热门：快消品零售营销老板
三、绩效管理实施的技术难点
绩效管理实施的技术难点，在前面都有论述，这里归纳出来，提醒大家注意（如图11-1所示）。 图11-1绩效管理实施的八大难点
名片礼仪
交换名片是交流的重要一步，有助于工作的顺利开展，使用名片时要注意以下几个方面。名片夹装放：名片夹需要放在商务包或衣内口袋里，忌讳放在衬衣口袋、裤兜，特别是屁股后面的裤兜里。递名片：（1）递名片时，最好从名片夹里取出，名片夹最好放在上衣胸部口袋中，勿放在裤兜里。（2）起立交换名片，不要坐在座位上等待，要起立向前招呼，并交换名片。（3）如果拜访的客户地位比自己高，零售代表应先递上名片。对方不止一位时，从对方地位最高的开始递。己方不止一位时，也从地位最高的先交换名片。（4）给对方的名片应当方便对方看，应当将名字的方向朝向对方。（5）双手递上名片，双手捏着名片双角齐胸递上。（6）递名片时应说“请多关照”、“请多指教”之类的寒暄语。接名片：（1）必须起身接收名片。（2）应用双手接收。（3）接收的名片不要在上面做标记或写字。（4）不可来回摆弄接收的名片。（5）接收名片时，要以恭敬的态度认真地看一遍。（6）不要将对方的名片遗落在座位上或存放时不注意掉在地上。（7）遇到难认字，应事先询问。
战略认知误区
尽管一些医药企业家读了很多有关战略方面的书籍，也有知名大学的MBA学位，自以为懂战略、知战略，但是在具体经营和管理企业时却感到这些学来的“洋货”不好变为现实，实际上对战略还是一知半解。具体体现在以下几个方面：（1）认为战略是掌门人或者高管团队的专利，战略要保密，不能示之于人。在现实中就有一些药企的战略就是董事长或总裁或者董事长和总裁在小屋里“谋划”出来的，而且神神秘秘，以为掌握了发展的灵丹妙药。这样做的不足之处显而易见，即使你再聪明、学历再高、了解实际情况再多，也不可能比你旗下成百上千名基层员工集体的智慧更聪明、更了解实际情况。这样做的结果就是你只雇用了员工的身体而浪费了同样付费的大脑和心，不论工资多低都是浪费。处于“保密”状态的落实，战略就成了“谜底”，员工特别是骨干要猜，或者你要一步一指导，因为战略的缺失会让方向不明、节奏不清。也有一些药企掌门人被曾国藩的名言“利可共而不可独，谋可寡而不可众”束缚了手脚，要万事断于我。实际上，这句名言不一定错，但是实行起来是有条件的，就是独断前必须经过充分调查和研究，否则你的断就是瞎断、胡断。（2）战略必须详细再详细，直到操作的每一个步骤。实际上，战略就是战略，不是实施操作方案，良好的战略会为因地制宜的操作留足空间，为环境和政策变化留足空间。（3）认为战略是灵丹妙药，一旦发布就会有预期的结果，就像“二踢脚”，一点着火就会冲上天然后燃爆。在实际经营中，我们会切身体会到战略从聚集资源到过程管理直至取得成果是漫长、艰苦和细致的劳作，有时很煎熬，有时很烧脑，需要耐力、匹配资源和及时的调整。在战略领域，共识特别重要。（4）企业家缺乏对自身、规律、企业和市场环境的深刻及客观认知，削足适履。在业界不乏这样的例子：为了制定一个先进、科学的战略，不惜高预算聘请全球知名咨询公司进入，但是在尽职调查、研究、修改和论证以及咨询师与药企主管领导乃至掌门人的沟通过程中，药企方特别强势。如果咨询师不按照药企方面的提议去修改，就是不实际、不了解情况、不配合；如果按照药企方面的提议去修改，在咨询师方面感觉有违初衷甚至不负责任。在实际工作中往往出现这样的“正确”：在调查、研究、编制战略过程中，咨询师与企业的沟通、讨论甚至争论中咨询结果渐渐明晰，而且越来越符合掌门人的设想，实际上也越来越偏离正道。笔者将这种现象称为“削足适履”。药企方面既要制定一个科学、实用、有远见和能够落地的发展战略，又要与掌门人对战略的想法不冲突，而掌门人之所以要外聘专家制定战略就是弥补自己或自己企业在这方面的不足。但是，这些掌门人长期经营企业，“自信心”很足，甚至“足”到听不进不同意见的地步，这就与自己的初衷相背离。有的药企掌门人将一家药企从濒临破产、几百万元销售收入带到几亿元、几十亿元的水平，每一个建筑、每一个产品、每一台设备都浓缩了他（她）的心血，不能说他（她）不了解这家药企。但是，如果从客户、员工、第三方角度看企业，就会有新的认识。企业家最怕的就是不敢、不能从第三者角度去看自己和自己掌握的企业，所以才会发生削足适履的现象。
职业生涯规划的重要性

第2章​ 秦汉的地方体制：监控与治民的协调

互联网赋能IMC
整合营销传播是近乎完善的营销理论，但在实践中的影响力不大。主要原因，一是整合困难；二是传播效率低，短期不见效。传播效率低的原因，就是一对一传播，口碑传播。互联网本来就是传递符号和信息的，而营销的本质是信息不对称，互联网是营销的天然武器。移动互联时代，每个人都是一个小媒体。传播的一对一传播低效，但通过移动互联加持，所有的接触点，都可以是从线下进入线上的入口，一对一的传播变成了一对多的传播。传播的线下接触点传播，不可能同时发起。但基于移动互联的接触点传播，可以同时发起。同时发起的传播，可以形成同步共振的效应。同频共振达到临界点，就有可能传播引爆。仍以50万人口的县级快消品分销渠道为例。所有渠道成员同时发起传播当然难以做到，但数百人同时发起的传播，在局部范围内引爆并非难事。传统整合营销传播推广的困难，就是细水风流，见效慢。因为移动互联的加持，可以变为疾风骤雨式的传播引爆，见效快，效果显著，当然推广就会更快。全渠道粉丝链所有接触点都是传播点，只是说接触点有成为传播点的可能。如何让接触点参与传播？大致有几种方式：一是基于客情。客情是过去关系的积累；二是基于利益交换，比如付费传播；三是基于粉丝的自愿支持行为。当然，最好的方式是上述三种方式的整合，那么，哪种方式是长期的，效果比较好的？我认为是粉丝的自愿支持行为。粉丝本来就是支持者的意思。粉丝，要么是品牌的粉丝，要么是产品的粉丝，也有少数是个人的粉丝（比如老板的粉丝）。消时乐山楂爽作为一个新品牌，能够在局部市场快速崛起，就是他们创造了“全渠道粉丝链”传播模式。这里所指的全渠道，包括代理商和终端老板，也包括渠道员工，甚至包括家属成员。接触点，似乎说的是空间，其实指的是人员。