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精益制造2本套：丰田模式精益制造的14项管理原则 200张图表学精益管理 IE工厂效率提升方法【编辑严选】S
《丰田模式：精益制造的14项管理原则》在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围：培育支持持续改善和学习的氛围使顾客满意（同时消除浪费）从*开始便保证质量从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者让所有员工成长为解决问题的专家与供应商和合作伙伴共同成长，实现互利互惠《200张图表学精益管理 : IE工厂效率提升方法》精益生产管理是企业持续改进的一种管理模式，从日本丰田的TPS发源，到美国专家总结的精益生产，进而全世界全面认知精益生产，至今已经过了30多年的时间。但是，中国90%以上的中小企业都未全面成功的实施精益生产，从精益知识、精益工具、实施技巧、精益思维等层面都缺乏一些系统的认知。本书作者亲身经历从企业IE工程师到咨询公司咨询顾问的转变，从企业视角转变到第三方咨询公司的视角，全面俯视、综合的考虑企业在推进精益生产过程中存在的问题点，从精益原理、精益方法、精益案例、精益工具、精益落地操作方式等几个方面对书籍的内容作了全面的阐述，希望读者能够从实操案例理解精益工具、从精益工具穿透精益原理、从精益原理落实精益方法，进而更好的理解运用精益生产，为企业创造更好的业绩。目录《丰田模式：精益制造的14项管理原则》推荐序一推荐序二推荐序三推荐序四前言第一部分世界一流的丰田模式第1章卓越的作业流程 2 成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 5 丰田生产方式与精益生产 6 精益的误区 10 永远存在改善的空间 12 丰田模式：长期成功之道 15 第2章全球***的制造商：丰田家族与丰田生产方式 16 丰田家族：代代都展现一致的领导者 17 丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 18 丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前置期之路 21 核心原则：单件流 23 改变世界的生产方式 24 展现富创造力的精神接受挑战 27 第3章丰田生产方式的核心：杜绝浪费 29 八大类未能创造价值的浪费 30 传统的流程改进VS.精益改善 33 丰田生产方式架构图：以架构为基础 34 以人为核心 37 第4章丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 38 丰田模式并非只是工具与方法 38 第5章绝不妥协的雷克萨斯 45 一款新车，一个新事业单位 46 倾听顾客心声与竞争标杆 47 达成无可妥协的目标 51 第6章开创未来的普锐斯 55 第一阶段："普锐斯"车款的蓝图 56 第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 58 21世纪的汽车：重环保，保护自然资源 59 来自公司高层的支持 61 第三阶段：加速研发计划 62 新总裁与新使命：由"普锐斯"当开路先锋 63 最后的15个月 64 丰田的新产品研发流程 68 其他历经实践的原则 69 第二部分丰田模式的14项原则第一类原则长期理念第7章原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 75 比赚钱更重要的使命 75 做有益于顾客的事 77 别让事业决策伤害到信任与相互尊重 81 以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 84 丰田的使命说明与指导原则 86 拟定坚定的目标，名留青史 88 第二类原则正确的流程方能产生正确成果第8章原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现 92 多数作业流程中，有90%是浪费 92 创造价值，还是制造浪费？ 94 连续流 95 传统的批量生产思维 96 为何流程速度越快越好 99 节拍时间：单件流的心率 100 单件流的益处 101 连续流为何不容易实现 104 第9章原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 111 原则：由顾客拉动进行补货 113 日常生活中的拉动式补货 114 丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 115 预定进度表的推动式生产方式 118 第10章原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） 121 均衡化：使生产与流程均衡化 124 存货的角色 129 按单定制，但同时也均衡化 130 服务业的均衡化 132 艰难的推销：均衡化与连续流的结合 134 第11章原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 138 暂停流程以内建质检（自动化） 139 使用对策与防范错误来解决问题 143 将质量控制简单化 145 服务部门的内建质检 147 内建质检是原则，不是技术 149 第12章原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 151 标准化：持续改善与质量的基础 153 强制型官僚制度VS.