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华为战略财务讲义【编辑严选】S
在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为*好的时刻。世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张过程中，如何把控风险并助力业务成功？这是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。目录推荐序一从“非常落后”到“世界一流” // IX 推荐序二下一个倒下的会是谁？// XIII 推荐序三财经管理是华为最需要解码的部分// XVII 前言 // XXI 第一部分高管懂财报——狼眼看财报第一章狼眼看财报（一） // 003 楔子：江湖四雄// 004 我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说// 005 存货与固定资产// 005 政客：正经且刻薄// 007 第二章狼眼看财报（二） // 011 钱，是什么东西？// 011 钱，从哪里来，到哪里去？// 016 第三章狼眼看财报（三） // 021 面子工程：利润表// 022 风投：疯了似的投// 025 财务杠杆效应// 026 第四章狼眼看财报（四） // 033 投资收益与资不抵债// 033 非经常性损益：营业外收入和营业外支出// 038 第五章狼眼看财报（五） // 043 一首乐词引发的并购// 044 品牌、无形资产与商誉// 046 第六章狼眼看财报（六） // 059 利润，是怎么来的？// 059 万恶“盈”为首// 062 第七章狼眼看财报（七） // 077 三张表的内在逻辑// 078 财报六看// 082 第二部分高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织第一章管理的核心：建流程、建体系、建系统// 097 第二章业务有效运转的背后：良好的治理 // 103 村自为战，人自为战// 112 第三章企业发展的Z高目标：建设流程化组织// 127 第四章华为的“川普日落法”：1130 日落法，让流程越来越简单 // 131 第五章华为的组织演变史：因“时”而变// 147 第三部分高管懂战略——面向未来的战略规划第一章统一编制语言：拜师 IBM，引进 BLM// 181 第一个环节：战略制定// 185 第二个环节：战略解码// 206 第三个环节：战略实施和监控管理// 208 第四个环节：战略评估// 209 第二章战略要有抓手：管理战略专题// 213 第三章过程不能跑偏：战略审视管理牵引财务结果：发布战略指引// 215 第四章联通业务与财务的战略规划：“讲语文” 与“讲数学”结合 // 219 规模// 220 盈利// 221 效率// 221 风险// 221 第五章蓝军机制：组织有序的红蓝军PK// 223 谏言 1：不能出售终端// 228 谏言 2：华为员工富贵化，20 级以上员工的工资Overpay // 230 谏言 3：炮轰任正非“十宗罪” // 247 第四部分高管懂财经第一章预算管理：配置资源以对准战略// 257 仰望星空：预算要承接公司战略// 259 脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现// 263 面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜// 268 自我约束：一报一会，月度例行经营审视// 270 经营基石：1 500 人的项目财务，激活最小经营单元// 272 管理变革提升效率：每年改进 5%// 276 一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点// 281 财经也是生产力—“节流”增利 10 亿美元// 284 把握战略控制点是做好战略投入预算的关键// 289 滚动预测：“3个GAP，3个List”促业务闭环// 292 构建和谐生态链：与供应商合理分享利益// 299 管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外// 302 第二章账务管理：数出一孔，数据之美// 309 5 天出具所有报告// 309 日不落结账：7 个账务共享中心循环结账// 314 对标最严格的监管标准，做真实的财报：财报内控// 315 核算是战争指挥权// 320 从“外蒙估”到“内蒙估” // 324 走向公开：轮值 CEO/CFO 面向全球公开披露财报// 325 第三章运营效率和影响力管理// 329 “5 个 1”项目：经营视角驱动业务目标达成// 331 清淤，挖土豆// 333 洗盐碱地：功成不必在我// 334 KPI 管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力// 338 精确到天的高层日历管理：MC 会议、AT 会议、ST// 343 重点工作管理// 348 财经问题投诉管理// 350 一杯咖啡吸收宇宙能量// 352 打造财经的世界影响力：华为 ICT 金融论坛// 355 第四章风险内控管理：从灭火到消防// 359 监管工作基于风险，对准价值创造// 360 不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学// 363 三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场// 365 三角联动：伦敦、纽约、东京// 369 三层审结：资金、账务、CFO 组织// 373 天堂向左，中兴通讯向右// 373 第五章流程架构和签约授权管理// 379 面向业务，贯通“纵横” // 379 权力下沉，流程集成// 383 财务权签，向下授权// 387 第六章财经组织架构// 391 面向未来：“非常落后”到“世界一流”的“经线” // 392 “经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂// 397 面向客户：支撑作战的“纬线” // 401 全球布局的共享中心// 405 第七章财经团队管理：打造铁血财经队伍// 409 炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！// 410 导师制// 414 任职资格管理// 417 TIME 模型：对财务代表的要求// 420 关键人员管理// 425 从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20 分钟》 // 441 激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造// 444 第八章财经组织能力建设// 449 IFS 变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位// 452 管中窥豹：海外 IFS 推行小记// 456 变革成功靠什么// 465 全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤 // 482 考军长：将军也要接受检阅// 489 训战结合：仗怎么打，兵就怎么练// 490 神秘的高研班// 490 QCC 管理：面向业务的课题研究// 502
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