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二、策略定价的四个实战方法
价格竞争是一种十分重要的营销手段。经销商老板应根据不同的产品和市场情况，采取各种灵活多变的定价策略和技巧，以期更好地实现销售目标。下面跟大家分享一下经销商老板如何制定产品价格。（一）新产品定价策略新产品定价的正确与否，关系着新产品的命运。常用的新产品定价主要是撇脂和渗透两种相互对立的策略。1.撇脂定价撇脂定价是新产品刚进入市场阶段，企业采取高价投放的策略，以便在短期内获取尽可能多的收益。这就好像在牛奶中取奶油一样，将新产品的利益的精华尽快取出。这种定价策略有利于利用消费者求新的心理，企业还有降价的余地。2.渗透定价渗透定价是将价格定得低于预期价格，使新产品迅速占领市场并有利于对付竞争者的一种定价策略。这个策略针对消费者的选价心理，在新产品上市之初，价格稍低一些，到新产品打开销路以后，再结合质量的提高，改进造型，逐步将价格提到一定的水平。较低的定价可以吸引顾客，使产品易于打开销路。同时，价低也使竞争者感到收益不大而退出竞争，从而使企业迅速占领和扩大市场。这种定价策略首先强调扎根市场，故称渗透定价。（二）折扣定价策略各种折扣都是以争取顾客扩大销售为目的，直接减少一定比例价格或让出一部分利益的定价策略。类型主要有以下几种：1.数量折扣数量折扣是根据消费者购买数量多少分别给予大小不等的折扣。购买数量越多，给予折扣越大。2.季节折扣季节折扣适用于产销之间存在明显时间矛盾的产品。生产季节性产品的企业和经济组织，对常年生产、季节性消费的产品的生产的旺季，给予购买者折扣优待。这可以在生产旺季鼓励中间商储存商品，在消费淡季使生产不受影响。3.交易折扣这是根据各类顾客在购买产品时，根据顾客的购买数量给出的价格优惠，顾客的购买数量越大，经销商老板给予的折扣力度也就越大。4.现金折扣这是买方按照卖方规定的付款到期日以前若干天内汇款，卖方所给予的一定比例的折扣，其目的是鼓励买方提前付款，加速资金周转。（三）心理定价策略1.非整数定价非整数定价，这是针对顾客求廉心理制定的产品价格，它包括奇数价格、零头价格和低位价格。心理学分析证明，顾客有感觉单数比双数少、零数比整数准确、低一位数比高一位数更有明显的差异。据此，企业定价就可以定出奇数价格，尾数价格和低位价格。比如某商品定价9.98元而不定10.00元，另一种商品定价99元而不定100元，这可以给人们价低、准确、便宜的感觉。2.整数定价这是适应顾客“一分钱一分货”的心理，借助企业和产品声望而制定的较高的价格。一家商店经过多年经营，在消费者心目中有了名望，这家商店出售的商品，价格可以较一般商店稍高。一个品牌的商品成了名牌，消费者对它产生了信任感，售价也可较高。比如两家商店出售同样的商品，一家声望高，虽定价稍高，顾客也愿意购买，因为他们认为高级店高价货代表质量好。3.招徕定价这是指为吸引消费者光顾而对少量产品制定的特别低的价格。企业将几种商品的价格标低，有时甚至低于成本价，借低价来吸引顾客。消费者在求廉心理支配下必然光顾该店，当顾客购买廉价品时，企业还可继续运用连带推销、增加销售服务等手段，促使顾客购买其他产品。一些企业还根据季节和某些节日进行“大减价”，都是招徕定价的具体做法。实施招徕定价的企业必须是规模较大、品种繁多的，而且必须是广大消费者常用的、价值不大的产品，这样才可使企业取得一定的效益。（四）产品组合定价策略如果经销商所要制定价格的产品，是与其他产品存在着不同程度关联的大类产品中的一种，那么在定价上就必须通盘考虑，这就属于产品组合定价策略。这种定价是指兼顾产品大类中各个相关产品之间的价格，争取大类产品所获总利润最高的一种定价策略。对于互补商品，适当提高畅销品价格，降低滞销品价格，以扩大后者的销路，使二者的销售相得益彰，增加企业总盈利。对于互补商品，有意识降低购买频率低、需求价格弹性高的商品价格，同时提高购买频率高而需求价格弹性低的商品价格，会取得各种商品销量同时增加的良好效果。价格是企业市场营销组合的一个重要变数，也是最复杂、最敏感的市场因素。它通常是影响商品交易成败的关键因素。企业的产品价格高低主要受市场需求、成本费用和竞争情况三方面的影响和制约。企业定价时，要受到许多因素的影响，如产品、市场需求、企业自身、市场竞争及政府对价格的约束等因素，企业应全面考虑各种因素的影响。为了实现定价目标，就要相应地采取适当的定价方法，给本企业产品制定一个基本价格，并在此基础上进行适当调整。需要注意的是，企业在制定价格时还必须综合地、全面地考虑企业整个的生产经营计划，使定价政策与企业的其他政策协调一致，从而实现企业的最终目标。
（三）阿里排行
1.搜索排行榜搜索排行榜包含热搜榜、上升榜、转化率榜、新词榜，我们主要关注的是产品关键词最近的搜索趋势，以及搜索热度。搜索趋势越高、搜索指数越大证明这个词搜索的人越多，我们要关注这个词。热搜榜：热搜榜同样要关注搜索指数，还有全站商品数。搜索指数越高说明搜索到的人数越多，证明产品在市场的需求量越大。选择时还有一个问题，那就是全站商品数。搜索指数高，选产品词时尽量选全站商品数比较少的关键词，这样更有利于把排名做到首页去（因为产品数不多，所以做起来相对来说简单些）。图9-1阿里指数图9-2上升榜这里面出现的每一个关键词我们都可以点开看，上升榜也是有技巧的。首先要看关键词，如果这个关键词后面的搜索百分比较大，那么说明该相关产品的市场比较大。其次看搜索指数，搜索指数越大说明搜索的人就越多。如果我们发现上升榜的词出现在首页，优化会比较有意义，如果不在首页，优化可能有难度。我们点开热搜关键词也可以看到一些排在前面的产品，对于销量不高而排名好的产品我们可以看一下人家的标题是怎么写的，然后结合自己的产品。付费的不算在内，但可以借鉴。2.产品的排行榜如果产品销量不高，可能就找不到自家的产品，销量高的或许能找到自己的产品。