热门：快消品零售营销老板
大过时，须浩然之气
以上说的是小过卦，那么，大过卦又有什么样的表现呢？平时我们如果打卦，打到一个大过卦，一般人心里就会有点不舒服，觉得不是那么吉祥。我经常说，《易经》最了不起的地方，不是只给你一个准确的结果，而是教会我们在不同时节因缘下的处世之道。卦象表现出来的，并不仅仅是好或不好的结果，主要还是要指导我们去解决这些问题。一般的打卦算命只会给你说吉凶怎么样，《易经》却是要教你从卦辞、象辞、彖辞上面去理解现实处境，去找到解决问题的办法。就像上面说的小过卦，大象辞讲“君子行过乎恭，丧过乎哀，用过乎俭”。这些都是小过，这就指点我们遇小过卦时该如何自处了。“过乎恭”就要稍微随意一点，免得令人太拘束；“过乎哀”就要稍微节制一点情绪，节哀顺变嘛；“过乎俭”就要稍微松一松，不要太刻意，不要让节俭变成苛刻、吝啬了。如果我们认识到了这些错漏，然后加以弥补改正，事情就会向着好的方面发展，不利因素也能很快过去。下面我们来看大过卦。大过卦的卦辞是：“栋挠，利有攸往，亨。”这个房屋的栋梁已经弯曲了、朽坏了，这时候怎么办？赶快离开嘛！所以是“利有攸往”，离开到别的地方才有利，才行得通。我们再看彖辞的解释：“彖曰：大过，大者过也。栋挠，本末弱也。”大过，就是太过了，这个过错已经很大了。挠，就是弯曲的意思；“本末弱也”，就是栋梁的上下两头，都比较弱，快要坏掉了。我们来看大过的卦象，初爻、上爻都是阴爻，属于柔弱的状态。中间四爻都是阳爻。“刚过而中”，虽然二、五位中位都是阳爻，但是也太过了，二爻本属阴位，让阳爻给占据了；上下本末又弱了，所以大过之时，是处在一种很危险的状态下。遇到这种状态应该怎么办呢？还有救吗？彖辞下面继续说：“巽而说，行利有攸往，乃亨。”巽为风，要和风谦下才能顺畅。攸，有悠远之义；“攸往”，就是说要离开得很远、走到很远的地方去才好。“大过之时大矣哉！”这是一个很重要的时机，可以说是一个生死攸关的重大转折。再看大象辞：“象曰：泽灭木，大过。君子以独立不惧，遯世无闷。”大过上卦为兑，兑为泽，就是沼泽的意思；下卦为巽，巽为风、为木。一个真正明白事理的人就知道，这个卦一打出来，做事的时候困难非常大，哪怕勉强做到后来，也会有更大的麻烦等着你。本末都不行嘛，当然整个事情都麻烦多多。在这种状态下，我们该怎么办呢？一个君子处在这种时候，真正要做的就是要“独立不惧”，该怎么做就怎么做，哪怕周围的人都走光了，都垮掉了，你该立起还是要立起。另外，即便是全社会的人都不了解你，不接受你，也不会心生郁闷。我们读《孟子》，处大过卦之时，就要有孟子提出来的“浩然之气”，要有“虽千万人，吾往矣”的大勇气才行！
后记：美的案例的中国价值
“美的能有今天的发展有三个重要的必然的因素：一是美的能够正确、迅速地把握机会；二是当时顺德、北滘的大环境有利于美的的高速发展；三是在不同的时期，美的都有一支优秀的员工队伍，特别是有一个优秀的管理团队。”“在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力、超越危机的关键。”“美的的成功，最主要的原因是解决了机制的问题。对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。”“美的的运营状况比一般企业走快了10年到20年的时间。可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值。”——何享健190何享健的千亿历程企业的成长是一个艰难的过程，企业的经营管理是一个复杂的系统。在企业起步或经营规模较小的阶段，往往是依靠外部的资源、市场机会，或者企业在某个方面的特别优势而获得生存机会。在人员数量与业务规模都不大的情况下，用简单的组织方式，老板们亲力亲为，基本上也就可以把企业的内外部事务搞定，而且成本低、效率高。但是，随着客户需求的变化、外部竞争的加剧、业务规模的发展、员工与组织的扩张，其对企业的管理体系也就提出了更高的要求。在这条企业不断提升管理质量的道路上，也就不断上演着一出出企业存亡的残酷剧目。这是所有企业不得不经历的过程。俗话说，商场如战场。企业竞争是残酷的，能够真正存活下来的，一定是少数。在一份1995年中国家用电器协会公布的中国家电企业前20位的排行榜单中，我们可以看到，绝大部分企业如今已经消失了（应该说在2005年左右就消失了，前后不过10年的时间），而当年它们都是何等风光的企业——销售规模都在10亿以上、都是消费者耳熟能详的名牌、都是各地政府大力支持的明星企业、也都在经营管理上有不少高招。但是，在市场竞争的残酷法则下，没有最好，只有更好。一朝不慎，就有可能在竞争途中被甩下，而且很可能再也没有赶上来的机会了。在这个过程中，企业管理可能需要经过这么几轮突破：从要素竞争到系统竞争的突破，从创始团队到职业团队的突破，从简单组织到成熟组织的突破，从单一经营到多元经营的突破，从产品经营到资本经营的突破。