强行业竞争力。这对农民专业合作社来说，是一个促进农业增效、农民增收、实现快速发展的良好商机。
第五节 流程优化六步法
流程优化首先要看成是一个流程变革项目来运作，仅靠流程管理部的人或某个业务部门的人是难以独立完成这项工作的，因为一个流程一般是跨几个部门的业务，需要整合相关人员完成流程优化工作。主要操作顺序如图5-4所示。图5-4流程优化六步法示意图1.项目规划项目规划：任何一个流程再造都不是简单地写方案、写文件，应该视为整合公司资源，解决一个难点痛点问题的项目，通过项目规划、成立项目团队、拟定项目计划才能展开工作。是不是所有的项目都要这么正式呢？不是，小的流程项目内部开会商量一下就行，但是对于大型的流程再造项目，如前面提的LTC、IPD、ISC等要正式立项。因为大型项目涉及范围广、任务多、参与人员多，如果不能按照项目管理的方式统一协调，最后很难产生实际的效果。
三、财经与业务难以融合
2、​ 组织和职责
行为管理组织设计行为管理是一项常态工作，既要有专职部门负责机制设计和统筹管理，也需要各级主官和文化工作者发挥日常管理的作用，同时联合人力资源部，把行为管理与人才管理结合起来，对一些重大事件的处理，还需要提请企业文化领导机构审议。综合以上所述，行为管理的组织可以参考图11-4。图11-4行为管理的组织设计(2)各主体职责1.企业文化领导机构​ 指导企业文化专职部门开展行为管理工作。​ 对企业文化专职部门、人力资源部、信息技术部等行为管理相关部门进行整体分工与协调。​ 对超出企业文化专职部门、人力资源部、信息技术部权限的重大事件的处理进行审议决策。​ 根据组织成员行为表现，对相关部门工作提出指导意见，必要时修订文化理念或管理政策。2.企业文化专职（企业文化统筹管理）部门​ 设计行为管理机制，制定管理政策。​ 组织制定劳动态度考核标准、日常行为标准、萃取优秀经验。​ 组织协调人力资源部、信息技术部和各级干部开展行为记录、反馈、考核与奖惩。​ 根据行为管理情况，优化文化宣导和内化工作。3.人力资源部​ 协助企业文化专职部门开展劳动态度考核，包括考核政策制定、行为信息记录、考核结果应用。​ 协助企业文化专职部门对正负向典型行为进行奖惩。4.信息技术部根据行为管理需求，建立信息系统，为行为信息记录、反馈和推广应用提供便捷支持。5.部门主管​ 通过率先垂范、日常沟通和行为反馈，牵引部门员工主动践行公司的行为要求，形成良好的行为习惯。​ 根据企业文化专职部门和人力资源部政策要求，主导开展本部门的劳动态度考核工作。​ 在企业文化专职部门的统筹下，积极开展优秀经验萃取与推广应用工作。​ 借助典型事件强化公司文化理念。6.文化工作者在企业文化专职部门的指导下，协助部门主官在本部门开展劳动态度考核、优秀经验推广、日常行为管理和典型行为调查处理工作。7.基层主管​ 通过率先垂范、日常沟通和行为反馈，牵引团队员工主动践行公司的行为要求，形成良好的行为习惯。​ 根据公司政策要求，开展劳动态度考核、优秀经验推广工作。
第三节 提高组织与员工积极性的八大途径
企业之间的强弱差别主要看企业的竞争力，只有竞争力强的企业才具有生命力，企业生命力的强弱直接受企业文化和经营机制的影响。企业文化和经营机制是否合适关键是看企业在组织和员工两个层面的积极性是否得到提高，这个提高不仅仅是调动两者的积极性，而且两者之间的积极性还是正向的、互相匹配的，因此对两者积极性的分析是判断企业文化和经营机制是否合适的关键要素。
第三节价值观：顺应“天道”方可凝聚人心
第5节 错误的会计报表
第5节 错误的会计报表                                             当多数行业接近为“丰饶行业”的时候，企业面临的首要任务不再是提高生产能力，而是锁定需求。在这个前提下，会计报表已经不是判断企业价值的好的参考资料了。   一、             新经济破茧重生 安然，这个在15年之内成为雄踞世界的第一大能源交易商，曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。但是这一切不过是由会计报表和审计公司的贪婪而掩盖起来的“幻象”。