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绩效管理3本套：增量绩效管理+曹子祥教你做绩效管理+回归本源看绩效【编辑严选】S
《增量绩效管理》本书在IPD产品研发管理的基础上系统阐述企业如何可持续增长，如何构建相互迭代支撑而不是“孤岛式” 或“烟囱式” 的管理系统，并通过增量绩效机制不断优化完善，让企业首先进行客户细分，定位优质增量客户，针对优质客户寻找解决方案和进行产品与技术研发，确定战略控制节点，聚焦配置资源并针对核心员工设计增量绩效，提升任职资格和能力，建立“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，并通过经营分析和预警让企业在不断解决优质客户问题的同时，不断纠偏，持续成长。本书可有效帮助企业建立系统管理思维体系，突破瓶颈，实现增量。《曹子祥教你做绩效管理》经营企业其实主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱的原因有很多，内在的或外在的，其中一个主要的内在原因就是'分钱'没有分好。分好钱需要好的分配机制。科学的分配机制是企业成功的一项关键因素，而薪酬体系设计是这一机制的基础与核心。本书的核心内容是我28年的管理实践与管理咨询的经验总结，在此与大家分享。《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理'神秘化'和'技术化'的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点：组织绩效来自于'破坏性创新'；只要有目标就有绩效管理；绩效管理需要高绩效文化支持；区分绩效水平差异不是绩效管理的功能；绩效管理就是'改进工具'； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归'改进工具'的本源。目录《增量绩效管理》第一章企业战略的首要任务是活着建立可持续增长机制企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加薪并在核心竞争力上超越竞争对手。第一节企业战略的首要任务是活着，可持续成长企业战略的首要任务是什么如何识别和规避影响企业可持续成长的短期行为第二节企业如何可持续增长评估企业可持续增长的指标企业如何通过四大财务指标的权重设计控制发展节奏企业如何提升人均毛利实现增效减人加薪如何评估企业的核心竞争力企业的可持续增长要同步构建六大体系第二章如何构建增量绩效管理体系增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。第一节为什么要建立增量绩效管理体系企业在制定目标下达任务制定预算和指标时面临的问题 F公司执行增量绩效管理的案例分析第二节如何实施增量绩效管理体系增量绩效管理的定义及内涵实施增量绩效管理体系的步骤第三章划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财务模型，企业应该快速摒弃职能制，降低组织层级和考核层级，建立产品线和资源线，产品线负责产出，资源线负责能力提升和服务产品线，在目标制定、预算和绩效管理上分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）为二级，产出节点为三级，以实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产品线对市场和财务成功负责，资源部门对人的能力提升负责的围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为核心，构建增量绩效机制。第一节为什么要建立产品线和资源线为什么企业越大越偏离客户如何定义产品线如何定义资源线产品线和资源线在增量绩效管理上如何通过节点有效配合第二节如何建立产品线产品线的设置原则和建立标准如何划分产品线如何建立产品线的内部组织第三节如何建立面向客户以产品为核心的公司组织架构如何进行企业活动的组织分层如何建立面向客户以产出为中心的公司组织架构第四章基于客户分类构建一客户一产品一策略一财务模型建立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不是所有的客户都是统一的策略和卖点及服务，更不是均等的配置资源。