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五、太一神
汉人崇拜五帝的同时，也崇拜太一神。据《汉书·郊祀志》载，王莽奏称，汉文帝曾在五帝庙祭祀太一神。武帝时，亳人谬忌奏祠太一方，说：“天神贵者太一，太一佐曰五帝。古者天子以春秋祭太一东南郊，用太牢，七日，为坛开八通之鬼道。”202于是武帝令太祝在长安东南郊甘泉宫修建太一祠，照谬忌的说法进行祭祀。武帝郊拜太一，十分虔诚，或向太一祷告，或祠祀太一，颇为殷勤。无论是出兵讨伐，或冬至时，都不忘祭祀太一神。在正月十五日祭太一神最隆重，从黄昏开始，通宵达旦用盛大的灯火祭祀。从此，五帝地位下降，成为至上神太一的辅佐，居于一神之下，万神之上，如朝廷的三公。孔子、孟子都有其“天命”观。孔子的孙子子思著《中庸》，提出“天命之谓性”这一著名命题。儒家“天命”概念内涵丰富，思想地位重要，但先秦儒家对于“天命”概念的意义，尚没有来得及论说清楚，保留了“天命”的未知性、神秘性。如《论语》中的“天”，本就有自然之天、义理之天、主宰之天几个意思，是几种“天”的统一体。这就为后人从科学、哲学、宗教方面分别发挥、发展“天命”论提供了可能性。汉代的太一神崇拜，乘机利用“天命”观中的未知神秘因素进行宗教发挥，围绕主宰之天做文章，将它和阴阳观、祖先崇拜礼仪、鬼神崇拜等相结合，向着统一信仰的方向发展。《礼记》说：“是故夫礼，必本于大一，而分为天地，转而为阴阳，变而为四时，列而为鬼神。其降曰命，其官于天也。”203“大一”即太一。根据这种看法，太一“降”给人的就是“命”。阴阳、鬼神等，都是太一转化而成的一种存在形式。“礼”则能够将“大一”、天命、阴阳、鬼神等统一起来204。两汉人十分重视“礼教”，除了维护政治大一统的功利意图外，不能说没有铸造人们精神家园、统一天下人信仰或信念的宗教意图，这正是“借助政治权力建设帝国精神家园的尝试”205。在秦汉之际的宇宙生成论中，“太一”表示宇宙的原初状态，可以说是《老子》的“道”、《易传》的“太极”的另一种说法。“太一”神崇拜则赋予给它以神格，变成信仰中的至上神。从政治角度看，这种观念适应了汉朝国家大一统思想文化建设的需要。后来历代王朝的天神崇拜，基本上延续了西汉王朝的基本格局。
3、行业对人才底层思维的影响
有一次，我和几位友人聊起不同行业的人才特点，其中一位来自猎头行业的友人提到，现在有些客户指明不要某些特定行业的人才（具体是哪些行业，这里不方便列举，以免引导读者进行定向性思考）。我乍听有些惊讶，后来问他原因，他说主要是这些行业的人才有些共性的特点。我仔细思考后，认为还是有一定的道理。所以就沿着这个主题做一些分析。（1）从行业的底层逻辑，到人才的底层思维不同的行业，有不同的成功经营逻辑，形成了这个行业的人才共性的底层思维，尤其当一个人在某个行业工作很长时间的时候（比如从毕业开始，就在这个行业工作多年），其影响更是长远，甚至是根深蒂固的，融入人才血液里的。当你选择一个行业的人才时，要留意他的底层思维可能是什么。以下以一些行业来举例，仅做粗略分析，一家之言，不一定准确：房地产行业：整合资源型，该行业人才对资源的整合能力是比较强的，但管理风格相对粗放，因为地产开发企业的管理更多是对大量乙方（如设计方、施工方、策划与销售方等）的管理，而非对自身的管理。金融行业：政策导向、资源导向型，因为很多事情都需要用资源去撬动，看背景，“抱大腿”，所以这个行业人才的资源连接与获取能力比较强；但由于金融手段虚虚实实，这个行业人才的“投机性”相对较强，虚的成分也偏多。互联网行业：流量导向型，讲究商业模式、产品驱动，喜欢吸引眼球和“噱头”，因为商业模式、产品概念性偏多，浮于表面，所以这个行业人才，对于平时看不见的体系性建设工作是做得不够的，基本功不一定扎实。物流行业：走量的、微利的行业，所以精细化管理做得比较好，底气比较下沉，比较扎实；但因为物流行业从业人员层次相对较低，所以在职业素养方面可能有所欠缺，管理方式相对刚性，不一定适合管理知识型人才。制造业：经常和机器打交道，讲究流程正确、规范性，不容出错，喜欢表格化、工具化，讲究等级和规矩，过于刚性的强制性管理，人性化管理不够，对人性的约束会强一些，自由度、创造性弱一些。我们在选择一家企业的时候，往往比较这个行业有没有前途、赚不赚钱，或者企业发展与内部管理好不好，产品有没有市场前景等，却没有思考这个行业成功的底层逻辑是什么，这个行业的人带有的底层思维是什么，你具不具有这种底层思维，你认不认可这种底层思维……有时候，底层思维的差异，可能是导致你和企业、未来领导“分道扬镳”的根本原因。