消时乐发现，凡是销售好的终端，积极参与传播的终端，家里都有一个消时乐产品的粉丝。粉丝也许是店老板，也许是家里的孩子，也许是家里的长辈。总之，至少有一名粉丝。当渠道粉丝分布较广时，就可以组织起来形成传播组织。家庭成员有粉丝，即使品牌知名度低，销售也有信心，传播也有底气。正是在这种情况下，消时乐把“全渠道粉丝链”组织起来，形成区域传播体系，在短期内就迅速引爆市场，形成高知晓率。接触点传播与营销组织变革接触点就是传播点。接触点是线下渠道。传播在传统上是市场部的职能，而市场部的传播传统上以大众媒体为主。接触点就是传播点，意味着销售部与市场部职能的融合。这涉及营销部门内部组织结构的变革。如果把销售部比喻为“陆军”，市场部比喻为“空军”的话，接触点就是传播点意味着“陆军”要承担“空军”的职能。传统企业市场部与销售部是分离的，因此，相互抱怨的现象经常发生。当两者相互融合时当然有利于化解矛盾。但是，这也提出了两个要求：一是营销部门内部职能的再划分；二是对员工技能的重新要求。以消时乐为例。它没有传统的销售部，而是设立了销售与传播一体化的推广部，承担深度分销和传播两项职能；也没有设立市场部，因为基本没有大众传播了，但设立了一个以内容生产为主的传播部，为推广部的传播源源不断地提供”子弹”（传播内容）。
（一）“小米”飘香
毛泽东的小米加步枪，打出一个新中国，IT业资深名人雷军第一次不吃软饭（软件）吃硬饭（硬件），推出的一款“小米Muiu”手机，不到半年时间卖出近200万台，而且是在没有大广告、全面铺货、运营商定制等情况下就“轻松”实现了。从这些角度看，小米手机代表了新时代“云商业时代”的“中国式营销”。小米香了！与雷军同是IT资深名人的大佬们坐不住了：继阿里手机、华为手机先后上市后，盛大、百度、腾讯、360先后宣布进军手机终端业务。中国互联网的TABLE阵营，已尽数下水，手机江湖即将“子弹乱飞”。2012年5月16日的微博上，投行及媒体大佬们对此现象做出“总体否定”的评论：@李开复：“有五个原因决定了互联网公司做手机绝大部分会失败。第一，两个产业差别巨大，企业基因不同；第二，绝大多数互联网品牌对手机不但不加分，还要扣分；第三，不以用户需求为使命，而以嵌入自己服务为目标，无法得到用户口碑；第四，不愿意嵌入用户爱戴的竞争对手服务会被诟病；第五，用Android打造封闭iPhone式高利润封闭产业链是不现实的。”资深互联网人士@谢文认为，网络公司做手机是东施效颦。“苹果是用手机进入互联网业，谷歌是用操作系统巩固其网络业的地位，网络公司为什么要进产业链下游的手机业？即使赚钱也是战略失败。”易凯资本CEO@王冉看来，互联网公司做手机长期看最大的问题的是：“门槛靠营销，营销无门槛。”不过，他认为短期内或许都能成功，因为市场有空白，填空就赚钱。360董事长@周鸿祎也表示：“360自己不会做手机，而是借助360对互联网的理解和资源帮助手机厂商转型互联网模式。”他预计，每台成本千元左右的机器能赚500到800元左右。看到这些大佬的评论，本人也发了一条微博：“在软做硬—互联网公司推低价手机—这个问题上，投行的大佬们没有企业精明。”小米手机不到半年卖出200万台说明了什么？在《产品炼金术》（完稿于2011年9月）第五章第三节“研发与营销，产品管理的两个核心环节”中，对新上市的小米手机成功因素做了如下阐述：小米手机在2011年8月举行了产品发布会，会后的网上预订超过30万部，这得益于小米手机较高的性价比（双核CPU、4寸屏、1999元的价格，市场上三星GalaxySⅡ水货价格都要3580元）。小米手机的高性价比是成功要素的一条腿，另一条腿是赶上了微博+电商（网上订货支付配送系统）联动模式的兴起。有了上述两个核心前提，中国的乔布斯——“雷布斯”（雷军）在通过微博获得高关注度后，小米手机每一次的订单都变成了“光棍节抢货”，几十万台手机在开放预订后，几十分钟内就被抢购一空。4月6日“米粉节”现场直播6分钟内10万台售罄——这样的奇迹，也只有在被淘宝、凡客、京东教育成熟的中国电商市场，才会发生！在小米成功的背后是中国电子商务购物习惯的成熟，以及社会化媒体营销初显威力。
国美控制权大战：一个艰难的决定
关键词：公司治理结构事件点评：表面上是黄光裕与陈晓，实际上是创始人与投资人、管理团队的三角博弈。陈晓的“黄光裕已经退出历史舞台”的讲话固然过于自信，黄光裕“家公司”的心态在国美已经社会化的情况下也不合时宜。据媒体报道，双方均动用了大手笔（据称1000万元级）的公关费用进行股东拉票，这也创下了中国公司权力争夺史上的第一次。股东投票结果，说明股民对于管理层与创始人地位之间做出了折中的选择，这个结果将国美争夺导入理性的董事会争夺之中，最新的结果是黄宏燕、邹晓春增补进入国美董事会。无论如何，国美控制权之争，都是中国公司股权争夺史上一次难得一见的奇观。早前的达娃之争、未来的阿里巴巴与雅虎的股权之争，都是巨型企业的控制权争夺，国美给出了竞争的一种非典型形态。
联想可能错过了什么
绝非偶然，摩托罗拉、德州仪器和高通等美国公司都是横跨移动通信和半导体两界的行业巨头。倪光南也从中看到了计算与通信技术融合的趋势，并作出了部署。1992年，在倪光南的提议下，联想立项研发电信局用的程控交换机。那会儿的局用交换机市场，号称“七国八制”，基本上被几家跨国巨头占据，竞争难度大，但中国人装固定电话的数量在激增，市场容量巨大，发展前景广阔。几乎同时，南方也有一家小民营企业盯上了局用程控交换机市场。1987年，任正非集资2.1万元，在深圳蛇口创立了华为公司。刚开始，华为做单位内部用的小交换机的销售代理，掘了第一桶金后，就开始搞自主研发，“一不小心踏入了高深莫测的通信行业”。最艰难的时候，华为连续6个月发不出工资。1992年，华为销售额超过1个亿由于华为早期公布的年度收入经常用的是合同销售额，导致数据较为混乱。本节采用的年收数据是华为于2020年1月10日提供给《华尔街日报》的，详见佚名：《任正非：孟晚舟由妈妈和丈夫在加拿大陪伴，不是很孤单》，新浪网，20200421。，任正非在年终总结大会上哽咽地说了一句“我们终于活下来了”，就泪流满面了。1亿元对华为来说是天文数字，对联想来说却仅是个零头。