热门：快消品零售营销老板
二、尝试自建渠道，自营、开放、O2O并行
第三方平台与自建网络商城渠道对于实体零售企业的意义，可以比作是购物中心与百货主力。比如，在电商领域，银泰网如同一家独立的百货店，而它在天猫、京东等第三方平台上，算是购物中心内的一大主力店。除了银泰外，王府井、大商、步步高、天虹、上品折扣等无不通过自建线上渠道的方式，来突破实体店增长的瓶颈。同时，在自建的电商渠道逐步增加自营商品的比例。等网络商城流量达到一定量级，开始向第三方品牌供应商开放。线上平台与线下门店既联合又独立，正成为中国实体零售的发展新常态。另外，从大商天狗网一边将天狗网平台开放给第三方纯电商品牌，一边又结合线下供应商、实体门店的资源，进行线上线下的流量互导的行为，不难看出，自营、开放、O2O并行将成为未来中国实体零售全渠道经营的共同路径。当然，不同的企业在融合多渠道经营的深度与广度方面，也各不相同。规模大、供应链优势明显的企业，可能会将库存管理与供应商库存直接打通，实现全渠道、全供应链的库存共享；而那些销售规模不足，供应链整合能力不强的企业，可能仅能整合到实体店内品牌专柜内的库存SKU。在发货及物流环节，供应链掌控力强的零售企业，能从厂家的总仓或商场自建仓内直接发货，而供应链掌控力弱的零售企业，可能只能从区域代理商的仓库内发货。
柏明顿实践操作
生产阿米巴费用预算表如表6-5、表6-6所示。
五 先发之于心，后形诸于文
尽管多数企业都有自己的使命，但不是每一家企业都把自己的使命明确表达出来，并形成所谓“使命说明书”或“任务说明书”。毫无疑问，把自己的使命清晰地表达出来，甚至制定出别具一格的“使命说明书”，不但有利于树立企业的外部形象，而且有利于引导企业员工的行为。当然，这也是经营管理企业必做的一项重要工作。为使企业使命表达更加便利、规范、完备，西方管理学者付出了不懈的努力。西方管理学者对于企业使命有着不同的理解。狭义的使命仅是企业对顾客所要承担的经营责任；广义的企业使命则是企业对于顾客、员工、股东以及其他利益相关者等所要承担的全部责任。因为对于企业使命的理解不同，企业使命表达的内容、方法和形式也就有很大的不同。按照彼得·德鲁克的观点，企业唯一的使命就是创造顾客。着力陈述“谁是我的顾客”、“我能为他提供什么样的独特价值”，这是企业使命陈述的一种方法。比较典型的有：福特公司的“造工薪阶层买得起的汽车”，默克公司的“保存和改善生命”，等等。这可称作是企业使命陈述的“一要素观”。1987年，美国学者皮尔斯和戴维（PearceandDavid）通过实证性研究发现，企业使命陈述经常包含九项要素。这九项要素分别是：（1）目标用户和市场（Customersandmarkets）：公司的用户是谁？（2）产品或服务（Productsorservices）：公司的主要产品和服务项目是什么？（3）地理区域（Geographicdomain）：公司在哪些区域进行竞争？（4）核心技术（Coretechnology）：公司的技术是否是最新的？（5）对生存、增长和盈利的关注（Concernforsurvival、growthandprofitability）：公司是否努力去实现业务的增长和健康的财务状况？（6）观念（Companyphilosophy）：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？（7）自我认知（Self-concept）：公司最独特的竞争优势是什么？（8）期望的公众形象（Firm’sdesiredpublicimage）：公司是否对社会、社区和环境负责任？（9）对员工的关心（Concernforemployees）：公司是否视员工为宝贵的资产？这可称作是企业使命陈述的“九要素观”。上述九个方面，面面俱到，颇有任务说明书的味道。在西方，这是得到广泛认可的一种使命表达方法。中国古圣先贤对于人的本性、人的命运有着深刻的理解，这对于我们把握由人组成的企业组织的使命有着直接的借鉴意义。中国人相信“死生有命”、“命中注定”，有所谓“天命”的观念和“知天”的要求。孔子说：“不知命，无以为君子。”在中国古人看来，人难道不是天生的吗？天生人难道没有目的吗？肯定有其目的。这就是所谓“天命”。所谓“天命”，就是上天对人的召唤。《中庸》上讲：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。”意思是，天赋使命，构成人的本性；遵循本性做事，就是“道”；而人应该努力保持自己的本性。简言之，做什么事就会成为什么人，什么人就应该做什么事。所以，天命决定人的本性。那么，天在哪里？天是什么？《尚书·泰誓》上说：“天视自我民视，天听自我民听。”天所看见的，就是我们百姓所看见的。天所听到的，就是我们百姓所听到的。天在哪里？天是什么？天只不过是芸芸众生，普通百姓。《孟子·尽心上》有云：“尽其心者，知其性也。知其性，则知天矣。存其心，养其性，所以事天也。”认真倾听自己自己内心深处的声音，就是了解自己的本性；了解自己的本性，就是“知天”。天在哪里？天是什么？天在内心，天是自己。所谓“天”，只不过就是人内心深处的那个“他”。人是天生的，一定有其天赋使命，但这个天赋使命是什么，天又没有明示，所以要“知天”。“知天”就一个办法，那就是让自己真正面对自己，认真倾听内心深处的声音，或者说“诚”。“唯天下至诚，为能尽其性；能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育。”唯有真诚面对自己，才能率性而为，成就自己，进而成就他人，乃至像大自然一样化育万物。中国传统文化天命观对于企业管理的启示就是，企业家一定要不断追问自己的内心，认真倾听顾客和员工的呼声，才能真正确立有效的企业使命。从这个角度说，企业使命如何表达不重要，也不一定非得具备几项条款，关键是把自己该干、要干的事说清楚。这就要真诚、表里如一，言语行为要发自于自己的内心。只有发自内心，才能真诚；唯有真诚，企业使命才会有感染力、吸引力、号召力和生命力。
第1节人性假设理论：人的本质是怎样的
