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1.有效客户的培育
一个做基层诊所控销的企业，对于市场的培育是非常重要的事情，其中对客户的培育是重中之重，尤其是对有效客户的培育。在一个市场上，并不是所有的客户都能够培育和开发出来，所以在战略战术的选择上要尽量选择优质的客户去培育。所谓的优质客户就是认可业务员，愿意跟业务员合作的医生。（1）什么是有效客户？说到有效客户，主要从这个“效”上考虑，简单地讲，有效客户就是能给企业带来直接或者间接利益的人。现在做基层诊所的厂家涌入太多，在相互竞争的时候就会不择手段，尤其是小厂家以利润为导向，让很多基层医生养成不好的习惯，导致客户问题越来越多、越来越难以合作。例如有的医生总是爱比产品价格，总是抱怨给的政策太少，不愿意合作。对于这些满足不了的医生，他们从来不看服务，只是一味地压价，只要厂家的利润减少，服务肯定不能满足医生的需求，进而导致难以合作。所以，有必要区分出哪些是有效客户，哪些是无效客户，做业务时就要有所取舍，放弃无效客户，把客情做到有效客户的身上，跟有效客户展开深层次合作，集中优势资源一举突破。在市场中真正能给企业带来利益的客户屈指可数，有效客户一定要维护好，因为有效客户是每个月回款的主力人群；无效客户的回款可以忽略不计，所以有必要对有效客户进行精细化管理。在现实生活中，一个有效客户带给业务员的收入是无效客户的10倍以上，要想快速上量就必须有一定数量的有效客户，当然有效客户的开发和维护工作是重中之重，在做市场之前一定要区分好有效客户，做好分类以便管理。（2）你掌握了多少有效客户？假如一个客户一年进货2万元，按12个月计算，一个月进货1666.7元，10个品种平均按供货价20元算，一个品种一个月还不到10盒。一个客户一个品种一个月卖10盒，这个要求并不高。再结合自己的市场，算一算可以赚多少钱？只要手里面有20个有效客户，一年也能赚不少钱，而且时间自由，可以尽情在市场中玩出花样，实现自我价值。（3）怎么打造有效客户？客情是培育有效客户的基础，客情的好坏决定有效客户的质量。有效客户是市场发展的基石，是完成销售任务的根本，为什么员工在战役期间总感到很疲惫，就是因为缺乏有效客户。不经过维护的客户根本不上量，没有客情的客户是死客户，只有持续性做好客户的开发、巩固和维护，才能使有效客户成为我们永远的资源。现在如果还在卖产品，必将失去客户，失去客户就是失去市场，要避免这种情况发生，该如何做呢？1）在客情的基础上还要做好服务。新形势下，随着信息获取渠道的增多，沟通效率有了大幅提升，客户的需求也在变化，他们不仅要满足厂家提供的产品，还要提供产品外延的知识点、联合用药及销售技巧，更重要的是合作方案及增值服务。2）通过小型圆桌会开发客户。小型圆桌会简单、方便和易操作，开发客户的效率又高，是很多人在用的方法。通过圆桌会能快速开发客户和熟悉客户，也能加深客情关系，在基层诊所开圆桌会多多益善，能助力销售。3）以异地学术、漂流、拓展等多元化活动增进客情。4）以动销协助维护客情。10~15家诊所配备一个终端经理，对诊所进行包装及户外宣传，定期开展消费者动销活动，以空盒换购、仪器检测、患者教育等形式为主，提升客户销售的信心，促进产品销售，提高消费者的认知度。5）利用VIP客户微信群。利用好微信群，做到及时与客户交流互动，帮助客户及时解答患者的疑难问题和用药问题。
第二节早期项目估值的方法和技巧
◎简易估值的四种方法如何设定估值？一般公认的且适用的有以下四种：（1）盈利倍数法：也就是你的年盈利乘一个倍数，一般是30倍，比如你去年盈利200万元，你企业估值就是6000万元。（2）收入倍数法：如果没有盈利，就是年收入乘一个倍数，一般是8~10倍，比如你去年的流水是300万元，企业估值就是2400万~3000万元。（3）资产价值法：就是值钱的东西加一起。比如企业的房产800万元，两个发明专利值500万元，20台服务器，值60万元，3个技术“大牛”，值600万元，加一起就是你的公司值：800+500+60+600=1960万元。（4）市场惯例法：一家成立一年、10个员工、几万C端用户的互联网企业，一般估值2000万~5000万元。