这里需要说明的是：产品排行榜分交易、流量及7天、30天。我们常看到很多人会看交易且是7天的。那么这里要强调的是：我们除了要看上升榜、热销榜、最新上榜的交易外，还要看流量。作为高手，会把交易指数加起来，然后算出来大市场中平均的交易指数。另外，但凡做得好的商家或者top50都会做一件事，那就是在店铺里做一些营销推广。图9-3产品排行榜3.公司排行榜很多人不愿意看公司排行榜，其实它也很重要，我们可以从图8-4看看销量最好的店家，然后就知道人家为什么做得好，学习一下。可以将他的交易指数与大市场情况下的交易指数进行一个对比。如果相差太大，那么我们可以找出差距；如果差别不大，我们就可以找一下我们没能出现在对手这个位置的原因。然后在交易或图片或者是其他因素上做文章。图9-4公司排行榜4.企业官网排行榜看企业官网排行榜的人就更少，这是针对有独立网站的公司，站内给的流量指数。当然，如果自己有域名那么可以指向域名，如果没有域名，那么就是阿里给的二级域名。图9-5企业官网排行榜
四、蒙牛的启示：业既欲大、创必非常
尼采在《偶像的黄昏》一书的序言里说：当一个人在从事一项阴郁而责任极其重大的任务时，保持快乐的心情就绝非微不足道的本领。40年后，毛泽东率领中国工农红军在国民党军的围追堵截里艰难战斗的时候，写道：红军不怕远征难，万水千山只等闲；五岭逶迤腾细浪，乌蒙磅礴走泥丸；金沙水拍云崖暖，大渡桥横铁索寒；更喜岷山千里雪，三军过后尽开颜！通俗点讲，所谓的“革命乐观主义精神”，对于革命者来说确实是最重要的资源。我从另一个角度来看一下历史上的大成功者，发现能成大功确实都仿佛得到巨大偶然性的眷顾，人们称其为“幸运之神”。比如红军长征的历次死里脱险，尤其是抢渡大渡河一役，避免了成为太平天国石达开第二的覆没命运。红军没有去修桥或找船，而是在48小时里奔袭300余里，去强夺唯一的渡口桥，而桥既被抽去垫板只剩十三根铁索，对面又有一连兵力轻重机枪把守，从军事指挥角度看，攻取这样的目标绝对是错误的妄想。朱德事后评价：这是人类战争史的奇迹！因此，不是什么幸运之神的眷顾，而是关键的指挥者选择了非常规的办法，取得成功后就变得似乎是大幸运。如果红军指挥者组织架桥找船，谁也不能说不是正确的办法，却可能会让历史变一个模样了。《老子》开章明义：“道、可道，非常道！”这句话的完整意思是：道是存在的并可以找到的，但能找到的道却一定不是平常的道。言下之意，平常的道即非道也。何以言常与非常？常道即是指人类经验阈内所能认识的规律并遵循的规则，而非常道则反之，即超出特定时空环境下的人类经验阈集。我1998年在给销售经理们培训时曾提醒他们：经验是财富也是陷阱！这么多年来，我自己也是在这种财富与陷阱的交相碰撞里不断加深对事物的认识，就是对自我“心灵素质”（我用这个词指称知识、见识、胆略、胸襟、情感等的综合特性）的不断超越。既要在认识客观情势时冷静镇定地还原事物的本来面目，不因自己的个人因素影响对事物的判断；又要在决定行动时大胆快速地执行，不受任何限制地创造解决困难的办法。慢慢地、我开始领悟到一些事物的真相：为什么事情是存在的？为什么存在的事情又可以不存在？如何将不存在的事情变成存在的？为什么有的人只能小有成就？为什么有人能成就大业？等等。蒙牛，中国快速消费品史上最成功的超速成长品牌，在蒙牛神话的背后是什么呢？已经有很多解释蒙牛成长的记录与评论，我仅从成大功关键因素角度再补充说明之。牛根生说：“眼光决定高度，布局决定结局。”老牛1999年开始创业，几乎将伊利产供销环节的核心骨干尽数吸收，这就是被老牛称为“中国顶尖资深牛奶专家组成的最年轻最弱小的乳制品企业”。这些人之所以愿意放弃伊利大企业的既有地位来重新创立新企业，是因为他们相信自己的团队可以再造第二个伊利，而在这个新企业里可以获得更大的价值实现。从蒙牛进入市场的第一天起，就包括蒙牛这个名称，都显示出超凡的气质：一夜之间成为呼和浩特家喻户晓的新品牌、第一桶金选择在东北卖冰棒、第一场大规模砖奶战役选择长途奔袭深圳等。蒙牛的成长历史确实犹如一辆战车，剑锋所指、所向披靡，所有确定攻打的城市几乎无一例外的应声而落。上海之战虽然有些小波折，但在成功将前光明总裁助理策反之后，随即长驱直入如入无人之境（再次说明在关键的岗位上，人是解决问题的钥匙这一核心规则）。于是，跨国资本开始对蒙牛进行战略投资，很快蒙牛就成长为与伊利平分天下的顶级乳品企业。牛根生再次出手惊人，将自己所有股份捐出成立公共基金，以大舍获大得。蒙牛的速度:1999年成立时仅100万元注册资金，办公地址在200元月租金的53平方米的民房里，1999—2000年实现1亿多元的销售。但从2001年至2005年的五年里蒙牛拔地而起：7.24亿元—16.68亿元—40.715亿元—72.138亿元—108.25亿元。老牛本人在整个过程里起到了“拉起大旗”的标杆作用，但真正成就蒙牛的仍然是蒙牛在战略上对中国乳业格局与趋势的独到把握，操作层面的布局思维（舍地理之近取市场之近、舍风险低的二级市场取市场制高点的核心城市、舍循序渐进取瞬时爆破等一系列运营策略与执行）决定了蒙牛最后的“大成”。是什么催生了蒙牛速度？是什么让蒙牛成就如此奇迹？从上面的叙述里可以看到三个关键词：领袖、团队、正循环。一是VC（风险投资）喜欢讲“项目+团队”是决定投资的关键因素，我认为，其实项目本身就是团队的核心—领袖或CEO。没有CEO，项目本身是没有意义的，即使项目的前景、模式、技术等再正确，没有CEO的核心作用，也是没有用的，这还是符合“人是解决问题的钥匙”的基本规则。二是团队，也就是CEO所组建的“班子”，按柳传志说法“定战略、搭班子、带队伍”三部曲里的后两部分。一个企业能否整合合适的人才，并发挥整合作业的效能是考察所谓创业团队的核心内容。三是正循环，也就是在CEO、团队与事业三者之间形成正循环——相互促进、相互支持、相互激荡，简言之“组织相合性”。