增量绩效管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品平台基础上开发出满足其需求的产品，并进一步根据市场份额和毛利率进行客户细分，针对细分客户设计不同的产品和服务策略以及价格策略，进而根据卖点确定产品包，设计工具包、服务包、礼品包的组合，实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，以获取产品增量的财务成功和确保核心员工获得增量绩效。第一节如何针对细分市场构建产品如何评价产品的成功如何选择要进入的增量细分市场如何构建面向细分市场的产品开发模式第二节如何进行客户分类和实现“一客户一产品一财务模型一策略” 如何针对细分市场进行客户分类如何实现一客户一产品一策略第五章如何制定三年规划、年度计划及设计增量目标和构建开放式预算及组织KPI 规划和目标制定及一级预算和组织KPI，必须联动，通过规划明确增量目标，并寻找增量路径，确定增量战略节点，通过开放式预算按增量比例配置预算，明确组织KPI，并分层分级的进行分解，尤其是增量战略控制节点，必须在预算及核心资源配置和增量激励上倾斜，以实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”，确保战略落地，同时针对未来的核心技术、新产品和战略客户设立战略补贴，强制投入，以确保可持续增长。第一节增量目标规划和开放式预算及组织KPI制定流程传统目标规划和预算及组织KPI制定面临的问题增量目标和开放式预算及组织KPI制定的运作管理流程各步骤概要说明增量目标和开放式预算及组织KPI制定的业务执行流程第二节如何确定公司三年规划、年度计划及确定增量目标如何确定公司的三年规划及年度计划如何设定增量目标第三节如何进行开放式预算和增量式核算开放式预算的定义开放式预算的层次如何制定鼓励增量的产出线预算如何制定支撑增量产出的部门预算增量开放式预算对各类人员的要求第六章如何设计增量薪酬结构和基于产出的绩效管理绩效管理分为组织的绩效管理和员工的个人绩效管理，组织的绩效管理分三层，即公司的KPI、产品线的KPI和产出节点的KPI，这些KPI分解到核心员工的IPI，包括个人开关指标、组织指标、个人独特贡献指标、部门指标、防火墙指标。员工所有的薪酬激励都要分为来源和发放，来源由组织指标和增量确定，发放与个人增量绩效指标（IPI）的完成相关。员工的薪酬有十种来源，其中月度发放部分必须要保证员工的安全收入，核心员工还要保证归属收入。企业应该通过提升核心员工的任职资格，鼓励核心员工在组织贡献的基础上有独特贡献和增量贡献，同时针对增量活动特别设立绩效工资，以实现减员增效加薪的同时，同步实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的落地。第一节基于产出的增量薪酬结构传统的薪酬与绩效管理的误区及解决办法增量薪酬结构定义为什么要设置安全收入与归属收入为什么工资包要设置年薪制为什么要取消收入提成制而设置增量激励为什么要设置KCP 为什么要设立持续增长奖为什么要设立增量活动激励第二节增量薪酬结构与绩效管理的关系绩效管理的四种模式和五种手段增量薪酬结构与绩效管理四种模式和五种手段的对应关系第三节如何进行组织KPI和个人IPI的管理 KPI的分层及与IPI的关系如何将组织KPI指标进行路径分解并明确到IPI 如何进行个人IPI考核第四节如何进行任职资格管理？任职资格定义任职资格与薪酬包的关系任职资格的认证流程任职资格的主要应用第七章经营分析和预警经营分析和预警要求按开放式预算和增量核算公式的比例，在过程中根据实际完成的毛利确认各产出单元的虚拟利润，进而算出各产出单元和个人的预期可获得收入，同时通过经营分析和预警及时发现新的增量、及时配置资源，加大投入，对市场出现变化萎缩的业务控制资源投入，对发现的问题寻找路径，共同解决及时纠偏，以确保企业战略和增量绩效的落地。第一节经营分析预警的定义和内涵为什么要做经营分析和预警经营分析预警常见问题经营分析的方法和流程第二节如何进行经营分析和预警如何建立预警原则如何进行关联分析如何进行问题定位尾言及鸣谢《曹子祥教你做绩效管理》上篇薪酬设计理论5 章薪酬管理是什么5 一、企业要做好两件事：赚钱和分钱5 二、一个简化的企业管理模型7 三、管理体系10 第二章薪酬管理那点事儿13 一、薪酬管理常见问题13 二、薪酬的本质及解析14 三、薪酬设计内涵15 四、薪酬体系设计与实施流程16 五、薪酬管理手册范例17 六、薪酬管理中的机构与权责22 第三章薪酬结构设计25 一、薪酬结构模板与薪酬单元25 