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（二）实施六步法
如何在签订绩效合同的时候，将指标、目标值及权重定的更科学更合理？这需要六步。第一步：明确集团愿景和战略，运用平衡计分卡等管理工具，对集团战略目标体系进行分解，形成公司战略地图。假设用平衡计分卡对战略目标进行分解，首先要把平衡计分卡梳理一下。平衡计分卡强调指标，既要强调公司的指标不仅要从财务方面考虑，还要考虑客户层面、内部运用层面和学习与成长方面。那么，公司级的指标和总经理的指标怎么对接？一种是总经理的指标等同于公司的指标，另一种是用他的个人考核结果乘以30%（此处为举例，具体权重根据他的工作对于整个公司的影响程度决定。如果他是全面负责公司整体工作的总经理，并且没有分管任何具体工作，就可以把公司的绩效作为他个人的绩效；如果他是一个分管某项工作的副总，那么在他的绩效中，公司的绩效在他个人的绩效考核结果中的比重就比较小，主要以他具体分管的工作考核为主），公司的考核结果在他的考核中所占的权重相对小一些。总经理拿到指标之后怎么分解？最常见的方法是，首先建立战略地图，用平衡计分卡的四个维度加以分解。从财务方面，要提高盈利水平、资产利用率，控制合理的财务结构等。从客户方面，要提高市场份额、客户满意度等。从内部运营层面，要提高战略管理水平、项目分析及研发能力，以及业务流程管理水平等，也就是通过平衡计分卡，把公司战略变成一些指标，这些指标就是总经理和副总经理这个层面的指标。从学习与成长层面，要提高员工技能水平，提高整体劳动生产率，积极创建企业文化，提高员工满意度等。具体如表9-10所示。 表9-10用平衡计分卡分解后的公司战略目标通过对公司战略的目标解读，从平衡计分卡四个方面提炼出公司层面的指标，然后利用“指标分解矩阵”分解公司层面的指标，如表9-11所示。第二步，建立关键成功因素与绩效指标关系。确定的这些指标，再通过关键要素分解法进行分解。质量提升的关键成功因素有：生产工艺的改进、操作流程的严格执行、品质管理，这些成功要素分别对应相关的一个或者多个指标，如生产工艺的管理对应工艺的合理性、工艺改善建立的项目数量等。关键成功因素支撑产品品质，而这些关键成功因素也由一些指标来支撑，这些指标分别由事业部内部的相关部门来承担，如图9-7所示。以学习与成长方面为例，某一个事业部想要提高整体的劳动生产率，而影响员工劳动生产率提高的因素包括持续提高员工的技能水平、积极创建企业文化、提高员工的满意度和完善内部信息化等方面。这些关键成功因素后面也有一个或多个指标支撑，这些指标分别可以分解到各个相关部门，如图9-8所示.如果形成的这些指标有问题怎么办？第三步，依据指标测试原则对初步选定的指标进行测试和修正。（1）指标是不是容易理解？能不能用公式来定义？能用公式定义是最好、最直接、最准确的。如果公式定义不了，用语言能不能很精准地描述清楚？怎么知道有没有描述清楚？问别人，如果别人不能理解，说明会有被误解的可能性。（2）指标是否可控制？指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够控制？（3）指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？（4）指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵使绩效结果看起来比实际更好或更糟？数据处理是否会引起绩效指标计算的不准确？   （5）指标是否可衡量、可量化？指标是否有可信的衡量标准？是不是能够比较简单地被衡量出来，是否需要为了获得数据付出更多的代价？（6）指标是否可低成本地获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？（7）指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标是如何支持战略目标实现的？每个阶段的考核指标都应该与那一个阶段的战略重点相匹配，需要评估该指标是不是与整体指标一致。（8）该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标、下一层指标有联系吗？我这个层级的指标要跟上级考核我的指标一致，我给下属的指标也要与上一级指标对应起来。如果我给下属的指标和上级给我的指标不对应就会出现问题。第四步，根据企业当期的经营战略重点，在指标中进一步筛选并确定权重，形成当期的绩效考核指标体系。通过这一过程，对初步给出的各岗位、各部门的指标进行修正和筛选，确定指标之后，根据一个月、一个季度，或者半年的战略重点，进一步筛选，确定权重。  关于设定权重的一些经验•        指标数控制在8～12个之内。指标越多，各个指标所占的权重会越来越小。要想确保你想抓的指标有足够多的权重，指标就不要太多，那么多少指标合适？