CEO从团队与事业获得更大的信用与形象资源，团队原有人员长项得到发挥，越来越多英才加入企业团队，事业得到超常发展，同时高速成长的事业也给CEO与团队实现个人价值提供支持。到了正循环的顶点时，能创大业者必然需要也必然会出现“不合理的行为”，即超常规的作为，再回头看去就仿佛是得到“幸运的眷顾”及天成之象。所谓的成大功者即是如此，领袖是战略层面的因素，团队是战术层面的因素，正循环是运营层面的因素，欲得大成，三者缺一不可：当年共产党从长征到陕北到抗日在解放全国也是这三大因素在起作用。这其实也不是什么新鲜的发现，而是在《老子》里早已说清楚的“大成之道”：执大象、天下往；往而不害，安平泰。乐与饵、过客止。这个意思是：能操作大业的人将其事业的战旗树起，天下英才即会心往而至，聚集在一起共创大业；天下各路英才来了，但不互相产生“祸害”如相倾相轧之事，才可以使事业平安、顺利、逐步做大！在这种高速成长的时候，还是乐于让别人特别是无关的人分享成功果实，就会像往池塘里撒下鱼饵一样，让那些本来只是随意游到这里的过客，自动充实入自己的团队里。老子的这段话简直就是对创大业过程及关键要素的高度概括：无大象则天下才俊不会心向往之，天下才俊既往则不可相害相克，否则就会不安不平，自然不能做大（古大与泰同训）。在成长过程中，不是小心眼而是乐于与不相干的人分享成果，就会吸引意想不到的英才，做成意想不到的成果，这样的互动过程会让事业的进展总是可以在关键时候得到关键人员的帮助，犹如天成。没有什么幸运之神的眷顾，也没有什么犹如神助，是人的有效组合创造出大奇迹。还是《国际歌》所唱的：从来就没有什么救世主，也没有神仙和皇帝，我们要做自己的主人！
5.7/消费品品类占位带动战略型增长/张戟
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月7日周三晚19：30专家：张戟，上海至汇战略营销咨询机构总经理和首席顾问，资深调味品及食品行业战略营销实战专家，“链式营销”及“市场边界战略”理论创立者，《销售与市场》第一营销顾问团高级专家，《糖烟酒周刊》中国食品产业顶级专家团高级专家。出版有专著《调味品企业八大必胜法则》《调味品经销商公司化运营》《重塑竞争的市场边界战略》《调味品战略的底层逻辑》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：消费品品类占位带动战略型增长说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：在当今竞争激烈的消费品市场中，中小企业面临着巨大的挑战，尤其在品牌建设方面，资源有限、资金不足使得它们在与大企业的竞争中处于劣势。但中小企业并非没有机会，品类占位这一策略，为它们提供了一条打造知名品牌、实现战略型增长的有效路径。接下来，让我们深入探讨消费品品类占位的相关知识。一、中小企业打造品牌的困境与机遇每个企业都怀揣着打造知名品牌的梦想，希望自己的品牌能被广大消费者认知。对于中国众多企业而言，历经改革开放40多年的起起落落，打造百年品牌、基业长青的愿景始终扎根在企业主心中。然而，很多中小企业在打造品牌时却面临着一个痛点：他们认为打造品牌是一件非常费钱的事。在人们的常规认知中，品牌知名度的提升往往与大量的资金投入挂钩。要想让品牌被消费者记住，就得在各种媒体传播渠道上砸钱，无论是传统的CCTV、各大卫视，还是如今的互联网平台，广告投放费用都不菲。虽然互联网媒体的出现提供了一些新的途径，但要真正在消费者心智中站稳脚跟，仍然需要一定的投入。这让许多中小企业觉得打造品牌似乎是一件可望而不可即的事情。但实际情况并非如此。通过20多年帮扶中国本土中小企业的经验来看，中小企业完全可以不通过烧钱的方式打造出品牌。这里所说的不烧钱，并非一分钱不投，而是不需要像大企业大品牌那样进行大规模、高成本的广告投放。在消费品领域，有许多成功的案例可以证明这一点。以老干妈为例，如今它已经是一家规模达四五十亿的调味品企业，品牌知名度极高。但在品牌传播、提升影响力方面，老干妈并没有投入大量资金进行广告宣传。还有海天、李锦记、太太乐等调味品品牌，与乳制品行业的伊利、蒙牛、光明，瓶装水行业的农夫山泉、娃哈哈、华润怡宝相比，它们在广告投放上的花费要少得多。近年来，随着互联网渠道和新销售方式的崛起，更是有大量中小企业从无到有，打造出知名品牌。比如休闲食品行业的卫龙，它将辣条这一品类做大做强，让消费者一听到辣条就想起卫龙。当年卫龙刚开始推广辣条时，也并非声名远扬，但它聚焦辣条品类，不断拓展市场，最终在消费者心智中占据了牢固的地位。再如三只松鼠，从线上起步，聚焦坚果品类，利用互联网平台的规则，迅速让消费者记住了这个品牌，成为坚果的代名词，之后才逐步拓展其他品类。这些案例都表明，品类占位是中小企业打造品牌的有效途径。品类占位，就是品牌在某个品类中占据牢固的位置，在目标用户的心智中，当用户提起某个品类就会想到这个品牌，或者提到某个品牌就会想起某一种品类。如果品牌实现了品类占位，那么它在消费者心智中的影响力就会非常深，品牌地位也会十分牢固。二、品类与产品的关系及品类的内涵在探讨品类占位时，我们需要明确品类和产品的关系。在企业经营中，品类、产品、大单品、爆品等词汇经常被提及，它们之间的区别和联系往往让企业感到困惑。比如，有的企业会疑惑品类和产品是不是一回事，品类和大单品又有什么不同。从本质上来说，产品主要是以物理属性体现出来的形态。它包括产品的形状、颜色、口味、包装、配方、原料等方面。我们平常所说的产品推广、新产品开发等，涉及的主要就是产品的这些物理属性。而品类则是一类产品的组合。它不仅包含了产品的物理特性，还涵盖了消费特性。品类这个词在中国有着悠久的历史，在《周易》中就已出现。“品”有等级之分，“类”指分类，将不同特点的产品按照类别和等级进行组合，就形成了品类。与产品不同，品类与消费者的心智认知密切相关。消费特性体现在产品的用途、使用场景、使用方式以及所代表的生活方式等方面。