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1. 组织活力3本套：熵减华为活力之源+企业将帅之道+重新想象组织【编辑严选】S
2. 《熵减：华为活力之源》 华为的发展不是偶然的， 任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。 华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的管理思想，其源头上摆脱了商学院式的理论框架，仿佛黄河源头的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。 熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，任正非是较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。熵的概念是贯穿任正非华为管理思想的精华。 《熵减：华为活力之源》一书精心选择华为内部针对任正非华为管理思想中的“熵”“熵减”等概念的讨论成果并编选成集，其中既有华为高层在管理理念层面的反思，也有中层及一线员工践行过程中的经验总结。 通过阅读这本书，读者不仅可以无限贴近任正非华为管理思想的核心理念，从而获得激发自身组织及员工活力的方法，更可以从中窥见华为组织活力的一斑。 《老总有想法，高层有干法：企业中的将帅之道》 一切商业问题，归根结底是人的问题。企业中人的问题，归根结底是企业老总与高层之间的问题，也就是我们常说的将、帅问题，将、帅决定了企业的命运与兴衰，将、帅决定了企业的发展与成败。 本文作者结合多年的咨询服务经验，从第三方客观观察不同企业的成功与失败之处，结合自身多年的感受和体验，不同角度讲解了将、帅之间的定位问题、角色问题、方法问题、思维问题、管理问题等。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《熵减：华为活力之源》 序言 熵减的过程是痛苦的，前途是光明的（任正非） 第一部分 理论探索篇 华为之熵，光明之矢 熵减—激活组织和组织的人 组织兴亡律与组织变革 新挑战，新思维—《领导力与新科学》导读（节选） 熵减—我们的活力之源 为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？ 第二部分 业务实践篇 走向数字化智能化的GTS实践之路 熵减之流程、质量与运营 流程之殇，业务之失 雪山上的夏尔巴—麒麟变革故事 跨越马里亚纳海沟—企业供应链业务优化，给2B 业务 带来2C 体验 过于精细化的绩效主义就是熵增 无路可退，我们的背后就是莫斯科 重塑组织信任，降低内部交易成本 个人活力是组织活力和战斗力的基本保障—提升单兵作战能力的思考 主官是组织导向熵减的关键因素 一切管理瞄准熵减 为业务创新注入新活力 唯有希望，生生不息 第三部分 百家争鸣篇 热力学第二定律和耗散结构 用力跑，朝着相反的方向 挣钱难，花钱更难 华为能否走出战略无人区 任正非提了二十几次的“熵”究竟是什么 《老总有想法，高层有干法：企业中的将帅之道》 序 5 一、何为将帅 6 1.将帅决定了企业的命运 6 2.何为将 7 3.何为帅 10 4.帅之风采 12 4.1思想引领 12 4.2把握大势 15 4.3知人善任 16 4.4令行禁止 17 5.将之风采 18 5.1燕人张翼德在此，谁敢来决一死战 18 5.2谁敢横刀立马？唯我彭大将军 19 5.3将在外，军令有所不受 20 二、将帅之别 21 1.视野之别 21 1.1帅要三只眼 21 1.2将要一只眼 22 2.性格之别 23 2.1帅要有包容心 23 2.2将要有难容心 24 3.颜色之别 26 3.1帅是灰色 26 3.2将是黑白的 27 4.使命之别 28 4.1帅要塑造使命 29 4.2将要达成使命 30 5.战略之别 31 5.1帅要找Z大的方向 31 5.2将要找最好的方法 32 6.管理之别 34 6.1帅要管大事 34 6.2将要管小事 38 7.执行之别 41 7.1帅要监督 41 7.2将要落实 43 8.效果之别 45 8.1帅要结果 45 8.2将要过程 47 9.权力之别 48 9.1帅要会分权 48 9.2将要会授权 49 10.责任之别 53 10.1帅要承担系统责任 53 10.2将要承担局部责任 56 11.错误之别 59 11.1帅要敢于试错 59 11.2将要敢于杀错 62 12.风险之别 65 12.1帅要控制决策风险 65 12.2将要控制执行风险 69 13.财务之别 70 13.1帅要学会分钱 70 13.2将要学会赚钱 73 14.局势之别 74 14.1帅要追求格局 74 14.2将要顾全大局 78 15.效果之别 82 15.1帅要能打败仗 83 15.2将要能打胜仗 84 三、将帅之道 85 1.将帅之道，用心与用脑 85 1.1心道、脑道 85 1.2心脑的九重境界 91 2.将帅之道，看到、想到、做到 102 2.1看别人看不到的地方 102 2.2听别人听不到的声音 103 2.3想别人想不到的问题 103 2.4做别人做不到的事情 104 3.将帅之道，完人、强人、牛人 104 3.1完人理论 105 3.2强人理论 106 3.3牛人理论 106 4.将帅之道，洞察人心 110 5.将帅之道，容言、容事、容人 115 5.1容言 115 5.2容事 115 5.3容人 115 6.将帅之道，说服、信服、征服 124 7.将帅之道，看将、看帅、看己 128 8.将帅之道，学无止境 131 8.1为什么学、学什么、怎么学 131 8.2三分修心，七分精业 131 8.3修心：三分书修，七分自修 132 8.4精业：三分自修，七分书修 132 8.5活学更要活用 133 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