建议3~7个之间，我们有一个经验数据，最多控制在八到12个之内。不要超过这个。过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复。•        每个KPI权重一般不高于30%。过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其他与工作质量密切相关的指标不加关注。且过高的权重会使员工考核风险过于集中，导致整年的绩效薪酬受很大影响。但是如果指标只有四项，那么权重值最大的可能为40%，甚至50%。•        每个KPI权重一般不低于5%，太低会对考核结果缺少影响力，也容易导致员工“抓大头扔小头”。如果指标非常多，有21个或者23个指标，每个指标只有一点点权重，作用不大。•        权重是5的整倍数，可简化计算的难度。           企业在经营过程中，会随着市场环境和企业内部状况的变化而变化。经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，不同时期的关注重点也会有所变化，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的绩效指标形成以战略为导向的绩效指标体系，而将企业不同时期绩效指标体系的集合称为绩效指标库。企业必须建立动态开放的绩效指标库，通过不断地完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库中直接选取合适的绩效指标进行考核和评价。第五步，确定目标值（绩效标准）并组织实施。决策层确定目标值时，要综合考虑历史增长情况、战略分析和公司发展的需求，如图9-9所示。 图9-9确定目标值 首先，一定要综合考虑历史的增长情况，其次，做一个简单的战略分析，确定公司的发展需求。战略分析包括市场的需求，如市场怎么样，客户消费者怎么样，竞争对手的表现情况怎么样，整个宏观环境的变化如何，自身的能力如何等。例如，公司需求增长速度到底要多快？要不要高于行业平均水平？如果低于行业平均水平，未来就是死路一条。当业务很好的时候要培育一个新业务，而新业务又怎样与财务、结构挂钩。有的企业没定战略，也要考核，或者说战略在老板的脑子里面。笔者曾辅导过的一家有30多亿元销售规模的企业，总经理说了半天的战略与董事长的战略不一样，并且也没有相关的书面资料，所以没有办法来指导考核。 战略制订的要点战略的制订有四个要点：（1）一定不是老板一个人制订的，高管都要参与其中。（2）一定不要拍脑袋，一定要用战略分析的方法，比如swot分析法、五力分析模型等。（3）一定要有数据支撑，比如进行竞争对手分析、行业分析、消费者分析、供货商分析和政策分析要以数据为支撑。（4）有了这些分析方法之后，最后一定要形成一个书面的战略梳理报告。最怕分析了半天，最后热热闹闹地结束，过了一两个月，到底做了什么都不知道。  为什么目标有时候订得过高或过低？第一，没有制订战略，或者战略目标制订的比较随意，这是最根本的。第二，历史数据不完整、不真实，或者没有历史数据，没有积累。第三，没有进行行业研究，不知道同行水平，很多企业在行业研究这方面非常欠缺。第四，没有标杆岗位，如果有标杆岗位，要拿出相关数据。第五，必须要试运行，谁也不知道数据到底准不准，变量太多，所以再好的战略，也要试运行。理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复的过程，如图9-10所示。第一个阶段是传达公司对目标的期望，从总裁开始传达至下面的每一个事业部、部门。第二个阶段是目标能不能完成，还要做可行性研究，看公司到底有没有这个能力？有没有这个资源？能不能完成？第三个阶段是下面的情况反馈上来之后，管理层要心里有数，再次由上往下确定指标，并告诉下面的人如何完成指标，所需要的资源有哪些，具体的办法有哪些。经多次反复，上下达成共识，否则会有问题。 图9-10公司目标设定的流程 第六，公司上下通过坦诚谈判，最终确定各层面的业绩目标并签订绩效合同。  发约人和受约人双方通过坦诚谈判、反复分析，最后形成绩效合同，具体流程如图9-11所示。 图9-11业绩目标形成过程示例 当然，绩效合同可以用一张表格展示（如表9-12所示），企业可以按照实际情况在这张表格上进行增删。 表9-12KPI考核表 
第14问：大型非数字原生企业数字化转型的困境是什么？
