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管理新手看这4本书就够了：100天迈向管人高手+让管理回归简单+管理就是定计划+用好骨干员工【编辑严选】S
《管理新手精进课：100天迈向管人高手》本书旨在帮助职场人士提升管理能力与艺术。不管你今天处在什么位置，你都离不开与人打交道。不论你做什么工作，你都会有自己的上级和同事或者下属，管理是一个永远绕不开的话题。作者希望把他20年的管理经验，尤其是横跨央企、外企、民企、合资企业等几种企业形态中的实战经验，以及他在中国知名商学院所学到的和所讲授的内容分享给大家，帮助大家系统了解管理（尤其是管人的核心框架与认知），拓宽认知边界。全书通过100堂课，详细介绍了“看准人、用好人、提升人、留住人、跟对人”五大模块，系统解决了管理的基本认知问题。100个管理相关知识点，百余个精彩实战案例，帮助职场人士系统构建管理的基本框架。《让管理回归简单（升级版）》宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。《管理就是定计划，抓落实》本书是企业员工“看了就会、拿来就用”的计划制订操作指南。计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。计划提高效率，习惯成就人生。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值大化的有效途径。本书用语简洁、观点鲜明、方法实用。62个案例全部来自企业实践，涉及房地产、物业、物流、钢铁、机械、化工、服装、金融、外贸、电商、零售连锁、智能制造、生态农业等多个领域，既有集团企业案例，也有初创企业案例，更多以中小企业案例为主，其中表格48个，流程图12个，堪称企业计划管理工具图表精选。对于不曾做过计划的员工，看完与你工作相关的章节，学会运用，一定受益终生。对于做过计划但不曾好好按计划执行的中高层管理人员，看完全书，你就会有拨云见日的感觉，融会贯通，你就可以青云直上、职业长青。忙乱不停的老板们如果掌握书中介绍的方法，你就可以抓大放小，指挥若定。用流程解放管理，用系统管理企业，学会定计划抓落实就能助你举重若轻，游刃有余。《用好骨干员工：关键人才培养与激励》成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。目录《管理新手精进课：100天迈向管人高手》第一篇看准人 1.1千人千面管理本质首因效应结构化面试非结构化面试 1.2识人识心穿戴心理学闻声识人心理密码真实的谎言归因偏差 1.3知己知彼冰山模型九宫格 DISC风格圣人愚人从众效应 1.4团队组建木桶原理二八定律选择障碍贝尔宾团队土库曼模型第二篇用好人 2.1管理思维管理者的必须做的五件事晕轮效应尽人之智南风法则能愿矩阵 2.2员工关系皮格马利翁效应冲突管理管理新生代空降部队盖洛普路径 2.3员工激励马斯洛需求理论期望理论公平理论强化理论非现金激励 2.4绩效提升 BOSS模型 KPI与OKR BSC 近期效应低绩效处理第三篇提升人 3.1职业发展榴梿定律梦露定律赫尔辛基公交站企业睡人乔哈里窗口 3.2能力提升波士顿经验曲线 721法则学习金字塔行动学习 3E理论 3.3思维提升 CEO思维集体无意识纳什均衡 ABC原理互联网思维 3.4教练式管理教练起源空杯心态强有力提问 BIAS反馈适度授权第四篇留住人 4.1薪酬福利同群效应宽带薪酬弹性福利不对称优势双因素理论 4.2人才晋升事业恐高症 S形曲线换梯术彼得原理 GROW模型 4.3合伙人与股权股权激励合伙人制度心灵契约温情效应金手铐 4.4员工离职离职信号离职面谈跳槽成本幸存者偏差金色降落伞第五篇跟对人 5.1向上管理阳台思维电梯测试 A4原理刺猬法则海格力斯效应 5.2战略规划战略工具战略地图事业部制合弄制活力曲线 5.3领导力进化领导力管理自我管理团队组织效能文化发展 5.4企业文化使命与愿景核心价值观个人品牌雇主品牌企业公民《让管理回归简单（升级版）》推荐序（白立新）升级版自序自序前言管理就是“管”+“理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者#一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言后记向登山者学管理智慧《管理就是定计划，抓落实》导读.6 序言.9 第#一章企业计划管理八步法11 一、计划制订管理11 二、计划分解.12 三、计划反馈.14 四、计划执行.15 五、计划执行检查17 六、计划执行奖惩18 七、计划执行总结19 八、持续改善.20 九、把计划管理变成企业制度21 第二章企业战略制订的方式方法.29 一、什么是企业战略.29 二、企业战略研讨30 三、企业战略拟订31 四、企业战略论证33 五、企业战略确立33 六、数字化展示企业战略规划33 七、企业战略规划的滚动制订35 第三章计划从年度目标开始39 一、年度目标拟订的组织管理39 二、年度目标拟订的原则与方法.42 三、年度目标系统内部讨论方法.43 四、年度目标上报审核方法44 五、年度目标上报审批方法45 六、年度目标分解方法与示例47 七、年度目标责任书签订方式方法与示例.49 第四章年度计划的种类与示例54 