安然虚报的能源储备让它外表光鲜、帐面富贵，这则美国历史上最大的“会计丑闻”甚至动摇了美国企业界一向被视为最完善的会计准则公告的信任度。而安达信会计师事务所，这个世界第五的会计师事务所，也因为安然丑闻而一朝消亡。安达信作为安然公司财务报告的审计者，既没审计出安然虚报利润，也没发现其巨额债务。直到2001年第一季度，安然的股票仍在高位。而安然在两个月内就创下了美国历史上最大的破产案，分析家称其成功和败落都是“互联网速度”。环球电讯成立仅仅5年就成为美国电信业的巨头，曾被认为是“以光速致富”的新经济典型代表，衰败起来同样也是“光的速度”。 安然和环球电讯分别创下了美国历史上第一和第四大破产纪录。更值得深究的是，这些大企业在破产前夕仍然看起来“运转良好”，无论是从股票价值、还是从会计报表上都没有出现大的危机，这让它们的破产无一不带上了“黑天鹅”般的突发性和重要性。在过去，只要遵守“总成本领先”的策略，利用举债而扩大生产能力，只要能与以低价冲开的市场份额相匹配，就有可能扭亏为盈，用客户的钱还掉贷款，企业就能走出危机，而且生产能力还得到了大幅的提升，竞争地位再次巩固。但是，美国的“经济气候”骤变，抵御风险准备不足，只好走上破产之途。作为“后来者”，我们需要反思的还不仅仅是这些美国大企业的破产中做出的错误决策，更要警惕作为长期奉为圭皋的价值指针，比如会计报表、帐面资产为什么不能为投资人、决策者提供足够的指向和预警？ 二、             新经济需要“新指标” 在中国，更多的企业管理者们还是围着他们本来就驾轻就熟的成本控制、产品生命周期、质量监控、整合营销、渠道建设、贴牌代工……等打转转。从政府到民间，要求企业转型、“上台阶”的迫切心态已经一览无遗，但是如何上这个台阶？如何不重复犯错，不致继续扩大过剩产能？中国的管理者们也在“上下求索”。问题出在哪里？改变已经到来，但是整个商业环境还没有找到合适的“新指标”来反映这一点。经济社会中最常用的那些指标，那些已经被熟知并默认可以昭示变化的“指数”们其实已经落伍了，因而即使我们看到的是一个还在按旧规则运转的经济生态环境，也不意味着它和原来一样。而在所有的经验性指标中，会计报表可能应该算最经验主义、沿袭使用最久、也是最落伍的一个。   多年来，资本市场对企业的财务报表数据的披露有着严格的要求。财务数据一向都是用来计算企业价值的重要指针。以美国为例，公认的会计原则（GAPP）对上市企业定期要公布的财务数据以及它们的计算方法都有着详细的规定。在会计报表中，资产负债表是很重要的一张报表。它的栏目分为两列，左边是资产部分，右边为负债和所有者权益部分。所有被认定为“企业所有的财富”，例如，流动资金、存货、固定资产都会列在该表的左侧，而企业的债务、应付款项等则是负债部分的构成，右下侧则是企业的所有者权益。这样的一张表能告诉你什么呢？它就像给一个企业在某个时间点拍的“照片”。按照会计原理，只要把企业的资产和负债列清楚，利用： 企业资产＝企业负债＋所有者权益 这个会计基本等式，就可以计算出企业的价值。所有者权益是用来衡量企业价值的数值表现。尤其是资本公积中的“资本溢价”部分，就是投资者得到的当前回报。但是，企业价值的确是由表中的资产和负债决定的吗？在资产负债表中，资产的部分的确记录了企业的每一张桌子、每一支笔、每一台设备的折价，也计算了当前的流动资产，这些都是企业的内部要素；对企业的“外部要素”，则只有“无形资产”这项模糊的概念（这还是我们进入了“品牌时代”才被加上的，而且至今为止它的估算方法也无公论）。在这张表上，未来的客户不是企业资产，客户的忠诚也不是企业资产，客户的口碑推荐能力也不是企业资产。同样的在负债的部分，更多反映的是企业对员工和债权人的承诺，为了挽留客户而必须投入的花费是不是一种负债呢？客户对企业的负面评价是不是负债呢？代理商的离去是不是负债呢？如果我们归纳一下会计报表中的各项，可以发现，会计报表其实是围绕着“生产”来“合并同类项”的，所以它会特别强调生产的三大要素：设备、员工和资金。好好考虑一下为什么“存货”这一项出现在“资产方”，它背后的逻辑是：所有生产出来的货物就一定能被销售掉，所以它们在没有被卖掉之前就是企业的“资产”，而且随时可以变现。但是，这个前提在“需求为王”的时代是不存在的。