而其背后，则不仅是外部的竞争压力使然，也是企业内部的经营规模、业务范围、人员结构、商业模式的变化使然。这种种突破也是每一个企业要做大做强时必须面对的门槛。在这个过程中，重点考验的是企业家的战略智慧，以及企业的组织系统、人才基础和内部的运行机制。正因如此，我试图通过对美的历史进程的解构，还原一个企业的生存、成长、发展、成熟的不同阶段。在经营规模上，美的从20世纪80年代的100万左右，到1990年的1亿，再到2000年突破100亿，2010年则达到了1000亿，2017年则突破2000亿。这条路，也是实实在在地在中国做企业的路。在5年前、10年前，美的不显山、不露水。在发展轨迹上，美的从1968年创业，做塑料瓶盖起家，中途做过五金件、汽车配件；1980年从做电风扇开始进入家电行业；20世纪90年代开始切入更多家电产品领域，并引进日本的关键技术；2000年开始新一轮扩张，一方面是国内收购兼并，另一方面是加速国际化发展；2010年后则开始转型升级提质；2016年收购了机器人巨头库卡与传统家电巨头东芝（白色家电板块），从一个本土家电企业转型成一家全球化的消费家电、工业暖通、机器人与自动化设备的科技集团。在人员构成上，从20世纪80年代引进“星期六工程师”、吸引技术人才，到20世纪90年代大量吸收外地人才、招聘毕业生，再到2000年人才全球化，美的不断扩充着人才队伍。美的在出身并不高贵的情况下，打造出一支高素质的人才队伍。而这支队伍中的人才，不仅在美的发挥作用，同时在各行各业都有他们的身影。这样一个传统行业的鲜活案例，在中国的商界，迄今并不多见。美的是如何起步的？是如何一步步从一个乡镇小作坊成长为一个千亿级的世界性企业的？是如何思考与布局的？都经历了什么变化？一个千亿级的家族企业为何放心交给“外人”管理？何享健经历了一个什么样的心路历程？在美的的历程中，暗藏着很多成功企业的密码。甚至可以说，美的相对领先的发展道路，可以给很多企业、企业家提前“暗示”。而美的的典型价值更在于：其一，它经历了中国社会的丰富变化过程，从1968年创业至今，看看时间轴我们就知道这期间中国社会的变迁有多大；其二，家电行业长期、激烈（近乎白热化）、高度市场化的竞争，让家电企业的经营管理更具有市场的血性，而美的从中杀出一条血路，其经营能力在实战中得到了证明；其三，美的所有的管理举措，基本没有借助“外脑”，都来源于何享健带领管理团队的自我实践经验。当然，再放大到我们的商业环境中来看，虽然现在“互联网+”很热，但是我们不得不承认，商业世界的基本构成还是实体经济，大量的商业活动仍是在实体经济领域进行。又或者说，商业的本质并没有太多变化，这一点可以从最近几年互联网大佬对商业理解的新观点，以及他们大力推进线上线下一体化的过程中看到。尤其在当代中国，实体经济领域的企业的经营管理仍然是我们最需要关注的内容。再完美的商业模式，也必须要以企业的基本经营管理不出问题为前提，而与此形成对比的是，众多中国企业的管理基础，其实非常薄弱。换句话说，中国企业有巨大的管理红利，也有管理升级的迫切需要。在这一方面，美的的经验对中国企业界具有普遍的价值。而我个人作为一个企业管理的实践者与研究者，也是美的管理模式的深入体验者、参与者，也想通过这样的方式，呼吁企业人更多地关注内部管理，不要在炫目的资本游戏、明星企业家的“心灵鸡汤”中，在媒体添油加醋的娱乐化报道中，迷失了方向。另外，不得不提的是，太多的企业家过于明星化、娱乐化，恐怕不是好事。当然，这也是这个浮躁、喧闹的社会的一个缩影。这本书是我们的一个尝试。我们希望通过呈现何享健作为企业创始人对企业经营管理的观点、看法与思考，给广大企业家、管理者、创业者、职场人，带来一些启发。不同于其他关于企业与企业家的书籍的是，本书没有太多故事化的渲染，有的只是何享健扎扎实实经营企业的心路历程，也是鲜为人知的一手信息。我希望本书能够给一般读者带来管理的思考，能够给企业的管理者、决策者带来工作的启发，让他们能够从中直接借鉴到易行可用的实践手段。以我对管理理论的理解以及我在美的十多年的扎实经历（管理过美的的大小事务、担任过何享健秘书室经理、2003年即进入美的的高管团队、创办美的学院并系统地梳理美的内部的各种管理经验，担任美的日电集团管委会运营总监与人力资源总监），并在此期间与何享健先生多次深入互动沟通，直接操盘美的内部的众多管理项目，与内外部众多单位、高管、合作伙伴有着十多年的深入接触与了解，可以说，一个企业从乡镇企业成长为跨国公司，从十亿级公司成长为千亿级企业，并稳健经营近五十年，这种经历，恐怕放到国内的培训与咨询业界，也并不多见。对美的而言，已无须通过本书来做品牌宣传，而我也已离开美的，也无宣传美的的职责。因此，我坚持传播、解读美的管理之道，不是为了讲美的故事，而是希望让更多人关注更真实的企业经营之道，让更多中国企业取得更大的成就！