二、工资25 三、激励薪酬27 四、福利31 第四章薪酬水平设计的四维模型40 一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位41 二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人43 三、决定薪酬水平的四维模型（3）——企业46 四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境50 五、薪酬调查50 下篇关键岗位薪酬设计52 第五章高管的薪酬如何设计52 一、激励性薪酬方案导入——利润分享52 二、高管适合的薪酬模式——年薪制55 三、年薪制的激励程度设计与参数调整61 四、延期支付与高管的约束机制62 第六章销售人员的薪酬如何设计64 一、销售人员的提成方案及参数调整65 二、销售管理人员的工资与提成68 三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成71 四、提成方案的其他要点解析75 第七章生产人员的薪酬如何设计77 一、产量工资制结构及设计要点解析77 二、计件工资制结构及设计要点解析79 三、生产部门的团队激励：收益分享计划79 第八章岗位绩效工资制及适用岗位81 一、岗位绩效工资制解析81 二、研发人员、技术人员和人员的激励性薪酬方案84 三、中层管理人员的薪酬——岗位绩效工资制85 四、协议工资制（或薪酬特区）86 第九章薪酬管理的七大原则87 结束语89 附录一某国企薪酬福利制度（样例）91 附录二某民营企业薪酬管理制度（样例）97 附录三曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题128 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》章 '管'与'考'的异同节绩效的概念还没有统一第二节全面绩效管理绝不是全面指标第三节 '管'和'考'本来就有巨大的区别第二章谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效节组织绩效和个体绩效都来自能力提升第二节组织绩效提升更重要的是破坏性创新第三节组织的能力是一种能力第三章没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗节绩效管理和战略是什么关系第二节不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理第四章是不是所有的企业都需要绩效管理节绩效管理体系的构建是分阶段的第二节所谓的'科学'可能会误导你第五章绩效管理责任谁来承担节人人都要承担绩效管理责任第二节没有沟通就没有绩效管理第六章绩效指标设计的核心是什么节绩效指标反映组织经营管理效果第二节绩效指标需要追求偏执第三节基于平衡计分卡设计关键绩效指标第四节基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标第五节基于标杆基准法设计绩效指标第七章你分解的是资源而不是指标节目标就是没法合理第二节 '想'是'做'的前提第三节指标分解的逻辑比数量重要第四节分解确定指标是一个互动过程第八章绩效管理需要高绩效文化支持节没有绩效的文化是假文化第二节高绩效组织的文化特征第三节个体的绩效更多是来自自我价值驱动第四节激励来自认可第九章绩效管理就是'改进工具' 节绩效管理不是为了区分第二节员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉第三节既要述职也要述能参考文献
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组织管理3本套：阿里三板斧+重新想象组织+机制创造人才【编辑严选】S