假如你的企业成立一年，七八个员工，2万C端用户，去年的流水200万元，盈利10万元，20台服务器。盈利估值法：300万元收入倍数法：1600万~2000万元资产价值法：60万元市场惯例法：2000万元那么估值在60万~2000万元，可以在跟投资人洽谈的过程中综合评估得出一个中间值，只要双方认可就可以，一切都可以谈。我在做早期投资时，总结出以下几个估值标准：（1）按创始人的专业价值，比如估值500万元，也是一个界线值。（2）按照技术含量来估值，有发明专利的，而且核心技术还有一定含量的，可以给予100万元左右的估值。（3）如果重组这个团队，也就是另外成立一家这样的公司，需要投入多少钱，比如800万元。（4）按照用户数的价格、未来利润的增长率，综合得出一个数额。（5）对标市场上类似的商业模式，同等估值，按不同时间窗口与规模给出估值。如果是成长或成熟期的项目，有的有了营收或利润，可以采用以下几种方法来估值：（1）企业利润额的6~8倍。如果销售规模比较大，估值可以达到20倍。上市公司一般市盈率是20~30倍。（2）企业净资产的1~2倍。比如在建工程尚未实现盈利，可以考虑以净资产作为估值依据，相当于新手机用旧了价值就低了。（3）企业销售额的1倍左右。适合软件、广告等轻资产行业，花一亿元买年收千万元的网络游戏可以，花十亿元买年收一亿元的，不划算。（4）年均投资回报率15%，一般换位是投资者按未来3~5年的收益，折算成他的年均收益率。◎各阶段融资如何估值创业项目在不同的发展阶段，投资人关注的重点也不同，对于估值的评判与标准也不同，往往创业者与投资人之间存在一定的分歧，如果分歧较小还可以进行沟通与协调，如果存在巨大分歧时就难办了。尤其是早期项目种子轮和天使轮时，市场上也没有估值的标准，那么投资人判断、融资时机、信息对称性都有比较大的不确定性，导致双方对项目估值的分歧很大。主要表现在：一是投资人对行业越了解、信心越大，他对项目给出的估值就越高；二是外界普遍看好某行业或者是某细分市场，估值自然水涨船高。一般融资启动时间是规划钱到账的六个月之前，这样对估值的把控性较高，不会因为账上缺钱而处于被动的位置，从而在和投资机构的谈判中对估值进行不必要的让步。早期项目基本是看团队背景和创始人的商业格局，对实际公司背景的尽职调查有一定的困难，也造成了重要信息局部不对称的情况。对于早期项目的融资，我认为要本着这样的原则：一是拿到钱是第一要务；二是拿到适量的钱就行，比如可用一年半的时间，不宜过多，当然也不能不够用；三是建议各位创始人不要在估值上过于纠结。那么，各阶段的项目特点和估值标准是什么呢？
第七章 管理培训的是与非
自从管理学诞生以来，咨询和培训就如影随形。在一定意义上可以说，正是企业经营实践中提供咨询和培训的需要，才催生出了管理学。科学管理的创始人泰罗，其正式身份就是咨询培训师；管理学体系的构建者法约尔，在他退休后也把一腔热血献给了培训事业。如果了解管理学诞生时期泰罗的“赔钱赚吆喝”，法约尔在“管理教育”方面的宏伟设想与实践，就不难看出这一学科诞生阶段培训与学术的“亲密关系”。然而，唇齿相依的同时，难免咬了舌头或者嘣了牙齿。无论在西方还是在中国，管理学一直存在一个问题，即学术与实践如何对接？在管理学的发展演变过程中，学者、咨询培训工作者、企业实践者摩擦不断。总体来说，这种摩擦既有砥砺，也有抵梧；砥砺会推动学科的进步，抵梧会加大学术与实务的隔阂。这种摩擦在今天的中国，已经出现了严重的问题。在一定意义上，中国的管理学研究，同实际需要的距离越来越大；而中国的管理培训，出现了越来越多的“天桥把式”和“江湖游医”。分析其中的来龙去脉，既有利于管理学在中国的纵深发展，也有利于企业的转型与变革。
2、​ 推衍出的人事观点