虽然我深知何享健先生低调务实的诚厚品格，不愿意抛头露面、也不追求身外之名，但我还是希望能借此书让更多的人关注到他，以及像他这样有深厚功底并对社会有巨大贡献却似乎并不知名的企业家。还希望通过本书对这样一个白手起家、兢兢业业、大胆创新，做到千亿规模、交班给职业经理人的企业家，表示出由衷的敬意。本书所摘取的资料，都是何享健先生在公开场合发表的讲话及观点，也基本上是在公开出版物上披露过的，并不涉及美的的经营数据与信息（本书对企业管理者极具参考价值，但若是想要研究美的具体经营情况，还是以其他资料为主）。当然，经过了我们的摘选、整理、编辑，让它们得以更系统、更精练地呈现出来。在这个过程中，有许多配合我工作的朋友与同事，匡桂林、周扬、廖宝法、沈超伟、凌志等，他们做了大量的整理工作，在此一并致谢！黄治国2017.11
【实战】POP主题提炼法
手绘POP是药店非常重要的美化和销售手段。POP主题如何提炼，如何凸显，从而真正打动顾客的心？结合药店常需用POP传递的几种信息，介绍几种主题提炼技巧。一、打折和买送在各种“拆”字漫天飞的世界，形状与之相似的“折”字，应该会让路过的人群，不由自主的小小打个冷战，虽然会让人产生不该有的联想，但从抓住眼球的角度来说，效果应该是有保障的。一般情况下，大家都会自然想知道几折？什么商品打折？因此，在突出、鲜艳的“折”字左边，需要写上一个不大不小的折扣率数字，颜色也最好与“折”有反差。在“折”字的上面，以第三大的字体写上折扣的具体商品或者品类。其它备注事项以最小字号在POP的最下端工整写明。促销买送与此类似，“送”是整个POP最需要强调的，也是顾客一看就懂的字眼。以“买3送1”为例，除“送”之外其他字自然是要小点，颜色与“买”保持一致，与其他字形成区别。如果活动限定为某特定品种、品牌或品类，字数较少，就可以在“买×送×”之上以中等字标明品种、品牌或品类。如果同时需要注明活动起止时间或字数较多，就可以将活动起止时间在顶端注明，下端主要写活动参与商品的信息。二、特价和新品所有特价商品最需要突出的都是价格的下降。一个大大的向下箭头，可以形象地概括需要揭示的内容。特价的具体价格数字是其次需要突出传递的信息。此外，品名信息也非常重要，但是在传递时，各自的重点有所不同。习用商品，如菊花、枸杞或无极膏等，将重点放在大家都熟悉的商品名称；季节商品，最好加上可以勾起遐想的前缀，比如“清热防暑：夏桑菊”。新品则有所不同。消费者为什么要用新品？肯定是其功效上能够满足顾客的一定需求。因此，在进行新品介绍时，最重要的不是新品的名称，而是新品主要针对的疾病或健康问题。比如，某药店新引进某品牌氨来呫诺口腔贴片，则可突出其适用病症——口腔溃疡，吸引有相关病症患者的注意。再突出其特点：西药，见效快；非激素，更安全。然后是其价格、规格、使用时间等顾客关注的信息。三、疗程用药疗程用药的宣传，重点需要突出两个方面：一方面是为什么要疗程用药，另一方面是疗程购买的优惠。前者是最重要的，也是最能打动顾客的。药名或疾病名是勾起顾客关注的最主要兴奋点，需要最为突出。如慢性咽炎用药的疗程用药POP，首先突出“慢性咽炎”，再次“为何老不好？”点击关注者的痛楚，“慢病还得持续慢医”说出解决方案，“咽炎用药购××盒送××盒，刚好××个疗程治愈”，逐步深入。同时，当我们需要向顾客介绍更多相关的健康知识时，一般只需要设计好标题就行，其他的用一般文字进行标注。标题需要第一突出疾病的名称，对于比较陌生的疾病，则需要强调其不适症状；第二突出文章的主旨，即该健康知识的目的。比如，糖尿病预防知识的介绍，标题可以第一凸显“糖尿病”，再凸显“预防”，为避免两个凸显过于紧密，在文字上可以适当调整，如标题为“糖尿病的常用预防知识”，这样两个重点就有一点空档，就更能凸显出来了。四、关联销售关联销售一般会侧重于两个POP的呼应，也可以单独陈列主导品种不足的POP。呼应的重点在于主导药品的不足与关联药品对其的补充。如“寿比山”与“氯化钾”之间，在“寿比山”附近陈列一个POP，“寿比山”一定是最强调的点，在其横向前列加上变色、稍小的“常服”二字，然后另起一行写上“谨防钾流失和低钾症”，其中“钾”字要与其他字相比稍大一点。另一张POP则主要是呼应缺钾的。直接说出低钾症这个字眼，对于经常使用该药的顾客不需要做过多的宣传；对那些并不常用该药的顾客，即使宣传了也不能让他们有更深刻的了解，所以，用其常见症状作为唤起购买欲望的提示较好。比如，突出“全身无力吗？”然后用较小的字体、有区别的颜色写上“您疲乏、心跳减弱、头昏眼花吗？您厌食、恶心、呕吐、腹胀吗？”具体症状的各个词语最好与其紧挨的词语使用不同颜色进行突出。然后给出答案：“您缺钾了！”最后，以“××氯化钾××元”作为补充，这就是一个“动心”的POP了。
真正的好管理不需要赞美