以汽车为例，从物理属性上看，宝马、沃尔沃都是汽车，但从品类角度来说，宝马代表着有驾驶乐趣的汽车，沃尔沃则属于安全型的汽车，这是消费者对它们的不同认知所形成的品类差异。再以脑白金为例，从产品角度看，脑白金是保健品，它包含褪黑素和双歧杆菌这两种具体的保健品，褪黑素有助于改善睡眠，双歧杆菌有助于润肠通便。但在消费者心智中，脑白金更多地被认知为礼品。脑白金多年来的广告诉求都是“送礼就送脑白金”，消费者对它的功能成分并不一定清楚，但都知道它是用来送礼的。所以，从品类角度看，脑白金是礼品，这充分说明了品类与消费者认知的紧密关联。还有红薯，它在不同地区有不同的叫法，如红苕、地瓜、番薯、山芋等。从产品角度来说，它们都是红薯这同一种东西，但不同的叫法反映了不同地区消费者对它的认知差异，这些不同的叫法就形成了不同的品类。通过这些例子可以看出，产品和品类的关键差异就在于是否涉及消费者的认知。产品往往不涉及认知，而品类则一定与消费者对产品的认知相关联。三、如何判断品类的市场机会对于企业来说，判断品类的市场机会至关重要。通俗来讲，判断一个品类是否有机会，本质上是看这个品类所处的赛道是否有机会。这需要从多个要素进行分析。1.市场规模：包括现有的市场规模和潜在的市场规模。现有的市场规模大，说明该品类目前已经有一定的市场基础；潜在市场规模大，意味着品类的成长性好，未来有较大的发展空间。比如，某些新兴品类虽然当前市场规模可能较小，但如果预计在未来几年内能够快速增长，那么它就具有很大的潜力。2.消费者认知：消费者对品类的认知程度也很关键。如果消费者对某个品类没有认知，企业就需要花费大量的时间和成本去教育消费者，而这种教育往往伴随着很大的风险，大概率会失败。只有当消费者对品类有一定的认知时，企业进入该品类才更有可能成功。3.竞争激烈程度：竞争激烈程度也是必须考虑的因素。以松茸鲜调味料为例，这两年这个品类很火，一些企业看到某些品牌在线上火爆，就想跟风推出相关产品。但实际上，这个品类竞争已经非常激烈，很多大牌企业都已下场并投入大量资金进行推广。对于一些中小企业来说，此时进入很可能成为炮灰，因为它们在资金实力上无法与大牌企业竞争。综合来看，如果一个品类所处的赛道市场规模大、潜力大、增速较快，消费者有一定的认知，且竞争还没那么激烈，那么这个品类就存在很好的市场机会。企业如果能够切入这样的品类，并运用品类占位的方法，聚焦拓展，针对目标群体打造品牌，使品牌等同于该品类，就有机会在消费者心智中占据领先地位。四、判断品类占位的市场机会判断品类本身的市场机会固然重要，但对于企业来说，判断自身在品类占位上的市场机会同样关键。这与竞争格局有着密切的关系。在市场中，存在着“有品类无品牌”的现象。所谓“有品类”，是指该品类在消费者心智中有一定的认知，消费者知道这个品类是做什么用的，并且该品类有一定的市场容量和规模；“无品牌”则是指在这个细分赛道中，还没有哪个品牌占据强势地位，消费者提到该品类时，不会马上联想到某个特定的品牌。比如佐餐酱中的蒜蓉辣酱，它在南北各地都有一定的市场，消费者对它有认知，也有消费偏好，但当提到蒜蓉辣酱时，很难想起一个全国知名的品牌。豆腐乳也是如此，虽然有几十亿的市场体量，但在全国范围内，没有一个品牌能完全实现品类占位，像北方比较知名的王志和，在南方很多市场的认知度还有待提高。休闲食品中的烘焙类产品，如羊角面包、牛角面包、菠萝包等，在全国各地的面包房都能买到，市场规模较大，但却没有一个品牌能代表这些品类。茶叶行业更是典型的有品类无品牌，说到绿茶、花茶、铁观音、普洱等品类，很难有一个在全国都具有代表性的品牌。月饼市场容量也有100多个亿，但同样缺乏一个能让消费者普遍联想到的品牌。只要企业发现某个品类存在“有品类无品牌”的特征，就可以判断这个赛道存在品类占位的机会。对于中小企业来说，这是打造品牌的良好契机。五、品类占位是否存在局限性有些企业可能会担心，选择一些细分品类进行占位，会不会导致品类太窄，品牌的生存空间有限。实际上，在判断品类占位的机会时，需要从两个维度进行综合考虑。一方面，要确保所选品类的赛道有足够的机会。这意味着该品类的市场规模、增长潜力、消费者认知和竞争格局等方面都要表现良好。如果品类赛道本身有机会，即使是从大品类中分化出的一个小品类，只要其规模能够超过50亿，对于中小企业来说就具有一定的可行性。因为每个企业的规模和发展目标不同，对于大型企业来说，可能看不上体量较小的品类，但对于区域性的小企业而言，一个50亿左右的市场，如果能从中占据10%的份额，就有5个亿的规模，这已经能够满足企业的发展需求。另一方面，品类占位是企业发展的一个阶段性策略。企业在选择一个品类切入并做到一定规模后，可以延展出第二个品类，形成第二增长曲线、第三增长曲线等。通过这种方式，企业可以不断拓展业务领域，实现持续发展。所以，只要事先选准了品类赛道，判断其有足够的市场机会，并且该品类存在无品牌的状况，企业就可以大胆选择，不必担心品类过窄而导致没有意义。六、品类占位的关键要素品类占位要取得成功，涉及四个关键要素。1.站得准：这是品类占位的核心，意味着企业要给消费者一个购买的理由，也就是明确品类的核心价值。这个核心价值必须与目标消费者的认知和需求紧密匹配。比如王老吉，将凉茶这一原本只在广东地区流行、消费者认知度不高的品类，通过“怕上火喝王老吉”这一核心价值的提炼，让全国消费者接受了凉茶。六个核桃提出“经常用脑，多喝六个核桃”，也是找准了产品与消费者需求的契合点，给消费者提供了购买的理由。如果品类站不准，后续的工作就都难以开展，整个品类战略可能就会失败。2.站得先：企业要抢先进入消费者的心智。以卫龙辣条为例，虽然辣条的开创者可能不是卫龙，但卫龙首先让消费者将辣条与自己的品牌联系起来，成为辣条的代名词。这与品牌的传播密切相关，企业需要通过有效的传播手段，让消费者知晓自己的品牌和品类。同时，产品还要能够让消费者见得到、买得到，这样才能真正占据市场。