我讲过，韩非子言道是为了给他的治世方法论提供依据，所以必然会由从谈“自然”到谈“人事”的一个转换，直接从“道”这一概念推导出来的方法论有：1.​ 君法道道者，万物之始，是非之纪也。是以明君守始以知万物之源，治纪以知善败之端。故虚静以待，令名自命也，译：让事物依它反映的内容来确定其名。令事自定也。译：让事情以它自身的规律去形成。虚则知实之情，静则知动者正。（出自《主道》）既然事物是都是道的体现，事物中都隐藏着自身的规律，那么英明的君主对待万物、处理万事就应该以“道”作为最高准则，不会主观盲目乱干预。所以会以守虚静的态度对待一切，尊重事物自身的规律，以它所反映的实质内容来形成对它的认知，让它依据自身规律去形成。简单讲，就是一要遵道，二要虚静。这对一企业、一组织之领导者有何启发呢？第1，​ 要有所敬畏、有所遵从，相比于道，人的理性局限巨大，当狂到自以为是“道”时，必酿大灾难。第2，​ 不要乱干预、瞎折腾，一事一物都有内在规律，尊重其自身规律、顺其性而驭之才是最有效率，也最有效能的方法。2.​ 反形以得理因天之道，反形之理，督参鞠之，终则有始。虚以静后，未尝用己。根据客观规律，推及事物的具体道理，考察事物寻根问底，必要知其“所以然”，要一直周而复始地坚持这么作。使认识产生在虚静地观察事物之后，从来不主观臆断。（出自《扬权》）道一定会在具体的事上体现为具体的理，所以要观察、吃透这个事的理，这样才能有效地掌握事情，确保事情能够按照自己的预期进展；最怕就是不做研究、不做深思，基于主观臆断做决策。启示：一是在思考这件事上要勤奋，不能偷懒。现在企业中很多人错会了“管理的本质不在于知而在于行”这句话，用这句话为自己的惰于思考做开脱，把不思虑就去干当成英雄行为，把思考明辨当成怯弱。这种反智行为给企业带来很大祸患。比如要学习引入一种管理模式或管理方法，压根就不想去动脑子，就比着葫芦画瓢，所以大多数无疾而终。二是什么是“主观臆断”？有三种表现方式，第一种情况是全凭好恶定是非、定决策；第二种情况是根据别人的誉毁定是非、定决策；第三种情况是一二种情况的综合，即以别人的誉毁为自己的好恶做背书，然后再定是非、定决策。现实中出现的多是第三种情况，这是一种典型的低智而好欲行为。3.​ 君主要隐藏自己意图道在不可见，用在不可知（出自《主道》）由“道”是无状的、不可见的，直接类比出一个君主的做事原则，就是不让臣下看出自己的心意、了解自己的想法。这个“推导”过程，是很典型的跳跃思维结果，结果不一定错，也不一定对，但推导逻辑肯定是不严密的。其实这个观点的有理之处，可以通过博弈论来论证，即通过博弈信息不对称来赢得博弈。4.​ 名副其实用一之道，以名为首。名正物定，名倚物徒。故圣人执一以静，使名自命，令事自定。《扬权》）以道的原则治理国家，要把确定客观事物的名称摆在首位。名称能正确反映事物，事物的性质就明确了；名称有偏差，事物就捉摸不定。所以圣人执道而虚静以待，名称要让它所反映的内容自己确定，让事物依据自己的本有规律表现出来。简单讲，就是要切实按照事物的内在本质来认知它。用现代语言解释就是，要重视事物概念和实体的一致性，概念一定能按照语言规则切实反映实体，概念不能外加，一定要从实体中来，这个朴素而深彻的认知，具有普适性、易操作性，可以帮助人们透过花里胡守的外象，牢牢把握事物的本质。事实上，这世界上作奸、作伪、欺诈的事无不是利用“名倚物徒”的手段展开的。5.​ 君以名制臣夫道者，弘大而无形；德者，核理而普至。至于群生，斟酌用之，万物皆盛，而不与其宁。道者，下周于事，因稽而命，与时生死。参名异事，通一同情。故曰：道不同于万物，德不同于阴阳，衡不同于轻重，绳不同于出入，和不同于燥湿，君不同于群臣。凡此六者，道之出也。道无双，故曰一。是故明君贵独道之容。君臣不同道，下以名祷。君操其名，臣效其形，形名参同，上下和调也。（出自《扬权》）先从道的角度，得出君臣天然定位不同的结论，君主的角色是独一无二的，他要扮演一个外于、高于群臣的裁判者的角色，监督群臣干活。君臣之间的关系定位是“君操其名，臣效其形”，“形名参同，上下和调也”。【评】：韩非子谈道的目的明白无误显露出来了，从道与万物的关系，类比出君臣关系的定位，君操其名，臣效其形。因为道稽万物，所以君主也要对臣子循名责实。以今人眼光来看，韩非子这个逻辑推理模式，有些生硬、诡异。不过刑名参同（即循名责实）这个方法论本身是没问题的，验证功效而已。6.​ 循名责实虚静无为，道之情也；叁伍比物，事之形也。叁之以比物，伍之以合虚。（出自《扬权》）虚静无为是道本来的面貌；交叉连结是事物本来的面貌；通过连结比较的方式进行验证、衡量，就能切实掌握事物的真实情况。以名实相符为原则，通过比较的方式审察事物的名和实的一致性、自洽性，就叫循名责实。