1992年，联想凭借汉卡和微机等产品，收入已经接近18亿元。1993年10月，华为的C&C082000门交换机在浙江义乌投入应用，但首批产品极不稳定，断线、死机、阻塞，问题层出不穷。为此，任正非派了几十位工程师现场驻扎，拼命调试设备，晚上直接就睡地板，花了2个月才将故障全部消除。起点高的联想毫不示弱，依托其在计算机上的技术积累，联想的第一台交换机LEX5000于1994年元旦在河北廊坊顺利开局。虽然比华为晚了2个月，但其首台局用交换机容纳用户数量是华为的2.5倍。联想的背后是人才济济的中科院，其家底远远不是白手起家的华为能比的。1995年，联想交换机卖进了中南海。然而，随着倪光南离开联想，他力推的通信设备项目戛然而止，联想比华为早三年时间成立的专用集成电路设计项目也遭否决。联想鸣金收兵，华为却开始发力。当时的华为远远不能和国际通信巨头相比——北电早在1990年的亚运会就捐了一台当时最先进的8000门程控交换机，华为只能在农村市场“刨食”，凭借农村数字交换解决方案和跨国公司提供不了的第一线优质服务，用三年时间在农村市场做到了9亿元的销售额。尽管进步神速，华为与联想的差距仍然很大。联想1995年的营收达到67亿元，是华为的七倍多。此后，华为将市场从农村向一二线城市拓展，又用了3年时间将营收做到了60亿元。在固定电话领域面临“坚实天花板”的时候，华为进行了战略大转移，盯上“无线的未来是无限”，一头扎了进去，结果，仅WCDMA设备的预研就投入了40多亿元。由于中国未发放3G牌照，华为的3G技术好几年无法变现。而各国际通信巨头吸取了固网交换机竞争失利的教训，主动发起价格战，使得华为投入16亿元用于研发但仍然较为落后的GSM设备也未突破市场。华为资金链紧绷，任正非每次见到无线部门的负责人就问：“你们什么时候能给我把60亿拿回来？”在华为最困难的时候，深圳市政府竟收到无数的举报信，告华为欠薪、欠货款、走私，还偷税漏税。派驻华为的调查组仅发现华为迫于融资困难才有一些不规范的做法，最终由朱镕基总理决定免除对华为的处罚。1999年底，华为参与福建移动通信项目投标，当时正在搞数字福建的福建省省长习近平给了个批示：“福建对中外设备一视同仁。”听到3.2亿元中标的消息后，任正非这个钢铁汉子竟热泪盈眶，泣不成声。他不停地敲打着桌子，颤抖着一遍一遍大声念叨：“我就说我没有问题，我就说我没有问题！我要有问题，福建会给华为这么大的项目吗？国家会给华为这么大的项目吗？……”周围的人无不潸然泪下。福建项目也是华为获得的第一个过亿元的合同，这一项目的成功，奇迹般地引爆了另一个项目。福建移动将华为的预付费智能网方案推荐给中国移动总部。中国移动以极快的速度与华为合作，开通了全国的移动智能网，也就是神州行预付费业务。一夜之间，神州行用户满天下，在2000年中国移动净增的4197万用户数中占了大部分。中国移动的总用户数也爆炸性地翻了一倍，全球通跃居全球第一大网。老百姓很快乐，“神州行，我看行！”华为更高兴，这个合同的总金额居然高达8.2亿元人民币，华为活下来了。在中心城市竞争不过已有几十年技术积累的跨国公司，华为又回到了农村，解决中国偏远地区的GSM通信问题，逐渐打开了国内市场。金融风暴席卷东南亚，华为凭借低价优势，先后拿下了越南、老挝、柬埔寨和泰国的GSM市场。与此同时，互联网的流行推动了老百姓购买电脑的热情，联想也迎来了辉煌的日子，成长为中国市场电脑销量排名第一的品牌。两个企业在差不多的时间都依靠低成本走上国际化的道路，只是一个偏重技术，另一个更喜欢并购。联想买下了IBM的电脑业务，华为却买下了IBM的智慧。1998年的时候，华为已经发展成一家拥有近8000名员工的大公司，任正非开始觉得公司管理的各方面都不对劲了。用IBM的管理诊断报告的话来描述：“缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。专业技能不足，作业不规范。依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制。项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥……”华为碰到的这些问题IBM也曾遇到过。华尔街曾在1992年打算将“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM分解成七个公司，新任CEO郭士纳坚决反对，他认为IBM的规模是优势，规模优势的基础是管理。郭士纳以铁腕开始变革IBM，倾听客户的声音、打破部门壁垒、提高运营效率、转型集成服务，让IBM“大象也能跳舞”，重新成为全球信息行业仅次于微软的领袖企业。任正非认为“IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富”，于是投入20亿元巨资，请IBM用五年时间对华为进行管理变革。IBM不是以顾问的形式给华为提供意见，而是直接充任各部门的一把手，在产品开发、供应链、信息管理和财务等方面，对华为强硬实施各项改进措施，进行全面的流程再造。经IBM流程改造后的华为，脱胎换骨成了一家国际化企业。而IBM也因为成功拓展了包括咨询在内的各个服务的领域，才决定把电脑这样的硬件业务卖给联想。2011年，柳传志传位杨元庆。最终让柳传志下定决心的是，“他(杨元庆)贷款几十亿购买了联想股份”。与柳传志不同，任正非自公司创建之日起就实行全员持股。华为极力鼓励员工用工资、奖金甚至是银行借款来购买华为的股份，一方面可解决公司对现金的极度饥渴，另一方又将员工的利益与公司的利益牢牢捆绑到了一块。华为其实是让员工对公司进行风险投资，每年都有很高的分红，既吸引员工踊跃购买公司股份，又让员工的贡献能够在华为获得最大限度的回报。柳传志退休时，与他同岁的任正非刚下定决心将资源倾斜到之前没有重视的手机业务上。此前很长一段时间内，计算机是计算机、电话是电话，联想和华为并无交集。但当年倪光南对计算与通信两大产业融合的预见终于成了现实，计算产业和通信产业都开始跨界。一开始是做电脑的来抢手机的地盘，比如苹果和联想都开始卖手机。