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1. 认识管理3本套：认识管理+让管理回归简单+让经营回归简单【编辑严选】S
2. 《认识管理》： 管理是什么？ 企业是什么？企业的宗旨、使命？ 谁是我们企业的消费者客户？ 如何思考企业的业务？ 如何使工作富有成效？ 利润率？预算？生产率？ 如何创新？ Z高管理层的结构、任务、特征？ …… 来源于实践的经典管理知识，从宏观到微观，帮你掌握“管理”的底层逻辑。一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得之，伴随终生。 跟着德鲁克系统学习现代管理学，每章设置思考题，提示你更好理解管理的关键本质问题。 《让管理回归简单》： 全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。 《让经营回归简单》： 宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从“自身”、“战略”、“客户”、“产品”、“员工”、“成长”和“学习”等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。 “让自己简单”：老板如何重新点燃激情；老板很大的过失是什么；老板常犯的37个错误。 “让战略简单”：成为小河里的大鱼；不做di一，就做wei一；没有赚钱的行业，只有赚钱的企业。 “让客户简单”：客户并不是越多越好；挑剔的才是好客户；与客户结婚。 “让产品简单”：企业要用自己的产品；好产品让业绩提升50%；如何引爆产品。 “让员工简单”：帮助骨干向老板学习；对员工而言，发展空间比薪水更重要；员工想对老板说的一句话。 “让成长简单”：剩者为王；很好的顾问就在你身边；如何把企业做大。 “让学习简单”：带着问题学习；全身心学习；问答是很好的学习方式；找到适合自己的老师。 目录 《认识管理》 推荐序一（邵明路） 推荐序二（赵曙明） 推荐序三（珍妮.达罗克） 前言 管理职业与管理承诺 第1章 导论：管理和管理者 1 部分 工商企业的绩效 第2章 管理的维度 27 第3章 西尔斯公司 39 第4章 企业是什么 48 第5章 企业的宗旨和使命 62 第6章 目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例 82 第7章 战略、目标、优先事项、工作安排 92 第8章 战略规划：企业家技能 113 第二部分 服务机构的绩效 第9章 多机构社会 127 第10章 服务机构绩效不佳的原因 134 第11章 若干例外及经验教训 145 第12章 服务机构的绩效管理 155 第三部分 有成效的工作和有成就的员工 第13章 新现实 167 第14章 工作、做工与员工 179 第15章 使工作富有成效：工作和过程 196 第16章 使工作富有成效：核查与工具 217 第17章 做工与员工：理论和实践 232 第18章 从人事管理到对人的领导 246 第四部分 社会影响和社会责任 第19章 社会影响和社会问题 275 第20章 社会责任的限度 292 第21章 企业与政府 300 第22章 责任伦理 313 第五部分 管理工作和管理岗位 第23章 为什么需要管理者 325 第24章 管理岗位的设计与内容 332 第25章 管理发展与管理者开发 347 第26章 目标管理与自我控制 357 第27章 中层管理到知识组织 371 第28章 绩效精神 383 第六部分 管理技能 第29章 有效决策 397 第30章 管理沟通 413 第31章 核查、控制与管理 424 第32章 管理者与预算 436 第33章 管理者与管理科学 450 第七部分 管理组织 第34章 结构与战略 465 第35章 以任务和工作为中心的设计 491 第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 506 第37章 创新型组织 527 第38章 高管理层与董事会 548 第39章 管理组织的结论 571 结论 未来的管理者 575 参考文献 579 术语表 《让管理回归简单》 自序 前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《让经营回归简单》 推荐序（牛文文） 自序 前言 为什么我的企业越来越难做？ ［第1篇］让自己简单 1老板决定成败 2做老板的不易之处 3老板如何重新点燃自己的激情 4一个老板的遗嘱 5老板的过失是什么 6老板常犯的37个错误 7老板的错误 8什么样的人才能赚大钱 9买“自己”这支股票赚钱 10中国企业家为什么“短命” 11你想对员工说的一句话是什么 ［第2篇］让战略简单 12不做潜力低于1个亿的生意 13容易做的就是 14不能做，就做 15做小河里的大鱼 16如何在一个弱势行业中增长 17做好企业的8个关键点 18比利润更重要的是什么 19真正的好企业：隐藏的冠军 20“隐藏冠军”的成功密码 21什么行业赚钱 22赚钱的学问 23专注与拓展——向携程学习 24坚守与转型——向百度学习 ［第3篇］让客户简单 25客户并不是越多越好 26裁减“坏客户”，关注“好客户” 27挑剔的才是好客户 28老客户万岁 29如何让客户找你 30口碑营销 31与客户“结婚” ［第4篇］让产品简单 32难做的是简单 33好产品让业绩提升50% 34“无敌价格”模式 35企业不用自己的产品很要命 36引爆产品的秘密 37分享的胸怀 ［第5篇］让员工简单 38员工的力量 39建好和管好销售队伍使业绩提升50% 40帮助骨干向老板学习 41对员工来说，发展空间比薪水更重要 42学会拒绝 43员工想对老板说的一句话是什么 ［第6篇］让成长简单 44要创新，但不要折腾 45成功的标准：剩者为王 46如何让企业变得不赚钱 47的顾问就在您身边 48企业的扩张路径 49如何把企业做大 50家族企业也可以做大 51守业也是创业 52成为百万富翁，一年还是七年 ［第7篇］让学习简单 53终生学习，别无选择 54学习秘诀一：带着问题学习 55学习秘诀二：全...