这是一至朴素、又至锁喉的把握事物的方法，极务实、极有可操作性，我认为这条是韩非子思想中最无争议、最有光芒的一个贡献。其实现在企业搞得绩效考核，不就是在作循名责实的事吗？但因为对循名责实本质的理解不到位，很多企业走偏了。比如KPI的设置，那就是名，但是名不是强行外加的，是应从事物本身的内在规律得到的，不“使物自名，令事自定”，只是粗暴简单地给它一个名，后面是玩不转的，名都站不住脚，如何以它去责实？7.​ 以暗见疵虚静无事，以暗见疵。（出自《主道》）在处理君臣关系时，君主保持虚静无为的态度，隐蔽地观察臣下的措施。“虚静无事”不是撒手不管，而是要少干预多观察，做到心中有数。8.​ 静退为宝人主之道，静退以为宝。不自操事而知拙与巧，不自计虑而知福与咎。（出自《主道》）君主的原则，以静退为贵。不亲自操持事务而知道臣下办事的拙和巧，不亲自考虑事情而知道臣下谋事的福和祸。不亲历亲劳，不乱干预，让臣子充分发挥其所能。同时，臣子所作的一切又都在自己的掌握中。9.​ 无为慑下明君无为于上，君臣竦惧乎下。（出自《主道》）君主在上面无为而治，群臣在下面诚惶诚恐地尽职。君主无为，目的是要因人成事。
第二节人才地图项目的各种角色
人才地图项目往往是由人力资源部门发起，并且需要各个部门联动的一个项目。一个比较理想的人才地图项目，企业高层管理者（或者CEO）应该作为顶层设计者，而业务部分主管应该是项目的配合推动者，最终由人力资源部门发起并执行。人才项目的参与者，由于角色的立场不同，对项目的期望和诉求不同，时间、精力和工作职责决定了他们在此项目中的投入度。从项目成功的角度出发，不同角色能不能彻底地理解人才地图项目的重要性，决定了项目推动进度和最终成功结果。如图2-1所示。图2-1人才地图项目角色
做局者的成功
如果把时间坐标拉得足够长，历史般描述出市场竞争的变迁，对商业的解析会更有穿透力，也就更具有传世价值和传播意义。过去的一个十年里，保定地区的市场格局是如何变化的呢？今天的格局又是怎样形成的呢？在这个十年里，可以用两个品牌的典型案例诠释市场格局的演变。其一，是全国化品牌泸州老窖。泸州老窖在保定市场是第一品牌，年销售额约4亿元。泸州老窖在保定市场畅销近10年，可以说它是保定市场的做局者。它是如何做到的呢？其二，是河北地产酒强势品牌衡水老白干。衡水老白干是河北省的第一品牌，年销售额近20亿。在保定地区经过几年精心运作，年销售额达到2亿元，成为保定市场第二品牌，可以说它是保定市场的破局者，它是如何做到的呢？做局者代表——泸州老窖1.泸州老窖在保定市场的成功泸州老窖在保定市场的成功，最少应该从两个层面解读。一是泸州老窖品牌的成功，二是保定区域代理商的成功。要从这样的两个层面展开，也必须将两者结合在一起来描述，才能勾勒出一个全国化品牌在特定区域获得巨大成功的奥秘。（1）泸州老窖股份有限公司，具有优秀的品牌基因与历史积淀，是为数不多的全国化品牌之一。泸州老窖的品牌号召力是历史赋予的，是不可多得的稀缺资源。泸州老窖股份有限公司在过去的十年里，秉持品牌运作理念，通过品牌力撬动全国商业，实现全国化扩张。泸州老窖股份有限公司的成功，其混合式品牌模式功不可没。通过混合式品牌模式的实践运用，有效配置产品资源，通过产品区隔撬动经销商，实现市场占有和业绩汇量。泸州老窖股份有限公司的成功不是偶然的，其混合式品牌模式的运用，实际上是一种品牌资产增值与管理的行为。泸州老窖是产品品牌也是企业品牌，产品和企业都具有较长的历史积累和消费者美誉度。泸州老窖企业品牌已具备这样意义的品质背书，它是高质量白酒产品的提供者。企业在操作中，运用泸州老窖企业品牌为国窖产品品牌提供高质量信任背书，集中优势资源进行国窖1573的高端化塑造。国窖1573的高端势能建立后，通过系列公关活动，进一步激活与反哺企业品牌。企业品牌为泸州老窖、泸州和其他产品品牌持续加强信任背书，商业与消费者群体认知大幅增强。发挥品牌影响力，在各个价位段持续开发系列化品牌与产品，通过厂商合作模式的变化实现多区域、多价位、多品牌的渗透。各品牌在相应价位区间进行多产品覆盖，各品牌均有“拳头主导产品”进行引领。通过品牌传播，使得品牌产品化向品牌平台化转变，从而实现品牌资产的积累。