2012年，苹果雄居全球智能手机第三名，联想手机也以13%的份额高居中国市场第二名。随后，已在通信设备领域称霸天下的华为开始反攻，用五年的时间将华为手机做到了在全球市场上坐三望二，在中国市场稳居第一的地位，而联想手机在中国的份额降低到不足1%。2016年，华为开始攻入联想和苹果的电脑市场。华为的笔记本电脑很快成了中国销量第一的电脑，平板电脑在中国的销量也仅次于苹果。应该说，联想和华为两个企业面临的市场机遇是相似的，不同的只是战略决策。由于路径选择的不同，到了2018年，联想市值已有80亿美元，同时期华为的估值却已超过4000亿美元，至少是联想的50倍。2018年，联想营收首次超过500亿美元，净利润达到6亿美元，扭亏为盈。这是联想最近几年来较好的业绩，但其利润率仅有可怜的1.2%。联想电脑销量超过惠普，市值却仅有惠普的四分之一。联想更适合与单纯做代工的富士康对比，富士康没搞什么大并购，其收入和市值分别超过联想的三倍和十倍。富士康每年都在稳稳地赚钱，2018年的利润率处在近些年的最低水平，却还是联想的两倍。联想赶走了倪光南，也放弃了硅谷最推崇的工程师文化。如果当初的联想选择的是倪光南提倡的“技工贸”路线，那么今天的联想会不会成为第二个华为？会不会研发出世界一流的通信设备和芯片产品？可惜的是，历史没有如果，时间也不会重来。倪光南也为此叹息：“联想曾经有过很多机遇，但擦肩而过的不少，过了就没有办法再回来。”屋漏偏逢连夜雨。华为的光芒实在太刺眼，与联想的黯然失色形成了鲜明的对比，于是，联想就不幸成了网民们拿来反衬华为的靶子。在这个自媒体狂欢的年代，关于联想的负面消息屡传不绝。什么“联想总部搬到了美国”“联想在5G投票中站在高通一边打压华为”“联想不是一家中国企业”……凡此种种，皆为不实传闻，但给联想造成的伤害是实实在在的。还有一些如果放在其他企业看是很正常的商业活动，比如“联想赠送了大批的电脑和平板给美军及其烈属”“联想电脑国外售价一直比国内便宜”等等，都成了联想“卖国”的证据。不健康的舆论环境造就了可怕的网络暴力。这里要特别多说两句“5G投票事件”。移动通信标准之争的背后是国家利益之争。2010年1月13日下午，中国电信CDMA网络出现大范围故障告警，涉及全国绝大多数省份，原因是美国GPS系统升级，影响了CDMA的全网同步。中国电信经营的是3G美标CDMA2000，若没有GPS授权则只能维持72小时的安全运行。简单地说，中国电信3G网络的安全被捏在美国政府手里，因为他们在这个国际标准中植入了GPS这个关键项。奥卡姆剃刀：《TD风雨20年》，新浪微博，20141215。将卫星与基站结合进行快速精准定位是高通的发明。从这个事件可以知道中国为什么要投入2000多亿元力推自己的TDSCDMA标准。人们使用数据业务是下载多、上载少。TD技术上下信道的频率可以调剂，也就可以腾出更多频率给下行业务。FDD技术上下行的频率都是一样的，就会浪费宝贵的频率资源。TD技术的这一优势在数据量更大的4G和5G时代会更加明显。4G有FDDLTE和TDLTE两种标准，前者在国际上更加主流，后者则是中国拥有较多专利和话语权。2013年12月4日，中国给三家运营商发放的4G牌照，全部都是TDLTE标准。联通和电信直到2015年、移动到2018年才获得FDDLTE牌照，并且被要求必须与TDLTE融合使用。TDLTE标准因此也广泛被全球运营商使用，中国从此彻底融入了国际移动通信标准的制定过程之中。为了迎接5G时代的来临，又有许多新的技术标准需要确定。从厂家生产和消费者使用的便利性考虑，标准肯定是越少越好。3G有四个标准，4G有两个标准，产生了很大的资源浪费。由于各厂家的研发方向有差异，导致各自倾向的标准不同。利益所在，谁都希望自己的标准成为市场的主流，这时候，就需要各项标准的阵营凭实力说话。为了达到最终标准的统一，大家就需要坐到一块来商讨。成立于1998年的3rdGenerationPartnershipProject(简称GPP，第三代合作伙伴计划)，是国际移动通信标准的专业性国际学术组织，干的就是把大家召集到一块开会讨论标准的事情。表决只是一种用来了解其他厂家想法的方法，并不以任何强制性的决定为结果。标准不可能通过一次表决就得到结果，每个厂商都需要知道市场主流意见是倾向哪项标准，一方面要维护自己的利益，另一方面也要尽可能地向主流意见靠拢，然后通过不断的商议来消除反对的声音，经过多轮表决后，最终达成共识。5G最后只产生了一个标准，3GPP对此功不可没。没有任何一个公司敢一意孤行，自己强推一套与市场主流不同的标准。为了避免风险，像华为这样有实力的厂家都不会把宝全部押在一项标准上，而是就几项不同的标准都进行研发和专利布局。所以，即使某项标准不被市场主流意见肯定，也不会对华为在5G上的领导地位产生实质影响。于是，在2016年的某项5G标准的讨论会议上，联想并没有与华为意见一致，两个公司站在了不同的标准阵营中。这是一件非常正常的事情，联想与华为两个公司意见一致的情况要更多。但是，在两年之后，这么一次并不具备任何重要意义的表决，被个别人翻出来大肆炒作，甚至让已经74岁并且不再担任联想集团任何职务的柳传志都愤怒地站出来发声表态。任正非也表示，联想在5G标准的投票过程中的做法没有任何问题。造谣者其实也并非和联想有仇。如今这个流量为王的时代，流量就是生产力，流量就是金钱，为了获得“10万+”的流量，只有整出耸人听闻的内容才容易获得点击和传播。在各种谣言当中，“爱国”这一主题的风险最低、受众最广，联想于是不幸“躺枪”，成为负面题材的牺牲品。当年联想买下IBM时，担忧市场领先地位受到威胁的一家外国电脑厂商声称“联想，想都不要想”，激起广大中国消费者的义愤，起身力挺联想这一民族品牌，帮助联想度过了最艰难的时期。如今，联想从手机、笔记本电脑到平板电脑，在中国的市场份额都在不断下滑。面对消费者的感情所向，联想为何今非昔比？联想是否还能再问中国消费者一句：“如果没有联想，世界将会怎样？”苹果的主业和华为相同，也是手机和电脑。华为的崛起自然也将对苹果形成巨大的冲击。失去乔布斯的苹果，是否能够应对华为的挑战？
（四）不是厂家越大越好