一、年度计划的种类与特点54 二、系统负责人年度计划拟订方法与示例.55 三、年度培训计划拟订方法与示例.57 四、人才梯队培养计划拟订方法与示例60 五、供应商开发计划拟订方法与示例62 六、市场拓展计划拟订方法与示例.65 七、年度研发计划拟订方法与示例.67 八、校企合作计划拟订方法与示例.70 九、年度开店计划拟订方法与示例.72 十、年度融资计划拟订方法与示例.73 第五章月度计划的种类与示例77 一、月度计划的种类与特点77 二、系统负责人月度计划制订方法与示例.78 三、独立岗位月度计划制订方法与示例80 四、资金月度支付计划制订方法与示例81 五、培训月度计划制订方法与示例.83 六、对标月度计划制订方法与示例.84 七、安全月活动计划制订方法与示例85 八、质量月活动计划制订方法与示例88 九、监察月度计划制订方法与示例.90 十、销售月度计划制订方法与示例.91 第六章周计划的种类与示例94 一、周计划的种类与特点94 二、人事行政主管周计划制订方法与示例.95 三、安全科长周计划制订方法与示例96 四、车间主任周计划制订方法与示例97 五、物业经理周计划制订方法与示例98 六、外协经理周计划制订方法与示例100 七、采购经理周计划制订方法与示例101 八、制度文化经理周计划制订方法与示例.103 九、产品经理周计划制订方法与示例104 十、国贸经理周计划制订方法与示例106 第七章专项计划的种类与示例.108 一、专项计划的种类与特点108 二、工程项目计划制订方法与示例.109 三、管理项目计划制订方法与示例112 四、产品参展计划制订方法与示例114 五、出国考察计划制订方法与示例117 六、海外物流仓建仓计划制订方法与示例.119 七、船运计划制订方法与示例.121 八、产品开发计划制订方法与示例123 九、专项审计计划制订方法与示例124 十、来宾考察接待计划制订方法与示例.126 第八章计划执行管理方法与示例.128 一、计划执行为主、检查为辅.128 二、完成计划的方式方法130 三、检查计划执行的方式方法.133 四、申请资源的方式方法135 五、给予支援的方式方法与示例.136 六、计划调整流程与示例139 七、计划调整跟踪.142 八、直到计划目标达成.143 九、建立全新的目标观.145 第九章计划执行结果奖惩方法与示例147 一、按计划执行按结果奖惩147 二、把计划奖惩纳入绩效管理体系148 三、计划事项终结即时奖惩148 四、周小结奖惩兑现方法与示例.149 五、月度奖惩兑现方法与示例.149 六、年度奖惩兑现方法与示例.150 七、项目奖惩兑现方法与示例.150 八、业绩提成兑现方法与示例.151 九、企业利润分成方法与示例.151 第十章计划总结改善方法与示例.152 一、分类提高效率，归纳提高能力二、日计划日小结方法与示例.153 三、周小结方式方法与示例155 四、月度小结方式方法与示例.156 五、阶段总结方法与示例159 六、半年总结方法与示例161 三、四季度工作计划.165 七、年度总结方法与示例166 八、绩效面谈方法与示例170 九、年度述职方法与参考格式.174 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》一章关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法
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产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系【编辑严选】S
针对大部分客户分不清R＆D 中R( 技术开发) 和D( 产品开发) 的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题。中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题并对国内很多企业的战略制定和领导者管理能力的提高极有意义。目录目录集成产品开发管理是企业发展不可跨越的阶段1 集成产品开发管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业发展不可跨越的阶段。本章精华2 第一节技术型企业的产出形态和商业模式5 问题思考5 研发有哪六种产出模式5 技术开发与产品开发的范畴7 如何划分产品层级和建立产品货架8 如何设计技术型企业的商业模式11 技术型企业商业模式如何升级演进17 第二节竞争环境下的产品开发方式――集成产品开发模式20 问题思考20 传统的产品开发方式今天面临什么问题20 集成产品开发模式23 集成产品开发模式下产品开发与技术开发的区别25 集成产品开发的产品有哪三种表现形态27 产品开发包括哪四个范畴32 第三节如何实现集成产品开发管理模式35 问题思考35 IBM和华为的研发管理改革案例35 企业研发管理发展的五个演进阶段38 如何实现集成产品开发管理42 第 2 章产品战略管理47 产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制订产品规划，其责任主体是公司总经理（CEO）而不是研发负责人。