这就是为什么当某些企业在审计的压力下，不得不把存货价值按照市场价值（也就是可能被交换出去的价值），而不是生产价值（也就是按照存货数量乘以企业的自定价计算出来的账面价值）进行调整的时候，这种销账可以马上让一个昨天账面上还不错的企业变成今天就能破产。破产的原因很简单，你生产出来的东西不符合需求，因此就是废品。它没有价值，可是，这样大的风险除了靠某个还不糊涂的审计员提出疑问，会计报表本身是反映不出来的！这还不能证明会计报表的局限性么？当然，会计也有好的一面。会计学的好处是让不同行业中的企业都有了同样的标杆，让资本可以进行比较。所有的企业都可以转化成货币可衡量的价值，这一点无疑很重要，这样不同行业的企业才能由一把尺子进行评估，才能完成企业间的比较，企业买卖（收购和兼并）才能发生，资本才可以在不同的企业间进行回报分析。会计报表在企业发展的历程上，至今为止，都发挥着极其重要的作用。但是，是否是时候来反思一下会计报表的正确性了呢？按照会计理论，如果软件企业A和外贸企业B如果有同样多的桌椅和员工，工资也一样，现金流也一样，都没有负债，那么这两个企业的所有者权益就应当相同。现在，如果我告诉你这个软件企业A其实是Google；而外贸企业B是中东的阿卜杜拉国际贸易公司，而且由于政治原因，可怜的阿卜杜拉已经三个月无法联络到任何一个客户了，请问这两个企业谁更有价值？ 三、             为什么用会计学衡量企业价值会有偏差 你看，我们用以衡量企业价值的计算方法其实是颇有偏差的，问题出在哪里呢？ （一）  会计学只能计算过去发生的数据，却无法预测未来 会计之所以能给出数据，因为这些数据是“现有的”或“发生过的”。比如，企业的流动资金，这个数值可以通过查询企业账户上的金额得到。如果昨天的客户付款了，账户上就会有数值体现。但是企业明天的客户在哪里？他们会不会按时付款？这些问题是会计无法回答的。而资本看中的是企业的未来价值，企业真正的价值应该是企业未来的赢利能力在当前的折现。当我们用过去的数据来预测未来的时候，我们实际上做了一个重要的假设：企业过去的赢利能力是可以在未来被复制的。这种能力没有降低，也没有提升，它刚好和曾经发生过的一样。只有在这种条件下，这些过去的数据才有参考意义。而不用太多的专业知识，稍微了解常识的人就会知道——这个假设其实是非常站不住脚的。企业的管理者早就知道这个秘密，所以他们会把重要的签单、成本的缩减等“利好”消息都尽量控制在发布年度报告之前一点的时间，这样就可以把“期初”和“期末”的对比放大到最大，而这种放大在计算未来的企业价值的时候又会被当作可以重复的而被累计，因此具有了“乘法效应”，有时就靠这样的放大决定了企业能否得到或追加投资，或者企业的管理者是否应当“下课”。从自身利益角度考虑，企业管理者这样做不是不诚实，只是“合法的粉饰”。我们得承认，这种数字游戏是今天的CEO们必须知道并熟练掌握的常识，这不是CEO们的错误，而是我们的资本市场选择了一个错误的“风向标”。 （二）  会计学着眼于企业内部的可操控的要素，而不是那些企业外部随时变化的要素 会计可以得到的数据通常是那些企业内部的能够被管理者直接掌握的数字，这些数字来源于企业内部，只要统计一下就能得到。但是，像客户、合作伙伴、竞争对手、交易环境、甚至成本的变化，都不包括在会计科目中。不需要太多的专业知识，稍微了解常识的人就能明白，企业未来的赢利能力恰恰更容易被这些“外部因素”影响。这些指标的缺失注定了会计数据在判断投资方面是缺乏参考价值的。同样，会计的这个弱点也被企业管理者发现了。当他们无法准确判断外部因素或已经做出了错误的决定的时候，一个最常用的挽救方法就是改变自己可以掌握的内部要素——例如员工的数量。在快要发布年度报告的时候，如果情况看起来不妙，至少CEO们可以决定裁员。这个消息一定会被视为“利好”，可以帮助股票的坚挺。不过，这种决定实在有点利用职权之便的“自私”性质。假如公司本身有着合理的薪酬体系和奖惩制度，那么企业当前所雇佣的员工就应该是已经经历了岗位的“优胜劣汰”而保留下来的“合格员工”。恰恰是因为CEO们未能做对决定，错误地判断了外部因素而让企业的收入下滑，他们才是不合格的。