前面一节主要讨论了中小企业的数字化转型困境。那么，是否只有中小企业在转型中会遇到非常多的落地实施困难问题呢？其实不然，中小企业有中小企业的生存困境，而大型企业也有其自身独特的转型业务痛点。和中小企业相比，大型企业的数字化转型难度主要来自于组织和业务的复杂性，中小企业要突破“从无到有”的问题，而大型企业则要突破“由乱到治”的问题。本节课主要介绍大型企业的数字化转型问题，尤其针对体量规模庞大的非数字原生企业，这些企业业务能力很强，通过数字化可以获得非常可观的市场机遇，本节将对这些企业的数字化转型问题的成因和解决路径进行讨论。1.数据资源管理混乱，治理难度很大大型企业是不缺数据的，相反大型企业的数据资源反而非常多。即便是非数字原生企业，也在长期的业务运营中积累了大量的数据。这些数据既可能是非数字化表现形式的数据，也可能是由业务系统自动批量产生的数据。这些数据以各种形式记录在不同的物理载体上，由不同的业务团队或职能部门进行维护、管理和应用。随着企业规模的不断增长，企业的客户组成、组织人员、供应链关系、产品和服务门类、以及技术体系都在飞速地得到发展，企业所需要管理和运营的数据体量也在迅速膨胀。在早期，由于缺乏有效的数据管理制度和数据管理工具，同时，对数据管理的工作重视程度不足，导致数据的质量问题长期积累，数据的可靠性和可用性变得很差。企业只是不断地在生产数据，不会用，也不敢用已有的数据资源。对数据内容的管理不足，严重阻碍了企业开展数字化应用，实现全面的业务转型和组织转型。数据资源管理混乱的情况主要表现在以下几个方面：一是数据质量不可用。数据质量是数据管理工作的主要目标，数据质量的内涵是多方面的，一般包含六性原则，也就是一致性、完整性、准确性、唯一性、有效性，以及及时性。其中，准确性方面的数据质量缺陷最为直观，是说系统中记录的数据内容与客观实际不符。如果数据项记录的均是错误的信息，那么通过数据分析得到的结论也一定是有误导性的，这对企业的数字化经营管理来说是不可忽视的隐患。数据质量低下的情况下，从数据中无法得到有价值的信息内容，进而也无法催生有效的数字化应用创新。二是数据源头不清晰。对于大型企业来说，由于数据产生的场景和位置与业务紧密相随，组织内的数据资源分布非常分散。很多传统大型企业都下设有非常多的组织机构，每个组织机构下面又会各自分管各种业务板块，每个业务板块都有对应的业务系统，这些业务系统均各自维护一套所调用以及所生成的数据资源。这些不同系统的数据资源之间，难免有重复和交叉，甚至会产生系统之间数据资源密集的互相调用。在这种情况下，当数据的需求方想要访问一种数据资源时，就会发现企业内有多个版本的数据可供使用。这些不同数据版本的源头系统不清晰，导致数据需求方在数字化业务场景的设计实现过程中，很难选择决断可靠的数据资源，而迫于项目压力随意选取访问的数据资源，也很容易导致不可靠的应用成效。三是数据内涵不明确。数据“看不懂、不会用”是大型企业数字化转型中几乎绕不过去的问题。对大型企业来说，数据资源并不稀缺，相反，数据太多了而根本不知道怎么选、怎么用，过多的数据项会让数据需求方陷入“选择困难症”。在信息化时代，数据是给技术人员用的，用户查询和分析数据的能力水平完全限制在数据平台的开发方。而由于技术人员并不了解业务，所以开发出的数据平台对业务人员的真正需求支持度还不够。在数字化时代，企业需要更加“自助式”的数据服务能力，让业务人员减少对技术人员的依赖，更加灵便、自主地选择数据，使用数据。在实际情况中，很多企业的数据资源缺乏科学、准确的业务维度定义，导致业务人员对数据资源的理解十分困难，这无疑增加了使用数据的门槛，导致数据资源潜力没有有效释放，真正有价值、有潜力的数字化应用创新进程也随之受阻。四是数据责任不到位。随着数据规模的不断增加，企业需要加强对数据的管理，从而在满足数据质量方面的应用保障。数据责任不到位，极大地影响着数据相关工作的开展。数据资产，与企业的其他类型资产一样，比如现金、土地、设备、厂房等，可以在经营活动中创造巨大价值，因此需要被很好地管理起来。然而，从严格的资产视角看待数据，对于企业来说是十分新颖的管理思想，因此配套的数据管理制度也并不完善。数据总是在系统中产生，并且在系统中应用，数据的形态和所处位置总是在动态的变化中，因此对数据进行“确权”和“确责”相对具有更大的挑战性。在企业的数字化进程中，无论是为了梳理数据的统计口径、业务含义，还是对数据进行同步和质量整改，都需要投入大量的人工实施成本。大型企业人员结构十分复杂，到底谁应该为某一项数据的“解释”和“质量”负责，是数字化转型工作的重点和难点。如果难以确定某类数据的具体人员责任，那么不仅该数据的价值难以发挥，同时也会导致该数据质量问题不断积累，甚至所产生的负面影响不断扩大。图11.大型非数字原生企业数字化转型主要困境2.数据开放水平不足，取数用数困难除了对数据资源本身的管理能力有限，数据的总体开放水平不足也是导致大企业数字化转型乏力的痛点之一。当代的大数据观点认为，数据的价值很大程度上来自于连接，不仅来自于连接不同的物理和虚拟实体，还在于连接业务知识和事实信息。将不同领域、不同业务、不同场景的数据进行关联、融合，有利于创造激发出更有价值的商业洞察，更有效率地提炼和挖掘出潜藏在数据资源背后的业务机会。基于上述讨论，“成功”的数字化转型务必要依赖于充分的数据和信息共享。反过来看，如果企业的数据资源开放程度不足，那么将导致数据的实际需求方无法高效率地进行对应数据资源的触达，进而没法通过“整合信息”的方式实现更多有意义的数字化应用创新。