企业品牌与产品品牌互动，品牌资产不断优化与提升，企业核心竞争力不断增强。（2）如果说泸州老窖股份有限公司是产品和品牌输出方面的做局者，那么隆华·乾坤福商贸公司就是区域商业做局者。隆华·乾坤福商贸公司，将泸州老窖百年产品在保定地区做到单品销售额过亿，持续畅销8年，并在这个过程中发展成为商贸公司保定第一品牌。承接全国化品牌泸州老窖，并高效对接于渠道网络，是它赖以成功的本源。它的持续成功，核心之一来自渠道网络构建，核心之二是来自产品线丰满。在过去的九年里，实现了渠道引领和产品驱动。2.渠道引领隆华·乾坤福商贸公司，一直是酒水行业营销模式实践应用的先驱者。前期秉持酒店盘中盘模式，操作聚焦引领性渠道，实现泸州老窖百年产品在保定地区的迅速突破。后续率先应用直分销模式，实现泸州老窖百年产品多渠道稳步放量。陆续导入泸州老窖股份有限公司多系列产品，实现全渠道与多价位覆盖，奠定了泸州老窖产品在保定的旺销态势。然后顺应消费上移与渠道变迁趋势，着手构建新一代公关团购模式，实现团购三化运作。以此，助力国窖1573产品破局保定高端市场。3.产品驱动单品突破，多品跟进。以泸州老窖百年产品建立泸州老窖品牌区域势能后，持续增加产品线，实现更多价位占据。持续引进了泸州老窖特曲、国窖系列产品、泸州老窖封坛年份系列产品、泸州原浆酒系列产品、泸州老酒坊系列产品。以此，承接中国经济腾飞大势下的消费升级趋势，并满足更多消费人群的多元化需求。
促销活动应注意的问题
促销活动中可能会出现各种各样的问题，如由于准备工作不充分，可采取紧急补救措施来弥补。在此，只对促销活动中可能出现的不良倾向问题和促销后遗症进行探讨。1.促销活动中的不良倾向问题　　（1）活动不能得到消费者认同。　　（2）促销人员出现违法乱纪情况，导致促销活动不能按原计划执行。　　（3）促销货物出现问题，包括数量、存货、供给、质量、品种等，以致促销宣传、传播受到限制。（4）决策负责人的态度、观念和管理方式发生变化，以致必须高速完成促销活动。（5）促销成本的剧增，利润下滑。不计成本地急于求成，以达到市场覆盖率和占有率的提升效果。　　（6）竞争者的对抗措施逼使企业必须调整现行促销手段、措施、内容。诸如此类的情况出现时，促销活动就必须进行调整，使企业更有效地适应新的环境和条件，从而最终达到既定目标。当然，如果环境和条件发生重大变化时，也不排除当机立断，停止促销活动的必要性。2.促销后遗症的表现及医治　通常来说，诱导促销后遗症的表现有：　（1）促销后，销售额迅速下降且采取多种措施都无济于事。　　主要原因有：​ 单纯由物质利益诱导，未能诱导消费者找到满意的“由头”。​ 促销中，产品、服务、形象等给消费者留下不良印象。​ 给消费者的错误引导，使消费者获得利益的期待破灭。​ 促销管理工作出现失控，给消费者、新闻媒体等造成不好印象。​ 促销盲动，措施和手法都是以追求眼前利益为目标，没有长远规划。​ 在制定促销计划方案时，没有较为周密的分析和对可能出现的情况及备用方案的研究。　　基于这些原因，对该后遗症的医治“药方”是：​ 加强品牌价值（无形资产）的投入，以使消费者树立正确的概念。​ 转变促销方式和促销的内容。​ 启用其他促销方式，如销售后服务、形象促销等。​ 树立消费者购买信心和中间商经销信心。　　（2）促销进行中，消费者对该促销活动有意见甚至反感，从而使企业名誉大幅度下降，并直接影响企业今后的销售量。　　其主要原因有：​ 促销的立意、方式、内容使消费者产生普遍的反感。​ 促销方案的论证不准确，把关不严。​ 促销执行环节出现问题未能及时解决。　　解决办法有：​ 加强促销的管理，重点在制度、人员信息沟通和协调、积极性的激励。​ 加强策划的制订和论证的科学性，重点在策划制订和论证的程序、分析、严密调查上下工夫。​ 如果已出现后遗症，则应从树立新形象着手，转变消费者成见，具体方法是：　　——通过人员沟通，消除误解。　　——通过广告、宣传讲明道理。　　——采用其他经营和销售方式，在形象上转变看法。　　——以品种、花色等新、奇、特的产品和销售方式转移消费者的视野。　　总之，促销是营销管理中的重要环节，只有通过计划、执行和控制，才能使促销为品牌的表现起到良好的作用。
2、​ 必罚明威