有些经销商迷信大厂家，只要是大厂家、行业知名厂家推出的产品，就会一窝蜂似的抢着经销，也不管这个产品是不是适合自己、适合当地市场、适合当地消费者的需要。厂家大、行业知名度高自然有其优势，但这种优势并不一定就适合自己。我认识的一个经销商在糖酒会上就吃过这样的亏。他所在的地方有一个地方品牌的白酒企业非常强势，一般的外来白酒品牌在这里都没有什么销售，当地的经销商也不大愿意经销外来品牌。这个经销商曾经在糖酒会看到某著名白酒厂家的产品在自己的周边的几个市场卖得非常火爆，又是中国名酒，就觉得这款产品自己经销也一定会像邻近市场那样火爆起来。于是他定了30万元的货。但这批货卖了两年也没卖完，最后还是邻近市场的经销商帮忙，把货放到对方那里才算处理完。清醒过来的他后来找到当地的白酒企业，经销了一款细分产品却卖火了，这两年赚了不少的钱。　　大厂家的操作顾及的是大市场和整体市场，不会单独重视你那个小市场，他们的产品对经销商的实力和渠道网络能力要求非常高，大厂家提供的是品牌和消费者拉力，其他更多的工作都由经销商自己解决。而小厂家因为生存需要，如果不把那几个有限的市场做好生存就成问题，因此对经销商的服务以及对市场的精耕细作比经销商自身还着急，在这样的情况下经销商只要选择对路，想不赚钱都难。
3.孙波：技术太快了，需要等等文化
摘要：当企业文化建设遇到最大的挑战来自于不得不与外界交互的时候，原来那套在封闭系统里面建立的文化范式面临失效，而外界文化却还处于混乱的状态。这些都会使得企业自身的文化建设缺乏环境支撑和引导，无法形成社会公义，进而带来认同的困难。任何一种新技术的出现一定带着其独特的文化基因，或者说,只有当我们形成了一种与新技术相适应的文化,才能够更好地享有新技术所带来的福利。前段时间我在美国、加拿大待了一段时间，在这些地方开车时，我发现一个问题。美国、加拿大的高速公路普遍都比较旧，而且以单向两车道居多，与国内高速公路的硬件设施相比的确有差距。但是，在道路硬件不如国内、很多道路车辆密度并不比国内低的情况下，我的实际感受是车的通过量非常大，速度也非常快。经过观察，我发现了一个很重要的原因，就是驾车文化发挥了巨大的作用。刚开始在加拿大开车时，只要经过一个路口我就会习惯性地减速观察，这样一定会影响车辆的通过和速度。但是逐渐适应之后，我马上就习惯了高速通过。为什么？因为在拥有路权的情况下，根本不需要担心会有别的车或者行人突然窜出来，这种不确定性是绝对没有的。也很少有车随意并线的情况，强行超车的情况更是没有。每个人都自觉遵守这样的驾车文化，同时管理部门则承担确定规则和创造维护规则、文化的环境。比如，在美国和加拿大如果左侧路边涂有黄线，说明这条路拥有路权。路权意味着具备优先权，驾驶员就可以放心大胆地开车，而不会受到他人的干扰。即使路况不好的时候，甚至在偏远乡村开一个小时都见不到一个人的山路上，属于主路基础建设的黄线会一直画过去，标识很明确。你可能见不到红绿灯，但一定能见到八角形的STOP标识，行车到这里必须停下至少三秒。所有的车都必须停下来，不管有没有车都得停下来，先到的车辆先走，特别有序。通过这样的事例，就能感知到科技所带来的技术进步。但是，如果仅仅是引进所谓先进的技术，而忽视了技术背后所蕴含的文化基因，那么就无法完全享有技术带给我们的福利。如果每个人仅仅是掌握了汽车的驾驶技术，忽视了汽车背后的文化基因，道路上可能是一团乱麻，正如我们在国内某些地区所看到的。从本质上来说，互联网也是如此，如果我们把互联网仅仅简单理解为因为消灭了距离，致使传播速度可以无限大等技术福利，而忽略了互联网本身所孕育的独特文化基因，这是有问题的。互联网文化的根本在于供应者和需求者可以直接建立联系，构建供求一体化的关系体系，这是最关键的。供求一体化必然会导致组织更加开放。在过去组织相对固化的情况下，老板可以通过强化个人的意志，甚至以个人的意志为核心构建一套所谓的企业文化体系，也就是我们经常探讨的“企业家的企业”还是“企业的企业家”的问题根源。通过这种文化能不能给企业带来一段时间的高速发展呢？答案是肯定的，因为这种文化具有很强的执行力。在外界环境相对稳定的情况下，企业经营的根本在于效率，通过稳态组织的高效运转带动企业的发展。所以说，能带来强执行力的文化是适应的。但是，进入互联网时代，外界环境迅速变化，企业需要不断感知、适应和应对外界的变化才能不断发展。供求一体化是互联网时代最重要的文化基因，也必然成为这个时代企业经营的核心。再加上员工成长环境及诉求的变化，这些都促使组织必须要创造一切可能性，争取与外界产生交互的机会，组织必然更加开放，封闭体制的文化建设就有点不合时宜，必须构建能与外界充分互动的文化机制。在这种情况下，整个社会的规则或者说价值观就显得非常重要。李克强总理近几年一直在提倡“大众创业、万众创新”。埃德蒙·费尔普斯在1995年所著的《大繁荣》中就明确指出，“大众参与的创新带来了庶民的繁荣兴盛——物质条件的改善加上广义的‘美好生活’”。看完之后，我不由陷入深思：埃德蒙·费尔普斯定义的创新为什么在中国不可能出现呢？因为中国整个文化的导向不支持，企业或个人不是在创新过程中获得了巨大的认可和成就，进而带来利益，而是以个人利益为导向进行创新，这是本质的区别，是社会导向的问题。但是，中国企业在这个特殊时期确实就遇到了这个特殊的问题。中国社会目前处于整体转型时期，这个时期一个很重要的特点就是所有的问题集中爆发，包括环境问题、诚信问题、价值观重塑等社会问题、经济问题甚至政治问题。我认为，中国企业在这种情况下遇到的很重要的问题是，中国社会过去传统文化的传承并不顺畅，新的文化和价值观正在重塑过程中，导致整个社会目前的大文化信仰缺失，还处于调试扭曲的过程中。所以，当企业文化建设遇到最大的挑战来自于不得不与外界交互的时候，原来那套在封闭系统里面建立的文化范式面临失效，而外界文化却还处于混乱的状态。这些都会使得企业自身的文化建设缺乏环境支撑和引导，无法形成社会公义，进而带来认同的困难。所以我说，企业文化建设面临信仰缺失的困惑。4.苗兆光：转型期企业文化建设的三个核心命题摘要：企业管理层到底信不信企业有价值观，能不能真正立足于把组织当作一个脱离老板个人意志的独立生命体，赋予其目标及宗旨体系，这是企业文化与价值观管理的核心问题。