3.站得广：也叫站得快，指的是品牌的市场覆盖要广泛。以法式小面包为例，开创者三辉麦风虽然做到了站得准，但由于其生产基地局限在汕头，产能和渠道覆盖不足，而盼盼在全国有9个生产基地，并且构建了强大的渠道覆盖面，最终盼盼成功占位法式小面包这一品类。常温酸奶的开创者是光明乳业的莫斯利安，但光明的核心渠道主要在华东地区，而伊利凭借全国性的渠道优势，迅速布局下沉市场，使得安慕希后来居上，成为常温酸奶品类的领导者。这两个案例都说明，如果品牌不能做到广泛覆盖市场，即使前期有优势，也可能被竞争对手超越。4.站得稳：企业在占据品类优势后，要能够持续保持领先地位。在调味品行业，味极鲜酱油品类由味事达推出，早期味事达在部分市场取得了领先，但后来海天发力，重新抢占了市场，成为味极鲜酱油的老大。蚝油品类原本由李锦记开创，但海天后来居上，成为蚝油市场的领导者。这些案例表明，企业如果没有持续提升在品类上的影响力，构建竞争壁垒，就可能被其他企业超越。只有站得稳，企业才能长期享受品类带来的红利。七、新产品差异化与品类占位的区别在企业经营中，很多人会认为新产品有差异化就等同于实现了品类占位，其实并非如此。企业追求产品差异化本身是正确的，因为只有通过差异化，产品才具有独特性，才能形成特色，进而产生品牌溢价。但差异化不能走向极端，不能为了差异而差异。真正有效的差异化是在趋势当中寻求差异，在主流赛道当中寻求差异。以酱油行业为例，市场竞争激烈，一般企业如果想通过推出辣酱油、甜酱油等差异化产品来实现品类占位，往往很难成功。因为从全国消费者的消费习惯来看，绝大多数消费者不会购买辣酱油或甜酱油，它们的市场容量非常小。辣酱油主要在上海地区有一定市场，用于炸猪排等特定菜品；甜酱油目前主要在昆明地区与传统滇菜搭配销售，离开这些特定地区，市场需求极少。而千禾的零添加酱油则是一个成功的案例。千禾在2008年推出零添加酱油时，消费者对零添加的概念还不太了解。但千禾抓住消费者认为味精有害的认知，提出“零添加味精”的概念，从这个切入点进行系统运作和持续推广。经过四年左右的沉淀和积累，吸引了海天、厨邦、李锦记等一二线品牌进入，共同将零添加酱油这个市场炒热，最终成功将零添加酱油从一个产品做成了一个品类。千禾的成功在于它选择了酱油这个主赛道，在趋势中进行品类分化，而不是选择边缘的差异化产品。所以，新产品的差异化并不等同于品类占位。只有当产品同时满足市场规模、增长速度、消费者认知和竞争格局等多方面的要求，在趋势中进行差异化和品类占位，才有可能取得成功。八、品类占位与品牌传播、技术创新等因素的关系在探讨品类占位时，还需要明确它与品牌传播、技术创新以及新品类基因确定等因素的关系。很多企业认为，只要广告声量足够大，就能实现品类占位，其实这是一个误区。品牌传播固然重要，但品类占位的护城河和竞争壁垒不仅仅依靠传播。渠道覆盖、产品组合、系统运营等方面都对品类占位有着重要影响。比如光明乳业的莫斯利安常温酸奶，虽然在华东地区有较高的知名度和广告声量，但由于渠道下沉不足，最终被伊利的安慕希超越。技术创新也是如此，企业不能认为只要有技术创新就能实现品类占位。技术创新必须与消费者的核心价值和认知相匹配。以松茸鲜调味料为例，在疫情期间，消费者对健康的关注度提高，松茸作为高附加值的珍稀食用菌类，符合消费者对健康的追求，所以松茸鲜这个品类得以成功。但在10年前，消费者更注重性价比和味道鲜美，当时推出类似产品可能就难以成功。再如新能源车领域，华为问界推出的增程式电动车卖得很火，尽管从技术角度来看，增程式可能只是一种过渡技术，但它满足了消费者对避免充电焦虑的需求，与消费者的认知相匹配，所以能够实现品类占位。而一些原本坚持只做纯电的品牌，看到增程式电动车的火爆，也不得不跟进。此外，品类占位不是一劳永逸的，而是一个持续的过程。优秀的企业会形成品类梯队，比如伊利有经典高钙奶、传统牛奶、安慕希等不同品类的产品，海天有草菇老抽、金标生抽、味极鲜、蚝油等品类。企业可以先用5-10年的时间占据第一个品类，打下基础后，再用5-10年的时间占据第二个品类，通过持续的品类占位，推动企业不断发展壮大。以上内容是来自我即将出版的新书《品类占位》。我所讲的品类去找赛道的机会，在已经出版的《重塑竞争的市场边界战略》这本书中。《重塑竞争的市场边界战略》这本书相当于《品类占位》的“妈妈”，想要掌握品类占位的逻辑，得先看《重塑竞争的市场边界战略》这本书。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
第三章 顾客进门装哑巴 了解需求引导他
顾客刚进店时，导购员需要先跟顾客搭讪，以便建立起一个沟通交流的起点，化解顾客的戒心，同时通过了解顾客需求介绍合适的产品形成销售的契机！而在现实生活当中，面对导购员的热情，多数顾客的反应往往是很冷淡的。面对导购员了解需求，顾客说你忙你的，我随便看看。导购员介绍商品，顾客似听非听，甚至啥也没说就要离开了。总之，顾客很不配合，装聋作哑。遇到这种情况，导购员若撬不开顾客的嘴巴，就很难探寻到其需求。那么，导购员如何应对这样的顾客呢？方法有三。①用一种绝对肯定的语言去猜。比如，导购员直接问他，“你是不是在我们某某银行上班？”(顾客不说话)导购员：“那我知道了，你肯定是我们某某报社的记者。”（还不说话）导购员：“哎，我好像在哪儿见过你，你是建材市场的老板？”（仍然不说话）导购员：“哦，我知道了，你一定是我们这里的养猪专业户！”（适当开开玩笑也未尝不可）一般来说，这样问不了三次，顾客就开口说话了。有时候顾客可能稍微有点烦，反问导购员，你问那么多烦不烦？查户口呀！导购员可以这样自圆其说：你别介意，昨天来了一位在银行上班的，买了一辆我们的电动车车，他说他的同事今天也要买一辆，我以为他说的就是你！那么，你在哪里高就？②数字引导。比如，“我们这辆车与别人家的有3点不一样，要不要我给你介绍呀？”顾客一般就会问：“咋不一样？我看电动车长得都一模一样。”