（2）走出固有的行业思维我们都要尝试走出自己固有的行业思维，接受更多元的思维，当你走出了原有的行业思维，你可能就走出了增长的“第二曲线”。任正非说，“成功不是未来前进的可靠向导”，的确，未来的成功不在过去成功的延长线上。比如华为在运营商业务的成功，其底层思维肯定与企业业务、终端业务有着明显差异，因为其成功的逻辑是不一样的。只有找到了其底层的成功逻辑，找到具有这种底层思维的人，或者培养具有这种底层思维的人，才有可能获得成功。所谓“成亦萧何，败亦萧何”。什么把你高高举起，什么也把你重重摔下。如何走出成败翻转的困境，提前去做好风险防范呢？我觉得就是回归到底层逻辑去解构世界。而底层逻辑，有不少专家在解读，比如刘润老师的《底层逻辑：看清世界的底牌》、李善友老师的《第一性原理》，包括关于“元认知”主题的相关书籍。那么，依靠这些思维，我们是否就能够完全掌握这个世界运行的本质规律呢？其实不尽然，这些老师们把“人道”的底层规律分析得很透彻，人性本质亘古以来不一定发生大的变化，但人的世界是多样的，不同国家、地区的人也可能有所不同的特点，况且还有外部环境的多变性，对这些规律的应用却要多加小心，需要在不同场景中进行适配。况且，这些人的世界的规律也是人本身总结出来的，人不能超越自身，就像人不能揪着自己的头发把自己提起来。（3）遵循天道可能是更好的我认为更强的规律、更大的作用力是在天道，天地运行之道，大自然生灭变化的规律，才是左右我们的更底层的规律。所以《易经》是更高一层级的底层规律，里面透露出的底层思维更值得我们学习，更有根本性、本源性。逆流而上，《易经》才是我们的文化源泉，它解释了宇宙万物的运行之道。但有没有比《易经》更上一层的底层逻辑，是我们未曾发现的。我想有这个可能，人类的发展虽然穿越了漫长时间周期，毕竟对于宇宙来说，只是须臾片刻。所以，为什么有“神秘学”，那么多人在苦苦追求我们不可知的世界。我们还是回归自身，从现在能看得到的规律入手；至少，我们已经把握住了我们能够把握的80%。
2. 医药企业家的三重困境
在实际的企业操盘之中，企业家往往遭遇以下三重困境，也就是我接下来要说的三大难题、三大脱节和三对矛盾。突破并不容易，改变也绝非易事。企业家的三大难题第一，逃不出政策。政策过去决定着企业的生死，现在和未来一样会左右企业的命运。四大尚方宝剑依然寒气逼人，具体就是“决定新药上市的药品审评审批政策、决定价格的药品价格管理办法、决定支付方式的医保政策、决定资格门槛的药品招投标”。不管你愿不愿意，也不管政策合不合理，手握四大宝剑，胜券在握，四个政策都没抓住，死路一条。企业的最高境界是能够影响政策制定，最起码是积极适应政策变化，最好不要对抗政策。既不要过度关注政策，守株待兔，也不要不关注政策，坐以待毙。企业家要把政策研究当作重大战略问题每月分析研究，亲自负责。第二，跳不出模式。跳不出增长乏力，不知道用什么产品增长？在哪个市场增长？靠什么模式增长？多年来的生存发展是靠天吃饭，靠老本过日子，靠老产品老方式来维持。在变革之前没有调整，在变革之中害怕失去，在眼前和未来，生存和发展中痛苦的选择。这种痛苦小企业有，大企业也有并且痛苦还要大一些，越大的企业危机感越重。尽管企业不存在生存问题，但这是关乎企业命运和企业家价值如何体现的问题。如果说生存的苦难是下决心摆脱，而发展的纠结则是你只能负重前行。因此，必须摆脱已经习惯但却成为阻力的老模式，找到发展新模式，主动蜕变获得重生。模式在哪？在于创新与变化之中，在学习之中。第三，找不到人才。是的，真找不到，太难了！现在优秀的人才都到哪去了？要么自己去创业，要么在企业已身居高位，还有就是被好企业挖走了，剩下的就是走马灯式的职业经理，几乎一年一个地方，一个职位干不了一年，哪个敢用。医药行业真的到了缺乏人才的阶段，尤其缺高端战略性人才，即能够深刻了解行业走势、解读老板战略、改变老板观念、并且组织实施的操盘手，还缺少与操盘手配合的一批中层执行人才。但主要还是领军人才的匮乏!前些年，企业只重视营销人才，不注重战略人才、管理人才，今天环境改变了，医药行业也从机会竞争走向了技术竞争，对手不是持土炮的民兵团，而是拿着AK47的敢死队。没有人才什么也干不了，干什么也干不成。企业家的三大脱节第一，企业能力和企业家能力脱节。目前企业家通过学习和交流，能力已经今非昔比。