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1. 数据化管理2本套：数据化管理+用营销计划锁定胜局 【编辑严选】S
2. 《数据化管理：洞悉零售及电子商务运营》 《数据化管理：洞悉零售及电子商务运营》讲述了两个年轻人在大公司销售、商品、电商、数据等部门工作的故事，通过大量案例深入浅出地讲解了数据意识和零售思维。作者将各种数据分析方法融入到具体的业务场景中，最终形成数据化管理模型，从而帮助企业提高运营管理能力。 《数据化管理：洞悉零售及电子商务运营》全部案例均基于Excel，每个人都能快速上手应用并落地。 《用营销计划锁定胜局：用数字解放营销人2》 《用营销计划锁定胜局：用数字解放营销人2》不是让大家知道各类营销计划由哪些部分组成，学会怎样写营销计划才会更吸引人。而是手把手地教会你做好一份真正有实际价值的营销计划，并且能够落实到之后的工作中！ 本书作者用自己在数字方面的敏感性和专业知识，加之丰富的实践经验，从市场调研、招商计划、销售计划、促销执行计划、客户管理计划、社区推广计划和市场整改计划等方面，全面分析，用数字说明问题，一步步得出结论，让营销计划的制定成为简而易行、水到渠成的事。 失控的计划是坏计划。 不能衡量的计划是坏计划。 本书让做计划不再困难，让计划成为真正有效用、能落地的好计划！ 目录 《数据化管理：洞悉零售及电子商务运营》 第 1 章 什么是数据化管理 1.1 "聪明"的销售人员 1.2 数据化管理的概念 1.3 数据化管理的意义 1.4 数据化管理的四个层次 1.4.1 业务指导管理 1.4.2 营运分析管理 1.4.3 经营策略管理 1.4.4 战略规划管理 1.5 数据化管理流程图 1.5.1 分析需求 1.5.2 收集数据 1.5.3 整理数据 1.5.4 分析数据 1.5.5 数据可视化 1.5.6 应用模板开发 1.5.7 分析报告 1.5.8 应用 1.6 数据化管理应用模板 第 2 章 寻找零售密码 2.1 周权重指数 2.1.1 寻找店铺零售规律 2.1.2 周权重指数 2.1.3 周权重指数的计算 2.1.4 日权重指数的特殊处理 2.2 周权重指数的应用 2.2.1 判断零售店铺销售规律辅助营运 2.2.2 分解日销售目标 2.2.3 月度销售预测 2.2.4 销售对比 2.3 神奇的黄氏曲线--单位权重（销售）值曲线 2.3.1 单位权重（销售）值曲线 2.3.2 应用在销售追踪过程中 2.3.3 特殊事件的量化处理 2.3.4 促销活动的分析及评估 2.3.5 新产品上市的分析及评估 2.3.6 其他应用 2.4 案例及应用--数据化排班 第 3 章 销售中的数据化管理 3.1 销售都是追踪出来 3.1.1 没有目标管理就没有销售的Z大化 3.1.2 没有标准就没有追踪的依据 3.1.3 如何用数据化追踪销售 3.1.4 销售追踪注意事项 3.2 常用的销售分析指标 3.2.1 人货场是零售业基本的思维模式 3.2.2 零售业常用的分析指标 3.2.3 如何确定指标的重要性 3.3 提高销售额的杜邦分析图 3.3.1 路过人数 3.3.2 进店率 3.3.3 成交率 3.3.4 平均零售价 3.3.5 销售折扣 3.3.6 连带率 3.4 促销中的数据化管理 3.4.1 影响冲动购买的因素有哪些 3.4.2 零售业常用的促销方式 3.4.3 促销活动的准备、执行和评估 3.5 案例及应用 第 4 章 商品中的数据化管理 4.1 常用的商品分析指标 4.1.1 商品分析的基本逻辑 4.1.2 常用的商品分析指标 4.1.3 伤不起的售罄率 4.1.4 再谈如何确定指标间的重要性 4.2 常用的商品分析方法 4.2.1 商品的自然分类方法 4.2.2 商品的销售分类方法 4.2.3 商品的价格分析 4.2.4 商品的定价策略 4.3 商品的关联销售分析 4.3.1 商品的关联程度分析 4.3.2 购物篮分析 4.3.3 提高商品关联度的方法 4.4 商品的库存管理 4.4.1 库存分析逻辑 4.4.2 异常库存管理 4.4.3 设置库存预警条件 4.5 商品的利润管理 4.5.1 谁在决定商品的利润 4.5.2 商品的现值 4.5.3 库存的现值分析法 4.6 案例分享 第 5 章 电子商务中的数据化管理 5.1 数据分析是电商营运的指路明灯 5.1.1 电子商务和传统零售数据分析的区别 5.1.2 电商数据分析需要的数据 5.1.3 电商数据来源及分析工具 5.2 电商数据分析指标 5.2.1 流量指标 5.2.2 转化指标 5.2.3 营运指标 5.2.4 会员指标 5.2.5 财务指标 5.2.6 关键指标 5.3 流量及会员数据分析 5.3.1 流量及转化的漏斗图分析 5.3.2 对比发现有质量的流量 5.3.3 电商销售额诊断 5.4 案例分析 第 6 章 零售策略中的数据化管理 6.1 渠道策略的数据化管理 6.1.1 如何科学地将渠道分类 6.1.2 渠道拓展分析 6.1.3 渠道的管理指标 6.2 会员策略的数据化管理 6.2.1 会员数据分析 6.2.2 会员价值分析 6.2.3 会员的生命周期管理 6.2.4 会员购买行为的研究 6.3 竞争对手分析 6.3.1 谁是你的竞争对手 6.3.2 如何收集竞争对手的数据 6.3.3 