目前，企业必须面对的现实是中国社会正处于转型期。所谓转型期，表现为三个特点：一是社会价值观呈现出一种多元化的趋向。随着近四十多年改革开放，尤其是近年来互联网带来的信息爆炸，中国社会已经完全摆脱了过去“整齐划一”的一元价值观时代。教育背景、利益诉求、社会阶层等因素都在促进社会成员的价值观朝多元化方向发展。二是近百年来，在经历了数次或明或暗的文化革命，中国传统文化已经受到极大的冲击。而新经济革命内生的文化、随开放而来的西方文化、强势执政力量倡导的文化等几股文化源流并未有效融合，主流价值观尚未形成，中国社会仍处于一个文化混沌期。三是残存的中国传统文化里，存在着与现代企业乃至现代组织形式不相容的文化基因，极大阻碍了中国企业升级的进程。在此社会背景下，企业在进行企业文化建设时，应处理好如下几组命题：第一，正确处理社会文化与企业文化的关系。社会文化、社区文化是社会群体为了解决外部生存和内部整合形成的一组范式。比如，近亲不结婚就是要保护种群的生存质量和延续而建立的一种规则；孝道是上下代之间的契约，要求上一辈人对下一辈人承担无限责任，而下一代对上一代人也承担无限责任，这样一个种群就有了连续性；“义”是朋友之间的义无反顾、两肋插刀，另外也强调“滴水之恩当以涌泉相报”，本质上是一种社会公认的契约关系；古代的师徒制要求师傅像父亲一样对徒弟承担无限责任，同时也要求徒弟对师傅也承担无限责任。这些都是社会文化的一种目的性，解决了人类自身的内部整合和外部生存的要求。企业不可能脱离社会文化的大背景而独立存在，也不可能做逆社会潮流的事。企业本身也是社会的一部分，塑造企业价值观的本身就是对社会文化的参与。虽然社会正处于转型期，但整个社会的向好趋势仍然是明显的。企业在进行文化建设时，应当借鉴战略制订的思维，顺应社会发展大势，顺势而为。第二，从企业家的价值观到企业的价值观。企业的价值观是由企业的目标、使命、愿景演绎出来的价值原则，这个原则跟个体的价值观可以不完全一致。员工只有在履行公司职务的时候才必须遵循企业的价值观，在履行个人的行为时应允许个体的价值观存在，与企业是一种价值交换关系。个人的价值观在组织中表现为动机，企业为了激发员工的积极性和对企业目标的认同性，要通过利益分配和控制机制让员工形成企业与员工之间的交换，引导员工形成组织的价值观。区分清楚这个概念以后就会发现，其实员工价值观多元化并不是坏事。而且，这种多元化只是相比改革开放前整齐划一的价值观而言，但与西方发达国家相比，我们的价值观并不多元化。王宝强离婚事件就可以证明。他发表因妻子出轨提出的离婚申明，马蓉就遭到全民的谩骂。可见，我们的价值观其实并不多元，更没分裂如美国两个总统候选人之间的那种程度。企业在进行企业文化建设和价值观整理的时候，不必把多元化问题看得多严重。员工层面的价值观多元化的严重程度远远小于企业家把自己凌驾于组织之上，而不是把自己置于组织之下的问题。企业管理层到底信不信企业有价值观，能不能真正立足于把组织当作一个脱离老板个人意志的独立生命体，赋予其目标及宗旨体系，这才是企业文化与价值观管理的核心问题。个人认为，员工价值观多样化的问题之所以变得突出，或者经常被拿来作为文化与价值观管理的阻碍，根源在于大多数企业老板不是从企业宗旨思考企业应该建立什么样的价值观，而是把自己的价值观试图强加给组织。这会让员工觉得组织的价值观没有合法性，不是用来支撑企业目标的实现，也不是用来平衡企业各个利益主体之间的利益。解决的正途还是回到我们过去常说的一句话：企业家要转型，要由“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，真正把企业看作一个独立的生命体，以及各个利益相关方实现各自目标的一个平台。第三，认清企业文化建设与管理面临的三大挑战。企业在与社会互动的过程之中，文化真正遇到的第一个挑战是在过去几十年里，中国传统文化出现断层，导致文化变得无序。第二个挑战就是西方文化的冲击。西方文化与我们的文化是两套体系，有着不同的逻辑。由于西方文明比较发达，西方文化传到国内以后冲击了我们的传统文化，使之出现无序和失衡。当两种文化拼凑到一起时，就变得不成样子了。比如，孝道文化本来强调上下两代都对彼此承担无限责任，而西方文化强调独立。这种文化传到中国以后，就出现了这样一种情况：上一代对儿女还在承担无限责任，而下一代对父母却在强调个性，造成上下两代人之间的失衡，更在农村出现了子女不赡养老人的情况。比如，西方企业文化建立在契约经济之上，而中国又强调师徒制。郭德纲与徒弟之间的争端闹得沸沸扬扬，本质上是试图把两种文化都导入到企业里去，只采用对自己适合的部分——师徒制下，师傅对徒弟不承担无限责任，如同契约经济下不强调自己的义务，而是把所有的责任都强加在员工身上。这就造成利益失衡，是中国秩序重构中产生的一个问题。第三个重大挑战是，由于企业这种组织形式是根植于西方文化基础上的，中国文化从根子上有一种与现代企业制度不相容的东西。比如，中国人缺乏原则性（太强调实用和灵活），但企业是建立在一组原则之上，管理的起点也是原则。如果没有原则性的话，组织很难存活，管理也很难有效。缺乏原则性很多时候使得组织的价值观无法贯彻。往往是一群人一商量，包括老板也参与合谋，就把组织的原则性给颠覆掉了。这是大问题，是每个组织最应该警惕的最大腐败。比如，中国文化是表面上的集体主义，其实每个个体都有自己的“小九九”，是集体主义掩盖下的个体主义。不像西方，比如美国人表面上看是个体主义，其实他们很强调团队精神，遵循的是集体主义、集体利益。中国的这种文化很容易破坏组织的形成和团队的形成，很容易把个人利益置于组织和集体利益之上，这是企业建立价值观一个很困难的地方。比如，中国人的契约精神缺失，而价值观其实是一种契约，是一群人走到一起，在组织中共同约定的必须恪守的方式。没有契约精神也就意味着对组织的价值观没有发自内心的认同感。正是这些中国文化根源上与现代企业不相容的东西，使得企业的价值观很难建立。从这个意义上来讲，虽然我们这么关注华为，有那么多研究华为的成果，但华为的案例还是被严重低估了。