《阿里三板斧：重新定义干部培养》《阿里三板斧：重新定义干部培养》是企业头部、腰部、腿部干部的成长手册！本书内容源自马云管理思想总纲，历经阿里实践检验与百场中小企业实操验证。《阿里三板斧：重新定义干部培养》由11年老阿里人、阿里组织发展专家、原阿里管理三板斧项目经理、课程设计师张山领，阿里巴巴第二位HR、原阿里人力资源总监及阿里学院负责人张璞，茅庐学堂合伙人姜力三人合著完成。三板斧实战工作坊是阿里巴巴干部培养的独门秘籍，它建立在组织动力理论和行动学习实践的基础之上，未来很可能会成为各行业公司管理者修炼的通用工具，希望本书能够帮助到各行业公司的企业家和管理者，以及有志于持续提升自身领导力的行业精英。《重新想象组织》如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？本书给你提供答案。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。《机制创造人才》创新与人才已成为中国企业持续成长的新驱动力，如何激活个体价值创造动力，并且为个体价值实现提供赋能平台，是企业寻求新繁荣之道的核心命题。人才管理需要认知与思维革命。如何重新认知人、感知人、响应时代和人的新需求，进行机制创新和价值管理，为个体赋能，经营人，成就人？本书给你答案。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。目录《阿里三板斧：重新定义干部培养》上篇道、法、SHU：重新发现三板斧 1 源自化解内部管理危机的“三板斧” 三板斧是对学员心力、脑力、体力的修炼和提升，在这个过程中点评嘉宾主要是“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。有学员反馈说：上了那么多的管理课程，看了那么多的书，其实作为一个管理者最重要的是要看清自己，在三板斧中认识到自己是一个很烂的管理者，以前觉得团队的人离开或其他人的评价都是他们的问题，其实问题都在自己身上。 1.1 融资奇迹和国际化野心 1.2 第一次团队危机 1.3 阿里巴巴的“遵义会议” 1.4 三板斧的诞生 1.5 第一场三板斧 2 阿里巴巴干部培养的道、法、SHU 马云当时火气很大，对他们提出批评，告诉他们Leader 就是“要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。 2.1 道：马云的管理思想总纲 2.2 法：“九阳真经” 2.3 法：心力、脑力、体力 2.4 术：九板斧 3 阿里巴巴干部管理机制 M 代表管理岗，相对应的是技术岗，用P 表示。M 和P 的职级体系从2001 年开始实行。当时之所以分成两条路径，是因为在实际的晋升过程中，一些技术大牛被提拔到管理岗后，发现其并不适合，带不了队伍，同时把自己的科研项目也丢掉了。针对这种情况，马云提醒大家说：“不要多了一个烂主管，而少了一个好专家”。 3.1 干部的选拔 3.2 招聘与晋升 3.3 培训与轮岗 3.4 因人设岗 3.5 激励 4 未来阿里巴巴每年开一次战略会，半年做一次战略Review，对已有的战略方向做评估和挑战。在每次战略调整之后，紧跟着的就是业务流程和组织架构的调整，以快速响应战略的变化。阿里巴巴有一条价值观叫“拥抱变化”，即指导思想，也是行动指南。互联网企业调整组织的速度和节奏是比较快的，但对于传统企业来讲，这是巨大的挑战。 4.1 企业如何应对变化制定战略 4.2 如何让组织跟上战略的变化 4.3 现时代员工需求层次的变化 4.4 管理者面对的挑战及应对 4.5 管理者的修炼下篇器：三板斧实战工作坊实操指南 5 三板斧产品的升级与迭代任何一个组织要想良好地运转，都有三个关键要素，企业和机构也是如此，即需要从业务（事）、人才（人）、组织（系统）三个维度来分析和发展，最好能形成协同的发展。而三板斧就是基于这样的视角来展开工作的。 5.1 三板斧的产品化 5.2 三大功效和双向修炼 5.3 三板斧的适用人群 6 三板斧实战工作坊操作框架在真实的公司环境中，真的会有很多“假的”管理者。他们虽然是主管，手下有七、八个人，但是这七、八个人却在指挥着他干活，他每天忙得要命，手下的人在等着他给东西，这当然完全搞反了。这种情况在三板斧现场也出现过，只是管理者变成了专家，手下的这些人事实上并没有真正被管理，所以说他是一个“假的”管理者。 6.1 常规角色设定 6.2 头部三板斧和腰部三板斧 6.3 腿部三板斧样本解析 6.4 三板斧实施注意事项 6.5 实战案例 /P182 后记参考文献 /P188 《重新想象组织》导读 2 目录 3 第一篇洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇研讨篇 87 一、未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单敏：新组织范式中的核心要素 94 孙波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一如何跨越过去，展望未来 118 讨论二从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186 《机制创造人才》导读 1 第一篇洞见篇 8 一、数字化转型与人才管理新思维 8 （一）人才管理需要认知与思维革命 9 1.