每天会见一个人，一个月就能得到30个观点；每天会见三个人，就能获得近百个信息。再加上参加各种管理、战略、营销等培训班，使自己的知识结构得到了极大的丰富。而高水平经理人的加入，使企业家得到了更充分的学习和实战，因此现在很多企业家基本都是营销专家。这时企业家往往雄心大起，希望企业的能力能够跟上，于是花大价钱，派大量管理人员到清华、北大MBA班学习。发现效果有，但是不大，企业能力和企业家能力往往处于脱节的状态。实际上，很多企业在发展初期都是通过企业领袖来做的，但是长期发展还是需要企业的系统能力。只有系统能力才能把战略落实到位，也只有系统能力才能避免战略错误。简单培训只能解决认识问题，应该建立有效的系统，让系统运作提高企业能力，什么样的人放在系统中都能得到提高。医药行业管理先进的外资企业总体能力都很强，就是依靠这种总体优势使企业得到全面稳健的发展，无论企业中的总经理换谁，都不影响企业的发展。然而再看国内企业，大多数企业目前都是企业的能力达不到企业家的要求。企业领袖不在，内部基本停摆。尽管企业家十分想告别这种脱节现象，但事实上，这种脱节不能短期弥补，需要时间的沉淀，它是一种企业在成长中练就的真能力。第二，企业高管团队思想和企业家思想脱节。我曾经听一个医药企业的老总说，公司的高管团队听不懂他在说什么，也常听高管团队说不知道老板在想什么。其实，本质上就是企业家和高管团队的目标缺乏共识，思想缺乏认同，这是很可怕的事情。一旦这种脱节产生，无论拥有多少资源，树立多宏伟的目标，都实现不了。为避免这种脱节，我们需要用战略统一发展思路；用心理契约统一管理机制；用价值观统一行动步伐。要逐步完成企业家与高管团队的思想统一，创建共同的价值理念，建立共同的思维方式，养成共同的工作习惯。第三，企业家的构想和企业战略脱节。几乎所有的企业家都有梦想，但真正有明确战略的不多，大部分企业战略处在朦胧阶段，很多不具体，或是把梦想、构想当做了战略，把目标当做了战略，将口号当做了行动。这样的构想只是比梦想进了一步，但依然属于梦想的层次，没有形成企业战略，只有将构想转化为战略，才可落地实施。而真正的企业战略需要“目标和路径的组合、策略和行动的组合、机会和风险的组合、资源和能力的组合、发展战略和竞争战略的组合、业务发展次序的组合”这六大组合构成。所以说，真正的战略是能够统一思想，发现机会，规避风险和可配置资源的。只有这样的战略，才是成功的战略，才能谈得上执行。到底是战略上的长腿还是执行上的短腿，到底战略和执行谁更重要，企业家需要破解这个问题的答案。然而可惜的是，90%的企业战略都得不到执行。据统计，战略得不到执行的第一大障碍是沟通障碍。95%的员工不知道公司的战略是什么；第二大障碍是认识障碍，85%的高层管理人员每个月花在讨论战略上的时间不超过1小时；第三大障碍是绩效管理障碍，70%的组织没有把战略和奖励挂钩；第四是资源障碍，60%的组织没有把预算和战略挂钩。企业家的三对矛盾第一，短期与长期的矛盾。企业家不能太急功近利。先声药业董事长任晋生说：“不要让急功近利左右我们的决策”。企业短期是抓机会，长期是锻炼能力。把长期的事情放在短期，实现不了，会拖累短期；把短期放在长期，错失机会，会效率降低。有时必须牺牲短期的战术利益，换来长期更为重大的战略成果。面对取舍，善于决策，面对诱惑，敢于放弃。这不仅需要胆量，更考验眼光。一般来说，企业短期应提高销售业绩，中期应提升各种能力，尤其是研发和营销能力，长期则应打造核心竞争力。医药行业这些年一直在追机会，却几乎没有做过内存的升级，如果要发展，就必须采用高配置。对于企业来说，处理好短期与长期的矛盾，才能真正做到目标恰当，速度适当，资源妥当。第二，规模与利润的矛盾。如果你问上市公司的股东，什么最重要？他一定会回答，规模、利润、速度一样都不能少。但事实上这三个目标同期达到十分困难，也不科学，应该选取一个重点，集中突破，做好短、中、长期安排。发展中的企业规模很重要，没有大就不会有强，也不会有话语权，可以在规模、利润、速度上做适度选择，牺牲掉部分利润，投入到市场上、研发上，以保持长久后劲。利润是规模带来的，规模是投入做出来的。有些规模小、利润少的企业，可能不是因为费用过高导致的，恰恰可能是投入不够带来的，他们的策略不应是压费用，而是要加大投入，但是，前提必须是方向正确，管理过硬。以研发、营销为导向的行业都有这个发展特点，医药行业也是如此。我们的企业现在还不够快，不够大，需要快起来、大起来。