不过裁员决定是管理者最容易想到的内部控制方法，而且员工数量的减少可以直接影响到资产负债表上的多个项目，同样有着“乘法效应”，为了能快速地“粉饰”会计报表，“不合格”的员工利用职权炒掉了“合格员工”，保住了自己的“饭碗”。这不能不说是会计的计算方式为企业管理带来的讽刺性结果。 四、             “需求为王”时代会计报表不奏效 你也许会反驳道：除了资产负债表、现金流量表和收入损益表也是会计的重要报表，在这两张报表中，外部因素的影响会体现在会计数值上，企业的现金流量的减少、收入的下降都是会计数据体现出来的。这一点没错，但是会计数据还是过去式的，也就是说，当外部因素发生变化，当管理者已经做出决策，当决策的效果已经出现以后，会计数据才会有所反应。对投资者来说，这样的会计数据是永远的“马后炮”。让我们从会计报表上来看看在“产品为王”的时代为什么“总成本领先策略”那么容易受到青睐，而在“需求为王”的时代为什么就失效了。在会计报表中，收入是一个总值，只看会计数据的话，你不会知道收入上升的原因是什么。当决策者打算利用规模效应降低成本、扩大产能的时候，他的潜在逻辑是：收入＝单价×产量   当产量增加，即使单价有所下降，只要下降的幅度不大，两者的乘积——收入就会体现出增长，而且产量的增加会带来单位成本的降低。成本＝单位成本×产量当单位成本降低，即使产量增加，总成本也可能下降或保持当前水平。也就是说，当规模扩大带来的单位成本的下降超过了在销售时候的“价格战”让利，企业就是赢利的。在这样的逻辑下，规模门槛无疑是每个企业都要追求的，谁先跨过了规模门槛谁就可以回过头来挥舞价格屠刀，即使降价会让整个行业的利润受损，规模最大的生产商也一定是最后倒下的。但是，如果市场出现的变化不再是标准化产品可以满足的话，如果产量的增加已经超过了市场的当前需求，如果产量不能和销量划上等号，那么产量的增加就无法按预期降低单位成本（甚至彩电行业的价格大战时，上游彩色显像管供应商反而趁机抬升价格），那么这种“总成本领先”的战略就会为企业带来灾难性的打击。这时，“存货”就不再是天经地义的“流动资产”了。有职业道德的会计或审计者会把“存货”价值直接划减，然后，破产发生了。还有的情况下，可能是毫无征兆地，企业的赢利变得不再像昨天一样可重复。某个中小银行的倒闭引起的社会恐慌有时足以让整个经济链条崩溃，一瞬间所有预期的： 产量　＝　销量 都不再成立。你可以说这是交易环境的问题，在会计报表上你看不到任何差错，但是企业的价值已经大幅缩水。你遇到了经济危机。所有这些都说明了：到今天，当多数行业接近为“丰饶行业”的时候，企业面临的首要任务不再是提高生产能力，而是锁定需求。在这个前提下，会计报表已经不是判断企业价值的好的参考资料了。 
四、光学检测
当所有元件都焊接完成后，电路板就放到自动光学检测机（AutomatedOpticalInspection，AOI）中，检查电路板上各个元件焊接得是否合适，以及焊接位置是否正确。经过这道工序，所有位置或方向不对的元件都会被检查出来，可以手工修正或者直接报废。在有些情况下，一些不太负责的AOI操作员在遇到问题时不会与相关人员沟通，他们觉得这些问题无足轻重，而实际上这些问题可能非常严重，最终会导致生产出一大批劣质电路板。在产品生产中，每个细节都至关重要，生产无小事。当然，对带有不可见焊接触点的元件做检查可能会很难。最难检查的是采用球栅阵列BGA（BallGridArray）封装的芯片，中型BGA元件的PCB封装，拥有几百个焊球，这些焊点位于正方形板之下，需要使用专门定制的2D和3DX射线系统来检查这些不可见的焊点。
应该怀疑一切吗？
“明，无疑也。谓能疑为明，何啻千里？”我们很多人，尤其是搞学术的人，很多人觉得就是要怀疑，要怀疑一切，尤其是近代以来，疑古思潮很重，对一些历代公认的颠扑不破的经典，包括先圣教典、祖师开示，都产生了怀疑，用很僵化、很枯燥的考据学方法去考证。说实话，历史的细节是如此枝蔓纵横，有些东西可考，有些东西则完全不可能考据得了。但是在近、现代的学术圈子里，总有一些人认为，考据实证才是唯一解决问题的方法。他们从来没有意识到，时代变化这么大，不要说考据历史，就是考据一下你自己三岁的时候在干什么？想什么？经历了什么？你能考据清楚吗？不行嘛！你五岁的时候，你的邻居每天在做什么？你的父母每天在做什么？