或者这样说：“先生，从你进门到现在，一共是2分钟15秒了，据我观察你进门一句话没说，像您这样的顾客一般分为2种情况……（停顿等待顾客说话）。一种是外地人，怕我们听出他的口音而多赚他的钱；第二种是专家，他对产品了如指掌，根本不需要导购员介绍。请问您属于哪一种？”③把顾客当做真的哑巴。比如，给同事小声嘀咕（故意让顾客听到）：“你说奇怪不，昨天你不是遇到了一个哑巴买咱一辆车，今天又来一个，你去接待吧，我不会哑语”。顾客会反驳：“谁是哑巴，不说话就是哑巴？”遇到装哑巴的顾客，或者直接走过去，一脸认真地用哑语给这位顾客“指手画脚”。顾客莫名其妙，一般就会开口问：“你要干什么？”导购员：“开个玩笑，我看你不说话，以为你要用哑语给我对话呢”。导购员面对不肯开口的顾客，就要先让他开口，最好把顾客逗笑、逗得说话。否则，你这生意没法做下去。做导购员培训时，笔者经常拿这段话测试导购员。一个有意思的现象是，对于解决这种问题，初出茅庐的导购员很难拿捏。经验老道的导购员又觉得这根本不是个问题。经验老道的导购员为什么驾轻就熟，新手上路为什么左右为难？笔者认为，顾客不配合的一个重要原因，是导购员不会察言观色，不会换位思考，更准确地说，是导购员不会使用销售话术了解顾客需求。
四、塑造产品价值的七步法
物有所值，是一个经济学问题，是一个消费心理学问题，也是我们营销策划和产品力规划的出发点。产品力设计的首要任务是塑造产品价值，如何塑造，甚至放大呢？第三终端营销主要是面向基层大夫端的渠道推广，产品价值的塑造和放大路径，我们概括为七步法。如图3-3所示。图3-3塑造产品价值的七步法（1）总结和提炼产品的FABE。当我们的产品出现在客户面前时，客户的脑袋里会立即产生一系列的疑问，可总结为3W2H：What——你的产品是什么，有什么用（治疗什么疾病）；Where——你的产品在什么地方（治疗方案、人群）用得上；How——你的产品临床效果怎么样，以及你说的是否可信；Why——为什么要替代我现在用的产品而用你的产品；Howmuch——你的产品价格是多少，患者容易接受吗，我的利润是多少等等。这些问题，有的他会直接说出来，有的不会说，但这些问题会在他的脑子里按以上逻辑出现。总结和提炼每一个推广产品的FABE，是我们彰显价值的第一步。如表3-2所示。表3-2FABE通用的销售法则解释对应解决的问题特征Feature产品功能主治（适应症）、使用场景你是谁？有什么用？优势Advantage对特征进一步阐述，与其他产品对比的优点比谁好？好在哪里？利益Benefit针对基层医生的好处和利益你产品好是好，跟我有什么关系证据Evidence如何证明你上述讲的都是事实凭什么这么说产品的使用场景，顾名思义，就是在患者什么状况下、什么场景下处方产品，药品的使用场景包括适应人群和症状诉求。比如，健胃消食片使用的场景是，吃多了不消化，饭后嚼一嚼，家庭常备药，助消化的特点简单易记。关于证据，包括：物料道具/临床文献/产品DM/宣传手册/病例研究/客户见证/视频图片等。案例：上海信仁制药的保儿宁糖浆FABE特征：小儿不吃饭，用保儿宁。小儿多汗，用保儿宁。小儿反复感冒，用保儿宁。小儿尿床，用保儿宁。小儿便秘，用保儿宁。鼻塞流清涕，用保儿宁。见风起疹子，用保儿宁。小儿哮喘，用保儿宁。优势：1）益气固表、健中醒脾，产品组方精妙，君药（炙）黄芪，长于补气，芦根养阴生津清火利小便，比较适合各种体质的儿童，配方特点：补而不腻，补气不上火，不用辨证，适合各种体质。2）组方所用药材大部分都是药食同源，说明书被批准用于儿童反复上呼吸道感染且可以长期服用，是纯中药免疫调节剂。3）玉屏风散的加减化裁方，师出名门，道地药材，质量有保障。利益：能给基层诊所带来的利益，不仅仅是产品零售利益、零售的差价利润、公司的促销政策、大客户返利政策等这些表面上的好处，还有潜在的利益点，如公司不仅仅为诊所提供一个产品，还为诊所提供一个平台，一个名医名科打造的工程。　证据：产品DA、学术活动照片、客户见证案例、微信晒单截图、临床文献汇编等。（2）产品DA和项目推介书。1）产品DA（DetailingAids）是我们最常用的推广工具之一，又叫推广辅助工具或视觉辅助工具，可以帮助我们向医生呈现产品的关键特征利益。DA需要包含的信息有哪些？一般来说，标题、学术观点、公司品牌和产品品牌LOGO、产品功效、药学原理、带有图表说明的临床数据、用法用量、指南文献、产品安全性证据和注意事项等。DA是产品经理的基础工作，反映的是产品推广策略，同时，它是挖掘产品价值的重要手段。2）项目推介书。不同于第一终端针对公立医院科室医生的推广，第三终端推广过程中还有一个工具非常重要，它就是项目推介书。之所以称为项目，是站在客户角度而言的。因为客户不仅关心你的产品，更关心你及产品能给他带来什么利益（好处）。这种利益除了看得见的利润之外，还包括增值服务、平台和系统支持等。项目推介书H5如何设计A.封面（标题）；B.产品篇（企业介绍和荣誉、产品介绍和荣誉、产品学术卖点、平台支持和市场系统介绍）；C.医生篇（圆桌会照片、沙龙会照片、处方单、医生交流群截图照、医生分享截图照、医生见证感言等）；D.患者篇（患者回访反馈照、患者见证感言照、患者复购截图照、患者感谢信和锦旗照等）；E.封底（联系方式）。（3）客户常见问题与解答Q&A。淘宝天猫京东等电子商务网站的产品介绍详情中，一定有用户常见问题解答。最常见的基层大夫的7大问题汇总：1）库存有很多，暂时不需要；2）没听过你这个产品的品牌，不好卖；3）你们这类产品太多了，暂时用不上；4）你们产品的价格高，老百姓用不起；5）你们的产品利润低，能不能便宜些；6）你把资料放下，今天没空，改天再说；7）你先放点货试销一下。围绕客户常见问题，结合我们产品的FABE进行解答，就是我们常说的销售话术设计。话术训练是最直接有效提高销售团队业务能力的工具。销售话术设计详见第七章第六节的内容。（4）医学文献汇编。