管理归根到底是对人的管理，现代管理理论都以人性假设为前提，不同的人性假设在实践中体现为各种不同的管理观念和管理行为。管理学在一定意义上又可称为“人性之学”。由于人性假设不仅决定着管理理论的形成与发展，同时还制约着人类的管理实践活动，因此对人性的正确、深刻与否的认识和理解之于管理效果的好坏、成败的意义就十分重要。几千年来，人类在认识自然的进程中取得了突飞猛进的进展，但对人自身的认识却迂回曲折，随着漫长的社会实践积累逐渐系统深入，关于人的理论也更加复杂多样。我国古代便有人性善与性恶之争，在西方国家也有各种不同看法。中西管理中各种不同的人性假设都包含着某种程度的合理或科学的成分，并在当代的管理实践中均有不同程度的映现。对人性的探讨和理解，有的属于管理学和经济学的范畴，是严格意义上的人性假设理论。而有的人性假设理论则超出这些范畴，和伦理学、社会学相联系，可以看成是广义上的人性假设理论。随着管理实践的发展，人们对管理中人性的认识也不断深化，出现了“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设和“复杂人”假设等。一、经济人假设“经济人假设”来自亚当·斯密《国富论》中的一段话：“我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算。我们不说唤起他们利他心的话，而说对他们有好处。”亚当·斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。经济人就是完全以追求物质利益为目的而进行经济活动的主体，经济人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。美国工业心理学家麦格雷戈在他的《企业中的人性方面》（1960）一书中，提出了两种对立的管理理论：X理论和Y理论。麦格雷戈其中的X理论就是对“经济人”假设的概括。X理论的基本观点如下：（1）多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。不想干活！（2）多数人都没有雄心大志，不愿负任何太多的责任，而心甘情愿受别人的指导。（3）多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。（4）多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。（5）人大致可分为两类，多数人都是符合上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。X理论假设人对于工作的基本评价是负面的，即从本质上来说，人都是不喜欢工作的，并且一有可能就逃避工作；一般人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。基于上述假设，X理论提出管理人员的职责和相应的管理方式是：（1）管理人员关心的是如何提高劳动生产率以及完成任务，他们的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。（2）管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。（3）强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。（4）应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。由此可见，此种管理方式是“胡萝卜加大棒”的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，另一方面用严密的控制、监督和惩罚迫使员工为组织目标努力。泰勒是“经济人”观点的典型代表。泰勒主张把管理者与生产工人严格分开，反对工人参加企业管理。他所提倡的“时间—动作”分析，虽然有其科学性的一面，但其基本出发点是考虑如何提高生产率，而不考虑工人的思想感情。他认为，如果工人能按照他所设计的标准动作进行工作，工作效率就会提高。评价：麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要（如归属需要、尊重需要等），而不是“胡萝卜”了。二、社会人假设“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。后者发现，在煤矿采用长壁开采法先进技术后，生产力理应提高，但由于破坏了工人之间原来的社会组合，生产力反而下降了。在吸收社会科学的知识，重新调整了生产组织后，生产力就上升了。这两项研究的共同结论是：人除了物质以外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。1933年梅奥总结了霍桑实验等实验的结果，概括得出了下述结论。第一个结论。传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的“士气”，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。第二个结论。传统管理只重视“正式群体”问题，诸如组织结构、职权划分、规章制度等。霍桑实验注意到还存在着某种“非正式群体”，这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。第三个结论。霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们合乎逻辑的行为同时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听职工的意见和做好沟通，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。霍桑实验研究的最大意义在于，它使大家注意到：社会需求的满足往往比经济报酬更能激励人们。由此，“社会人”的基本假设就是：（1）从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机，并通过同事的关系而获得认同感。（2）工业革命以来，专业化分工和机械化使劳动失去了内在的乐趣而趋于单调，因此必须从工作的社会意义上寻找意义。（3）非正式组织通过人际关系所形成的影响力，比正式组织的管理措施和奖励对人具有更大的影响。（4）组织领导者应当满足员工归属、交往和友谊的需要，工作效率会随着员工社会需要的满足程度而提高。（5）员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。“社会人”假设得出的管理方式与根据“经济人”假设得出的管理方式完全不同。它强调除了应注意工作目标（指标）的完成外，更应注意从事此项工作对人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。从“社会人”的假设出发，采取不同于“经济人”假设的管理措施，主要有以下几点：（1）管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。