爱多者，则法不立；威寡者，则下侵上。是以刑罚不必，则禁令不行。译：过于仁慈，则法难立；威严不足，则会有以下犯上。是以刑罚不必，则禁令不行。译：所以刑罚执行如果不坚决，禁令就难以推行。（出自《内储说上七术》）惩罚的核心在一个“必”字，有此必有彼，这个映射关系毫无意外，法才真正形成“势”，写到每个人心里，只有写进心里，才有警戒作用。韩非子举的案例如下：故事1：法必如涧董阏于做赵国上党地区的郡守。他巡视石邑山中，看见山涧深邃，像墙一样陡峭，深达干丈，就问居住深涧附近村舍的人说：“曾有人下去过吗？”回答说：“没有。”又问：“小孩、痴聋、疯颠的人曾有下去过的吗？”回答说：“没有。”“牛马狗猪曾有下去过的吗？”回答说：“没有。”董阏于感叹地说：“我能治理好上党了。假如我治理时对罪犯严惩不贷，使他们好像掉下深涧必死一样，就没有人敢触犯法令了，还怎么会治理不好呢？”【评】：以人掉入深涧之必死，喻刑罚之“必”，此喻尽理矣！故事2：游吉不听子产子产做郑相，重病将死，对游吉说：“我死后，您一定会在郑国执政，一定要用威严治理民众。火的样子是严酷的，所以人们很少被烧伤；水的样子是柔和的，所以很多人被淹死。您必须严厉地执行刑罚，不要让人们因您的柔弱而触犯法令。”子产死后，游吉不肯严厉执行刑罚，郑国青年拉帮结伙成为强盗。盘据在萑苻之泽中，即将给郑国造成祸害。游吉率车骑和他们开战，打了一天一夜，才算打败了他们。游吉感叹地说；“我早按子产的教导去做的话，—定不会懊悔到这般地步了。”【解】：火形严，灼者寡；水形懦，溺者众。所以法必，最终结果是保护了更多的人；法不必，则如郑伯克段（郑庄公弟段不轨，郑庄公每让之，段遂更甚，直至最后一败涂地。孔子非郑庄公）。故事3：孔子论霜鲁哀公问孔子说：“《春秋》里记载说：‘冬季十二月份降霜，没有把豆类作物冻死。’为什么记下这条？”孔子回答说：“这是说本来可杀而不杀也。当杀不杀，桃李就会冬天结果。天道失去常规，草木尚且要违抗它，何况君主呢！”【解】：若法本身是合乎天理的，执法不必，则会法失威而君主失势。故事4：孔子论殷法商朝的法令规定，对在街上倒灰的人处以刑罚。子贡认为刑罚过重了，就询问孔子，孔子说：“这是因为他们懂得治理方法。在街上倒灰一定会迷人眼睛；迷了人家，人家定会发怒；一旦发怒，就会发生争斗；争斗起来，就会引起许多家族相互残杀。既然这是会造成许多家相互残杀的情形，那么即使对他们处以刑罚也是可行的。再说，刑罚重了是人们所厌恶的；而不去街上倒灰，则是人们容易办到的。让人们做好容易办到的事情，而不去触犯他们所厌恶的刑罚，这合乎治理的原则。”【解】：法必，可防微杜渐。故事5：鲁人救火鲁人焚烧一处满积柴草的沼泽。天刮北风，火势向南延伸，恐怕会烧到国都。鲁哀公害怕了，要亲自率领众人督促救火，到火场后旁边没了人，大家都去追逐野兽了，却没人来救火，于是哀公就把孔子召来询问。孔子说：“追逐野兽的人既快乐又不受罚，而救火的人既受苦又不得赏，这便是没人救火的原因。”哀公说：“说得对。”孔子说：“事情紧急，来不及行赏了；假使救火的人都给予赏赐，那么国库财产也还不够给大家发赏哩。请只用刑罚。哀公说：“好吧。”于是孔子就下令说；“不救火的，与投降败逃同罪；追野兽的，与擅入禁地同罪。”命令下达后还未传遍，火已经扑灭了。【解】：干预人们的行为，或利之，或损之，无以赏时，罚亦可。故事6：卜皮谏魏惠王魏惠王对卜皮说：“你听到我的声望究竟怎样？”卜皮回答说：“我听说大王慈惠。”惠王欣喜地说：“既然这样，功效将怎么样呢？”卜皮回答说：“大王的功效是走向灭亡。”惠王说：“慈惠是做好事。这样做了却要灭亡，为什么？”卜皮回答说：“仁慈的人不狠心，行惠的人喜欢施舍。不狠心就不会惩罚有过错的人，喜欢施舍就会不等臣下立功而加赏。有过错不惩治，没功劳受赏赐，即使灭亡，不也是应当的吗？”【解】：仁、惠都要有个度，度不逾法，逾法则法废，法废则失序。【评】：必罚以明威，无非是取一个“势”，我在《管理：以规则驾驭人性》中讲到：ž​ 势，指因某种可能性而给人的一种有关利益的预期。ž​ 势存在的意义在于最终能影响利益受众的行为，具体说来，就是利益受众依据推理的结果，采取对应的行动，可表述为“利益受众为了X，而Y”。ž​ 势的强弱取决于两个要素，一是对利益受众的影响力度，二是预期实现可能性。我把势的强弱称为势的能力值，简称势能，并可给出一个构成公式：势能=预期结果影响力度×预期结果实现概率。韩非子讲的“必”，就是我所言势之“可能性”，兑现的可能性越大，势就越大，人们就越拿着法当回事。