竞争对手的分析方法 6.4 营运策略的数据化管理 6.4.1 如何做销售预测 6.4.2 如何制定年度销售目标 6.5 案例分享 6.5.1 整理思路 6.5.2 界定问题 6.5.3 收集数据 6.5.4 分析数据 第 7 章 必知必会的数据分析方法 7.1 数据分析的立体化 7.1.1 数据分析必须立体化 7.1.2 三维分析之点-线-面 7.1.3 三维分析之时间-对象-指标 7.1.4 三维分析之人-货-场 7.1.5 三维分析之广度-宽度-深度 7.2 数据没有可对比性就没有数据分析 7.2.1 被滥用的同比和环比 7.2.2 伤不起的各种"率" 7.2.3 她真的是销售冠军吗 7.3 常用的数据分析方法 7.3.1 如何设定指标的权重 7.3.2 经典的二八法则应用 7.3.3 ABC分析方法 7.3.4 排行榜分析方法 7.3.5 你真的了解平均值吗 7.4 数据展示也是一种分析方法 7.4.1 Excel图表的展示逻辑 7.4.2 不一样的雷达图 7.4.3 清清爽爽的K线图 7.4.4 高端大气的热力图 7.4.5 四象限图的策略思维 第 8 章 如何建立数据化管理模型 8.1 数据化管理应用模板 8.1.1 自定义区域 8.1.2 数据源区域 8.1.3 分析辅助区域 8.1.4 业务预警区域 8.1.5 业务分析区域 8.1.6 报告展示区域 8.2 搭建数据化管理模板必会的Excel十大技巧 8.2.1 必须要掌握的54个函数 8.2.2 数据透视表 8.2.3 自动排名 8.2.4 四象限图 8.2.5 智能提醒 8.2.6 PPT随Excel图表自动更新 8.2.7 密码保护 8.2.8 控件和VBA的使用 8.2.9 名称管理器 8.2.10 如何隐藏数据 后记 附录 测试你对数据敏感度的答案 《用营销计划锁定胜局：用数字解放营销人2》 自序1 前言2 引子3 目录4 第一章 营销计划为什么做得不靠谱8 第一节 别以为自己能成为站在风口的那头猪8 第二节 一次漂亮的促销计划汇报9 第三节 那些年，营销计划里常犯的错11 第四节 营销计划不得不说的四个秘密12 一、营销计划的指标体系13 二、营销计划的分解体系13 三、定性指标转化为定量指标的转化体系14 四、弹性计划对定量计划的补充体系14 第二章 市场调研——数字的源头与再分配15 第一节 以终为始，目的明确的调研才是好调研15 第二节 市场调研，#容易在哪些地方犯量化错误16 第三节 执行过程，市场调研的行为能够量化吗20 第四节 敬终如始，调研报告的量化指标体系如何输出24 一、目标设定24 二、目标分解24 三、资源匹配25 第五节 案例：一次完整的调研计划及实施26 一、调研计划部分26 二、调研报告部分31 第三章 计划到规划，真金白银离不开数字化的管理37 第一节 目标设立必须明白的两个量化指标38 一、市场容量问题38 二、市场格局问题39 第二节 定量与定性结合，才是一次完整的市场规划40 一、品牌定位图分析法（Brand Mapping）40 二、渠道、客户、产品定位41 第三节 市场规划中常犯的数字错误43 一、分类不当导致的数据歧义43 二、完全用定量指标取代定性指标45 第四节 市场规划的关键：资源与任务的匹配46 一、关于产出匹配的问题47 二、关于人手的匹配问题47 第五节 案例：网络独立商城项目计划书48 一、综述48 二、运营模式48 三、OP照明网络渠道竞争力分析50 四、项目要求51 五、业务描述52 六、产品及服务55 七、营销策略55 八、团队构成58 九、风险分析60 第四章 招商计划，必须做好的四件事61 第一节 项目介绍，好项目需要好表达61 一、自身优势数字化62 二、样板市场数字化62 三、预期收益数字化63 第二节 招商外扩系统的关键指标64 一、项目张力评价指标体系64 二、项目动力评价指标体系66 第三节 招商系统的内控系统控制67 一、组织架构67 二、薪酬激励69 第四节 打造企业的“哥曼德”部队70 一、会议招商的考核指标71 二、集中拜访招商72 第五节 案例：软家装渠道门店招商计划73 一、招商背景73 二、目标市场介绍74 三、运营方式75 四、整体市场拓展方式和进度76 五、招募对象要求（零售商）78 六、未来的投资总额和收益预期（零售商）78 七、可能存在的风险及应对措施78 第五章 销售计划是整个营销计划的重点78 第一节 销售计划从何而来79 第二节 当计划赶不上变化，销售计划的调整重点在哪里81 第三节 销售计划常用的三个数字工具83 一、swot分析工具83 二、鱼骨图分解工具85 三、4P量化工具86 第四节 销售计划里的指标体系86 一、渠道86 二、产品87 三、促销87 四、价格88 第五节 案例：某品牌下半年国内营销中心销售计划分解88 一、整体目标88 二、下半年规划89 第六章 促销执行计划是营销计划的最佳后卫93 第一节 多少人在稀里糊涂做促销93 第二节 促销计划的销量目标从何而来95 一、盈利促销95 二、亏本促销96 三、不亏本促销97 第三节 怎样让促销资源与促销目的相平衡97 第四节 量化评估是改进促销的#一途径100 一、促销销售额变化的原因分析（双因素分析法）100 二、促销品对非促销品的带动评估（相关性分析法）101 三、促销前后客户进货水平评估（显著性分析法）102 