其实华为不仅仅是一个成功典范，还是一个在中国文化的土壤上如何培育出现代企业的范例：其立足于中国文化的土壤，向西方学习，把西方的制度精髓、文化精髓硬生生地拿过来，建成了一个现代企业的样板。如果我们从文化的视角来研究华为是如何与社会文化互动的，更有现代性的意义。从这一点上来说，中国的企业家比西方的企业家更艰难。西方企业家更多致力于商业创新，而中国企业家还要在组织形式上创新。只有在两种创新上都有突破，才有可能做出成就。不过，时下的小米、乐视等企业强调的生态圈概念在西方并没有那么火，这属于中国企业的组织创新，既尊重了中国集体主义旗号下的个体主义，又强调了整体抱团的概念，是适合中国文化的一个组织形式。最近比较流行的合伙人的提法，同样如此。5.黄健江：企业文化是对人性的响应从某种意义上说，企业文化可以脱离时代，脱离具体的产业形式。但是，纯粹地从组织的角度来说，企业文化要遵循两点：第一，企业文化必须反映企业成功的规律和道理，如一定要以客户的价值观为企业的价值观，所以企业文化一定得迎合企业成功的客观要求。第二，企业文化一定得响应人性。这两点是任何企业做文化必须遵循的东西。（1）经济形态变化对文化提出挑战。现在，中国有几种代表性的经济形态：第一种是存在于大城市的互联网经济。这种经济形态是对大规模集中的工业生产组织方式与价值创造过程的一种否定。其组织的边界发生了变化，模糊化了。第二种是区域性经济。如浙江、福建、广东等地，形成一村一品、一乡一产，或者是一县一产的经济形态。意大利的中南部其实也是这样，其陶瓷工业、制鞋工业、皮革工业全部是这种模式发展起来的。说明这种组织模式能形成区域性竞争优势，甚至有可能在全世界的产业价值分工里占据非常重要的位置。第三种是大工业组织。代表性的如富士康。大组织、大工业某种意义上来说最不符合中国人的文化特点。富士康这种形态的组织，是典型的工业革命时期的组织形式。富士康为什么不能在一个地方长期持久的生存下去，而是要不断地搬迁？因为，富士康这种工业组织方式无法持续依托于一种文化，只能通过搬迁在一个新的文化环境里成长。深圳是个最典型的例子。富士康刚进驻深圳的时候，深圳经济还是起步阶段，所以富士康一度风头无二。但当深圳经济逐步发展起来后，对企业的“软环境”有了更多要求时，富士康的生产和管理方式等却没有任何改变，因而发生了员工跳楼及劳资纠纷事件，不得不向外地搬迁。当富士康进驻河南时，河南的经济相对比较落后，农民还没有更多的选择，所以他们选择了富士康，却牺牲和损害了自己的信仰或价值准则。他们不无挣扎，内心并不淡定，也并不认为自己会在富士康工作一辈子。假设当这些人在富士康工作十年之后，那时河南经济也逐步发展起来了，人们能找到更好的工作时，富士康可能就失去了在当地雇佣的基础了。在工业经济时代，生产资料是集中化的，生产资料的生产过程及对劳动者的要求也是集中化的，富士康是工业发展到极致的典范。但是，未来的生产方式将发生很大的变化：首先，纯工业经济的大生产模式已经不再完全依赖于人了，而是依赖机器人和智能化生产系统。但凡不完全依赖于人力，而是依赖于智力投入的生产，都可以采用分布式组织。这个时候，生产就从大组织回归到相对小规模的团队，甚至是个体，由他们来承担经济责任，而且可以独立核算。其次，互联网技术解决了经济体和经济体之间的交易机制和内部价值认定，完成了对工业经济的初步替代。比如，京东奠定了其在家电零售企业的地位，其品牌得到了业内的认可，有助于其与其他商家的合作变得顺畅。从这个角度来说，中国传统在社会组织化程度相对比较低的经济状态下孕育出来的小农经济文化是能够适应现在的互联网经济的。工业组织是基于权威而建立的，必须有一个很明确的权威。就像指挥军队一样，这符合工业经济的要求。但现在随着技术的发展，在工业经济中，只要能够集中生活资料、生产过程和劳动者，机器就会在一定程度上替代人的劳动。以前需要1万人的工厂，现在也许只需要几百个或一千个知识劳动者进行设备监管维护就可以了。这些知识劳动者围绕工厂运行的所有环节，形成一个一个的小经营体。虽然传统工业经济的生产过程仍然存在，但是基本实现了智能化和知识化，其组织方式发生了变化，对文化的要求也就不一样了，比如，一个5万人的服装工厂大概有50人的设计师队伍，或者是一个设计工作室来支撑全部的设计。这个工作室的设计师可能都是熟人，甚至是师兄弟的关系。这样的一群人可谓志同道合、价值观趋同。这种小经营体的模式就与中国社会的家庭经济或小农经济的文化特征接近——当人和组织没有违和感的时候，生产力就能爆发出来，达到相对最大化。从这个意义上来说，中国传统的经济形态，如家庭经济、村庄或族群，甚至是地域经济，也许无法支撑大工业组织，但在后工业时期，在“平台化+生态”的互联网经济形态里，是能起到支撑作用的。（2）企业文化的本质是为企业服务。文化在企业里有三个层次。第一个层次是解决产业权利和政治权利的问题。简单地说，它不再是只解决企业内部人和组织、人和事、人和人的关系了，要解决的是企业和政府，企业和社会等“非企业的问题”。第二个层次是基于产业的文化，即用企业文化的各个层面，如使命、价值观、愿景进行组织和管理。第三层次是基于业务的文化。比如，开发一个单一产品的项目组，或在一家大公司里面的某一个业务单元，这些组织方式用使命、用愿景，用团队文化、熟人文化，或者家庭文化就可以支撑。第一个层次的文化是企业秘而不宣的，如同隐藏在孔雀漂亮羽毛后面的屁股。第二个层次的文化是企业最应该宣扬的文化，用它来阐释企业在全球产业竞争体系里面自身的竞争思想及组织模式。第三个层次的文化可以归结到团队文化范畴里。这么多年，企业改造的大多数是第二个层次意义上的文化，即解决价值从哪儿来，价值怎么生成，怎么组织企业去实现和创造价值，这种价值在人与人之间是一种什么样的关系等问题。这个层次的文化仍然是下一个阶段企业要着重建设和塑造的。因为企业是一个功能性组织，企业文化本质上是为企业服务的，所以企业文化一定是强势的。当企业构建自己的规则系统时，一定会反映出企业的利益，这个本质不会变。在实践中，企业文化存在的问题也基本源于此。第一个问题是，根本没找对企业（事业）成功的规律，而是有点主观唯心主义，一厢情愿。