第三节 九宫格分区推演
九宫格策略模型是房地产投资模型最重要的分析工具，我们在构建模型后，邀请业内专家进行了逐一的分析评判，且根据某些大型房地产企业投资实践验证，最终给出本书含金量最高的九宫格分区投资策略。九宫格一至三区均处在城市发展较弱区，根据市场热度从低到高重新定义九宫格一至三区策略。九宫格一区挑货区：该区域城市基本面较弱，市场热度较低，房地产市场整体处于平淡期，风险偏小，在某些细分市场如高端市场，存在一定市场需求；需要通过审慎挑选高性价比的优质项目实现城市进驻。【关键词】高端市场、高性价比、优质项目九宫格二区慎入区：该区域城市基本面较弱，区域的房地产发展水平高于平均水平，未进驻城市不急于进驻，对已进驻城市，需要提高投资标准，仔细筛分、审慎挑选投资项目。【关键词】细致筛分、探明缘由、提高标准、谨慎投资九宫格三区抛货区：该区域城市基本面较弱，市场过热，短期过度炒作，或许是由于偶然因素导致火爆，中短期城市基本面无法给予稳定支撑，如公司尚未进驻，则近期坚决不进驻，如手上有货应迅速抛货离场或转让项目。【关键词】过度炒作、无力支撑、抛货离场九宫格四至六区均处在城市发展适中区，根据市场热度从低到高重新定义九宫格四至六区策略。九宫格四区进取区：该区域城市基本面适中，市场偏冷，具有较大发展空间，应加大投资力度，积极进取把握投资机会。【关键词】加快布局、积极拓展、加大投资、看好明天九宫格五区看平区：该区域城市基本面适中，市场热度也适中，整体较均衡健康。目前阶段，由于前期涨幅过大，故对该区域市场应整体看平，对市场价格不宜增加太大预期。但投资相对安全，优质项目可以降低投资标准，将其作为公司跑量区，但不宜入手较大地块。总体来看，该区域是我公司冲击规模的最主要地区，以高周转为主。【关键词】不加预期、快速周转、跑量为主九宫格六区快销区：该区域城市基本面适中，市场过热，短期存在回调风险，如公司尚未进驻需谨慎进驻，如手上有货应把握市场热度，波峰快销出货。【关键词】波峰出货、谨慎进入九宫格七至九区均处在城市发展较好区，根据市场热度从低到高重新定义九宫格七至九区策略。九宫格七区扫货区：该区域城市基本面较好，市场偏冷，具有非常强的投资价值，有货就扫，应把握投资机会，快速增加土地储备。这类城市基本上已经很少。【关键词】：潜力巨大、积极扫货九宫格八区搏杀区：该区域城市基本面较好，市场热度适中，投资安全性非常高。土地市场竞争激烈，利润率不高，但是市场出货量较大，领涨抗跌能力强，在下一轮板块轮动中，存在领先溢价的机会，在土拍市场竞争中，应紧盯对手贴身肉搏。【关键词】：竞拍激烈、贴身肉搏、领涨抗跌、冲击规模九宫格九区捡漏区：该区域城市基本面较好，市场火爆，中长期可支撑，但需谨慎关注政府调控强制措施，对该区域建议战略上保持进驻态势，一旦有捡漏机会坚决进驻。【关键词】密切紧盯、捡漏进驻
第五节 做好对老顾客的“行销”服务
90%以上的家具终端门店老板不重视对老顾客需求的深度挖掘，多数门店的业绩靠当地不断增长的新楼盘、不断开发新的顾客（业主）来销售自己的产品。一旦当地的新楼盘减少或者没有的时候，专卖店的业绩就会急剧下滑。在很多家具经销商老板的认知里，家具是耐用消费品，顾客买一次家具，估计5~8年不会再买家具了，多数专卖店把销售的每一单都做成了一锤子买卖。有的老板甚至希望货卖出去以后，顾客千万不要再找他了。如果顾客找他，可能就是有售后问题，不找他，他认为是最好的结果。有的店员，成交后巴不得躲着顾客走，生怕顾客提出什么问题。专卖店/卖场做“行销”不单单是要拓展新客户，更重要的是要做好已成交老顾客的“行销”服务。做好了老顾客的“行销”服务，不仅能增加顾客的复购率，还能提高老顾客的转介绍率和良好的口碑传播，是专卖店持续保持业绩稳定的制胜法宝。下面我就介绍一下如何做好对老顾客的“行销”服务。
企业管理层的出现