（2）管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。（3）在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。（4）管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制订计划、组织工序、检验产品，而应在员工与上级之间起联络人的作用。（5）提出“参与管理”的新型管理方式，即让员工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。人际关系学说的独特之处是对人的本性的基本论点，简单地说，他们认为员工是“社会人”。这种假设认为人不但有经济方面和物质方面的需求需要得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需求需要得到满足。正是基于对人的本性的这种认识，人际关系学说认为，要调动员工的积极性，就应该使职工的社会和心理方面的需求得到满足。人际关系学说的这种认识正好与泰勒的科学管理理论对人的本性的基本认识相反。因此，基于“社会人”假设建立起来的人际关系学说正好是从与科学管理理论相反的角度研究如何提高企业生产效率的问题。所以说人际关系学说的提出，完全地改变了管理理论发展的进程。三、自我实现人假设“自我实现人”是美国管理学家、心理学家马斯洛（AbrahamMaslow）所提出的。人们除了社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。所谓自我实现指的是，人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分展现出来，人才会感到最大的满足。马斯洛马斯洛认为，人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，“能力要求被运用，只有潜力发挥出来，才会停止吵闹。”这种自我实现的需要就是“人希望越变越为完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。”具有这种强烈的自我实现需要的人，就叫“自我实现人”，或者说最理想的人就是“自我实现人”。麦格雷戈总结并归纳了马斯洛及其他类似的观点，相对于X理论，提出了Y理论，认为：（1）一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。（2）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。（3）在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。（5）有自我满足和自我实现需求的人，往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。（4）大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。（6）在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了部分的发挥。比较起来，“经济人”的假设只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。“社会人”的假设正相反，重视人的作用和人与人之间的关系，而把物质因素放在次要地位。“自我实现人”的假设又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，但重视环境因素与“经济人”假设的重视工作任务不同，重点不是放在计划、组织、指导、监督、控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。从“自我实现人”的假设出发，管理者的主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而只是一个“采访者”。他们的主要任务在于如何为发挥人的能力创造适宜的条件，减少和消除员工自我实现过程中所遇到的障碍。评价：（1）“自我实现人”的假设是资本主义高度发展的产物。机械化生产条件下，工人的工作日益专业化，特别是传送带工艺的普遍运用，把工人束缚在狭窄的工作范围内。工人只是重复简单、单调的动作，看不到自己的工作与整个组织任务的联系，工作的“士气”很低，影响产量和质量的提高。正是在这种情况下，才提出了“自我实现人”假设，并采取了相应的管理措施，如工作扩大化、工作丰富化等。（2）“自我实现人”的假设认为人的自我实现是一个自然发展过程，人之所以不能充分地自我实现（马斯洛自己也承认，现实社会中真正达到自我实现的人是极少数），是由于受到环境的束缚和限制。实际上，人的发展主要是受社会影响，特别是社会关系影响的结果。（3）但是，“自我实现人”假设为我们提供了一种管理的视角和思路，提示管理者为员工创设有利于其优势发挥的情境。四、复杂人假设美国科学家德加·沙因等人经过长期研究，认为以往的人性假设，如经济人、社会人、自我实现人各自反映出当时的时代背景，适合于某些人和某些场合，有合理的一面，但失于简单和绝对化。事实上，人是复杂的、多变的，不能把所有的人归为一类。由此提出了复杂人假设。该理论认为，人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，而应该是因时、因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。这种理论的主要内容包括：（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要是时刻变化的；（2）人的各种需要和动机，会发生相互作用；（3）人的工作和生活条件是不断变化的，因此会产生新的需要和动机；（4）由于人的需要不同，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有适合于任何时代、任何组织和任何人的普遍人性假设和管理方法。“复杂人”不拘泥于一处的人性假设，引申出了形形色色的管理流派，管理理论进入“管理丛林”阶段。在对已有的人性假设做出上述划分后，沙因认为：“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。”根据这一假设，美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）提出了与之相应的超Y理论。超Y理论具有权变理论的性质。