建议从快入手，先发展起来；再从好进行提升，改善结构，提高利润，当达到一定规模时，效率最高，边际效应自然放大，那时就可以做到“多、快、好、省”。第三，速度与质量的矛盾。发展速度和运营质量依然是一对矛盾，也就是不能既好又快还省，这就是要快、要好、还是要省的问题。要快要好就省不了，又省又快就好不了，又好又省就快不了。但是我认为最应该注重的是发展速度中的硬伤，快是对的，但不是不顾一切，如产品质量问题。需要提前设计好管控机制，在关键的问题上一定要坚持原则。对于药品企业来说，营销决定快慢，质量决定生死。营销决定了企业发展的速度，唯有质量才是生命线。因此不能不顾质量单纯追求速度，要做好基础管理。近年来，这样的例子屡见不鲜，如2012年为医药企业带来寒冷冬天的毒胶囊事件、药品造假事件、违规生产的事件等等。这些问题带给企业的结果，我就不必多说了，至今伤口还流着血，眼里还留着泪。但是教训不能忘记。企业要学会竞争、善于竞争，在竞争中保护自己，而不是炸伤自己。
7、任何地方，不要用生僻字
——我们面对的客户人群，什么文化素质的都有，如果你的品牌认不出，会卖好吗？现在很多司机不仅缺乏油品知识，文化素质历来也不怎么高。就拿壳牌机油来说，有的读qiao，有的读ke。一些国际品牌，由于没有起中文名称，一直销售不好，甚至退出中国市场。少用英文：BP润滑油，在中国停止销售；康菲旗下的Conoc机油，退出中国市场；SK润滑油，卖的不理想；埃尼、雪佛龙、马石油都有这个毛病。不用生僻字：骉、飒、廾，这几个字估计你见过，却不熟悉准确名字，你认为，车主对自己记不住名字的产品，会够买吗？不用繁体字：有的品牌来自台湾、香港、新加坡，甚至产自广东，也煞有介事的在包装上，采用繁体字，对大部分人来说，看繁体字是连蒙带猜。看看国光、美耐吉、新辉等品牌，就知道，和车主过不去，就是和自己过不去。别说产品名字，就是卖点、广告语、产品说明，也不要用偏僻的字。比如说，黏度，我们圈内的人都认识，但对于车主来说，最好还是用“粘度”更适合。卖货，就要让买主能看明白。
六、年度目标分解方法与示例
年度目标方案一旦获得批准，总经理就可以启动年度目标分解工作。年度目标只有分解为各系统负责人的年度计划，才能落地，才有实现的可能。年度目标分解过程就是各系统负责人制订年度计划的过程，同时也是层层分解、层层制订年度计划的过程。一言以蔽之，年度目标分解就是制订年度计划。目标往往是数字或对结果的预期，计划则是达成目标的措施，二者相辅相成，互为支撑，缺一不可。（一）年度目标层层分解步骤如下：1、​ 公司年度目标分解为总经理年度计划；2、​ 总经理年度计划分解为各系统负责人年度计划；3、​ 各系统负责人年度计划分解为中层主管年度计划；4、​ 中层主管年度计划分解为基层主管年度计划；5、​ 基层主管年度计划可分解为基层员工年度计划，也可包括基层员工年度计划在内。基层员工是否制订年度计划取决于其工作的独立性和有无开拓性工作。一切听从上级安排工作的岗位员工，如门店员工、生产一线操作工就不必制订年度计划。业务人员、采供人员等独立工作岗位的员工则应该制订年度计划。（二）年度目标层层分解方法：1、​ 高层主管目标细分为中层主管目标，中层主管目标细分为基层主管目标；2、​ 上级目标细化为下级目标，N个下级目标汇总大于或等于上级目标；3、​ 上级计划中的完成措施就是下级岗位员工的工作目标，层层转化，环环相扣；4、​ 年度计划中要有实施的具体措施，具体措施对目标的实现有支撑作用；5、​ 大目标中套中目标，中目标中套N个小目标。比如说总经理年度计划的“实现销售收入38亿元”；销售副总或总监的年度计划就会细化为“实现甲品种销售15亿元、乙品种销售10亿元、丙品种销售12亿元、丁品种销售11亿元”；营销一部经理的年度计划就可能是“实现甲品种销售15亿元：其中华南市场销售5亿元，华东市场销售4亿元、华北市场销售4亿元、西南市场销售2亿元”。营销一部业务经理李生的年度计划可能就是“实现华南市场销售5亿元：其中俊发公司销售1亿元、东发公司销售1亿元、东港公司销售8000万元、湖南齐发公司销售7000万元、广西玉林公司销售5000万元、新开发业务销售1亿元”。层层转化，逐渐细化，年度目标分解到位，才能为年度目标实现奠定牢固的基础。某文创产业公司电商2017年度营销计划拟订：孙洁审核：审批：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成形式责任人参与人或协作人起止时间奖惩约定完成情况1审核并确认电商产品备货及上新计划1.