第五节 案例：2012年五金渠道单品突破促销计划103 一、促销背景103 二、促销方案103 第七章 客户管理计划，数字背后的客户价值105 第一节 客户价值决定了最终的市场销量105 一、客户的终生价值106 二、客户的潜在价值107 第二节 客户分类管理是最经济的管理方式107 第三节 用业务考核指标拓展储备客户的质量109 第四节 客户拜访，不应该是“想去就去”112 一、拜访有规律112 二、拜访有内容113 第五节 案例：1—7月客户变更关键信息总结报告114 一、家居终端数量的发展114 二、新增终端应以空白县级城市和乡镇为主115 三、小型终端的主动流失率，源于销售流量的不足116 四、市场建议116 第八章 用数字化指标做好社区推广117 第一节 一个萝卜一个坑，推广到底多少人才合适117 一、销售指标法117 二、费用指标法118 第二节 推广人员的工作量如何确定119 一、推广型工作量法120 二、销售型工作量法120 第三节 导致推广计划失败的四大量化因素121 一、结果量化不明确，做不如不做121 二、推广对象不明确，推广人员行动起来还是一锅粥122 三、收集信息的方向和方法错误，最后结果一定错误122 四、有了标准不落实、不校对、不总结123 第四节 可量化是社区推广快速复制的“关键先生”123 一、社区推广前的收集指标123 二、社区推广过程的控制指标125 三、社区推广结果的校准指标125 第五节 案例：建材品牌社区推广总结126 一、活动概述126 二、活动执行情况详述127 三、活动期间其他品牌的推广方式的接触、反馈（文字＋相片）130 第九章 化腐朽为神奇的市场整改计划130 第一节 数据漏斗，快速找到整改对象130 第二节 市场整改，猛药也需有剂量134 第三节：军事化管理：一切行为有标准135 一、推广形式的标准化136 二、终端达标（质量及数量）136 三、库存整改（总量及结构）136 四、业务拜访SOP137 第四节案例：2014年度某企业“特种兵行动”计划137
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1. 打造能干团队3本套：阿里铁军+让管理回归简单+管理以规则驾驭人性【编辑严选】S
2. 《阿里铁军》 2014年，当阿里巴巴在美国上市，超过10000名员工成为千万富翁时，全球为之侧目，它的成功就像它的名字一样，近乎神话。 但很少有人知道，帮助阿里巴巴走出*低的谷底，熬过世纪之交互联网寒冬的，是一支被命名为“中国供应商”的队伍。这是阿里巴巴*早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁军”。阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，出自这支“铁军”。 互联网江湖中的众多显赫人物，也从这支团队走出，程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。 早在2008年，马云就说，将来要出版一本关于阿里“铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他不止一次说到，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。 一支如此彪悍、如此具有超强执行力的队伍是如何塑造出来的？他们强大的销售能力来自何处？他们铁一般的团队凝聚力来自何处？马云如何培养和带领这支队伍？阿里价值观和六脉神剑，如何在这支队伍中运用并强化……本书深度采访了众多阿里和铁军的重要人物，从马云，到一线的员工，从阿里内部，到离开铁军如今在互联网呼风唤雨的其他人物，并依据大量全新的一手资料，展现阿里铁军的人事物及其演变，展示他们如何用阿里的价值观和铁的纪律打造一个互联网地堆天团，成为日后马云口中的中国电商“黄埔军校”，让阿里铁军的文化和执行力进化、裂变与复制…… 《让管理回归简单（升级版）》 宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。 《管理：以规则驾驭人性》 于理而言，管理即驾驭人性，驾驭人性即驾驭博弈，人们的行为因利害计算预期而动，此即势，势以规则为形态，规则之要，则在于能形成势，万般管理手段不离此义。 于实而言，管理要从运筹角度实现资源、组织、流程人员的配置，以求管理的效率，要从博弈识别、人性驾驭角度权度运筹安排的可兑现性，以求管理的有效性。本书主体篇幅以运筹与人性符合视角，解析并建构了覆盖企业管理战略、客户导向、组织、流程、IT、绩效度量等方面的核心管理内容与优秀管理实践，具有很强的实操指导意义。 目录 《阿里铁军》 第一章 凛冬已至：马云做了一个决定 “十五年陈” 收缩 大裁撤 “遵义会议” 直销团队 第二章 “百年大计”：铁军有了“灵魂” “一百大” 培训课 新军 102年公司 六脉神剑 第三章 征途：要么死，要么做出成绩来 伟业网络 永康之战 “火州” 南下 赚一元钱 第四章 非典：邮件里有那么多感叹号 隔离 邮件 进击 阿里日 淘宝诞生 第五章 铸锻：最后一天，罗庆元说，我要免死金牌 免死金牌 主管制 有情有义 Review：丑话当先． 