你自己每天又是怎么过的？这些细节你也不可能完全考据清楚嘛！时代的变化、时间的推移、空间的转换，用现代人的思维和方法，是不可能再回到千年以前的当时状态，也不可能复原当时的情景。这些你怎么去考证？有些问题不是考证就能解决的，而那些传承千古的圣贤价值观、人生观，更不需要去考证，只需要去继承下来就好了。从清末到民国时期，佛学界内的疑古思潮也特别严重，而且有很多不好的风气。有些“佛学大家”就根据单纯的考据，妄自推断佛言祖意，妄下结论，甚至把历代指导人们修行的最好的经典，比如《楞严经》、《圆觉经》，还有《大乘起信论》——前段时间，四祖寺的净慧老和尚还专门请冯学成老师去讲《大乘起信论》——像这些了不起的经典论著，他们却认为是伪经。如果依照他们的方法去考据的话，那么，很多作为传统文化基石的经典，都是站不住脚的。甚至到了后来，有些所谓的佛学家干脆认为“大乘非佛说”，认为大乘佛法都不是释迦牟尼佛所说的，都是后人伪造加上去的，还要闹着要回到梵文里面去，去找最原始的佛教经典。实际上，释迦牟尼时代的梵文，和现代的梵文相比，已经完全是两个概念了。现代印度人使用的文字，是以英语作为最常用文字，古梵文和西方人现在研究的梵文，已经有很大的变化了；而且印度人不重历史，很多重要历史文献都湮灭了。如果不是后来对那烂陀寺等佛教旧址的考古发现，与玄奘大师《大唐西域记》里所记录的内容是丝丝入扣，分毫不差，恐怕至今有些人都会认为，古印度那个时代辉煌的佛教文化，只是传说而已。所以，我们后人的这个疑古，该是怎么个疑法呢？周敦颐先生在这里就下了一个定论：“谓能疑为明，何啻千里？”自己对经典、对先圣先贤的教言有很多疑问，如果自以为是，把自己的怀疑当作很高明、很有成就，那么离真正的高明、离真正心性的通明，又何止相隔千里？“公明第二十一”的内容，它和前面的“圣学第二十”，应该是一体的，我们应该合在一起进行参究。
1.双因素理论
美国心理学家赫兹伯格在1959年，和他的助手们在美国匹兹堡地区11家工商企业机构中对二百名工程师、会计师进行了调查访问，他发现企业中有两种因素会对人的绩效产生影响。一种是保健因素，这些因素如果不能得到满足，员工就容易产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在这些因素得到一定程度改善以后，再改善也很难使员工更满意，也很难由此激发员工的工作积极性。对于保健因素来说：“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是满意。它有预防性，但不能直接起激励职工的作用。这些因素包括工资报酬、工作条件、企业政策、行政管理、劳动保护、领导水平、福利待遇、安全措施、人际关系等。还有一种是激励因素，这些因素如果得到改善，就会提高员工的满意度，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率。反过来，如果这些因素不没有给予满意满足，往往也不会因此使员工更加不满意。对于激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”而不是不满意。这些因素包括工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、对未来发展的期望和工作本身的责任感等。事实上，一个人通过工作所获得的满足，员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感，使得员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。这就是著名的双因素理论。
三、分清固定费用和变动费用