授权型官僚制度 154 推出新产品的标准化工作 158 以标准化作为授权的工具 159 第13章原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 160 清理它，使它可被看见 161 可视化管理制度的目的是改善价值流 163 在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 164 可视化与办公室工作 167 A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 169 以技术系统与人员制度促成可视化管理 169 第14章原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 171 新技术要能支持员工、流程与价值观 172 执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 173 信息技术如何支持丰田模式 175 丰田公司产品研发流程中的信息技术 177 适当正确地实施技术 179 第三类原则借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值第15章原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 184 从内部栽培领导者，而不是自外延揽 186 丰田的第一位美国籍总裁 188 管理者的第一堂课：顾客至上 191 总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 192 丰田公司领导者的共同工作 195 第16章原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 198 团队的形式VS.团队的运作 199 促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 200 在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 200 丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 202 工作团队：解决问题的焦点 206 丰田公司兼容并蓄所有激励理论 209 内部激励理论 210 外部激励理论 212 人：持续改善的动力 213 第17章原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 215 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 218 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 219 和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 225 和供应商共同努力学习丰田生产方式 227 以丰田生产方式挽救"生病的供应商" 230 发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 233 第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力第18章原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） 241 深入了解并报告你亲眼所见的情形 242 "大野圆圈"-观看与自行思考 244 根据亲自证实的资料来思考与陈述 245 观察美国，针对美国而设计 247 领导者也必须奉行现地现物原则 250 Hourensou：高层主管的快速现地现物 252 现地现物如何深植于迥异的文化之中 254 第19章原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 256 在决策过程中充分考量 257 以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 259 通过根回以达成共识 260 以一页A3纸沟通并做出决策 264 充分的最前线学习有助于决策 268 第20章原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 270 找出问题的根本原因，并提出对策 271 找出根本原因：问五次"为什么" 272 务实的解决问题：七个步骤流程 275 反省：责任、自我省思、组织型学习 277 流程导向VS.结果导向：考核的角色 281 ..... 《200张图表学精益管理 : IE工厂效率提升方法》第一章精益管理者的基础工作 5 第一节工业工程与精益生产 5 一、IE是什么？ 5 二、工厂管理者都应该有IE思维 7 三、工业工程与精益生产的关系 8 第二节标准工时 11 一、标准工时的定义 11 二、标准工时的计算公式 12 三、标准工时的制定方法 17 案例：工厂标准工时库建立过程 21 第二节工序命名规则 23 案例：对于制造行业组装工序命名规则，你了解多少？ 