铁军气质 第六章 狭路：赵伟一看，他也没三头六臂 狭路相逢 环球资源 分享 “指哪儿打哪儿” 完胜 第七章 明星：关明生给百万俱乐部成员都写了诗 黄榕光 金牌 角逐 转岗 西湖赌约 第八章 PK：荡气回肠的战场，酣畅淋漓的战斗 “百团大战” 启动会 “战队” 南北PK PK文化 第九章 上市：“把股票放到外婆家箱子底下” 突击上市 股票 卫哲时代 地震 狂风 第十章 狂风行动：为了吹出一片暖冬 新续分开 狂飙突进 预警 风暴乍起 “失控的要性” 第十一章 暴雨：每天都在砍员工，砍完以后，再砍自己的脑袋 调查 引咎辞职 断腕 “砍人” 冲击波 第十二章 春晖：一切回到根本 回归 高压线 瘦身 春晖 生态2．0 第十三章 “黄埔军校”：中国O2O竞争成了铁军内战 双雄 “黄埔军校” “独角兽”崛起 体系的力量 抱团 第十四章 “政委”：一个体系的自我革命 “十年陈”的礼物 《历史的天空》 三板斧 搭档 “政委”变身 第十五章 大铁军：开枝散叶，自由生长 村海 输血 传承 中供拍档 大铁军 第十六章 豹变：成功过的变革是最痛苦的 商圈 外贸生态圈 封神 文化布道 中供是哥哥，淘宝是弟弟 附一 附二 参考文献 《让管理回归简单（升级版）》 推荐序（白立新） 升级版自序 自序 前言管理就是“管”+“理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 1 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 2 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 0 不要让自己成为公司的瓶颈 1 更好的授权，更多的人才 2 管理就是信任 如何做到有效监控 4 监控不是不信任 5 控制6个关键数据 6 要么解决问题，要么把问题升级 7 警惕偷走时间的5大窃贼 8 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 9 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的个台阶 4 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“1个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者#一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 5 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《管理：以规则驾驭人性》 章 如何真正做到信仰客户 第2章 四步战略制定法 一、战略方向如何匹配 二、战略路径选择与阶段性目标 三、战略原则是什么 四、战略的4个要点 第章 布局：确定企业的基本管理框架 一、打通价值管道 二、利益平衡是保障 三、安全与效率的平衡 四、何处人治，何处法治 第4章 组织设计如何驾驭人性 一、打造有“战斗力”的组织架构 二、组织设计就是博弈 三、如何控制组织臃肿 四、决策与执行分离 五、矩阵式管理 第5章 流程设计如何驾驭人性 一、分工就是流程 二、流程也是分工 三、尊重立场的差异 四、分中求合 五、流程中的内控原则 六、流程设计要“事上磨炼” 七、如何进行流程变革 第6章 基于效率优的流程设计 一、端到端 二、串行变并行 三、异步化 四、统筹与执行分离 五、设立K点 六、推式衔接与流程分支化 七、全要素运筹 八、好流程是成功的一半 第7章 IT的本质是规则 一、从效率角度看IT的价值 二、从博弈角度看IT的价值 第8章 如何度量绩效 一、如何确定度量维度 二、如何度量非独立职责的绩效 三、对战略性或战役性工作的绩效度量 第9章 集成产品开发的核心思想 一、与市场对焦 二、开发的系统工程优化 三、跨部门集成机制 0章 集成供应链的核心思想 一、供应链的输入 二、供需匹配的运筹逻辑 三、计划的中枢作用 四、价值采购 五、集成化的供应链流程 1章 重新认识规则 一、规则是一种势 二、规则是博弈的产物 三、规则如何影响博弈 四、规则环 五、规则中的“天理” 六、规则设计的灰度 七、以博弈思维设计规则 附录 一、从治术到管理 二、势场 三、文化
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1. 让管理回归简单 卓有成效的管理者两本套装【编辑严选】S
2. 《让管理回归简单》： 全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。 《卓有成效的管理者》： 彼得·德鲁克曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。 德鲁克根据多年的观察，提出“并不是只有高级管理人员才是管理者，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。” 管理者的成效是决定组织工作成效的关键因素，而卓有成效是可以学会的。《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。 