超Y理论认为，没有什么一成不变、普遍适用的、最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于X理论和Y理论的一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。X理论基本假设为：人是不喜欢工作的，必须强迫他、控制他朝着组织的目标前进，而且大多数人没有进取心，不愿承担责任而宁愿受人支配和领导。Y理论强调的是人天生就对他的工作感兴趣，人的行为受动机的支配，只要给其创造一定的条件，他就会努力工作，达到确定的目标，并取得相应的成就。X理论和Y理论的产生，在西方管理界引起不同的反响。其后，有人就根据这一理论，选择了工作效率高的亚克龙工厂和史脱克顿研究所与工作效率低的哈特福工厂和卡媒研究所进行研究。研究结果表明：亚克龙工厂和卡媒研究所实施X理论，采取严密的组织，实施指令式的控制管理，结果因人员素质不同，效果并不一样。工人程度高的亚克龙工厂效率高，而研究员程度高的卡媒研究所效率则低。另外史脱克顿研究所和哈特福工厂实施Y理论，实验结果则相反。这说明了X理论并不一定是毫无用处，而Y理论也不一定是普遍适用的。五、影响效率因素为了探究管理效率高低的影响因素和如何选择管理的方式，莫尔斯和洛希又进行了追踪研究，选择了两个都是高效率的亚克龙工厂和史脱克顿研究所进行了对比研究。亚克龙工厂和史脱克顿研究所的组织特点有许多的不同，所处工作环境的差异也很大，但是这两个组织都有效地完成了各自的组织任务究其原因，是因为亚克龙工厂和史脱克顿研究所都能根据各自任务和人员的特点，选择适合自身发展的组织形态。这说明组织与任务之间的适合，关系到企业的效率。为了探究组织与任务的良好适合是怎样同有效的工作发生关系的，研究者继而又对这两家组织进行了个人胜任感的心理测试。要求参加测试的人根据6张模棱两可的图画写出有创造力和想象力的故事。测试结果表明，亚克龙工厂和史脱克顿研究所里的员工，比在组织与任务适合度较差的哈德福工厂和卡媒研究所的员工显示出更有胜任感的感觉。这种胜任感可以帮助人们理解任务与组织特点之间的适合，能激励工作人员在自己的工作中做出有效的工作成绩。莫尔斯和洛希由此提出了一套新的假设：组织的适当形式，应随着工作的性质和组织里的人的特殊需要来决定，没有一套能适合任何时代、任何人的、普遍的、行之有效的管理方式。最有成效的组织是在任何特殊情况下都能适合其工作和人们需要的那些组织。任务、组织和工作人员之间的更恰当的适合似乎是促使个人产生强烈胜任感的动力。管理者的职责，就是应随着工作的性质和人的特殊需要来决定组织的适当形式。这种理论是要求将工作、组织、个人三者作最佳的配合，其基本观点可概述如下：（1）人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要是实现其胜任感。（2）胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足。（3）当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足的（工作、组织和人员间的最好配合能引发个人强烈的胜任动机）。（4）当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。总之，人性假设理论的演变反映了人性认识深化发展的特点，不同的管理理论与管理措施，不仅是人性认识上的差异，也是与生产力发展水平、员工的生活水平及受教育程度相联系的。每种人性假设理论固然有其局限性，但却没有对错之分，都在一定程度上揭示了人们行为的内在依据，揭示了组织结构、管理方式对人性发展的依赖和影响。
一、精益改善活动导入的准备
全员精益改善活动是一项能为企业带来变革和效益的活动，要推进好这项活动需要进行一系列必要的准备。1、公司高层宣布推进这项活动企业高层的认识、意志是决定全员精益改善能否成功开展的关键，所以公司高层对活动的理解和认识是首先需要解决的问题。我们知道，导入这项活动还会有一定的资源（人力、物力和财力）投入，只有企业高层对这项活动充满信心时才能做出相应的决策。当然，只要企业高层能坚定地促成活动的开展，那么全员精益改善活动将为企业带来数倍甚至更高的回报。企业高层对全员精益改善活动长期保持热情和定力也是活动取得成功的关键。如果企业的高层只是抱着试试看的态度，或者认为只要员工积极参与，自己参与不参与没什么关系，这样的想法是不可取的。当然，企业高层的意志还需要以一定的方式（经常地、持续地）传递给企业的全体员工，做到这一点，全面改善活动的推进工作就可以得到有效的坚持，否则再好的愿望也得不到好的结果。2、改善活动导入培训和宣传要开展这项活动，对各个层次员工进行系统的改善活动培训很有必要。培训的目的主要有两个，一个是让员工理解全面改善活动的基本内容和推进程序（方法的学习），另一个是让员工充分理解开展这项活动的重要性（观念的改变）。为了营造适合于活动开展的氛围，对精益改善进行一定的宣传（标语、板报、报纸、横幅及口号征集等）也是一个不可忽视的环节。3、改善活动组织的建立改善活动的有效推进有赖于建立一个强有力的活动推进组织。一般来说，精益改善活动组织包括全公司范围的推进委员会（主要由高层和各部门负责人组成）、三大活动机制推进组织及各部门内部的活动推进组织，图1-16就是一个推进组织的模型。推进组织的组成和基本职能如下：1)推进委员会由企业的高层组成，主要应该包括公司的最高负责人（董事长或总经理）和各部门负责人，董事长或总经理一般就是推进委员会的主任或委员长。推进委员会主要负责活动方针的制定、年度改善大会的召集及对推进事务局提出的重要推进事项的审议和决策。2)推进办公室（或事务局）是为活动推进而设立的一个常设机构，也可以一步到位成立一个负责精益改善活动推进的经营革新部门。企业可以任命数名专人组成推进办公室或事务局，全面负责活动推进工作，他们将为企业带来意想不到的巨大收益。推进办公室负责全公司改善活动的计划、目标制定、员工培训、各种活动任务的布置和督导、活动的运营管理及各种与活动推进相关事项的协调和处理等。3)各分科会组织主要由推进办公室内的专职人员和各部门推进代表组成，主要负责分科活动的推进和指导，配合推进办公室工作，及对分科活动成果的总结等。4)部门改善活动小组由部门长担任组长，由指定人员担任组员，主要负责活动的实施和部门内活动进度的跟进。推进方式组织及职能1.方针目标的制定2.其他决策事项1.活动推进会议2.专题活动策划3.定期课题跟进4.组织评比活动1.三大活动推进2.配合革新办工作3.活动结果总结1.推进部门的活动1.各分科活动方法1.优秀提案交流会2.事例集制作3.龙虎榜等1.运营问题活动2.