古代（包括中外）的管理思想，与现代意义上的管理学是两回事。现代管理学是基于自由契约基础上研究组织有效性的技术，古代的管理思想基本上是政治性、军事性的管理技巧，两者的最大不同在于，现代管理学研究的重点是组织效能（包括组织结构里的个人管理），古代管理思想研究的是对个体的控制。古代管理思想的核心主题是领导与被领导的关系，即猫鼠游戏，尤其中国的古代管理统治，是以赤裸裸的暴力、人身威胁（财产权、生命权的剥夺）为最高手段，这个背景上的管理思想绝不是管理学，而是统御术。斯宾诺莎说：政府形式都是专制的，一个只能靠恐怖来领导人的政府与其说是具有美德不如说最多是没有恶行。但是，人应该在这样的方式下被领导，以致他们认为自己不是被领导的，而是依照自己的心灵，按照他们自己的选择而生活。这样，他们便只受对自由的热爱、增加自己的所有物的愿望，以及获得国家荣誉的希望所控制。塑像、胜利及其他对美德的刺激都不过是奴役的标志，而不是自由的标志，因为希望美德的报答注定为奴隶所有，而不为自由人所有。斯宾诺莎设想的理想的政府形式，正是老子所说的“功成事遂，百姓皆谓我自然”。显然，老子在统治与被统治的关系上，更强调自下而上的信服，而不是自上而下的控制，“信不足，焉有不信”即是这个意思。可以合理推论，老子对于“百姓”，是给予充分的尊重与“自由”的——自由地选择信还是不信领导者的话。所以老子说，做领导的讲话要慎重（犹兮，其贵言也），因为讲出去不能做到，就是失信于百姓，就是“信不足”了。在《老子·德篇》第12章里，简述了“百姓”一词在老子文本里的意思，并不是今天通用的“老百姓”，即群众，而是指有家族姓氏源头的王朝贵族。春秋时代的社会结构，并不是士、农、工、商，这个“四民”属于国人，即住在城郭里的基层群众，还是不是“百姓”。在城郭四民之下，是“野人”即住在城郭之外的真正的农民，这些农民野人大部分没有姓氏，是春秋社会的最底层。四民之上是“百姓”，即从不同“姓”家族源头分化出来的“氏”，包含了姓氏之内的大宗与小宗家族，这些家族统称为“百姓”，以各家族的族长为代表（族长不一定是官职最大的）。在百姓之上是王族的别宗及高官家族，鲁国的三桓、郑国的七穆、晋国的公族（被晋献公铲除）、晋国狐家、先家、胥家、栾家、卻家、荀家、屠岸家、士家（范家）、智家、中行家、赵家、韩家、魏家轮流执政，齐国的国、高二姓等，这些家族的子弟都在王朝担任官职，握有实权，是“百官”即真正的统治阶层。在最顶端的就是王族。在春秋时代，士还主要是指武士，由百官、百姓家族子弟担任，比战国时代的士的地位要高。王、百官、百姓、士、国人（民）、野人，这是老子时代各诸侯国的基本社会结构，“百姓”属于统治阶层，因此本书都翻译为“伙伴”。老子此章的对象，是指统治者与百姓的关系，即王与其管理阶层的关系，还不是泛指统治与被统治。就老子文本来说，将百姓理解为老百姓，意思也能说得通。老子说，王侯的统治，会出现四种情况：第一种，伙伴不知道有领导者，这就是后文所说的“功成事遂，百姓皆曰我自然”的境界；第二种情况，伙伴阿谀奉承领导者，到处夸赞领导圣明，这就是指“下德不失德，是以无德”；第三种情况，伙伴对领导都感到害怕，领导一瞪眼，百姓如竖鸡，天天揣摩领导的喜怒，投其所好，小心翼翼；第四种情况，伙伴轻蔑领导者，《诗经·鄘风》：相鼠有皮，人而无仪！人而无仪，不死何为？相鼠有齿，人而无止！人而无止，不死何俟？相鼠有体，人而无礼，人而无礼！胡不遄死？就是咒骂倒行逆施、不顾礼仪的王。老子用了侮之、畏之、亲而誉之、不知有之来表示领导者的管理境界，这是老子一贯的思想，认为亲密或者疏远、称赞或轻蔑，都是不正常的，老子推崇的是下不知有上，上不施恩威于下的“自然”境界。斯宾诺莎对于激情（情绪）提出了如下看法：一切善与恶的基础是赋予一定对象之上的爱。因为如果我们爱的不是那本身值得爱的对象，即神，而是那由于自己的特征和本性而成为超验的东西，那么(由于对象容易发生很多不测事件，或者说甚至毁灭)，就必然会按照所爱对象中的变化产生憎恨、悲伤，诸如此类。当有人剥夺了我们所爱的东西的时候，就产生恨；当我们偶尔丧失这种东西时，就产生悲伤；当倾向自爱时,就产生虚荣；当我们为神起见而不爱我们的同胞时，就产生仁慈和谢忱。老子不希望圣人爱百姓，也不希望百姓爱圣人，有爱就有恨，有美（喜欢）就有恶（厌恶），他们最好各干各事，“居上而民弗重也，居前而民弗害也，天下乐推而弗厌也”（德篇第29章），“圣人在天下也，歙歙焉，为天下浑心。百姓皆注其耳目焉，圣人皆孩之”（德篇第12章）。功成事遂，大家都说这就是我们想干的，也不用去对王者感恩戴德、歌功颂德，各自过着好日子就好了。“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我欲不欲，而民自朴”（德篇第20章）。老子的理想生活，与斯宾诺莎对幸福的定义有着跨越时空的共鸣：幸福不是对正当生活的报答，而是正当生活本身。并不是因为我们克制自己的欲望，我们才享有幸福，而是因为我们享有幸福，所以我们才能够克制欲望。斯宾诺莎的“正当生活”，就是老子的“朴”：克服了欲望，回归自然的生活。