如果产品有循证医学文献和临床指南，一定要把学术文献汇总，这是强有力的背书素材。什么是循证医学？区别于传统的经验医学，循证医学即遵循证据的医学。当前所能获得的最佳研究证据，结合医生个人的专业技能，考虑患者的价值和愿望，三者完美结合制定出病人的治疗措施。如果没有循证医学研究，三期、四期临床研究也是很好的素材，甚至说明书也是很好的依据。药品说明书内容包含：药品的品名、规格、生产企业、药品批准文号、产品批号、有效期、主要成分、适应证或功能主治、用法、用量、禁忌、不良反应和注意事项，中药制剂说明书还应包括主要药味（成分）性状、药理作用、贮藏等。药品说明书的基本作用是指导安全、合理使用药品，能提供用药信息，是医务人员、患者了解药品的重要途径。如图3-4所示。巧用药品说明书做文章图3-4保儿宁糖浆说明书【注意事项】对上呼吸道容易感染的患儿，可长期服用本药，可以提高体质，增强防御外邪侵袭机体的能力。针对说明书提供的法定依据，该产品定位小儿中药免疫调节剂，区别于匹多莫德、脾氨肽类产品和保健食品，国药准字的产品优势完全凸显出来。如果是中成药，没有循证医学文献怎么办？中成药的故事很多，也好讲。组方来源、组方的故事也是一种学术背书。或者像太极集团的藿香正气口服液，投点资做真实病例研究，那就更具备说服力了。（5）终端包装与广告展示。诊所终端和药店终端一样，包装和广告展示、塑造热销氛围、教育患者、便于医生处方，这是提升产品价值的常用手段。（6）小型学术会议，包括科内会、圆桌会、地区沙龙会、拓展旅游活动等。（7）大型学术会议，包括高峰论坛、医学协会专家讲座、海外旅游观光行等。孙子兵法云：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”学术会议塑造和放大产品价值体现在营销造势方面。营销就是营势，造势就是营造一种氛围，向市场释放一个信号，传递一个信心。药品在央视卫视投放电视广告，是向消费端造势，是过去放大产品价值的主要策略。药品在央视垃圾时段上广告，是向渠道端代理商造势，是招商惯用的手段。三终端市场上，大小学术会议的频繁召开，是向基层医生端造势，是如今三终端常用的放大产品价值的路径。小结：从产品FABE到产品学术表现形式，以及学术会议造势等七步，为产品增光添彩，产品的价值才焕然一新。所以，七步法是产品力设计的方法论，也是设计路径。
9.附录
附录1：成立项目领导小组文件参考模板关于成立____________有限公司__________项目领导小组的决定为实现企业管理升级、品牌升级的发展战略，提升企业核心竞争力，让员工价值增值，让企业管理效率提升，建立一套务实卓越的管理体系，培养一个带不走的专家团队，实现企业与员工共同成长，最终达成企业管理制度化、流程化、标准化、系统化的目的，经公司董事会研究决定：成立____________公司企业规范化管理体系建设项目领导小组，负责公司企业规范化管理体系建设项目设计、实施推进的组织领导工作。项目领导小组组成人员如下：项目组组长（企业负责人）：项目组专家副组长（项目首席专家）：项目组副组长（企业总经理或常务副总经理）：项目领导小组其他成员（大型企业为高管，小型企业为中层主管）：项目专家助理：项目办公室主任（可由领导小组成员兼任）：项目秘书（小型企业1名，大型企业可多名）：项目系统设计师（若干名）：此决定___________________公司（盖章）年月日附录2：项目启动大会组织流程图
43.​ 你是要控制还是绽放
林枫有机会深入接触了另一家创业型企业，这家企业在经营还没搞好，事情还没做好的情况下，公司CEO一心想着“整人”的事情，一直在内部整改，从来没有停止过，只是为了整改而整改。林枫和这家企业的CEO沟通，建议其先把事情琢磨好、做好、整好，而不是事情都没想好和做好，就去找人的问题、整改人的问题，只会把公司整得元气大伤。这家公司太关注问题、太关注价值观、太关注人了，应该更关注事情、项目、发展，更应该关注激发人的潜能。应该要进行正向领导，而不是负向领导。在企业发展中，组织中有的问题是会随着组织的发展而优化，有些进步是自然发生的，不用人为破坏规律。林枫认为，这家公司最应该转变的是思维，要从问题思维转为发展思维。企业很容易走进的误区是缺乏理性治理的意识，不是以事论事，而是一碰到问题就上升到对人的价值观的评判上。其实，这里面藏着企业管理者的一个深层问题，就是管控欲太强。随着企业的发展，很容易进入一种向下管控的模式。于是，领导人的思维，公司的管理制度、机制与流程都是以管控为主，这会大大约束下级机构及员工的积极性。管控，是倾向于认为人性是需要约束的。有适当的管控是需要的，但如果过度，就会形成压抑的、要求服从、控制的氛围与风格，员工会战战兢兢的，不敢创新，无创造力。而管控的反面是服务、支撑与信任，其基调是开放的、积极的、鼓励的、激发的。任何一个平凡的人，都可能借助组织的力量完成单凭自己无法完成，甚至根本无法想象的伟大事业。因此，通过工作为组织，进而为社会做出贡献，是成就自己、实现人生价值的重要途径；通过工作，参与创造伟大的过程，也是人生真正的快乐之一。掌控还是绽放，往往与领导者的性格有关。性格决定命运。你是战略性思维还是战术性思维，你是一种扩张性、激发性的人格，还是一种收敛性、压抑性的人格，是造成领导风格差异的分水岭。组织环境也可以塑造人，营造简单直接、做事的环境至关重要。赫尔伯特-西蒙说：“人作为行为系统是简单的，人的行为的复杂性是人所身处的环境的复杂性的反映。”HR高管的一项重要工作就是制定公司管理政策，特别是推动各业务部门制定工作目标、过程绩效管理、结果激励等，这里特别要注意导向的问题。HR高管可以经常问自己，公司制定这个政策的导向是基于控制，还是绽放？是起到“使能”的效果，还是“抑能”的效果？这里面有很大的学问，掺杂了人性。