比如唐万新的“七个锅盖九个锅”，或孔府家酒只靠营销就想持续成功，结果是不管其文化搞得再好，人才士气再高，凝聚力再强，队伍再嗷嗷叫，也是白搭。马再强健、车再扎实，方向不对，但使命、经营逻辑、战略不能反映事业的成功规律，只能是白跑，甚至可能离目的地愈远。第二个问题是，企业的使命、经营逻辑和战略体现了企业的成功规律，却提不出对人的思维方式和行为方式的要求。只知道挥起指挥棒，说“向东”，却不知如何诱使与逼迫人“向东”。个人只凭喜好做事，东向者愈东，西向者无动于衷，甚至心怀鬼胎，则事业同样难成功第三个问题是，假设前两点都解决了，但提炼出的对人的思维与行为要求，以及据此采取的机制，完全是反人心、逆人性的，则组织倡导的文化建设就不会成功。（3）尊重个体是文化契约的根本。文化本质上是一种契约关系。西方社会的文化里确实承认并保障个人权利，而中国的文化却并不是基于个人权利的，我觉得这是东西方文化在企业组织里出现冲突的根本问题。诸子百家里面最接近西方理论的，最接近普适价值观的就是道家。杨朱主张“拔一毛而利天下，不为也”，为了社会苍生，拔他一根毫毛都不干，这是一种极端的利己主义。但是，个体这么做也无可厚非。与人共处，这种思想就会转化为合理的利己主义，即个人有主张自己利益的权利，而合理的利己主义是培养一切进步文明的前提。但一直到现在，主流价值观从来没有认可杨朱的这一观点，不认同个人应该有权主张自己的权利。国家的法律也好，企业组织的规则也好，都是在处理人与人之间的关系。但是，处理人与人之间的关系的前提是承认个人的权利，真正的文明一定是建立在尊重个体权利的基础上。要处理人与人之间的关系，就需要个人把一部分纯粹利己的东西让渡出来，然后形成大家认同的规则。西方的那些规则之所以被接受，是因为个人的权利不会受损害，而中国很多规则之所以不能够得到执行，是由于常常忽视了个人权益存在的合理性。人之所以是理性的，就因为人具有选择的智慧，可以权衡在什么场合下使用什么手段能够达到目的。有时候，一个个子矮小的人也有可能与姚明那样的巨人抗衡。但仅有智慧是远远不够的，人还要具备德行。德行不但能创造价值，还能带来权威。当某人德高望重的时候，在乡村或某个组织里就能起到“规则”的作用，所有人都服他。尊重个体的权利是个人和国家、组织之间的契约关系的根本所在。当企业构建自己的规则系统时，一定会反映出企业的利益，这个本质是不会变的。但同时，企业文化还具备另一特征，即尊重人性。尊重人性有两方面的含义：第一，尊重员工自私的想法；第二，尊重员工选择的权利。当员工进入一家企业时，就要遵循企业的规则，在此前提下以劳动换取生存所需的物质，并获得精神满足。但是，如果不认同企业的规则，那就只有卷铺盖走人了。因此，任何企业文化的构建都要同时满足这两个条件：符合组织高效率创造价值的需求，这是必然的条件；符合员工的选择。只要符合这两点，企业所倡导的就基本上是合理的。如果这两个点中有一点不符合，即使企业文化说的再天花乱坠，也起不到应有的作用。人性中都有对于美好生活的向往，虽然人们所向往的目标会有个体的差别。比如，有人梦想事业有成，能拥有所大房子；有人希望家庭和睦，子女能健康地成长。在企业中，只要员工能够遵循企业文化的导向去工作，就可能实现自己的愿望。这是文化构建的第一个要素，即尊重人性、响应人性。但有时，企业文化的导向却与此背道而驰，是违背人性的。比如，企业要求员工在喝咖啡的时候必须加班。在这种情况下，就产生了矛盾：组织文化的要求是反人性的，但是组织文化的管理机制又是响应人性的，员工需要在这种两难境地中做出选择。那些愿意遵循企业这套游戏规则的人会留下，而那些愿意继续喝完那杯咖啡，愿意保留在周末休息等权利的员工会选择转身离去（注意：是主动选择，而不是被迫离去）。这是一种相互选择，是一种契约精神。任何一位老板都会受社会价值观及个体成长环境的影响而形成自己的价值观。他们的价值观有可能与上述两个规律是交集的关系，是完全合拍的，不会有违和感。有些不符合这两个规律的，这时企业家如果想要成功的话，在某种意义上就要革自己的命，而不是革企业的命，要有从“企业家的企业”变成“企业的企业家”的觉悟。有些企业也提出“共同发展，共享成功”，理念是没错，但重在落地。我印象非常深刻的是，在2007年时，我和彭老师曾就美的集团的文化对何享健进行访谈。何享健谈了一个小时，主旨就是讲两点：第一，一个人不能包打天下。企业要做大，不可能仅仅依赖于个体的力量和智慧。老板要舍得授权、放权。第二，既然一个人不能包打天下，就要具备“有钱大家挣”的意识。岭南人崇尚财聚人散，财散人聚，这句话不是挂在嘴上的。美的是真放权、真分享、真给钱。这就是对人性的响应。
1.通过综合回报有效吸引候选人
要做到有效识别候选人，就需要识别候选人的求职动机及核心关注点。在招聘面试过程中，面试官要持续关注、识别候选人的求职动机，其求职动机与离职原因密切相关。一般候选人会说出官方能够接受的离职原因，面试官要善于挖掘线索，可以在候选人所说原因的基础上进一步询问：“除了您之前讲的离职原因，还有没有其他原因？”候选人离职基本上有以下两个方面的原因：①客观原因，比如公司组织架构变动、业务调整、岗位撤销与合并，还有候选人的身体原因、家庭原因等。②主观原因，包括候选人与上司、同级、下属的工作交往情况、人际关系等方面的原因。比如候选人与领导合不来，受到同级排挤，下属不配合，使工作难以落实等。候选人离职与其在之前的工作中无法满足需求有关，他往往关注一些核心因素，比如工作的城市、公司品牌与规模、岗位级别、薪酬等，或者是工作的稳定性、领导风格、同事关系、工作氛围等。企业可以采用以下几种方式吸引候选人：①用企业品牌、文化、组织氛围、工作环境吸引候选人；②用岗位工作内容的挑战性吸引候选人；③用发展与职业机会吸引候选人；④用薪酬、福利吸引候选人。企业可以通过多元化、融合性的因素综合吸引候选人，向候选人展现整体回报，包括薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效与认可、发展与职业机会、团队成员关系、工作环境氛围等。
  
    
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