详见子表（年度备货计划）2.详见子表（产品年度开发上新表审核通过XX部门员工总经理1.1-3.15执行电商员工奖励办法2审核并确认电商各平台店铺的运营推广计划1.详见子表（年度运营计划表）审核通过XX部门员工总经理1.1-2.28同上（下同）3审核及执行电商平台各店铺节日/大促营销活动方案（策划+运营类）1.组织研讨并确认2017年年度各节日的营销策划案；详见子表（年度各店铺活动方案）2.审核各节点策划案的执行计划；3.监督各岗位按计划实施推进审核通过XX部门员工运营经理1.1-12.314组织天猫/京东/独立平台店铺产品的页面优化（策划+美工+产品）1.详见子表（问题产品页面修改计划表）店铺成交转化率5%XX部门员工运营经理1.1-8.315提升店铺产品的流量获取，控制流量稳定性（运营+推广类）1.详见子表（年度运营计划表、销售目标拆分及利润目标表）推广投入产出比1:3XX部门员工运营经理1.1-12.316组织学习电商平台的运营规则、广告法并进行对应自检自查（所有电商员工）1.(天猫/京东等平台类运营规则)2.（新广告法、消费者权益保护法）3.（方正等涉嫌侵权的字体）4.责任人分配，自检自查工作店铺无违规XX部门员工运营经理1.1-12.317审核呆滞品处理方案并组织执行1.组织仓库库存品盘点2.呆滞品处理方案制定与实施呆滞品按计划处理XX部门员工运营经理1.1-12.318组织产品知识培训及考试1.组织产品、运营、策划、客服对电商销售的产品进行梳理及培训2.组织每个销售节点的产品考试考试通过XX运营经理4.1-12.319组织客服售前、售后操作技能培训1.组织售前、售后客服对各店铺后台进行操作培训；2.组织操作技能考试考试通过XX运营经理6.1-12.3110组织客道CRM系统的会员管理应用1.组织客道软件培训2.组织操作技能考试考试通过XX运营经理7.1-8.31
16.3.3并购游戏企业的故事，游戏不得
【故事关键词】游戏行业尽职调查团队锁定连带责任2012年，国内某知名投资机构拟投资浩德网络公司。浩德网络公司的主要业务为开发运营各类网络游戏。本律师领衔的服务团队接受投资机构的委托负责对浩德网络公司进行尽职调查，并根据尽职调查的结果安排交易方案，起草交易文件。本律师在此之前曾多次接受其他客户的委托对航运、物流、矿业、气体生产、房地产等多个行业的目标公司进行尽职调查，起草投资、收购或兼并文件，但对于网络游戏行业却根本没有任何理解或认识，再加上基本上从来没有打过游戏，对整个行业缺乏起码的感性认识。但客户找到了我，没有理由往外推，更何况这是一家国内知名的投资机构，如果首次合作愉快，相信后期还有更多的合作机会。为此，我们确定了首先快速恶补行业知识，对客户的投资原因进行重点分析和研究，在尽职调查和交易过程中对行业特殊风险予以重点调查和关注的服务思路。（1）行业知识和投资原因。投资机构之所以考虑投资以网络游戏为主营业务的浩德网络公司，主要基于以下几点考虑：第一，中国网络游戏行业环境趋于成熟，市场继续保持良好的发展势头。文化部公布的《2011中国网络游戏市场年度报告》显示，中国网游市场用户规模持续增长、网页游戏及移动游戏发展迅猛、海外出口进一步扩大、投融资行为日趋活跃。其中，最值得关注的是，包括互联网游戏和移动网游戏市场的总规模已经达到了468.5亿元，同比增长34.4%。国产游戏出口规模在2011年继续维持稳步扩大的态势，收入达到4.03亿美元，同比增长76%；新增92款网络游戏出口海外，总数超过150款。未来几年，中国网络游戏市场将沿着客户端游戏扁平化、网页游戏移动化、移动互联网游戏规范化的趋势发展。文化部重点扶持发展的11个行业中，特别重视推动网游的数字文化内容的消费；当时国内已经有超过11家网游企业在海内外成功上市，毛利率高值可达90%以上。 第二，浩德网络公司研发的第一款跨多平台操作（PC与苹果iOS系统同步）的策略类网页游戏《××世界》于2012年5月完成，并在5月18日开始收费测试，每日自营的收入已超过1.5万元。《×者》是浩德网络公司自主研发的一款大型多人在线角色扮演游戏，2012年7月完成游戏制作，并计划在9月初上线收费。（3）浩德网络公司是一家流淌着创新创业激情血液的老团队新公司。浩德网络公司拥有非常好的经验，非常丰富的各项积累，在网络游戏市场这个充满竞争和火药味的市场里，只有深刻懂得和理解这个市场的人才会把握好公司发展的方向，才会开发出人人都喜欢的产品。