样板区制作3.内部参观活动等1.改善方法培训2.改善项目管理3.效果总结及效益评估等1.全员精益改善年度活动年度或半年度改善成果发表大会图1-16推进组织及活动模型4、全员精益改善活动方针和目标设定开展全员精益改善活动本身并不是我们的目标，而是达成企业经营方针的手段。因此，设定改善活动方针和目标时，要考虑与企业的经营方针和目标进行整合。反过来，在设定企业经营方针、计划时，要明确指出全面改善活动在企业经营活动中的地位和重要性。目标设定要在对现状进行充分调查的基础上进行，不能盲目设定目标值，即好的目标应该是经过努力可以实现的，而且又具有挑战意义的。不好的目标却是相反，要么目标太高不切实际，要么目标太低没有挑战意义。表1-19是一个不好的目标设定的例子，特别是那些“保持在……之上”一类的目标设定也是不科学的，既不能体现持续改进的思想，又不能激起员工的改善欲望。表1-19不好的目标设定活动目标评语原因说明1年内将生产效率提高5%没有挑战性过低的目标无法激发团队的创造力，对手可能进步得更快。1年内管理费用降低3%同上5年内进入世界500强相关性不够缺乏依据，而且与改善相关性不够良品率维持在95%以上没有挑战性改善应该追求持续提升，而非维持比如，图1-17为某企业全面改善活动方针和目标。【改善活动方针和活动目标】一、改善活动方针全员参与，挑战行业内最高的生产效率，成为行业内最具竞争力的企业。(1)文明进取的员工团队——人才培养；(2)整洁高效的管理现场——工厂建设；(3)温馨明快的工厂氛围——文化建设。二、改善活动目标改善活动目标是结合企业经营方针来制定的。图1-17全员精益改善的基本方针和目标5、改善活动大计划的制作我们认为开展全员精益改善活动必须以实际改善企业体制为目标，即以导入改善活动机制，促进全员参与和保障活动水平持续提升为目标，开展全员精益改善活动。因此，制定一个达成以上目标可行的活动导入计划就是这个步骤需要完成的工作。表1-20就是一个全员精益改善活动导入大计划的例子。表1-20全员精益改善活动导入大计划序号活动项目活动内容活动目标三年大日程计划第一年第二年第三年1234123412341现场上台阶管理活动(1)彻底的5S活动85%完成→→(2)初期清扫活动85%完成→→(3)两源对策活动85%完成→→(4)总点检活动85%完成→→(5)作业效率化活动85%完成→→(6)自主管理体制建立85%完成→→2员工微创新提案活动(1)提案奖励标准制订月度参与率50%以上→(2)提案活动开展→→→→→→→→(3)优秀提案交流展示→→→→→→3绩效大课题改善活动(1)管理指标体系建立标准1件→→(2)课题登录2个/部门→(3)课题改善活动开展每月1次→→→→→→(4)重要管理指标跟进月度报告→→→4总结与发表会(1)月度活动总结每月1次→→→→→→→→→→→→(2)改善之旅与课题发表半年一次○○○○(3)年度发表与表彰一年一次○○在导入全员精益改善活动的过程中，特别需要注意的是这样一个过程，即首先制作样板线、样板区或样板设备，再将样板线、样板区或样板设备的经验进行推广，获得以点带面的效果。制作样板线、样板区或样板设备的好处是很明显的，就是通过局部的快速改善，向企业上层和员工展示改善活动的效果和威力，让员工体会参与改善活动的成就感，并对改善活动满怀必胜的信心。
七、销售技巧与客户信心的建立
在销售过程中，技巧固然重要，但真诚是基础。所有的销售技巧都应建立在对产品的信心、对公司的信心以及对自己的信心之上，且背后必须包含真诚。以直播卖书为例，通过一些技巧激发客户的热情，但产品本身必须能真正帮助到客户，这样客户购买后才不会后悔，甚至会主动宣传产品。如果商家不真诚，使用的技巧很快就会被顾客识破，难以建立长期稳定的客户关系。在与客户建立联系时，可以借鉴谈恋爱的方式，注重细节，关注客户的需求和感受，用真诚和热情去打动客户。像李佳琦在卖口红时，通过强调口红的细节，如金边、色彩等，传递出对产品的信心和热情，从而吸引顾客购买。客户终身价值在当今销售中至关重要，商家不仅要促成顾客的首次购买，更要让顾客在购买后感受到产品和服务的价值，从而愿意再次购买。通过真诚的服务和合理的销售技巧，与顾客建立朋友关系，能增加顾客的忠诚度，实现客户终身价值的最大化。本次直播中，熊亚柱老师分享的内容涵盖了零售行业销售的多个关键方面，从顾客心理分析到销售技巧应用，从不同行业特点到人员管理，为零售行业从业者提供了全面且实用的指导。通过学习和应用这些方法，商家有望提升店铺的成交率，实现业绩增长。《手把手教你做专业督导：专卖店、连锁店》和《门店店长业绩增长100%：42个场景案例与分析、解决之道》两本书籍。前者系统讲解了督导在连锁店管理中的核心职责与标准化运营方法，帮助读者掌握多店管理的核心技能；后者则通过42个真实场景案例，为店长提供了提升业绩的实用解决方案，涵盖人员管理、客户服务、销售技巧等多个维度。这两本书结合理论与实践，是零售从业者提升管理能力和业绩水平的宝贵资源。通过持续学习与实践，商家能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续增长。
第3节 用人才库做好长线招聘
做好招聘要打“提前量”如果招聘人员等业务部门有具体招聘需求时才启动招聘，就会处于被动状态，把招聘周期拉长了，容易影响业务的开展，并导致业务部门的不满。比较好的解决之道是平时就建设好人才库，前瞻性地管理招聘需求，使招聘从应急招聘走向前瞻性、持续性招聘，这样就能提升对需求的响应与反馈速度，提高招聘效率。其实，建设人才库就是把招聘战线“前移”，把功夫用在平时，“磨刀不误砍柴工”，通过打“提前量”解决招聘问题。“手中有粮，心中不慌”，人才库是招聘人员获得信心，把自己从“救火”状态中解救出来的最好途径。建设人才库的过程是对行业人才信息收集、盘点与跟踪的过程，是不断进行人才信息管理的过程。做人才库其实是一种“长线”的招聘方法，招聘工作没做好主要是因为一直处于“短线”做招聘的状态。毫不夸张地说，做好招聘就是做好人才库的建设与维护，人才库建设工作应该成为企业的关键人力资源战略。定好人才库建设的方向企业不同层次（基层、中层、高层）与不同领域的人才，他们的中长期与短期需求有多少、后备人才来自哪里、如何补充这些人才，这是招聘工作的基础问题，需要提前从战略高度定义与回答好它。要定好人才库来源，首先要洞悉企业的人才需求，这是人才库建设的方向。要想把招聘做好，培养招聘人员的业务理解能力、业务趋势敏感性很重要。只有这样，才能知道下一步需要什么人才。那么，招聘人员如何加深对业务的了解呢？