本章精华48 第一节产品战略制定是一个“W”形的流程50 问题思考50 产品战略规划分为哪三个层次50 产品战略规划有哪八个步骤58 第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标60 问题思考60 企业组织绩效考核有哪三类指标60 产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么63 第三节企业获取利润的路径分析65 问题思考 65 企业做研发的首要目的是什么65 第四节基于利润区域的企业产品扩张原则68 问题思考68 如何选择产品开发的扩张路径68 如何对产品开发的资源进行配置73 第 3 章建立以产品为中心，面向客户的组织体系75 并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付；资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB和产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。本章精华76 第一节技术型企业的组织建设78 问题思考78 技术型企业组织建设的原则是什么78 技术型企业组织活动如何划分层次80 典型技术型企业的组织结构及六大分离82 第二节产出层的组织建设89 问题思考89 产出层的定义及五种项目表现形态89 产品管理下产出层的组织如何划分层次91 产品经理与项目经理的区别95 技术型企业的资源线组织建设97 资源部门经理与项目经理的区别99 第三节矩阵管理下产出层与资源线的关系100 问题思考100 怎样避免矩阵管理的多头管理问题100 如何实施强矩阵102 如何实施弱矩阵104 如何实施混合矩阵106 第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系107 企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准竞争对手，在技术和客户关系上进行突破和超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场部，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先。本章精华108 第一节如何区分营销、销售和市场111 问题思考111 市场、销售与营销的区别111 市场体系是衔接研发和销售的中场114 市场体系与产品管理和销售管理的关系116 第二节市场管理的流程及具体活动118 问题思考118 市场管理的总体流程118 市场管理的具体步骤和活动119 第三节需求管理123 问题思考123 需求管理包括哪四个步骤123 需求收集有哪些方法与手段124 如何进行需求分析126 如何进行需求分发及验证和实现127 第四节新产品开发路标规划及任务书形成129 问题思考129 产品开发如何选择要进入的客户群129 如何确定新产品的需求132 如何将客户的需求转换为产品功能的需求134 如何将功能和规格需求转变为技术需求138 如何确定新产品的路标规划及任务书139 第 5 章产品开发流程143 企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理和绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。本章精华144 第一节研发分为哪四类流程147 问题思考147 研发体系的四类流程147 企业研发的四类流程如何转化150 第二节全流程、全要素的产品开发流程152 问题思考152 产品开发的流程为什么划分成三级152 产品开发流程的阶段划分155 产品开发流程的一级流程框架156 产品开发的二、三级流程 158 第三节概念阶段流程161 问题思考161 为什么要有概念阶段161 概念阶段的目标、关注点和交付物162 概念阶段主要活动163 概念阶段注意的问题166 第四节计划阶段流程167 问题思考167 为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段167 计划阶段的目标、关注点和交付物168 计划阶段的主要活动170 第五节开发、验证阶段流程173 问题思考173 开发和测试阶段的目标、关注点和交付物173 开发、验证阶段的主要活动175 第六节发布阶段流程177 问题思考177 为什么要有发布阶段177 发布阶段的目标、关注点和交付物178 发布阶段的主要活动179 第七节老产品的生命周期管理182 问题思考182 为什么要有生命周期管理阶段182 生命周期阶段的目标、关注点和交付物183 生命周期阶段的主要活动184 第八节企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策185 第 6 章产品开发的项目管理187 项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，项目管理部的主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。