一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征： （1）重视目标和绩效；只做正确的事情。 （2）一次只做一件事情，并只做重要的事情。 （3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。 （4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。 （5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。 （6）他只做有效的决策。 找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长，别人却感到困难的事情。 目录 《让管理回归简单》 自序 前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《卓有成效的管理者》 推荐序一（邵明路） 推荐序二（赵曙明） 推荐序三（珍妮·达罗克） 前言 第1章 卓有成效是可以学会的 / 1 为什么需要卓有成效的管理者 / 2 谁是管理者 / 7 管理者必须面对的现实 / 11 对有效性的认识 / 20 卓有成效可以学会吗 / 23 第2章 掌握自己的时间 / 28 时间对管理者的压力 / 31 如何诊断自己的时间 / 40 消除浪费时间的活动 / 47 统一安排可以自由支配的时间 / 55 第3章 我能贡献什么 / 61 管理者的承诺 / 62 如何使专业人员的工作卓有成效 / 72 正确的人际关系 / 75 有效的会议 / 81 第4章 如何发挥人的长处 / 84 要用人所长 / 84 如何管理上司 / 110 充分发挥自己的长处 / 113 第5章 要事优先 / 119 摆脱昨天 / 123 先后次序的考虑 / 129 第6章 决策的要素 / 135 有关决策的案例研究 / 136 决策的五个要素 / 146 第7章 有效的决策 / 170 个人见解和决策的关系 / 170 反面意见的运用 / 178 决策与电脑 / 189 第8章 结论：管理者必须卓有成效 / 197
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1. 成功组织的秘密2本套：组织能力的杨三角+重新想象组织【编辑严选】S
2. 《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀（第二版）》 企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。纵观中国企业30多年来的发展，有的企业成功地在中国市场成为行业的领袖，继而走向全球，成为全球舞台上引人注目的中国力量，而有的企业虽然能在短时间内凭借财务上或营销上的技巧吸引众多眼球，却难以保持基业长青，最终只是昙花一现，迅速走向衰败。这些成功企业和烟花企业的关键差别正是在于组织能力。基于作者20多年深入的研究、咨询经验以及在宏碁集团担任全球高级主管的实战经验，作者在本书中结合中外企业的案例，深入阐述了中国企业应如何打造组织能力，以取得可持续成功。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀（第二版）》 赞誉 鸣谢 推荐序一（施振荣） 推荐序二（马化腾） 前言 第1章 组织能力：企业成败的关键 天时地利下的中国企业崛起 经营环境重重挑战 企业持续成功的两大关键 组织能力：基业长青的基础 参考文献 第2章 组织能力的内涵和建设 何为组织能力 如何系统地打造组织能力 案例分享 "组织能力"不仅是人力资源部的事 附录2A 组织能力的规划模板 附录2B 常用组织能力字典 附录2C 组织能力诊断工具 第3章 打造员工能力 找对人：制胜团队的必要条件 公司需要什么样的人才 如何建构能力模型 落实能力模型的关键成功因素 需要避免的错误 能力审核和规划 附录3A 杰克·韦尔奇担任CEO时期的通用电气核心领导力模型 附录3B 伊梅尔特担任CEO时期的通用电气核心领导力模型 参考文献 第4章 赢得人才抢夺战 外购人才的时机 提高人才命中率的秘诀 案例分享 附录4A 建立与落实独特价值主张的蓝图 附录4B 人才招聘体系的评估和改善 第5章 保留与淘汰双管齐下 人才匮乏带来的恶性循环 如何应对竞争对手乱挖墙脚 留才的关键因素 案例分享 淘汰低绩效人员 附录5A Q12问卷 附录5B 员工个人职业发展规划 第6章 建立培养人才机制 "输血"还是"造血" 有效的人才发展模式 以身作则：高层领导的哲学和参与 公平游戏规则：识别人才标准和流程 有的放矢：针对性的培训系统 干中学：实践锻炼 持之以恒：可量化的评估体系 小结 附录6A 人才培养体系的自我评估 参考文献 第7章 如何塑造员工思维模式 什么是员工思维模式 重塑员工思维模式的常见情景 重塑员工思维模式的步骤和工具 案例分享 思维模式变革的关键要点 附录7A 阿里巴巴的核心价值观--六脉神剑 附录7B 员工思维模式塑造工具 第8章 如何选择合适的组织架构 员工治理概览 什么是组织架构 怎样选择合适的组织架构 ...... 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