林枫还了解到，这家企业CEO把预算、指标、考核、流程管理机制等工作全部交给财务部门来设计，结果发现由财务部门设计出来的政策目的都是为了管控，大家被管得死死的；财务部门还开发了一个系统，要求公司全员每天都要填写工时，说明每一个小时是为哪个部门服务的，服务的价格是多少，以便把费用结算到这个部门上……整个公司的人都被这个机制“绑架”了，这是把人作为机器一般对待的管理方式。其实，所谓职能部门（如财务、人力资源部门），提供的是原材料，真正炒菜的是业务部门，要把炒菜的“铲子”交给业务部门，给他们灵活施展的空间。我们的政策、制度、流程、机制要有一定的“柔韧性”，在总体的约束条件下能够适应不同场景，有可腾挪的空间，不然就过于脆弱了，政策设计要考虑“反脆弱”的效果，充分考虑个性化特点。有一位名人说过一句话：“对那些有梦想、有激情、有想法、有能力的人，不要给其野心设限，让其充分发挥积极性、创造性。”公司内有各种经营管理团队，我们要支撑各经营团队各自绽放，协同发展，各自绽放，相互协同与赋能，不要只是强调竞争，而要讲究竞合（既竞争又合作）。你要呈现的是领导强，还是员工强，这个出发点很重要。如果要领导强，领导扮演的可能是交通警察的角色，四处随时指挥；如果领导扮演的是农夫的角色，就会在庄稼需要的时候施肥、灌溉、喷洒农药除虫等，大部分时间都让作物自然生长。组织要构建一片土壤，提供肥料的支撑，让生长在其上的各种果树、花草等都能够按照自己的天性发展，尽情绽放。领导者就像园丁，只是给予阳光、雨露，修剪一下枝叶，帮忙抓一下虫子，让园子里的植物能够茁壮健康成长。最后，进入万物高贵、各自生长的状态。组织不是磨灭个性，而是需要每一个人通过专业化、职业化酣畅淋漓地挥洒自我，而这一切又根植于组织内部高效的分工和协同，根植于公平、平等的组织文化。没有肥沃的土壤，开不出璀璨的花朵；没有个人的绽放，土壤也失去了意义。万物高贵，各自发展。我们要实现农庄式的管理，领导要学会“退位”，自己做“土壤”、做“大地”、做“农夫”、做“背景”、做“衬托”，把舞台交给员工，让他们施展才华，让他们去绽放。而个体激活的关键，是实现每一个行为都是被可视、被记录、被跟踪、被关注、被评估、被激励、被反馈的。比如对销售人员的激励，就可以通过对销售工作全员化、移动化、网络化来实现。另外，通过员工的“全生命周期管理”来达到这个效果，通过管理员工经历的一个个工作岗位，或者参与的一个又一个项目，不断激发其潜能与创造力，从员工自身职业发展的角度考虑，帮助其串起一个个职业发展的阶段，不断攀爬职业的高峰。因此，我们应该给管理者与员工松绑，看每一项措施是否正向激活管理者与员工。
（一）基于“人才大数据”分析模式的班组人员配置
1、岗位竞聘在2017年城东公司岗位竞聘中，员工董某、高某和安某竞聘运维检修部“网络与信息安全技术”岗。利用“人才大数据平台”，从ERP系统中提取员工工作年限、学历、考试成绩等基础信息；从健康管理系统中调取员工身体健康数据和心理繁荣指数；在审查符合基本条件的基础上，利用人岗匹配平台对竞聘候选者的内在素质、管理素养和专业能力进行匹配分析，将测评结果进行排序。其中，高某内在素质匹配度达到了87.4分，管理素养匹配度达到87.2分，专业能力达到92.5分，综合达到了人岗匹配分级标准中的“优化配置”级别。此外，高某的身体健康、心理健康也符合应聘岗位需求，因此通过综合分析比较，最终高某与竞聘岗位匹配程度最高，符合上岗条件，调入竞聘岗位。表2-1竞聘上岗员工岗位竞聘评价结果序号姓名原竞聘方法人才大数据评价得分竞聘结果工作年限学历上级评价心理健康身体健康专业能力管理素养内在素质…1高*5年硕士……938092.587.287.4上岗2董**7年本科……898290.884.380.7--3安**4年硕士……927888.582.677.9--2、团队配置优化运用“人才大数据”进行团队配置优化时，可以通过“数据驱动”的精细化人岗匹配，科学评估和测量员工能力素质，从业务需求出发，结合员工内在特质，优化岗位配置，提升适岗能力，从而提高工作积极性，促进专业管理效能显著提升。例如，业主项目部是具体负责建设项目管理任务的基建管理机构，围绕团队职能，设立了建设、协调等七个岗位。为了进行团队配置优化，首先，城东公司形成了两个业主项目部人员配置初步方案，通过对初步配置方案进行团队内在素质/特质分析，发现方案一团队偏向规范稳定型，强调凝聚力和团队合作，严谨务实，开放积极，能很好地对细节问题进行组织和管理，善于收集资料、分析数据和处理现实问题，适合从事执行和监控类的技术实践类工作，满足业主项目部工作职责需要，最终选取该方案。图2-9第一项目部团队配置分析图
（一）基于业务流程和场景划分数据优先级
新零售业务模式立足于线上+线下，除了一大部分线上的核心数据外，线下的数据至关重要。线上前端的运营，线下门店的履约，过程和结果数据细分多而杂，在确保纷繁复杂的大数据环境内业务健康发展，需要我们基于业务本身的黄金流程明确数据优先级，抓大放小，就重避轻。我们先假设一个新用户首次进入平台后的理想购物流程，从前端销售到后端履约两个大场景，基于这两个场景来区分行为数据，详情见图2-1，归纳目前业务的大部分主流数据维度。图2-1大部分主流数据维度下一步，我们需要将数据维度池区分级别，暂时用P0、P1、P2、P3来代替重要优先级，P0级数据直接决定业务业绩，P1级数据直接体现业务健康度，P2、P3级数据直接反映精细化策略应用效果。如表2-1所示。表2-1数据维度池区分级别
第一章 “刚+柔”前端组织模式优化
三、文件三：评价指南
（一）考察指标管理复杂情况：领会复杂的、大量的。有时甚至是相互矛盾的信息，以有效地解决问题的能力。追求结果：能够一贯地达成绩效，即使是在艰难的情况下也同样能实现绩效的能力。有效沟通：发展和实现多模式沟通，了解不同受众的特定需求。建立信任：做到诚实、正直和真实，赢得他人的信任和信赖。
  
    
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