本章精华188 第一节产品开发项目的典型组织191 问题思考191 典型研发项目团队的构成191 产品开发项目经理的主要职责193 项目核心组成员的职责是什么195 项目经理如何对项目组成员进行管理196 如何进行分阶段的资源投入和开工会议199 第二节项目三级计划管理体系201 问题思考201 研发计划为什么要分三级201 如何进行研发项目一级计划的制订及管理206 如何进行研发项目二、三级计划管理211 第三节如何进行研发项目绩效管理214 问题思考214 如何对项目进行绩效考核214 研发项目绩效考核的注意要点216 第四节项目管理部如何开展工作218 问题思考218 项目管理部的具体活动有哪些218 如何进行项目分级221 如何进行项目排序221 如何进行资源配置管理222 如何进行项目经验数据库建设223 第 7 章技术管理和平台管理225 并不是技术越多越好，而是拥有核心技术和关键技术越多越好，企业预研必须基于核心技术和关键技术进行立体研发，反对核心技术和关键技术外包，一般技术和通用技术可以外包，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。本章精华226 第一节技术分类及管理策略228 问题思考228 产品开发与技术开发为什么要进行分离228 如何识别核心技术和关键技术230 第二节技术开发管理234 问题思考234 技术开发的流程分成哪几个阶段234 如何进行技术开发的项目管理236 第三节平台管理238 问题思考238 平台的定义及作用238 平台的形成过程241 如何鼓励和激励平台的开发247 第 8 章新产品开发的营销管理249 产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任。公司高层领导前期要多参与产品营销策划、设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。卖点包括产品包、工具包、服务包和礼品包四个包的设计。本章精华250 第一节卖点分析及产品宣传策略252 问题思考252 怎样帮客户寻找购买产品的理由252 如何设计并整理卖点253 如何进行产品宣传255 第二节产品定价策略258 问题思考258 定价的误区及原则258 产品定价的步骤259 如何根据客户分类调整定价策略和商务策略261 第三节产品营销及推广策略264 问题思考264 如何进行产品营销及推广264 如何写销售指导书266 如何写售前胶片269 第 9 章产品开发的财务及成本管理271 研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。本章精华272 第一节与产品开发关联的财务及成本活动有哪些274 问题思考274 财务管理在研发中的误区274 研发各角色应该关注哪些财务成本活动275 第二节产品经理的财务及成本活动278 问题思考278 产品经理必须完成的财务活动有哪些278 产品经理如何做虚拟预算表279 如何用财务指标进行研发人员的定岗定编280 第三节如何进行产品的综合经济成本控制282 问题思考282 产品的综合经济成本由哪些要素构成282 如何进行产品综合经济成本的过程控制284 第 10 章质量管理287 研发质量管理不是事后缺陷管理，而是综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在产品设计中构建质量管理体系，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。本章精华288 第一节如何在设计中构建研发质量管理体系290 问题思考290 质量管理的误区及问题290 在设计中构建质量管理体系的六个要素292 质量管理体系的责任主体296 系统级工程师在质量管理中有哪些活动 296 PQA在质量管理中有哪些活动298 第二节如何进行评审299 问题思考299 为什么技术评审和决策评审要进行分离299 技术评审的原则及六个技术评审点是什么300 如何进行技术评审301 第 11 章产品研发绩效管理303 只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、组织KPI和个人IPI及KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。本章精华304 第一节研发绩效管理的总体结构306 问题思考306 研发绩效管理要考虑哪些要素306 绩效管理有哪五种手段309 如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应310 如何进行组织绩效的分解311 第二节组织绩效考核的指标313 问题思考313 如何将公司级的考核指标按层级划分313 研发体系有哪些绩效考核指标318 第三节如何进行个人绩效考核321 问题思考321 如何进行任职资格管理321 如何进行行为准则管理324 如何进行PBC的管理326 如何进行个人IPI管理328 如何进行KCP的管理331 绩效管理的结果如何应用331 术语解释333 参考文献335 后记暨鸣谢和展望（第一版）337 后记暨鸣谢和展望（第二版）339 附录341
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