第四节净资产：股东的真正家底
上一节我们讲了净收益，其中提到，对净收益的诉求是让它不断增长。但是，如何才能让净收益不断增长呢？要让净收益增长，可以从两个途径入手：一是提升9C系数；二是提升净资产。那么，什么叫净资产呢？净资产，即所有归属于企业所有权人（一般为股东）的资产，其计算公式为：净资产=总资产－负债在财会术语中，净资产又叫所有者权益或者权益资本，它由两大部分组成：一是企业开办当初投入的资本，包括溢价部分；二是企业在经营中创造的资产，包括接受捐赠的资产。由于净资产与总资产密不可分，我们这里一并探讨。
导读
新产品开发流程、生产管理流程、销售业务流程是企业最重要也是最基本的三大流程，其他流程都是围绕着它们展开或是为它们服务的。而新产品开发流程是其中最复杂、参与部门最多的流程。市场上，有关新产品开发的书籍已经有很多了，但这些书基本上是咨询公司的咨询专家或企业的高层写的，特点是讲新产品开发的大方向、管理的大道理，基本上适用于所有的企业，不足是不能被具体的企业拿来就用。这些书很少写新产品开发的细节问题，比如哪些具体工作由谁来做、输出是什么、工作之间如何来衔接、如何来考核，等等。这些书的作者往往没有在新产品开发的一线上工作过，很多细节问题不一定清楚，又或许他们认为没有这个必要，阐述这些细节会使书的适用范围变窄，等等。但是，新产品开发的细节难道真的不重要吗？我很负责地说，很多企业新产品开发的问题，就是这些细节执行不到位所引起的。说到新产品开发，大家最先想到企业往往是华为。华为于1999年引入IBM新产品开发的IPD方法，并不断地学习、消化、优化。到2004年，IPD方法基本在华为扎下根来，并给华为带来了显著的成果。很多国内企业纷纷仿效华为，一时引起企业新产品开发的变革。很多曾参与华为IPD变革的员工变成了“香馍馍”，纷纷辞职成立咨询公司。我以前参加过不少新产品开发、IPD、项目管理的培训，其老师基本上都有在华为工作的经历。这个经历成为了这些老师的一个招牌。那些仿效华为IPD变革的企业都成功了吗？答案是否定的。成功的只是一小部分企业，大部分企业都没有什么效果，甚至比变革前还差。是他们所学的IPD方法不对吗？不是。这个方法早就是业界所公认的成熟管理方法了。是IPD方法不适合用于他们的产品吗？也不是。IPD方法适合于大部分的产品，并且已有不少企业取得成效。我以为，固然有一部分原因是企业的组织架构问题，但更大的原因是企业高层对这些方法的细节不重视，使得很多细节活动责任不清、繁琐或衔接不当，基层的执行者不愿意执行或执行不下去。我分别在民营企业、台资企业、港资企业、日资企业工作过，从事新产品开发的相关工作已有十多年，对这些类型企业的优缺点有深刻体会。2014年，我以核心管理者的身份全程参与了国内一家上市公司的新产品开发的IPD方法变革。这家公司的变革虽然取得了一定的成效，但也出现过很多的问题。作为核心的参与者，我深知变革过程中出现的问题，并积累很多经验与解决方法，于是，也就萌发了写这本书的念头，以作分享。本书的编写思路是以IPD方法为基本思想，采用过程管理方法（ISO19000八项质量管理原则之一），先对新产品开发的四大过程进行详细分析（四大过程即方案设计、手板机开发、样机开发、试产与发布），明确各开发活动的内容、责任人和输出，分析各活动的细节管理要点。然后，通过过程活动总结，分析企业组织架构的合理性，并总结出一套合适的绩效管理的方法。最后，讲解了新产品开发项目管理变革的具体过程和要点。本书有一个较大的特色，就是使用很多实用的模板。这不仅规范化了过程管理中的细节问题，同时也减轻了各执行人作报告的时间，且可以给过程控制提供依据。本书介绍的新产品开发方法所针对的新产品是实体产品，尤其是小家电产品，适用于集开发和生产一体的中小型企业。希望本书能够给您的企业带来可借鉴的经验，也希望得到您的指点与建议。
四、让帮你做转介绍的人“获利”
首先，所有帮你转介绍的人，都不是无缘无故的，除了对你的认可，这是大前提。其次，希望自己从中获得他需要的东西的。我为什么把“获利”打引号，因为一类人转介绍真的是希望得到物质上的利益，但还有一类人是希望得到精神上的利益。物质上的利益好理解，比如这个客户有很多潜在客源，他愿意介绍给你，但需分他一部分利益，这有点像联合展业、合作谈单，他有客源没专业，你有专业缺客户，一拍即合，多方共赢很好。精神上的利益怎么理解？比如我推荐给朋友一个冰箱，朋友买了后跟我说：“你推荐的冰箱真不错，真好用。”我会因为这句认可感到开心，这是我最想获得的利益，也能加深我与这个朋友之前的感情。很多人帮我们转介绍客户，希望他的朋友对他说：“你推荐的顾问真不错，很专业，沟通起来很舒服，产品也很好。”我们在服务转介绍的客户的时候，一定要用心，甚至要多一分用心，多一分感谢并称赞一下你们共同的朋友，多一分记得也表达一下自己感恩的心，也多一分在要成为一个更好的自己的决心。