网络游戏公司最大的优势就是优秀的团队，而浩德网络公司最大的优势是拥有这样一支令人羡慕的优秀团队。浩德网络公司在CEO葛总的带领下，成为中国网络游戏产品的领军开发团队。浩德网络公司将着手于大型网络游戏，网页游戏和手机游戏三个方面，设计的游戏在将来会在三个平台同时实现互动的体验。（2）行业特殊规定。当时针对互联网文化管理、网络游戏管理的主要规定包括《网络游戏管理暂行办法》和《互联网文化管理暂行规定》。根据上述《暂行办法》和《暂行规定》的有关规定，文化部负责制定互联网文化发展与管理的方针、政策和规划，监督管理全国互联网文化活动。省、自治区、直辖市人民政府文化行政部门对申请从事经营性互联网文化活动的单位进行审批。从事网络游戏的企业，需依法取得《网络文化经营许可证》。通过相关规定和主管部门现场调查，我们核实了浩德网络公司《网络文化经营许可证》的真实性。另外，根据浩德网络公司的陈述并结合有关文件，并经主管部门的网上核查，我们核实确认浩德公司对《××世界》和《×者》两部软件作品拥有著作权。（3）特殊风险。经调查发现，葛总作为浩德网络公司的创始人和实际控制人目前并不是工商管理部门登记的股东。其与当时第一大股东和法定代表人李某系夫妻关系。如上所述，网络游戏公司最大的优势就是优秀的团队，而浩德网络公司最大的优势是拥有这样一支令人羡慕葛总领衔的优秀团队。葛总对浩德网络公司的重要性是不言而喻的。因此，必须把葛总锁定，否则本次投资完全没有任何可能性。但葛总确实有不宜出面担任浩德网络公司股东的理由。考虑到种种因素，为尽可能降低客户风险的同时为促成交易，最后我们在交易文件中约定：投资协议中涉及第一大股东李总的所有规定，同样适用并约束葛总；无论葛总与李总的婚姻关系是否存续，葛总、李总就投资协议下的义务和责任始终承担连带责任。（4）结语。最终，投资机构根据我们尽职调查的结果和制定的交易方案，对浩德网络公司进行了投资并购。浩德网络公司目前发展态势良好，业已成为国内网络游戏行业的佼佼者。投资机构对我们的服务非常满意，后续多次委托我们办理投资并购业务。郭志宇律师结语：面对完全陌生的行业，要善于学习，通过“恶补”使自己对该行业有较为全面的认知；对行业的特殊规定，要通过各种途径进行查明并核实，否则可能会闹笑话。【作者小传】郭志宇，上海市汇盛律师事务所高级合伙人。在公司并购领域，郭律师代表客户对目标公司进行法律尽职调查，起草全套并购文件，曾全程参与的项目包括中国航油集团海天航运公司收购重庆某内资船公司等几十个项目。
2.社交模仿蕴含着商品转化的巨大机会
《执行官》：现在微信用户每天都会新建许多群，然而大部分的微信群很快就“死”掉了。何种形式连接起的微信群生命周期最长？如何维持群的活跃度？徐志斌：每天微信上面新诞生的群有300多万，甚至更多。腾讯对这些微信群的生命周期做了分析后得出这样几个结论：第一，微信群的事件驱动不如关系驱动，即因为事件建起的群，生命周期不如因为关系而建的群。比如很多企业进行社群运营、营销推广活动而建的微信群，生命周期很短。生命周期足够长的群，都是工作、家庭、好友群。第二，人人想进大群，但人人只在小群中活跃，这句话之前已经提过。这反映出一个微信群想要吸引用户，除了关系之外，就需要足够大、足够强、足够优秀，这样就会有大量的用户蜂拥而至。但是在大的微信群中，很多用户很快就会“死”掉，这就要求微信群要有一个漏斗机制，把用户分发到各个小圈子中；第三，将用户分配到“三近一反”的小圈子当中，“三近”即年龄相近、地域相近、兴趣相近，“一反”即性别相反。能做到这几点，社群生命周期就会非常长，同时它的活跃度也会足够高。《执行官》：在你看来，优质、活跃的小群应该具备哪些标准？它对于推动企业和商业行为方面正在起着哪方面的作用？能否举例说明？徐志斌：用我们刚才提到的那句话做一个解答：人人都想进大群，但人人只在小群中活跃。这句话其实提出了社群优秀与否的三个标准：第一个是大家互相认识，比如亲朋好友；第二个是信赖，因为信赖大家才会在群里互相帮助；第三个是频繁互动，在群里人会经常出来聊天。互相认识、互相信赖和频繁互动这三个标准，能够达到用户高速增长、用户活跃、用户高付费的目的。如“互相认识”可以解决两个问题——吸引用户进入、提升用户留存，告诉用户有多少好友在这里，会降低他们的进入门槛和留存成本；“互相信赖”是社交转化为订单的基础；“互动频繁”则是扩散的基础。