很多大型企业的数据资源无疑是丰富的，但是相比数据规模总量，其数据资源的总体利用率却十分低下。除了数据质量方面的客观因素外，数据“主观”开放性不足的问题也是导致该现状的重要影响因素。从大型企业的视角看，数据的开放性不足通常体现在三个层次：第一个层次是部门内部的数据开放性不足。很多企业为了保证对数据使用的规范性、安全性，在数据应用流程的管控上采用了非常“谨慎”的策略。业务人员为了获取特定的数据资料，用于开展业务分析或设计数据应用，通常需要经过繁琐的层层审批。“行政”上紧密节点控制会导致数据的“及时性”和“可用性”大打折扣，更进一步来看，会阻碍不少业务人员提出数据方面需求，进而影响企业内的数据创新活力。第二个层次是部门之间的数据开放性不足。大型企业的“部门墙”问题通常比较严重，不同业务部门都各自开发、维护、运营自身核心的信息系统。除了保障业务流程有效执行的必要数据交互，隶属于不同业务部门的系统之间较少进行信息共享。在很多大企业中，不同业务部门完全不了解其他部门都有哪些系统，以及掌握哪些有价值的数据资源，于是更不要提及跨业务专题的数据融合应用。第三个层次是企业内外部的数据开放性不足。对于规模庞大的企业来说，其掌握的数据在规模化增长的同时，其业务敏感性也在不断增加，这些企业出于安全性、合规性方面的监管要求，在数据的使用时受到很多限制。对于医疗、金融、能源等重要且特殊的行业，相关组织或企业快速生成的海量数据虽然蕴含着重要的业务知识，但是其信息开放程度十分有限，对于亟需这些宝贵数据资源的科研机构、高校，以及创业企业来说，仍然望洋兴叹。如果能将这些内部数据与跨组织的外部数据进行融合，不仅可以加强这些行业自身的快速发展，还能催生出许多交叉领域的新型数字化场景。3.业务惯性很大，转型风险高除了数据方面的因素，组织因素对大型企业的数字化转型的影响同样不可小觑。企业规模越大，转型的过程越困难，其主要原因在于需要转型的业务节点、业务关系过于复杂。相比小企业很容易灵活地调整自身的业务组织方式和管理经营模式，大型企业会面临更大的决策两难——转型力度不足，看不到效果，而转型力度过大，那么决策失败导致的后果又有可能无法承担。数字化转型活动存在很大的机会成本，这些机会成本可以看作是组织惯性，是很多企业转型工作中的巨大“绊脚石”。大型企业在传统模式下已经形成了成熟的运作机制，甚至是利益格局，该机制下人与人、人与组织、人与信息的关系都已形成默契关联，趋于系统的稳态。而一旦借助“转型”之势，向组织中引入新的变量，就必定会打乱固有的模式，引入混乱，至于混乱过后是期待的“大治”，还是持续的“大乱”，则面临很大的不确定性。在一个企业中，很少有人能够承担全面转型的风险，失败的转型工作往往以CEO或CTO的引咎辞职潦草收场，如果不是企业遇到非寻常的发展危机，能够有魄力主动转型者，自然是少数。对于传统企业来说，数字化转型意味着二次创业，即便有不少先进的行业经验和技术经验可以参考，但是没有一项转型工作是可以直接复制落地。面对如此多的“不可控”发展因素，对大型企业这个复杂系统进行数字基因改造，构建新的组织形态和业务能力，需要经历太多“折磨”考验，这不仅让很多企业的管理者在开始阶段就望而却步，也容易在任何一个随机的失败发生时，就自我怀疑，提前终止转型大计。
五、衡量结果
运营评估问卷、评估报告，对以上十二个对策进行结果衡量。
（一）职能意识
人们不反对客气、礼貌，但非常反感打“官腔”、说“圆话”。因此，处理人员在整个接待处理的过程中应少用“官腔”“圆话”，除了必要的礼貌用语外，尽最大努力使自己的语言、行为落地有声。职能意识对处理人员的要求主要体现在三个方面：第一，处理投诉是必尽的责任，获取的薪酬是尽责结果的价值。否则，没有条件获取报酬（简单理解拿什么钱干什么活，且应按标准做好）。第二，顾客会将我们的一言一行视为企业行为，任何推诿、搪塞、懈怠都会被认为企业不担当应尽的义务。第三，尽自己最大的努力为投诉者解决问题，维护企业声誉，做到这点的关键是知道投诉者的核心或迫切期待。深刻、透彻理解这些要求，是做到尽职尽责，实现担当的基础。“您好，请问有什么需要帮你？”“几天前在你们家买的水管，昨晚漏了一地的水。”“真对不起，我马上请师傅随你回家处理。”“其他问题我们回头再处理，你看可以吗？”……“您好，欢迎您光临××公司，请问我能帮你做点什么？”“我们家的洗衣机漏电了，刚才差点把我电死，衣服洗了一半扔在那儿了。”“这种可能性不大，因为出厂前都是经过严格检测的，符合国家的强制性安全要求。”“我什么也没有做，只在洗涤时打开摸了一下里面的衣服就被电了一下。”“你不要急，你将详细情况说一下。”……这是截取的两起投诉接待的片断，从表面看，似乎都没有问题，但细致分析，后面的一起投诉接待仅是表面上的尽责，实质是在隐隐地激化投诉者的情绪，同时也显露出了两起投诉接待人员担当意识的强弱（投诉者的感觉）。使投诉者有敢于担当的感觉，从职责意识的角度应做到：以投诉者所述为实情假设，采取相应的行动。