参加业务会议、与业务主管交流沟通是很好的方式，在某些人力资源做得比较好的企业，HR是业务规划会议、月度业务例会的常设参会人员，HR甚至轮流在不同业务部门中“兼职”或脱岗实践，以便HR能及时了解业务发展动态与趋势，对业务人才需求做出及时的沟通与反馈。还有一些部门，邀请HR负责组织某个阶段的业务会议，这是双方都乐意做的事情，对业务部门人员来说，在某阶段可以释放出人力从事其他工作，而且不用专门抽时间找HR沟通人才需求。对HR来说，这是一个很难得的了解业务的机会，而且懂业务会提升自身的价值。当然，有些业务部门并没有主动要求HR参加或组织业务会议，HR可以主动请求参加，一般业务部门是不会拒绝的。可以说，招聘人员参加业务会议的时间比例、对业务的理解深度，与招聘工作开展的质量是息息相关的。在参加业务会议的时候，HR要主动与业务主管沟通，了解市场变化趋势是什么、业务面临的挑战是什么、业务规划中的未来增长点是什么，然后根据这些业务趋势，与业务部门一起讨论人才的具体需求，以及HR团队如何支撑业务人才需求。在HR团队内部，则需要调整工作方向与重点，并分工落实。为有源头活水来确定了人才获取的方向与具体需求，就要考虑从哪里获取这些人才，并提前准备好相应的候选人资源，这就是人才库的建设工作。那么，人才库的来源有哪些呢？（一）从企业内部找人才很多企业谈到招聘和人才库，都会想到外部招聘渠道，而没有关注内部的人才资源。其实，内部人才是人才库的重要来源，员工有着内部流动的意向与能力，对企业来说是非常好的事情，一方面激励了员工，另一方面保留了员工，但平时这些内部岗位转换的意向信息并没有被充分挖掘与整合。那么，怎样挖掘内部人才这个“库”呢？第一，招聘人员应经常与各部门主管沟通，了解他们有没有在本岗位工作时间较长、目前工作状态不佳的员工，有没有因为内部发展空间有限而提出换岗或离职的员工……把各部门的信息收集起来分析，研究更优化的人才配置方案。第二，了解员工未来五年的职业发展计划，如果刚好企业内部有符合其规划的岗位，同时其绩效、能力又达到要求，就可以优先推荐其到相应的岗位上。第三，建设内部人才市场，企业内部发布招聘职位，符合一定条件的员工可以主动应聘，应聘成功后原部门不得阻拦。（二）从竞争对手、客户、相关行业的企业获取人才信息企业的竞争对手是人才库的重要来源，企业有必要建立竞争对手的人才监测报告，动态地管理竞争对手人才信息，具体内容包括竞争对手的组织架构、企业文化、中高层团队背景信息、关键核心人才分布及人员名录、薪酬福利状况、员工职业发展路径、组织调整动态信息、人力资源政策动态信息等，这些信息可以为企业做出人才获取策略提供有力支撑。客户也是人才信息获取渠道，对客户由于组织调整、人员压缩等原因释放的绩效优良的员工，可以引进到本企业，这些信息可以通过与客户的友好沟通获得。从相关行业获取人才信息，比如，房地产开发行业可从建筑施工行业、室内装饰行业、营销策划行业、设计行业获取人才。（三）从高校获取人才信息除了应届毕业生外，还有一个很大的资源池，就是往届毕业的学生。因为很多学生毕业后到了相关行业知名企业工作，经过几年发展，已经有了丰富的经验，可以独当一面。这时，企业可以“顺藤摸瓜”，从高校渠道获取这些毕业生的去向及联系信息，与其沟通新的职业发展机会。（四）内部员工推荐的外部人才特别是内部的业务部门主管与高绩效员工，他们经常参加外部行业交流会，有比较好的人才资源，而且经常与业务主管、高绩效员工交往的行业人才，通常是其他企业管理人员或高绩效员工，其推荐的人才质量比较高。（五）面试过（未入职）的人员有些候选人在前期面试时，由于企业没有合适的岗位、薪酬不符合、其他企业提供了更好的职位、原企业挽留等原因没合作，可以把这些人员纳入人才库中，后续有合适的机会可以进一步联系与合作。（六）离职员工召回离职员工是一个很大资源池，这部分人员比较了解企业情况，而且有一定的感情。部分离职员工之前绩效优良，因为内部发展空间有限而主动离职，随着企业的发展，能够提供更大的发展平台，这些离职员工有可能再回流。有的企业定期开展离职员工开放日，请离职员工“回家看看”，给他们介绍企业的近期发展状况，并传递最新人才需求信息，寻求新的合作机会，或请这些离职员工推荐其他人才。（七）其他人才信息来源外部渠道推荐的人才，比如，猎头公司、应聘者、人才中介、HR同行、业务同行推荐的人才；网络上的人才信息，比如，招聘网站、社交网站、职业资格名录、研讨会嘉宾名录、行业培训名录、媒体采访名单等。我们可以看到，人才库的来源非常广，关键在于招聘人员要有人才敏感性，把招聘需求的信息尽可能广泛地传播出去，信息传播得越广，招聘渠道就越广。而且，招聘人员不要预设立场，不要认为某个途径不可能，要在大脑中建立更多的可能性空间，试着开辟更多新的招聘渠道，也许会有意外的收获。人才库的建设与管理（一）根据职类构建人才库框架由于人才库信息量非常大，如何进行归类是一个问题，可以根据企业主要的部门、职位类别进行归类，也就是根据内部的服务对象进行划分。当某业务部门有某职位的招聘需求时，就能够迅速在相应部门、职类的人才库中搜索出相应的人才信息。（二）利用IT系统进行管理要对人才库进行更高效的利用，就需要IT系统的支撑，企业有必要建立人才库系统对人才信息进行管理。人才库系统应该包含一些功能（根据不同企业的需求可以有所增减）：人才信息归类（如按职类）、分类检索（姓名、性别、年龄、职位、工作年限、工作地点等）、关键字检索、状态（已联系/未联系、已面试/未面试、面试通过/不通过、已入职/未入职等）、面试评价及等级（包括HR、业务面试）、简历附件、人才信息批量导出等。需要注意的是，人才库系统的信息一定要与日常招聘管理工作结合在一起，根据招聘的进展即时维护与刷新。比如，有了新的候选人，要马上把其导入人才库系统，并维护好状态、评价等信息，候选人的面试评价意见是最有价值的信息，因为企业耗费了较多的时间、精力联系、面试候选人，要把面试评价结果记录好，以免后续再花时间、精力重新面试、考察。（三）不断激活人才库信息人才库建设到一定阶段，就会产生“沉淀”，也就是联系方式失效、人才信息陈旧的状况（候选人的工作单位或工作地点已经变化了），如果长时间没有刷新可能会永久失效。因此，定期批量盘点、激活、刷新人才信息很有必要，可以每年抽出一个特定的时间批量维护人才信息，具体方法有通过电话、邮件或社交工具（微信、QQ、Linkedin等）进行联系与问候，对于少数中高端人才，还可以邀请其喝咖啡沟通，如有可能把其发展为“人才推荐官”。另外，企业可以定期对人才库中的候选人邮件发送企业发展动态与相应职位的招聘信息，供其考虑或推荐朋友应聘，也许会得到意想不到的反馈。（四）优先从人才库中筛选建立人才库的目的在于运用，确保其真正发挥作用，如果建立了人才库却不应用在日常招聘工作中，人才库就形同虚设，毫无价值可言。