24 第三节标准工时在工厂的应用 35 案例：做IE要学会合理“吵架” 39 第四节二次上线该如何计算 41 案例：99%的管理者都没有计算过！ 42 第五节学习曲线在工作中的应用 46 一、学习曲线的定义 46 二、学习曲线的计算过程 47 案例：99%的工厂都没有使用过！ 51 第六节 SOP该怎么制作 57 一、SOP的定义 57 二、SOP制作的注意事项 58 三、SOP的应用扩展 61 案例：我的SOP被打回10次重写！ 65 第七节计时工资与计件工资的推行 69 一、计件工资的优缺点 69 二、推行计件工资的注意事项 70 三、计件推行小技巧 75 案例：管理不好的工厂都是计件工资模式？ 76 第八节效率报表该怎么制作 80 案例：100%的精益管理者都应该而且必须会制作！ 80 第二章设备管理需用数据说话 82 第一节设备投资分析 82 一、设备管理的重要性 82 二、设备投资分析 83 三、设备折旧计算方法 85 案例：你知道投资一台设备多久能收回成本吗？ 87 第二节设备标准产能的应用 90 一、设备标准产能的重要性 90 二、设备标准产能分析要点 91 案例：标准产能可以告诉你设备该买多少台 94 第三节设备综合效率分析的应用 96 一、设备的七大损失 96 二、设备稼动率的计算公式 97 案例：3种OEE推行应用案例 100 第四节设备产品成本分析 105 案例：用密度进行成本分析，你绝对没有使用过的方法！ 106 第五节 QCC小组推行分析 110 一、QCC推行的基本步骤 110 二、QCC推行应用表单 114 案例：我用此方法，收获公司嘉奖！ 115 第六节设备管理基础保养 119 一、TPM的发展历史 119 二、TPM活动的目标 120 三、设备如何开展自主管理 121 四、初期清扫 123 五、寻找发生源和困难源 126 六、总点检 128 七、设备目视化管理 132 案例：我用设备清扫帮助企业重拾执行力！ 136 第三章、精益管理的核心工作 140 第一节节拍管理 141 一、节拍的定义 141 二、节拍的计算案例 142 三、节拍时间与周期时间关系 143 案例：节拍的应用你知道吗？ 145 第二节生产线平衡方法 147 一、生产线平衡的定义 147 二、节拍的作用 149 三、流水线平衡案例 153 案例：全世界都在用的ECRS方法！ 157 第三节快速换模（线）法 161 一、快速换模的定义 161 二、快速换模的实施步骤 163 案例：设备如何换模，流水线如何快速换线？ 168 第四节精益单件流在服装厂的应用 174 一、流水线的分类及特点 174 二、单件流的特点 176 三、推行单件流的八个条件 177 四、推行单件流的步骤 177 五、实施单件流的难点 179 案例：为什么服装厂特别喜欢单件流模式？ 180 第四章价值流程图的应用 184 第一节价值流程图的概念 184 一、价值流程图的定义 184 二、价值流程图的七种工具 187 案例：价值流程图就是简单的流程图吗？ 188 第二节价值流程图的内容和特征 190 一、价值流程图的图标 190 二、为什么要用价值流程图分析 193 三、价值流程图的思维 194 四、做完价值流分析后，现场就改善了吗 196 第三节价值流程图的绘制 197 一、绘制价值流图的要点 197 二、价值流程图分析的流程 197 三、价值流程图的绘制步骤 198 案例：价值流程图太高大上，我企业小不适合！ 199 第四节价值流程图的实施问题 200 一、价值流程图实施的常见错误 200 二、什么时候绘制价值流程图？ 203 第五节价值流程图的操作分析 204 一、明确价值流程图能帮企业解决什么问题 205 二、价值流分析的四大原则 207 三、价值流改善步骤 207 第五章精益布局：“第一次就做对” 212 第一节第一次就做对 212 一、精益布局的重要性 212 二、精益布局实施的必要性 214 案例：这个老板为什么每年都拆厂房、补厂房？ 218 第二节布局常见的基本形式 219 案例：老板为什么喜欢这样的布局！ 220 第三节柔性的生产布局 221 一、五种精益布局方式的优缺点 222 二、精益布局的六个原则 223 案例：我用这个方法成功续单！ 226 第四节精益布局的常用分析工具 228 一、5W3H 228 二、精益生产五原则 228 三、瓶颈管理TOC的九大原则 230 四、意大利面条图 231 五、价值流分析 232 六、关系矩阵 233 七、生产准备流程(3P) 234 案例：你至少应该知道2种工具！ 235 第五节精益布局实施步骤 237 一、精益布局避免十大危险区 237 二、功能区规划 238 三、精益线规划 240 四、物流走向规划 257 五、辅助设施规划 270 六、目视化整体规划 271 案例：我靠这招做小工厂车间布局！ 287 附录精益生产管理者，从职业规划开始 299 第一节职业生涯规划的重要性 299 一、职业生涯的定义 299 二、工作1-3年不重要，3-5年非常重要 300 三、从门外汉到专家 305 第二节完美简历如何撰写 308 一、简历格式避免误区 308 二、职场定薪原则 308 三、不是你不完美，是你的简历不够完美 309 第三节第一份工作的选择方法 310 案例：认定+坚持+四面埋伏=成功！ 312 第四节自我介绍突出重点 314 案例：知道听者想听你说什么 315 第五节精益生产管理者职场必备三剑客 318 案例：其中一剑使我年度加薪50%！ 321
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