一般，企业为了使接待投诉工作规范、高效，会制定符合本企业特点的制度、流程，这是非常正确和必要的。但有些投诉处理人员机械地执行，使出发点很好的投诉处理管理体系变成了缺乏人情味的条条、框框。正确理解、执行制度、流程的方法应用“经（如佛经、圣经）”的理念为指导。客诉岗位的特殊性，决定了其执行规则上的多变性，但万变不应离其宗（制度的理念），以此做到“急顾客所急，想顾客所需”。以归因于内的心态，寻找己方存在的问题和不足。不管投诉者遇到或提出什么样的问题，处理人员首先要快速进行梳理，寻找造成问题的己方原因。第一遍没有找到就再找第二遍；第二遍还有没找到时，就要告诉自己：我们一定有问题；在商品或服务本身没有找到，就在过程中找；还没有找到，就从表达或肢体语言上找。一时没有找到就先给投诉者一个敢于担当的态度，“请您放心，我们有义务解决您的问题”。以解投诉者之急为导向，准确判断高效处置。任何一起投诉都有“急切点”，处理人员应锻炼自己的寻“点”能力，以精练的语言点睛，快速设计处置路径，果断指挥、协调相关人员进行处理。当投诉者感觉不到你拖泥带水时，敢于担当的印象即已形成。
四、企业文化传播载体
成功的第一步最艰难
一直到1991年，恒源祥还是一个微不足道的小商店。恒源祥这个品牌在当时也很难说有多大价值，很多老字号都陆续衰败，恒源祥如果步它们的后尘，一点也不会让人吃惊。作为一个名声不是很响的老字号，“恒源祥”能够做出品牌，当时的总经理刘瑞旗发挥了决定性的作用，他希望通过和生产企业合作来销售以“恒源祥”为品牌的绒线。他首先和上海的几家生产企业联系，但是遭到拒绝。原因完全可以理解，当时的绒线市场还是卖方市场，这些生产企业的产品销售情况很好，没有必要为恒源祥这个小商店做贴牌生产。刘瑞旗被迫另辟蹊径，到上海周边地区寻找合作伙伴。当时，“上海”这个地区品牌以及“上海的轻工业”在国内非常有号召力，特别是在上海周边的一些小地方，“大上海”拥有很高的品牌势能。恒源祥很快在无锡找到了“门当户对”的合作伙伴，无锡的一家拥有200多万资产，但经营困难的村办绒线厂成了恒源祥的首家合作工厂。这是一个小地方的一家小企业，由于经营困难，这家小企业接受了恒源祥的条件：以“恒源祥”为品牌、贴牌生产、由恒源祥销售、利润按比例分成。与此同时，刘瑞旗把恒源祥的品牌从商店名称注册为产品名称，从严格意义上讲，现在我们所知道的“恒源祥”是在1991年才诞生的品牌。1991年，恒源祥在无锡生产出了第一批产品，产品虽然有了，但是如何卖出去还是一个问题。因为，恒源祥的品牌知名度太低，商店只有一个，销售差强人意，如何扩大销售是摆在恒源祥面前的第二个难题。这时恒源祥又迈出了创新性的第二步——做广告。现在广告已经司空见惯了，但是在1991年，还是一个小商店的恒源祥走出这一步确实是颇有创新精神的。1992年，在当时最小广告投放时间为15秒的情况下，恒源祥首创了5秒广告——简单的“小囡头”商标动画加上“恒源祥，羊羊羊”广告语，每5秒可以循环播放两遍。这种广告极其简单却在当时取得了意想不到的效果，给观众留下了深刻的印象，恒源祥的牌子在上海第一次响了起来。有了品牌，实现了销售，再寻找新的合作伙伴就容易了，恒源祥从此走上了良性发展的道路。回头看刘瑞旗初期在上海被拒，也算因祸得福，如果他在上海找到了合作伙伴，恒源祥从他们那里得到的条件一定不会比无锡的那家企业好，恒源祥在这种合作中的地位一定会低一些，这对恒源祥以品牌为核心的发展战略联盟体系颇为不利。一个战术上的失利，赢得了战略上的利益，这是商业竞争中经常会出现的现象。同样的事情也曾经发生在1994年的联想身上，当时实力还很弱的联想找不到强有力的经销商，只能找到一些像个体户那样的小经销商。但是这些小经销商却能全力支持、配合联想的市场行动，这对联想在1996年打赢价格战发挥了巨大作用，而且他们自己也伴随着联想的发展而发展，其中部分经销商很快成长为国内最著名的大经销商。 
10.帮助组织实现权力下沉
地产事业部的HRBP文盛找哲涛沟通房地产的组织变革方案，他提到事业部的领导班子在业务会议上讨论了未来几年组织变革的方向，使组织取得更轻、更灵活、更能应对一线运作的效果，解放生产力，提高业务最小单位——房地产项目的综合运作能力。他们希望HRBP能够帮助他们提出一个组织变革的方案。文盛找不到思路，于是来找哲涛商量。哲涛就是从地产事业部晋升上来的，所以他对地产事业部的情况比较了解。他沉思片刻说：“组织变革不是空穴来风，是基于经营诉求而定出来的，是把握客户的需求定出来的。搞清楚为什么做这件事情，以及做这件事情背后的原因非常重要，组织变革必须能抓住业务的本质。对房地产业务来说，其运作的本质就是项目，项目的成败影响公司的经营成败，房地产的进度、成本、质量目标是否能够很好的实现，关键在于项目的运作方式与运作效率。“以往，地产事业部的组织运作还是以功能部门为中心的，比如设计管理部、工程管理部及营销策划部等，以后的方向就要从原来的以功能为中心转向以项目为中心，把权力更多的向下放、往外延，使项目总经理拥有更多的权力。”