因此，应在招聘流程中建立一个原则，当有招聘需求的时候，要先在人才库中搜索合适的候选人，如果没有，再通过其他渠道获取人才信息。另外，在内部人员使用上也需要建立一定的规则，因为不同的招聘人员可能会导入同一个候选人，或挑选到人才库中的同一个候选人信息并与其联系，这样就会造成内部冲突，给候选人带来困惑。因此，简历应有优先选择权，谁先将简历导入系统，谁就优先使用，但必须在一定期限内关闭招聘流程，否则就会释放给其他招聘人员；谁先在系统中选择了某份简历，谁就先联系，对该简历设定一定期限的锁定期，而且招聘人员必须在一定期限内关闭招聘流程，锁定期过后简历就会变成共享状态。（五）把人才库建设作为招聘重点工作企业应充分重视人才库建设工作，并牵引招聘人员把工作重心逐步由临时找人才过渡到人才库建设，通过人才库建设解决企业中长期人才需求。因此，人才库建设应成为招聘人员的一项关键绩效指标，并明确绩效标准（如每月提供多少人才信息）。对人才库建设工作做得出色的招聘人员，应予以专项奖励。在招聘工作中，最有效的招聘是资源整合，有效利用各种资源拓展招聘渠道，人才库的建设过程就是整合资源、拓展招聘渠道的过程；最高层次的人才竞争是招聘模式的竞争，从应急招聘转到人才库建设就是招聘模式的创新；最深远的招聘是雇主品牌的建设，人才库的维护过程就是雇主品牌的传播过程。所以，人才库建设，功在当前，利在未来！
一、管理是一种系数投资
对企业而言，管理也是一种投资，但它同业务性投资性质不同，它是一种系数性投资。什么是系数性投资？就是管理本身不会有直接的收益产出，它必须通过作用于业务投资，通过提高业务投资的效率、效能，间接体现出自己的价值。它像一个乘法算式中的系数一样，是辅助性的，但是它的大小高低会影响算式结果的大小高低。
第四节持续塑造新型能力
13.4.1上市公司为何积极修改公司章程，有什么共性
2016年8月9日，伊利股份公司董事会临时会议对伊利的公司章程做了修改，并计划于8月26日召开股东大会讨论通过。8月9日，伊利公司收到上交所的问询函。8月12日，伊利公司发布公告称延迟答复该问询函。8月19日，伊利公司再度发布公告称原定于8月26日召开的股东大会取消。这个事件经过媒体报道，引起各界广泛的关注，随后其他上市公司修改章程反收购的问题也引起了公众注意。中国上市公司修改公司章程布局反收购，本无可厚非，关键是修改的程度。伊利股份由于修改的内容比较激进，遭到了监管部门和交易所的质疑。
四、孩子的世界：多一点交流
从某种角度看，很多家长与孩子之间，总是不停地上演各种相爱相杀的喜剧、闹剧，甚至最后酿成了悲剧的绝大部分原因，都与家长无视或者忽略了孩子的世界与成长伙伴这一问题有关。换句话说，很多家长总是用自己过去经验的世界去度量或者设计孩子的世界，且不说家长所经验的那个世界是否足够真实可信，单就两代人所处时代，以及观察视野所看见的世界就一定存在很大差异，甚至是天壤之别。所以，各种建立在无法理解对方的矛盾就会层出不穷。那么，作为占据着相对优势权力的家长，到底应该去面对和处理这一问题呢？简单地说，需要家长主动与孩子进行更多的交流。其必要性和好处大概有以下几点：——通过交流，可以帮助家长以孩子观察世界的角度来重新审视自己所经验的世界，从而发现并找到两个世界的异同点，为双方提供可以进行深度沟通，并达成共识的切入点。——通过交流，可以帮助孩子对家长所经验的世界进行更真切地了解，进而为孩子最大限度地理解、接纳家长的理念及其行为，提供必要的基础条件。——通过交流，可以帮助家长与孩子逐步放下各自自以为是的判断和成见，为避免彼此产生更多的误解和猜疑提供进一步对话的必要条件。其实，作者更愿意相信的是，大部分家长应该能够隐约，甚至清楚地知道，主动与孩子交流的必要性和好处，而真正困难和困惑的是，找不到具体、有效的方式与方法。下面作者结合自身实践，分享以下几个比较有效的方法：（1）通过具体的言行，向孩子坦诚表达你渴望了解他们的诚意。具体做法包括：——主动向孩子询问，并要求孩子向你解释他为什么喜欢正在做的某些事情。比如正在看的一本书、一部电影、一部动漫、一档娱乐节目，或者正在玩的一项活动、一场游戏，或者经常听唱的歌曲、喜欢的某个明星等。——耐心倾听孩子表述的内容，切忌对孩子所表露出来的各种情感倾向进行评判。——带着问题请教孩子，并向孩子约定专门交流的时间。（2）注意观察孩子待人接物过程中的行为举止，切忌以家长自身的认知和经验作为唯一标准，对孩子的表现做出评判，甚至是强行制止。具体做法包括：——接受并包容孩子对周边世界和你完全不同的反应及其表达方式。——当发现孩子某些表现已经僭越某些原则或者底线的时候，不要粗暴地责备、制止，而是提供具体的改善建议，并阐明充分的理由。——在孩子与其同伴、同学互动过程中，在未征得孩子同意，或者没有收到孩子明确邀请参与信号的时候，切记轻易介入其中。（3）向孩子坦诚承认，你可能存在的认知盲点，甚至是对他们世界的某些无知，并表达接纳、包容，甚至愿意积极改善的态度。具体做法包括：——当家长的某些错误认知或者某种不当行为，已经导致孩子不适，甚至伤害的时候，要及时承认并向孩子表达歉意。——鼓励孩子帮助家长发现自己认知上的不足，或者某些行为的失当，并向孩子请教改善建议。——不要轻易地以家长自身的认知和喜好标准对孩子的同伴进行评价。（4）关注并发现孩子在成长过程中可能出现的迷茫、失措，甚至无助，并向孩子提供及时的帮助与支持。尤其需要家长注意以下几个方面，包括：——与同学、同伴之间产生的误解和矛盾。——面对来自学校老师的无端批评和责备。——身体成长过程中出现的生理变化现象。——对某些社会现象产生的不解、伤心或者愤怒。——其他情形下遭遇的恐惧、害怕或者不安等。需要强调和啰唆的是，所有上述方法的有效实施，都必须建立在这样一个认知的基础之上，即家长愿意相信并承认：因为时代环境的差异，因为信息来源及其解读方式的差异，因为所受教育及生活方式的差异，孩子必定有其进入世界、接触世界、了解和认知世界，乃至与这个世界相处的方式，绝大部分情况下，并没有对错，只是不同而已。分享一篇作者此前撰写的公众号文章，以飨读者：抓住与孩子聊天时的关键节点与孩子建立一种能够深度互动，并且有利于促进孩子成长的亲子关系，相信既是任何一位家长的迫切心愿，也是令很多家长头痛的一个问题。不说现在绝大部分的家长，因为夫妻双方都是上班一族，掐头去尾，剩下能够与孩子在一起交流的时间非常有限，即便是有些全职照看孩子的家长，也会因为找不到与孩子交流的有效切入点而着急无奈。在这种看起来非常现实的状态面前，作为家长，一味地抱怨与着急，恐怕只会让情形变得更糟糕。根据本人的经验（因为本人的工作需要经常出差，真正与孩子相处的时间也是极其有限），要有效解决上述困惑，关键是家长是否愿意进行一些必要的反省：我们是否真心愿意去发现，与孩子进行深度互动交流的关键节点？