9.如何才能做好低价房引流
应用场景：酒店在携程渠道低价引流当酒店市场流量不足及出租率较低时，酒店通常都会在携程上采取低价房或特价房引流，虽然可以起到一定的引流作用，但会拉低酒店的平均房价。在酒店出租率较低时，如何才能做好低价房引流？有如下五个操作步骤：第一步：明确目的引流是目的，低价是手段。在引流的同时，通过设置线下支付较好地实现客人房型升级，减少对酒店平均房价的影响。第二步：确定竞争对手酒店线下竞争对手酒店：确定本商圈或本区域同档次、相近规模、相近价格的竞争对手酒店，查看其携程不同房型的价格及展示的相关政策。线上竞争对手酒店：查看携程同列表页相近档次相近价格区间的酒店，虽然同列表页的酒店不一定在一个商圈或区域，由于同列表页的酒店会分流客人，所以这类酒店也是竞争对手酒店。第三步：确定价格在确定低价房价格时需要考虑酒店整体的价格架构，再根据线上和线下竞争对手酒店及本商圈热点价格，确定低价房的房型及价格，可以采取折扣的方式或者采取不含早餐的价格策略。第四步：操作具体策略房量控制：确定好房型和价格后，投放房量不要多，让客人看到此房型数量有限，如2间或3间。支付方式：支付方式只设置线下支付，便于酒店前台现场为客人升级房型。比如：酒店在携程上低价引流房为368元，其他最低房型价格为418元，当客人在酒店前台支付房费时，前台服务人员可以介绍升级的房型，加价30元升级418元的房型。如果客人同意就支付398元，或者客人犹豫前台可以告知客人可以赠送一份早餐，如果早餐价格为58元/人，客人感觉升级划算就会实现双赢；如果客人不高兴或者抱怨再按照368元的价格安排低价引流房，以免客人差评。酒店通过低价房引流，可以获取更多的流量，而不是为了把低价房出售出去。这样就会降低对酒店平均房价的影响。话术准备：在为客人升级房型时，需要酒店前台准备与客人沟通的话术，有效提升客人升级的概率，减少客人的负面影响。第五步：当酒店市场流量和出租率提升后，根据酒店出租率高低及时调整携程上的低价房酒店做低价房引流时，需要重视低价房背后的逻辑及线下操作的细节，才能发挥携程渠道低价房的真正价值。
第三节明确工具方法
想一想：我们怎样才能产出一门课程的4P、4Q、4S、4H、4G呢？A.​ 锁定4P的方法B.​ 厘清4Q的方法C.​ 匹配4S的方法D.​ 生成4H的方法E.​ 迭代4G的方法A、B、C、D、E五个选项是产出一门课程的20个要素及方法，学员只有应用这20个方法才能系统完成一门课程的完整设计和开发。应会强调应用某项知识和技能完成某个任务。应会是应得的基础，与应得直接相关，特指能够应用知识和技能完成某项任务是对应知的应用，通常用动词表示。比如：排除某故障、解决某问题、形成某方案、绘制某图纸、编制讲师手册、编制学员手册、制定学习目标。想一想：劣构知识如何转化为良构知识呢？劣构知识通常是某人和组织想去做某事，有了这个想法后，要去行动时发现没有现成的方法可以借鉴，这时候就需要“摸着石头过河”，或听人讲一讲经验，自己在探索的过程中不断总结经验和教训，而这些经验和教训存储在当事人的头脑中。不便复制和传承，为了更加方便复制和传承，需要当事人将自己的隐性知识显性化，显性知识模型化，模型知识载体化。当一类知识以某种载体的形式存在时，就转化为良构知识。在企业开展培训时，规章制度类或有标准教材的内容属于良构知识，而很多经验分享类内容多属于劣构知识。结构良好的知识结合应用场景直接引用就好，不作为教学内容梳理的重点，我们重点讨论结构不良知识的建构，也就是劣构知识的良构化。劣构的知识比较隐蔽，通常以某种经验的形式分布在不同的个人和团队里，结构不严谨，甚至零散，分享或传承均受限当事人，如果这个人不能够分享和传承，这些知识有可能消失。所以，将这些个人和团队的隐性知识显性化，显性知识结构化，结构知识标准化，标准知识信息化，信息知识智能化是一件非常有价值的事情，也就是我们经常说的组织智慧萃取或经验萃取。劣构知识需要按照一定的场景或结构进行提炼和加工后，才可以更好地用于系统化的教学。理想的个人和组织知识体系构建情景是人人都是知识的创造者，人人都是知识的应用者。所有人都可以将有价值的知识随时随地生成在“道场”，每个人都可以随时随地各取所需。实际工作并非如此，过去在进行个人和组织知识体系构建时会组织一些专家按一定的方式在物理空间进行集中萃取，形成元知识，然后将这些元知识设计成可以教学的课程，来满足更多人的学习需求。这种方法受时间、空间、范围的制约，尤其是这些知识的更新迭代不及时。理想状态是每个人都可以在云端，按照一定的顶层结构和知识结构生成自己的知识体系，当然也可以根据自己的需求获取需要的知识。图2-3知识体系生成的道场当我们有意识地进行知识生成的时候，会面临三种情况：一是自己是业务专家；二是自己是课程设计开发专家；三是自己既是业务专家也是课程设计开发专家。