文盛一拍大腿：“对呀，我们就从房地产项目总经理要把项目运作成功需要拥有什么样的责、权、利来思考组织变革的问题，目标是以项目为中心来运作。”于是，两人在一起勾画了一个项目总经理的权力蓝图，总体来说是需要人、财、事三个方面的权力。​ 人的方面：项目总经理需要挑选项目的核心管理团队，需要对项目成员进行工作目标管理、绩效结果评价、项目奖金分配的权力。​ 财的方面：需要给项目总经理财务经费审批的权力，比如工程款审批、物料采购、备用金、业务报销（业务招待费、差旅费、行政费用等）。​ 事的方面：需要建立项目组织、建立项目管理流程、重要业务事项的审批权等。列出了给项目总经理的授权范围，具体能够给项目总经理授权到什么程度，哲涛和文盛都拿不准，而这也是最难的，需要看公司领导层的决心、公司的流程管控的水平，还有地产事业部本身的需求与内部管理成熟度，但建立简单清晰的授权规则和高效的监管机制非常重要。这样采用任务式的指挥方式，使决策权、资源进一步下沉，项目总经理将拥有更大的资源调配权与指挥权，能够灵活部署，捕捉市场机会，保持和利用“作战”的主动权，提升敏捷性，更能应对一线的市场变化、采取灵活的措施，促进上下游伙伴的合作。地产事业部的组织变革，虽然只是迈出了一小步，但哲涛和文盛都很激动，毕竟方向已经明确了，好的开始是成功的一半。
三、上下集体跳槽
企业上下集体跳槽的背后,通常隐藏着违规问题或巨大的经营风险。随着互联网的发展，公司高管离职呈井喷之势，主要表现为高管集体跳槽。集体跳槽潜在的风险，一方面企业集体跳槽、管理层“大换血”、高管集体引咎辞职等高管集体离职行为往往预示着企业经营不善，这些都容易引发公司的形象危机；另一方面核心管理层集体跳槽，带走公司的技术机密及相关人才自己创业，往往会让企业损失惨重。如表8-1所示。 表8-1哪些人群容易集体跳槽人群容易集体跳槽的原因高管人员1.在外有人脉，威信较高；在内有职权，员工愿意跟随跳槽2.一人空降到其他公司很难有所作为，集体跳槽可以增加谈判的筹码核心骨干1.有技术“傍身”，往往通过集体跳槽抬高身价2.很多技术是一条链，相互配合紧密，一人出走未必能做出成就师徒关系1.原本就有师徒关联、上下级关系等2.某些工种，如大型印刷机、瓦楞纸机的操作讲究配合默契新兴行业1.新兴行业发展很快，而人才供给严重不足2.这些公司管理不完善，员工没有安全感 上下集体跳槽的产生根源，主要有如下几点：（1）个人期望失落：成就感得不到满足，理念发生冲突。利益驱使：利益得不到满足或未冲刺承诺，且外界诱惑太大。天生反骨：50岁了跳槽20次，每次都认为是别人的不对。（2）企业经营不善：订单不足、被动降价、入不敷出、削减人员。功高盖主：老板有被架空的感觉，逼走一人未料带走一群。老板不仁：老板不仁义，卸磨杀驴，失去人心。制度缺失：责、权、利、监督不明，双方理解日益偏差。积怨难返：理念与个性长期冲突，一点就爆发。
3.重视关键人才
正因如此，很多优秀的企业非常重视关键人才管理。那些有真知灼见的企业，对于关键人才并不避讳。沃尔玛负责人力资源的副总裁王培曾经说过“如果说员工是企业的财富，那关键人才就是财富中的财富。”华为的董事长孙亚芳说：我们要把水洒在真正有希望的未来20%的人身上。对于任何阶段的企业，关键人才管理都非常必要。起步阶段的企业很多成功的创业团队，对于关键人才管理非常重视。乔布斯曾经说过：一个创业公司的前十个员工决定了这个公司的水平，因为每个人都要能负担公司十分之一的工作。而小米的成功，也有很大原因归功于关键人才的引进。据说，雷军在开始创业前，花了大量的时间在找人。组成了一支由前google技术总监、前金山的人机交互设计总监、微软的首席工程师、甲骨文的首席工程师、摩托罗拉的滋肾工程师等组成的豪华创业团队；此外，70多个小米第一批员工也是雷军打了九十几个电话，一个个约出来聊出来的。在一个组织的起步阶段，关键环节配置高水平的人才，为组织后期发展奠定良好的基础。成长阶段的企业对于成长阶段的企业，关键人才管理更重要。因为，企业规模越大，面对的环境、面对的问题越复杂。如果不能找到关键环节，而是面面俱到，资源就会被无端地浪费。我曾经辅导过一家国有企业。过去大家一谈到国有企业，就想到效率低下、官僚作风、推诿扯皮，实际上现在很多国有企业管理的效率并不低。这家企业在国内小有名气，在国内属于一流品牌的那种。当时面临两个挑战：一个是业务转型，既要保持原有业务顺利进行，还要保持新业务的顺利对接；第二个挑战是业内挖角。随着外资、民企的加入，不少工作了3、5年，年富力强的人被挖角。如何建设一支有活力、有潜力的人才队伍，这家公司的董事长的一句话，让我至今印象深刻：培养与保留30%的员工，这部分员工队伍稳定与成长，我们企业发展无忧。根据我的经验，关键人才管理在组织的各个发展阶段都十分必要，是人力管理的核心之一。如果是初创型企业，需要通过寻找并保留关键人才，尽快脱离起步期，进入上升阶段。如果是成熟企业，更要通过关键人才的管理，稳定队伍，传承企业文化，助力转型。