我们自我界定的交流范围是否过于狭窄（至少我观察到很多家长与孩子的交流只有学校功课这一单一的范畴）？如何有效拓展与孩子交流的话题边界？先说发现关键节点这一问题。从时间机会的角度看，送孩子上下学的路途过程是一个值得家长重视的黄金时段。当然，决定这一时段能否发挥其价值的重要前提是，需要家长营造一个自由开放的交流空间和氛围。具体来说，可以通过向孩子提一些开放性的问题，引发孩子交流的兴趣与欲望。等迈出这一关键的一步之后，家长需要特别注意的是，一定要克制住自己，不轻易抢孩子的话头，最好先用心聆听孩子所说的内容，等到孩子发出需要家长做出回应信号的时候，再向孩子陈述自己的看法或者观点。在做好上述工作的基础上，家长需要关注的是话题切入机会。如何发现并把握这种机会呢？虽然会有各种各样的方法和技巧，但真正重要的前提在于，家长是否真心对孩子所提及的话题表示自己的兴趣和关切。在此，先向各位回顾一段本人与孩子交流的一个场景和对话。有一天早上送孩子上学的时候，恰逢下雨，路上交通拥堵，考虑到尽量不让孩子迟到，所以，在穿过拥堵路段之后的一段车辆稀少的马路上，我把车子速度提升到比正常情形（一般会控制在40~50迈）快了接近一倍（大概接近70迈）的状态。很显然，这种速度的变化，被坐在车上的孩子察觉到了。于是，我们开始了一段如下的对话：“爸，车开得好快哦……”（这个时候我当即把车速减慢了下来）“刚才是快了一些。你感觉到了？”“是的。爸，为什么在街道上你刚才70迈左右的车速会让我觉得很快，但是在高速上，哪怕是120迈的速度也没有这种感觉？”（当孩子提出这个问题的时候，我并没有丝毫的敷衍，而是对他有这种感觉表示出了浓厚的兴趣，我觉得这可能是一个特别有意思的关键节点。于是，开始有意识地向他提问。）“你认为是什么原因呢？”“嗯……不是太清楚，是不是因为街道的树木、房子这些东西离我们很近？”“是的，太对了！是因为我们看见的这些东西，让我们产生了这种感觉，高速公路上因为树木、房子离我们很远，感觉这些东西没有那么快离开我们，所以，我们也就不会感到车速很快。”“哦……”“这是因为我们看到的参照物不同。你知道什么叫作参照物吗？”“参照物？就是那些马路两边的树木和房子吧？”“是的，打个比方，如果我们以姚明为参照物，我们所有人都会显得很矮，对吗？如果我们把一个身高不到170厘米的人作为参照物，我们有很多人就会显得比较高了！““我明白了。参照物就是一个标准。““是的。我们把××作为参照…….“我还来不及说后面的话，孩子这个时候很兴奋地插嘴了。“那很多人就丑了，哈哈，如果把×××作为参照，我们很多人有会显得很帅……”听到这里，我也忍不住笑了。“所以，我们看很多事情都要有一个参照物。那你现在能说出什么是参照物了吗？”“参照物就是我们选一个人或者其他的东西作为标准。”“是的。等以后你上初中学了物理之后，就会更明白什么叫作参照物了。但是，老爸相信你已经懂了什么叫作参照物了。真棒！”……对话结束以后，我能够明确地感受到孩子内心的那种喜悦。在上述整个对话过程中，我发现了孩子心中真切感受带给他的好奇心，于是，循着这个问题，非常愉快、有效地与孩子进行了一次深度交流。我需要强调的是，之所以能够完成上述的交流，恰恰是因为我没有为自己与孩子交流的话题预先设定一个边界。不但如此，还会有意地引导孩子拓展话题空间。这样一来，孩子就能够在没有任何压力的状态下，呈现出其最本真的好奇心来。当孩子能够因为心中的好奇，毫无障碍地提出问题的时候，我认为，这就是一些非常关键而且有效的深度交流的切入机会。我把它称为与孩子聊天时的关键节点。最后，还想啰唆的是，孩子心中的世界很大，绝不是学校这些功课就能满足的。反过来，当孩子的好奇心和求知欲望能够最大限度地释放时，功课本身根本不是问题。所以，我常常强调，“父母本该是孩子最好的老师“。愿天下父母都能够与孩子建立深度互动、平等交流的亲子关系。为此，关于孩子的世界和成长伙伴这一问题，我们也许可以总结如下：表面世界都一样，认知定义却不同；家长经验非标准，接纳包容才轻松；既要学习有诚意，更需观察要主动；介入评判莫随意，耐心倾听用情浓；孩子成长有烦恼，迷茫失措或惊恐；悉心呵护伸手助，抓好关键乐融融。


14.​ 做品牌不赚钱

情景再现：大品牌的销售人员，也有烦恼的，就是跑终端时，总会遇到这样的问题：名牌产品价格透明，没有利润，我还不如做一个不知名的品牌，一瓶赚50块，是你们的5倍！情景分析：1、大品牌，销售渠道多，价格透明度高，甚至车主都知道经销商的出货价格；2、一些大品牌，还会在京东、天猫开店，造成价格的进一步透明，让终端视同鸡肋；3、新品牌毛利润高，但销量低，当知名度提升后，各品牌的利润空间是接近的。解决要点：1、终端要赚钱，天经地义，我们要给他传递，赚钱的基础是车主，只有车主认可，才能长久赚钱；2、可以从品质、口碑、精力方面介绍，省心，省事，对客户，对车主都一样；3、店铺要发展，就要考虑口碑，大超市，明知宝洁洗发水、统一方便面不赚钱，也要经营，从而带动人气。异议解答：1、我理解您对于利润空间的顾虑，新牌子的产品知名度低，需要投入更大的精力在宣传和人力上，而且，品质和利润都不稳定；想想，您好不容易把这个牌子给做出来了，培养了一群忠诚用户，这牌子却退出市场了，一切又得重新来，而且，还得给每个用户解释。2、新品牌，在质量控制方面，不一定有保证，出了问题，您得自己扛着，以前某某牌子，不就是造成10多台车出现问题，企业也跨了。我们，这么多年发展下来，品质、口碑没说的，您省心、省事，只要做好维修就够了；3、他们的利润确实可观，但我们更希望给客户一个好的、长久的回报，无论是质量还是服务上面，虽然单位利润有差别，但是整体利润更重要。我们有针对性的用户推广、配套支持与宣传计划，像近期，我们就在组织“卡友俱乐部”活动，通过路演，为卡友介绍我们的产品，提高知名度，销量多了，自然就赚的更多了；4、您看，您对面就是大超市，里面的飘柔、海飞丝几乎是赔本赚吆喝，还有统一方便面这些知名品牌，几乎都不赚钱，可超市为什么还要卖呢？因为这些品牌可以带来人气，想想看，如果一个超市没有这些大品牌，还算是超市吗？老百姓肯定觉得这个超市没实力，吸引不了大品牌。我们的机油，虽然利润低，但司机需要，而且，也能给你带来口碑。应对雷区：1、做生意要有眼光，别计较鸡毛蒜皮的小事！现在房租、人工这么贵，省一点是一点，多赚一块是一块；2、如果我们的产品不赚钱，为什么还有这么多人卖呢？是司机要买，终端没有办法才卖的，可能的情况下，我才不卖大品牌呢！3、小品牌不靠谱，说不定哪天就倒闭；这样说，打击面太大，毕竟，今天的大品牌，在10年前，和这些小品牌也一样。
  
    
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