举个例子，前不久京东提供了一组数据，一个社交圈中购买某件商品的重合度达到60%~80%，意味着大部分的社交圈成员都会购买，因为人们互相认识和信赖，会形成社交同步和社交模仿，而频繁互动则会不断扩散。当一个20多人的小圈子形成同步时，更多的互动会将消费行为扩散到其他圈子中，因此在大的社交圈中就会形成重合，形成共同的认可。社交同步和社交模仿之后带来的扩散效应之中蕴含着商品转化的巨大机会。《执行官》：你在书中指出，小群是席卷用户的隐性力量，能否说明小群是如何席卷海量用户？徐志斌：如上所述，每个小群非常容易在互动中带来山呼海啸的病毒效应，我们要做的是激发他们，通过一个个小群获得我们想要的结果。社群运营面临两个问题第一是封闭，外人进不去；二是运营成本高，因为人数少运营困难。当每个人都生活在几个小群中时，如何让数以千万计的小群聚拢在产品或品牌下面，这就考验社群的管理能力和信息扩散能力，也就是聚拢社群和扩散信息。只有把这两个问题解决，“席卷用户”的社群效应才会出现。在这个过程中，我们通常会用6种驱动力，分别是事件驱动、关系驱动、地域驱动、兴趣驱动、利益驱动与荣誉驱动。总结起来，事件驱动不如关系驱动，兴趣驱动不如地域驱动，利益驱动不如荣誉驱动。尽管讲起来轻松，但任何一个驱动能够用好，都会产生非常大的效应。比如滴滴红包、支付宝集福字，是利益驱动；腾讯的产品许多都采取荣誉驱动的方式，如各种排行榜；豆瓣则是典型的兴趣驱动；陌陌只允许用户在基于学校、写字楼、住宅区建群，这是区域驱动。如果运用好这些驱动，效果会很强，能很好地把用户聚拢在我们的品牌之下。
两位大师，不同待遇
驺衍与孟子都是同一时代的大师级人物。在司马迁的笔下，驺衍所到之处，风光无限，简直无人能及，而孟子的待遇就难及其项背了。“王公大人初见其术，惧然顾化，其后不能行之”，当时的诸侯权贵见了驺先生，心里很害怕、很紧张啊！因为驺衍这个人的阴阳五行之术很厉害，只要他掐指一算，不管是个人的命运、家族的命运、国家的命运，好像全部都一清二楚了。现在我们很多老板、官员们也是这样啊！假如香港来一个风水大师、命理大师，那简直恭敬得五体投地，真的有“惧然顾化”的感觉。但是，驺衍的方略真正要落到实处，仍然是在德行修养上、仁义道德上，这些诸侯又“不能行之”，一个都做不到。尽管人们都敬畏驺衍的学问，尽管都知道改变命运以“修身为本”，但是，躺在温柔乡中，享受这个“贪嗔痴慢疑”，还是很舒服的，“酒色财气”还是放不下。所以，驺衍虽然迂回了这么大一圈，但想改变世道人心，也没有什么好办法。虽然如此，驺衍毕竟还是有大名于世，到处都吃得开。“是以驺子重于齐”，在齐国稷下学宫，驺衍算得上是首席大学者，名重一时；“适梁，惠王郊迎，执宾主之礼”，到梁国去，梁惠王不顾国君身份，亲自到郊外迎接他，执宾主之礼；“适赵，平原君侧行撇席”，到赵国的时候，像平原君这种国际牛人、著名的四公子之一，见到驺先生也很紧张，走路都不敢把身子摆正，驺衍要坐下时，平原君还要先用衣袖把座位给驺先生拂拭干净。还有燕昭王更夸张，“如燕，昭王拥彗先驱，请列弟子之座而受业，筑碣石宫，身亲往师之，作主运。”听说驺先生要来了，燕昭王亲自拿着扫帚清除道路，为驺衍作开路的先导，并请求坐在弟子的座位上接受教诲，然后，专门为驺先生修建了碣石宫，并且亲自前往以师礼侍候。我们看孟子的待遇就差远了。孟子去见梁惠王，梁惠王一看，哪里来的这个老头子？不客气地问道：“叟，不远千里而来，将有利于吾国乎？”老头子，你打老远跑过来，是不是想对我的国家做点贡献啊？能给梁国带来什么利益啊？孟子没有办法，只好说：“王，何必曰利，亦有仁义而已矣。”不要动不动就言利嘛，我们说点别的，我这里还有一套仁义要卖给你呢。孟子要讲他的仁义理论，得绕一个大圈子，最后才说到君王要行王道，讲仁义，就得自修德行。战国时候，有哪个君王真正想修德行啊？都想赶快把自己国家搞强大了，把其它国家兼并了，最后自己称王称霸。所以，孟子这一套儒家思想不合时宜，在诸侯权贵当中一点也不吃香。但是驺衍游走于诸侯之间，先把阴阳五行术拿出来唬人，再用“五德始终”推衍朝代更叠，挠得诸侯们心痒痒的，开始自我感觉，对号入座；最后用“天下九州”这样的宏大叙事，把一个个诸侯们打懵。这么一来，君王们害怕了，再给他讲仁义道德、因果报应，虽然国君们仍然做不到，但起码会唯唯诺诺，不敢造次，对驺先生还是会非常恭敬的。那个时代跟我们现在一样，搞阴阳五行、看相算命的人，比讲授孔孟之道、推行忠孝仁义的人，市场大多了。难怪太史公看不过去，最后会反讽一句：“岂与仲尼菜色陈蔡，孟轲困于齐梁同乎哉！”