如果自己是业务专家，我们学点课程设计开发的知识就可以开始了，应用知识萃取的四步法即可完成内容生成。如果自己是课程设计开发专家，不是业务专家的时候，我们现学通常是来不及的，最好的办法是合作开发；如果自己既是业务专家，也是课程设计开发专家，马上开始行动。如果自己属于第三种情况，便可迅速开始教学内容建构。此时，首先要问自己：“我到底有什么？”我有多少经验可以转化为能够广泛传承的知识。如何进行转化呢？通常在转化前讲一个真实的故事，即在什么情景下，面临什么样的任务或挑战，用什么方式做了什么事情，结果怎么样。当我们将经历还原后，便可以应用经验萃取的四步法进行元知识建构了，知识建构的四步分别是实践、表达、建模和生成。如图2-4所示。图2-4经验萃取的四步法一是要有实践。未曾经历，不成经验。看到、听到、想到和学到的都不一定是你有的，只有实践过，才可以成为你的经验。二是要有表达。当我们拥有某种经验后，需要用某种方式或结构将这些事实描述出来，按照事情发生的事实表达出来。三是要有建模。结合事实发现规律。为方便传承，我们需要将事实按照一定的逻辑进行提炼，通常情况有三种逻辑进行建模：时间逻辑，如过去、现在和未来，昨天、今天和明天；空间逻辑，如你、我、他，上、中、下；程度逻辑，如好、很好、非常好，快、很快、非常快。如图2-5所示。图2-5建模逻辑四是要有生成。当我们选择了某种逻辑表达后，接下来需要结合应用场景生成可以传承的，如文字、图形、故事、诗歌、音乐等。练一练：练习1：结合自己要设计开发的课程，识别一下自己属于哪一种情况？A.​ 是业务专家B.​ 是课程设计开发专家C.​ 既是业务专家，也是课程设计开发专家。练习2：结合自己的工作和生活经历，罗列哪些经验可以建构成结构良好的知识，以便传承和分享。练习3：劣构知识良构化的步骤是（）A.​ 建模B.​ 实践C.​ 表达D.​ 生成练习4：良构知识建模的三种逻辑是（）（）（）。用一用：1.结合自己要设计开发的课程，按照劣构知识转化成良构知识的步骤，将相应的内容梳理出来。如表2-2所示。表2-2内容梳理建构步骤建构要求具体内容实践有哪些实践表达经历什么建模逻辑结构生成某种载体说明为什么、是什么、怎么样、结果呢2.请结合自己要设计开发的课程，写出学员学习了你的课程会做什么？
2.问题的根源
唐明伟深深地知道，在员工职业化方面，中国与西方发达国家之间存在巨大的差距。但是这个差距的根源在哪儿，唐明伟也是百思不得其解。有人告诉唐明伟，在华为、苹果、微软、思科、高通等跨国公司，经常可以见到在某一专业领域工作了十几年甚至几十年的业务专家和技术顾问，他们的职位等级有可能经理还高，薪水也可能比经理高，但是他们不会因为没有走上管理岗位而觉得不舒服，因为大家都清楚，专家、经理人不过是职业形式，大家各有所专、各有所长罢了。但是，在国内企业的一些专业技术人员不被提拔为经理就觉得不受重视，事实上他并不擅长管理，而更适合专业技术，他们希望“做官”并不是要做管理者的工作，而是为了获得相应的待遇或社会荣誉。无论是过去还是现在，中国的教育培训偏重知识与考试，缺乏技能和素养培养。中国教育重知识、轻技能，重理论、轻实践，重考试、轻素养，结果就是培养出许多“高分低能”的人，这也是现在很多企业不敢用应届毕业生的缘故。培养出来的专业技术人员在分析和解决问题的时候，往往习惯用先进的理论，虽然有昂贵的仪器与工具，却缺乏真正将问题解决到底的勇气。另外，中国人重概念重实质，做事不重流程与规则，你做过的事我又去重复做，单个人的效率很高，集体效率就低了。相反，西方人办事宁愿损失效率，也不可违背程序与预定的规则这些形式上的东西。比如，麦当劳就是因为规范普通食品的形式，使其生产公式化、工厂化而扩大了生产规模，提高了效率。唐明伟知道，中国一个不容回避的问题就是工业化起步较晚，管理理论与西方差距比较大，真正意义上的市场化运作则是最近30年的事情。由于企业发展历程的先天不足，中国企业员工对于职业化缺乏足够的认识，导致员工缺乏基本的职业化意识。
一、英雄与时势
燕赵大地，不乏个性鲜明的饮料企业。旭日升开创了冰茶之先河，小洋人妙恋乃果奶先行者，露露是杏仁露的老大。相比之下，养元公司系出衡水老白干白酒，一直都没什么起色，由于体制的原因才没破产。2005年，以姚奎章为首的经营团队以309.49万元实施管理层购买，河北养元摘掉红帽子，正式进入新时代。姚奎章深知养元当务之急在于企业经营不聚焦，市场营销力量明显分散：市场主流饮料品类都有进入，如碳酸类、果汁类、含乳类等，品种竟达15个之多，一番快刀斩乱麻之后，选定了核桃乳为突破重点。当时的核桃饮料霸主是年成立于2001年的山西大寨核桃露。“全国农业学大寨”，毛主席20世纪60年代就给大寨做过传播宣传，运作5年之久的大寨核桃露顺理成章地占据着行业领先地位。要撬动核桃饮品市场，姚奎章总觉得缺少一个“支点”。