数字化、大连接、人工智能的加速应用与人才的数字化管理思维 9 2.数字化生存力与人才管理新思维 12 （二）从线性思维到生态思维的人才管理认知十变 14 二、品质发展时代的人才领先战略 17 （一）人才多不等于有效，给予实现价值的机会 18 （二）持续人才领先，要有人才经营意识 20 （三）机制创新：组织变革和人才激活 24 三、组织变化的六大趋势 27 （一）生态战略思维与人才跨界融合 28 （二）平台化+分布式组织模式 31 （三）人才事业合伙化 33 （四）领导赋能化 35 （五）运营数字化 36 （六）要素社会化 36 四、华夏基石事业合伙制的32字主张 37 （一）价值主张产生的背景 38 （二）内涵解析 41 五、人才效能提升六大机制创新 54 （一）不确定性时代把握人力资源管理的关键变化 55 （二）数字经济带来的人的变化 56 （三）人是目的，人力资源管理发展的新阶段 58 （四）以人才效能为核心的机制创新 60 六、人力资源真正要变的是管理范式 68 （一）管理范式基于假设系统 69 （二）财富创造机制决定了管理范式 72 第二篇方法篇 75 一、HR三支柱“中国化”后什么样 75 （一）HR三支柱间的冲突：健康大混序 76 （二）HR三支柱：“协同问题”的救世主 78 （三）中国企业HR三支柱模式 78 二、八大方法突破企业成长人才瓶颈 81 （一）商业模式的设计应包括人才的易获得性 82 （二）真正把人作为最重要的资源 83 （三）机制先于管理：人才是牵引出来的 84 （四）团队裂变先于组织裂变 85 （五）领导先于机制：人才是被唤起的 87 （六）训战结合：人才是选拔出来的 88 （七）组织拆分：人才是分出来的 89 （八）向外整合：合出来的人才 90 三、跳出考核看组织绩效提升 92 （一）绩效管理为何难：重识绩效管理 93 （二）绩效管理什么样：重构绩效管理思维 97 （三）绩效管理如何做，重建绩效管理体系 102 四、事业合伙人：用“资合”寻求“智合” 106 （一）用“资合”的法律结构表达“智合”的管理逻辑 106 （二）实现事业合伙人机制要完成七个转变 108 （三）事业合伙人机制一定要以共担为前提 109 （四）志同道合、合作与共享、资源与能力 110 （五）事业合伙人机制的十个注意事项 110 五、新生代员工怎么管 112 （一）重构管理认知，HR要具备五大新思维 112 （二）激活人才，全面认可激励的实践探索 114 六、人才经营是后阿米巴时代的经营基石 121 （一）阿米巴经营在中国 122 （二）企业为什么要引入阿米巴 123 （三）阿米巴经营与人才成功 126 （四）阿米巴经营人才的培养方式 129 （五）阿米巴经营的哲学与实学 131 （六）小结：阿米巴是先合后分 133 七、分钱是个技术活 134 （一）分配机制中核心问题与解决之道 134 （二）激励与约束机制把握两个关键点 136 （三）国际化企业分配文化与国内的差异 139 第三篇研讨篇 140 一、对话：“冲上山头怎么分成果” 140 （一）经营衍生的管理命题 141 （二）知本论与干部能上能下机制 145 （三）《华为基本法》对人力资源的顶层设计与战略思考 147 （四）华为人力资源体系建设 150 二、组织变革下的干部队伍建设与干部管理 151 彭剑锋：坚持干部队伍建设三要素 152 吴春波：华为干部管理的八大系统 156 郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强 164 张建国：企业经营的根本在干部 168 孙波：干部是一种管理者角色 170 王伟：干部是追随者、引领者和HR 172 讨论一：拿职位还是角色来定义“干部” 174 讨论二：是激励为主还是适度制造紧张 175 讨论三：流程制度会不会限制人才脱颖而出 176 三、平台赋能性自主经营 177 李志华：后阿米巴时代的“六脉”精髓 178 邹轩：阿米巴的创新实践成就中梁地产 181 鞠宪钢：走出阿米巴的实践误区，创新发展中国阿米巴 183 彭剑锋：平台赋能型自主经营体：后工业化时代经营管理新范式 186
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