一、社群裂变的2个核心关键点
在裂变营销语境下，我们只需要去弄懂，如何引导人的意识，让其产生传播行为。再简单一点就是解决两个问题：​ 在什么样的情况下一个人愿意与另一个人产生交集？​ 在什么情况下这个人会把某些信息传递给另一个人，同时另一个人会愿意接收这一信息？只要解决了上面两个问题，那么裂变就会产生，再配合营销等内容，裂变营销也就能成立。要解决这两个问题，貌似有点复杂，所以我们继续对问题进行拆分，首先我们假设第一个人即传播者为A，第二个人即接收信息的人为B，然后可以细分为四个小问题：​ A为什么愿意参与你的活动？​ A为什么愿意分享？​ A如何传播给B？​ B为什么愿意接受？到这里你就会突然发现，其中第一个问题和第四个问题其实是同一个问题。然后再仔细观察你就会发现，其实这几个问题都是围绕A和B这两个人产生的，再具体点就是A接受、A分享及B接受，两个人、三个动作。这就是裂变营销中用户行为的具体表现！而我们所有的策划都是为了实现这些做准备的。想要让别人按照我们的意志来行动，最好的办法是什么？答案很简单，调动用户的情绪。除了上下级关系、亲戚关系等这种本身就具有某种社会关系之外，想要让别人听自己的，最好的办法就是跟他产生共情，然后进一步调动他的情绪。在诸多情绪中，什么样的情绪是容易被调动呢？给各位30秒的时间，思考一下！人的情绪是很复杂的，但凡跟人性弱点相关的情绪，例如懒惰、贪婪、患得患失、逃避和赌性等情绪，都是非常容易被我们调动的。我们再回过头来看一下，就能意识到：社群裂变的本质，是通过设计一套可以不断满足用户欲望的路径，来满足调动他的情绪，从而让用户按照我们所希望的那样行动，也就是自主分享。想要实现这个我们拆解来看一下，其中有两个关键点：​ 设计一个用户路径图。​ 在这个路径线上，通过不断满足用户欲望，从而调动他的情绪。第一个关键点，在讲如何获取精准种子用户工作流程的时候已经讲过了，而且这个实施起来并不难。真正难的是第二个点，如何在路径线上去布点，能让每个关键节点都能实现调动用户情绪，这个才是社群裂变能不能成功的核心要点。
（一）没有足够的资本和耐心，就不着急布局全局市场
我们听到因资金链断裂破产的话越来越多，资本对于企业来说是硬伤，有多大锅做多少饭，量力而行，乘胜追击固然可取，但没有后方保障，走得越远，死得越快。2014年某地级市一个水企老板投资了一个水厂，水的口感特别甘甜，深受周边消费者的喜爱，销售半径小，经销商都是小厢货自提，节省了运输费用，具备了价格优势，不到三年时间，年销售额就突破6000万元。在周边两三个地级市碾压一切瓶装水品牌，轻松到手的成功也激发了老板的野心，在市场整体低迷的情况下，决定向全省进军，做一个省区品牌。于是，招兵买马开始向省会市场进攻。此时，市场费用、销售费用、人员费用猛然升高，没有形成规模效应只能当炮灰，和农夫山泉和怡宝一轮血拼下来，不含陈列费仅渠道促销就把价格砸到24瓶水十七八元，旺季搞个两三轮，你跟还是不跟？跟是慢慢耗死，不跟是直接死，最后该老板亏损几百万元后鸣金收兵。原始资本的积累对于企业来说就是从0到1的“1”，企业家要把自己的“1”搞扎实，要冷静评估自己“1”的抗风险能力。尤其是做瓶装水，早已是红海市场，后来加入者类似于伊利、小米等等都是行业跨界巨头，你能撑得住他们几次的资本碾压？原始资本不足，就本本分分做好局部市场，厚积薄发方是上策。这里需要提醒的是，不要妄想通过融资解决原始资本的问题。首先融资资本只做锦上添花，不做雪中送炭的事，你很难融到；其次资本的本质都是“吸血鬼”，你没有资本实力也很难控制这只“鬼”。2.关于耐心农夫山泉的成功不是一朝一夕的事情，水企要有耐心，简简单单一瓶水是对企业老板耐力极大的考验。一瓶无色无味的饮用水最难的是消费者认知的灌输，而最简单的却是消费者轻松的遗忘，原因就在于水本质的差异化并不明显。恒大冰泉最不缺的就是钱，最缺的就是耐心，风风火火干了两年，最后还是偃旗息鼓，从头再来。我相信恒大冰泉花费几十亿元买到最深刻的市场教训便是：规律不可逆，做瓶装水需要耐住性子，慢慢来。
二、高毛利单品背后的秘密
“如果与大型零售商销售一样的产品，我们恐怕立刻倒闭。”日本7-11便利店专门负责产品研发的某高管这样说。这绝非危言耸听，而是一个从事零售行业数十年的资深行业专家的心路历程。以“永无止境的创新”为核心思想的Seven&IHoldings公司早已实现了业务流程优化和门店的高度统一。换言之，在日本多达一万五千八百家（2013年8月数据）7-11便利店内，无论是直营店还是加盟店，所购买到的商品种类和商品品质几乎毫无差别。在一般的食品、饮料和日杂等商品毛利已经毫无优势，只能依靠走量来拉动利润的情况下，“如何操作真正高毛利的单品”这一课题渐渐形成，而无论对于公司还是加盟门店的店长而言，每日必不可少的快餐（鲜食）对其门店销量乃至增加利润都大有裨益。Seven&IHoldings公司位于东京四谷车站附近的集团办公室第5层有一个小小的空间，外面有一个小标牌“日本デリカフード共同組合”（简称NDF）。