“养元”作为公司品牌，又是产品品牌，不具有行业特性，也不具备显著的诉求。这个噱头藏在什么地方呢？据传言，在一次高级管理层喝酒闲聊的时候，突然说到“一个核桃、两个核桃……”直到数到六个核桃。六字寓意六六大顺，大吉大利，喜庆！“六个核桃核桃乳”被确定为品类名称，也成为突围利器。大寨做的是“核桃露”，六个核桃玩的是“核桃乳”。为什么不叫“核桃露”？“露”容易让人联想到“露水”，显得水分更多一些；“乳”容易让人联想到“乳汁”，就像牛奶一样嫩白浓郁，从字面上消费者的联想可能会是：核桃乳营养成分比例大，干货多，下料足。核桃“健脑益智”的认知早已深入人心，养元六个核桃为了把人们的这种认知“移情”到自家饮品身上，从企业实力、工艺的先进性、原料的保证等方面形成了一套讲究的说辞。比如：（1）企业实力方面，主打养元是中国核桃乳饮料行业标准起草单位；（2）工艺先进方面，宣传自己建立了“5.3.28”核桃饮料独有工艺，运用细胞破壁技术，既充分保留了核桃的营养成分，又有效去除了核桃的涩和腻；（3）原料方面，大力宣传六个核桃全部采摘自太行山深处的优质生态核桃基地。大寨核桃露请的是演员孙俪代言，六个核桃便聘明星梅婷代言。两大品牌的博弈，直接促使核桃饮料行业整个大盘迅速扩大。过惯了好日子的大寨面对摆脱体制束缚的养元六个核桃一系列的市场进攻，应变不怎么灵活。不过三年时间，养元六个核桃基本上与大寨核桃露在市场销售上不相上下。2008年，养元还赶上了一波重大利好，作为包括核桃饮品在内的整个植物蛋白质饮料的隐形对手牛奶，爆出“三聚氰胺”事件。牛奶早登上了人们每日的膳食目录，成为日常必备，而植物蛋白的市场还停留在偶然性消费阶段，市场规模也难以与牛奶相比。当时牛奶行业“集体沦陷”终于给了植物蛋白饮料占领人们餐桌的绝佳良机。这个时间点对应着大寨的瓶颈期，却正对应着六个核桃的上升期。借着这股东风，2009年养元六个核桃实现弯道超车，将增长滞缓的大寨远远甩在了后面。
开放心态（正确对待不同意见）
拥有开放的心态，是数字时代高潜牛人的另外一项特质。显然，在复杂度激增的时代中，没有什么现成的经验是一成不变的真理。人们会逐步地意识到，环境变化塑造了很多新事物，不能接受它们以及背后的思维方式，就会错失很多机遇，变成一个固执的人。开放的心态意味着能够广泛地听取他人的意见，但这并不代表要完全依照形形色色的意见做决策。决策是一个人、一个团体自己的责任-他们必须承担决策的后果。也正是因为这样，一个明智的决策更应该建立在“听取了多种不同想法”的基础上。愚蠢的决策往往是在不知道事情的全貌下，仓促做出的。除非你能建立完善的监测和反馈机制，否则，仓促的决策一定会带来巨大的损失。但同时，我们也该注意到另外一种关于决策的论述-“坏的决策比没有决策强”。2017年《哈佛商业评论》的一篇文章中，作者阐述了针对“CEO拖延决策”的观点。作者认为，坏的决策好过没有决策。因为无法快速掌握事情的全貌而拖延决策，错失机遇造成的损失，甚至高过快速但糟糕的决策。但在我看来，快速决策有一个必要的前提条件，就是能够建立相对完善的决策反馈机制，最好能够实时监控某项快速决策给工作带来的影响。就像汽车仪表盘一样，它能够给驾驶员带来及时的反馈，以便做出相应的调整。不至于等到事情已经无法挽回了，才意识到出现了重大的错误。事实上，快速决策一定会出现各种各样的问题和错误。有开放心态的人在决策的最开始，就能够承认并充分意识到目前的决定极有可能是错误的。因此，他们会打开自己头脑中敏锐的“小天线”，更注意在过程中观察反馈信息，并积极做出调整和反应。我认为这是“快速决策、快速犯错、快速纠正”这个创新思维模式成立的必要前提。否则，一定会给企业和个人带来重大的损失-因此，快速决策，更需要开放的心态。同时，决策必须依据自己的理解来做出。听取更多人的想法，是为了丰富自己决策时思考的维度，而不是依赖于他人的想法。事实上，只要某人不必承担某项决策的后果，他的意见就仅仅是一种丰富决策思考维度的意见而已。开放的心态可以确保这种意见能被搜集、被思考、但你不能完全依赖它。一个人的意见到底有多重要，其实要看这个人的“可信程度”。这里所说的可信程度不仅仅是指意见提供者是否诚实客观；更多地是要看他的想法是否符合逻辑、或者这个人是否在相同的领域内至少有一次像样的成功。瑞•达利欧是美国桥水基金的创始人，在多年的基金工作中梳理出了关于判断人的“可信程度”的两条原则：（1）多次成功地解决了相关问题的人；（2）能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。（注4-20）保持头脑开放、听取可信之人的意见，是塑造“复杂”思维的前提条件。头脑封闭的人，只认为自己是正确的，只关注自己思考问题的角度，他不可能拥有“复杂”的不断进化的认知和头脑。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载