除了上述对费用的四项分类外，经销商还必须注意一点，那就是还需要将两种性质的费用分清楚，以更有利于对经营决策的正确把握。许多经销商并不知道什么是固定费用，什么又是变动费用，更不知道区分这两项费用究竟有什么用处。实际上，对固定费用和变动费用的区分有很重要的价值，这与边际利润有直接的关系，通过边际利润可以帮助经销商做出正确的决策，而边际利润的计算就要知道固定费用和变动费用是多少。什么是固定费用和变动费用呢？简单地讲，固定费用就是和生产量或销量之间没有直接相关性，不随产销量变化而成比例增减的费用；而变动费用则和生产量或销量之间直接相关，会随产销量变化而成比例增减。比如开户费、条码费、陈列费、宣传费、办公费、差旅费等都是固定费用，不管其数量或金额怎么变化，产销量也不会发生成比例的改变，甚至都不会发生变化；物流费、DM费、返利等费用就是变动费用，这些费用都是只有产生销售之后才会发生，没有销售就不会发生，而且销量多少也直接导致费用成比例地增减。需要注意的是，经销商常常将变动费用理解为其金额会变动的费用，这是一个误解，变动费用的“变动”一定要和产销量的“同比例变动”结合起来才能成立，否则仍然是固定费用。比如经销商派驻在商超终端的导购员，向其支付的薪资是固定费用还是变动费用呢？不少经销商会认为这是变动费用，理由是导购员的数量每个月都不同，有的月份多几个，有的月份又少几个，而且有导购员就能够多卖产品，所以这项费用就是变动费用。听起来似乎有道理，实际不然，因为商超门店派驻导购员并不意味着就一定能够提升销量，影响销量的因素很多，我们很难判定产品的销量变化是因为导购员的推介还是因为有了宣传或者特价。更关键的是，导购员的增减与销量变化之间并不存在一定的比例关系，虽然派驻了导购员，但并不意味着销量就一定会增加，就算会增加，也不知道会增加多少，而一个理论上成立的可能是，假如这个导购员的水平很差（比如服务态度），可能还会令销量下降。所以，并不是设立了导购员就一定能够提高销量，其他没有设立导购员的终端也同样可以获得销量增长，这不是必然的事情，而变动费用和销量的关系一定是必然的。至于导购员的数量在不同阶段会发生变化，这就和变动费用没多大关系了，多几个少几个对销量变化不会有影响。设立导购员确实会对销量增加有好处，就像做堆头陈列一样，但他们都不是变动费用。否则，做销售不就太简单了吗？只要多增加导购员和堆头数量，就一定能够同比例地提升销量。事实并非如此！固定费用和变动费用的作用在哪里呢？此时“边际利润”就要出场了，用一个公式来表达，边际利润=销售收入-变动费用。它的意思就是：每增加一个单位产品的销售所增加的利润，反映的是增加产品的销量能为经销商增加的收益是多少。那么，知道边际利润是多少后又能怎么样呢？此时就能够判断一个产品到底值不值得继续销售。-​ 判断某一项亏损产品是否应该停止销售：只要亏损产品存在边际利润（即它的销售收入大于其变动成本），就可以继续销售。-​ 判断产品结构是否合理：如果经销商销售的所有产品均有边际利润，则说明其产品结构基本上合理。-​ 判断是否停止某一产品的销售：必须要以其他产品增量所带来的边际利润大于该产品的边际利润为前提。懂得了这个道理，经销商在产品销量不大、利润不高甚至略有亏损的情况下就不要太着急，要分析其是否还能获得一定的边际利润。如果有，那就继续扩大销售，随着产品销量不断增加，边际利润会更高，而此时经销商的固定费用就能分摊到更多数量的产品上，这也就意味着每个产品所能分摊的固定费用就越少，用产品获得的边际利润减去固定费用，就是赚到的利润。另外，分清楚固定费用和变动费用，还能够帮助经销商核算产品销售的盈亏平衡点，这也有一个公式：销量盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本），收入盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）。运用这个公式，经销商对于经营的每一项产品，都可以根据自身的费用结构和想要获得的利润，再结合外部环境、自身优势和资源的配置，就可以制定出必须要达到的销量和销售收入目标了。如表3-3所示。表3-3盈亏平衡点计算示例项　目数值固定费用20000（元）产品单价10（元）单位变动成本5（元）需要多少销量才能保本呢？4000（个）需要多少销售收入才能保本呢？40000（元）①销量盈亏平衡点=固定费用÷（产品单价-单位变动成本）=20000/（10-5）=4000个②收入盈亏平衡点=固定费用÷（1-变动成本/销售收入）=20000÷（1-5/10）=40000元
  
    
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