这个部门在Seven&IHoldings公司公开资料中都没有特别被提及，事实上正是这个部门团队人员联合“商品总部”这一职能部门，集中了大约90家生产便当和鲜食的厂家来为7-11便利店供货。生产什么商品，怎么去生产，如何进行包括品质在内的管理等各方面，几乎都由他们一手掌控。7-11便利店创业之初几乎都是销售面向全国市场的品牌商品，这对于在价格方面毫无优势的便利店而言，根本无法与大型零售商抗衡。为了与竞争对手及其他业态拉开距离，7-11便利店开始了开发具有独创性的高品质快餐食品这一漫漫征程。前面提到的盐味白饭团就是7-11便利店近年来开发的成功单品。其实在7-11便利店在过去历史上开发过很多种商品，成功过，也失败过。20世纪80年代开发的荞麦面曾经一度面临被撤柜的命运，但是现在却已经成为经典商品，也许这个例子可以让我们更好地了解7-11便利店在畅销单品研发方面的热情和执着。时间要追溯到1982年，因荞麦面同样作为日本国民食品之一，而进入7-11便利店研发团队的视野。日式荞麦面是先用荞麦面粉和水和成面团后压平，然后切割成细面条，最后煮熟后配上各种不同的佐料，比如较浓的酱汁、葱花、山药糊、生鹌鹑蛋和紫菜丝等，如图8-2所示。由于制作简单、美味可口，深受日本民众的喜爱。 图8-2日式荞麦面 当时，7-11便利店并没有雄厚的资金基础和技术条件，但是为了尽快抢占市场，荞麦面经过加工和简单包装后，便匆匆上马。当时这个产品在市场上几乎惨败，在一个门店每天销量大约只有几盒，当时日本并没有这么多7-11门店，所以销售惨淡程度可想而知。原因分析起来也并不复杂，结论就是这个商品远远没有达到消费者所期待的品质和水准。就在总部下达“荞麦面永远撤柜”这个决定前不久，商品本部和NDF开始着手“小碗荞麦面”的研发工作。其实荞麦面的制作工艺并不复杂，但是其口感取决于面的质感和蘸料的味道。在研发过程中，商品研发团队计划将各种蘸料放在一个小容器里随荞麦面一起销售。虽然现在看起来简单得不可思议，但这在三十多年前的确是一项创新。为了这个小小的创新，商品研发团队的工作人员花费了大量的心思。他们找来为7-11便利店供货的全国各地十余家制作荞麦面的加工企业，让每家企业都分享自己制作荞麦面的技术和理论，并让大家一起研究不同的加工工艺对面的质感会产生怎样的影响。作为日本国民食品之一的荞麦面，加工企业为数众多，而且大多数以地方性中小企业为主，每家企业都或多或少掌握一些独自的技术或者加工秘诀，而且他们之间完全是竞争关系，让他们坐在一起把制面技术，换言之就是自己公司的机密与竞争对手共享，他们自身觉得这简直匪夷所思。然而7-11便利店的客户导向意识在这里体现得淋漓尽致，因为它并不在意现在每家荞麦面加工厂销售的是什么产品，而是要找到最适合消费者口味的产品并让这些加工厂来制作。而这些市场话语权相对并不大的中小企业由于担心在这个过程失去在7-11门店销售自己产品或者委托加工产品的机会，也就勉为其难地接受了这个看似无理的要求。从什么样的面条才适合在便利店里销售开始，一直讨论到制作这样的面条用什么样的荞麦粉，这十来家加工企业已经找到了共同用同一种面粉和工艺来加工面条的关键。当然这远远不够，荞麦面的味道取决于蘸料。于是商品开发团队又如法炮制找来几家生产荞麦面蘸料的公司来进行研讨，开发出了几家公司同时使用同一配方制作蘸料的机制。是仅仅到这里就结束了吗？没有。为了在便利店里销售，包装是不可缺少的环节。商品开发团队又找到了几家专门生产一次性塑料容器的厂商开发出了统一规格和材质的容器来装面条和蘸料。一边研讨，一边寻找；一边制作，一边销售，根据销售的情况再反复进行修改，找到味道更好、食用更方便的窍门，商品研发团队的工作可谓夜以继日。如今在日本7-11便利店仍能看到这个经过不断改良版的荞麦面在销售。三十多年始终保持优良品质和良好销售记录，让很多人选择这种荞麦面已经不仅仅是为了吃面，而是在寻找曾经的味道，并且这个商品也被写进很多日本关于商品战略的教科书当中。商品本部的员工与NDF平台共同协作，以联合开发产品的形式，实现了7-11便利店在日本零售业态白热化竞争中保持了高业绩增长。更重要的是，这样的产品开发方式让公司可以不断提高自己的利润水平。根据2013年2月会计结算期的统计，7-11便利店在日本所有门店的零售额为3万5千多亿日元，扣除加盟店等费用，7-11便利店本部获得的营业收入为6175亿日元，其营业利润（营业净利）高达1867亿日元。利用合适的管理手法、合适的采购流程和合适的加工方式，保证自主开发商品的毛利也许对很多企业而言并非难事，但是如何让自己生产的商品不至于放在货架上生尘才是困扰很多管理层的实际问题。这个问题同样也困扰着7-11便利店，而他们在漫长的自主开发道路上已经找到了一个相对完善的解决方案。
  
    
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