吊民伐罪，周发殷汤。坐朝问道，垂拱平章。爱育黎首，臣伏戎羌。
第八章时间管理——到底是管理时间还是管理自我
也许有人会问，有必要讨论怎么管理时间的问题吗？我们从小时候就知道时间的重要性，一寸光阴一寸金，珍惜时间是生活的基本常识。但光知道时间的重要性是不够的，人们需要知道如何有效地利用时间。很多调查都表明，大部分人的时间并没有很好地使用，而是被人们轻易地浪费掉了。对于医药代表从事的药品推广工作更是如此，如何在一天有限的时间里让15位医生客户或药店店员能接受你的产品观念？要解决好这个问题必须通过有效的时间管理。
第二节露露：为什么错失植物蛋白饮料发展商机
承德露露，一个中国消费者都熟悉的品牌，自开创杏仁露饮料以来，始终占据着该品类的领导地位，市场份额超过90%，在业内有着“南椰树、北露露”的美誉。这样一个老牌的企业，成名至今，我们总是想象着其营业规模高达数十亿，然而事实并非如此。时至2020年，承德露露的销售额仅有18.6亿元，其营业额高峰期在2015年也只有27亿元，近五年业绩持续下滑，而且2009-2020年的12年间，营收复合增长率仅为2.79%。依靠杏仁露饮料成名以来，承德露露就引领杏仁露行业的发展，最终成为领导者并垄断行业至今。尽管业绩可圈可点，但如果与植物蛋白饮料行业的其他同行对比，其发展速度则落后许多。据红塔证券资料，饮料行业强势单品的增长空间巨大，银鹭集团从10亿元到50亿元只用了5年时间，复合增长率为38%，六个核桃的复合增长率在高峰期达到了75%，而露露过去十来年的年复合增长率还不到3%，高峰期也不到10%，差距显而易见。究其根源，市场边界出现问题是承德露露面临的核心制约。笔者从露露的年报中发现，2011年以前的销售基本为杏仁露，其他产品占比很少，使得其品牌内涵始终被“杏仁露”这个小众品类局限，而且产品老化的态势也愈加明显。露露也尝试过推新品进行产品延伸，比如美颜坊，但是并没有明确将植物蛋白饮料品类作为战略发展方向，这个尝试以失败告终。近几年，露露一直在做打破单一产品格局的努力。2009年，经历了美颜坊的失败之后，露露将重心转向植物蛋白饮料的延伸上，但是其在2009—2013年对于主推的品类始终在反复，2009年下半年推出露露牌核桃露，2010年推出花生露，2012年发展纯核桃露，2013年则发力果仁核桃露。从核桃露—花生露—纯核桃露—果仁核桃露的发展轨迹来看，露露对于延伸的品类并没有一个清晰的方向，只是通过试错来进行调整。据红塔证券资料，露露2013年原计划全面推广纯核桃露，但纯核桃露产品成本高、毛利率低、不盈利，于下半年对核桃露产品重新定位，确定了纯核桃露作为公司的高端产品进行推广，而果仁核桃作为大众产品进行重点推广。果仁核桃是一种复合化产品，将三种果仁（核桃仁、山杏仁、花生仁）融合在一起，带给消费者独特的口感和均衡的营养，并与杏仁露的保健保养功能形成差异，突出补脑益智的功效。据东莞证券资料，露露2012年底推出果仁核桃，2013年实现近1.3亿元销售额，市场认可速度和推广效果明显快于纯核桃露（2009年推出纯核桃露，2013年实现近1.5亿元销售额），于是自2014年战略聚焦果仁核桃的推广。露露在2009—2013年反复调整，丧失了跟随核桃乳大势快速发展的机会，经历了多年的快速增长之后，植物蛋白饮料在2013年、2014年的增速开始下降，2017年遭遇负增长，2019年市场规模达到1266亿元，2015—2019年CAGR仅为3.7%。该阶段行业进入者增加，从2018年的283家激增至2019年的4074家，众多乳企开拓植物蛋白饮料业务。同时，竞品品类增加，常温酸奶、高端白奶的下沉扩容满足了部分传统植物蛋白饮料的送礼需求，竞争日益白热化，露露面临着较大的挑战。据招商证券资料，我国杏仁露的市场规模约为40亿元，在千亿规模的植物蛋白饮料市场中仅占比3.2%，而同类植物蛋白饮料核桃露，仅养元智汇一家公司2020年销售收入规模就接近50亿元（高峰时期接近90亿元）。从承德露露的发展历程来看，可以说是其过于固守杏仁露的市场边界，忽视了更大的植物蛋白饮料市场边界，没有及时顺应核桃乳和花生乳市场的快速发展。面对后来者的反超，作为一个国内植物蛋白饮料的老牌参与者，承德露露过于固守杏仁露品类确实在战略上存在失误。
第三节 案例：国内百货全渠道营销案例
  
    
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