企业的管理层是一个新事物！今天的各国媒体上，除了政府要员之外，最为耀眼的就是企业家和企业高级管理层。从收入角度看，企业管理层的年薪至少是社会平均年薪的两倍以上。其中优秀企业的管理层收入非常高，与国外传统贵族阶层相比也毫不逊色，同时，管理层的群体比之前的贵族阶层数量要大得多、范围要广得多。企业管理层包括一条从上到下的指挥链和专业的职能部门。最早的时候，英国和美国用合伙制的方式组建的纺织厂，基本上只有一个全职经理人，就是厂长（或者叫财务长），由他直接管理工头，指挥链非常短，企业中也没有职能部门（有会计，没有财务部门）。中国古代也是这样，比如宋朝的手工作坊，就是一个人管理一群雇工，如果规模稍大一些，下面也会有一些工头。在这种组织模式下，管理层出现的外部条件还不足够。管理层真正出现是在19世纪的最后五十年，第一次工业革命开始大规模地改造人类社会，企业组织发生了深层次的变化。1851年，世界上第一届世界博览会在英国伦敦召开，1853年，第二届世博会在美国纽约召开，在这两次世博会上，美国生产出的工业产品震惊了世界。在世界博览会上，最令参观者叹为观止的不是单单哪个产品，而是生产这些产品的方式，即所谓的美国制造系统——这个系统源于美国东部马萨诸塞州的斯普林菲尔德军工厂。这家军工厂是美国第一座国家兵工厂，在1794年成立。最初这个工厂聚拢了一批能工巧匠主要制造枪械，在那个时代，造枪完全是一门手艺，虽然枪的基本构造相同，都有枪托、枪管和闭锁机构，但没有两支枪是完全相同的。比如说M1795燧发式滑膛枪，是兵工厂建立之后第二年生产的武器，40名工人一年总共造了245支滑膛枪，每一个零件都是手工打造的。到了1815年，退役军人李（RoswellLee）担任斯普林菲尔德军工厂厂长，在他的领导下，军工厂的生产和管理方式产生了重大变化。具体来说，就是标准化生产和流水线作业，李按照枪支零件的尺寸设计出一套专用的机器和工艺流程，用这套方法生产出的零件的尺寸基本符合公差要求，实现了“零件可互换”的标准化生产要求和初步的流水线生产工艺。以制造滑膛枪枪托为例，如果手工操作，一个人需要10小时才能完成一个，而机器生产10小时内可生产450个。美国企业史学家雷恩（DanielWren）对此评价说：斯普林菲尔德军工厂率先使用的制造原理，为后来制造斧头、铁铲、缝纫机、钟、锁、表、蒸汽机、收割机等产品奠定了基础。斯普林菲尔德军工厂的最大贡献不是发明流水线作业以及标准化（英国海军部1905年在英国朴茨茅斯创办的滑块厂才是源头），而是出现了一个真正的“有薪管理层”——有明确的指挥链条（厂长-军械师-领班-组长-技工）以及有明确的参谋部门。军械师是副厂长，他直接管理下属负责采购、销售、财务、质检、运输的职能员工。同时军工厂内设置内部晋升系统，让熟练技工可以一级级晋升到组长、领班、检察员、助理军械师和军械师，厂长什么时间退休或者病休，军械师随时可以顶上来。换句话说，斯普林菲尔德军工厂的管理序列已经成型。斯普林菲尔德军工厂中的领班、检察员、军械师以及负责采购、销售、财务等职能人员，最主要的特点是不用参与生产，也即是说，这些人都属于管理层，他（她）们的主要工作是管理而非操作。为什么会出现“有薪酬、不用动手的经理人阶层”，是因为标准化生产催生了分工。以制造滑膛枪为例，如果是手工制作，每个人从头到尾来完成一支枪，产量小沟通少，不需要太多管理的介入。但如果是批量标准化生产，稍有疏忽就会导致巨大损失——没有计划职能，就会出现各部件节拍不一致、原材料供应不上、生产出来卖不出去、机器坏了无人修理等等问题；没有组织和协调职能，现场就会一片混乱——当生产批量进一步扩大，计划、采购、质量、物流、财务等各个职能就必须从具体生产中独立出来，协调管理的重要性大大提升，管理层的崛起势不可挡。可以用晋商做一个类比。晋商是中国现代企业的雏形，同样出现了专门的经理阶层。但由于晋商的主营业务是传统金融票号（以埠际汇兑为主营业务）和贸易业务，其分工协调所需难度并不算太大，因此经理人员的数量并不多。尽管晋商大盛魁早于斯普林菲尔德军工厂，经营规模也更大（高峰时达到6000人以上），但其真正意义上的管理层数量更少、管理序列更加简单。
第十六章 零售终端建设
  
    
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