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1. 企业经营管理原则4本套：原则+让管理回归简单+让用人回归简单+中国企业的觉醒【编辑严选】S
2. 《原则》： 瑞达利欧是全世界*投资家、企业家之一，对冲基金公司桥水创始人。桥水创立至今为客户赚取的收益远远超过历史上任何一家对冲基金。达利欧认为桥水的成功源自他所奉行的一套原则，而这些原则也是他一生中学到的*重要的东西。 达利欧认为，我们可以像看待机器一样看待生活、管理、经商和投资，并将其系统化为一系列原则。这本书阐述了他的原则的两大基石——极度求真、极度透明，并介绍了以此为基础的创意择优，以及基于可信度评价的决策机制。书中500多条原则将帮助我们保持开放心态，看清现实，正确评价自己和他人，从容面对做决策、打造强大团队等问题，更进一步深入认识自我，实现不断成长。 达利欧相信，自己的成功并非因为个人的特质，而是因为他从失败中学会了做人、做事的原则，而大多数人和公司都可以运用他的这些原则更好地实现自己的目标。 《让管理回归简单》： 全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。 《让经营回归简单》： 宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从“自身”、“战略”、“客户”、“产品”、“员工”、“成长”和“学习”等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。 “让自己简单”：老板如何重新点燃激情；老板很大的过失是什么；老板常犯的37个错误。 “让战略简单”：成为小河里的大鱼；不做di一，就做wei一；没有赚钱的行业，只有赚钱的企业。 “让客户简单”：客户并不是越多越好；挑剔的才是好客户；与客户结婚。 “让产品简单”：企业要用自己的产品；好产品让业绩提升50%；如何引爆产品。 “让员工简单”：帮助骨干向老板学习；对员工而言，发展空间比薪水更重要；员工想对老板说的一句话。 “让成长简单”：剩者为王；很好的顾问就在你身边；如何把企业做大。 “让学习简单”：带着问题学习；全身心学习；问答是很好的学习方式；找到适合自己的老师。 《中国企业的觉醒》： 企业的觉醒，基于人的觉醒。 企业人进入自己的内心越深，就进入消费者的内心越深， 管理者了解自己的内心越深，就了解员工的内心越深。 我们为孩子上学校焦虑，受老板称赞而受宠若惊， 因担心受牵连而恐惧，生活在乏味、空虚、无意义中…… 我们缺失了主动，放弃强者的地位， 我们选择忍让，舍弃“权利的高贵感”， 我们不能欣赏为真理而牺牲的人， 我们为豪华装修而惊叹，却感知不到品位上的美。 我们真的关心过企业的兴衰吗？ 受人尊敬的品牌，或受到尊敬，会给企业带来什么？ 什么都带来了：利润，持久经营，市场份额。 关键是，带来了开心、积极的态度。 什么是尊敬？一个人为何而给出他的尊敬？ 对领导、老板和金钱、权力的尊敬是尊敬吗？ 表面上毕恭毕敬，内心却是恐惧和贪婪、厌恶、憎恨……. 中国企业与中国企业人到了觉醒的时刻！ 未来属于觉醒者！ 目录 《原则》 导言 第一部分 我的历程 1 我的探险召唤（1949—1967年） 2 跨越门槛（1967—1979年） 3 我的低谷（1979—1982年） 4 我的试炼之路（1983—1994年） 5 终极恩惠（1995—2010年） 6 回报恩惠（2011—2015年） 7 最后的一年和Z大的挑战（2016—2017年） 8 从更高的层面回顾 第二部分 生活原则 1 拥抱现实，应对现实 2 用五步流程实现你的人生愿望 3 做到头脑极度开放 4 理解人与人大不相同 5 学习如何有效决策 生活原则总结 生活原则概要与列表 第三部分 工作原则 工作原则概要与列表 打造良好的文化…… 1 相信极度求真和极度透明 2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系 3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化 4 求取共识并坚持 5 做决策时要从观点的可信度出发 6 知道如何超越分歧 用对人…… 7 比做什么事更重要的是找对做事的人 8 要用对人，因为用人不当的代价高昂 9 持续培训、测试、评估和调配员工 建造并进化你的机器…… 10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标 11 发现问题，不容忍问题 12 诊断问题，探究根源 13 改进机器，解决问题 14 按既定计划行事 15 运用工具和行为准则指导工作 16 千万别忽视了公司治理 将工作原则融会贯通 结 语 附 录 参考文献 致 谢 审校后记 《让管理回归简单》 自序 前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《让经营回归简单》 推荐序（牛文文） 自序 前言 为什么我的企业越来越难做？ ［第1篇］让自己简单 1老板决定成败 2做老板的不易之处 3老板如何重新点燃自己的激情 4一个老板的遗嘱 5老板的过失是什么 6老板常犯的37个错误 7老板的错误 8什么样的人才能赚大钱 9买“自己”这支股票赚钱 10中国企业家为什么“短命” 11你想对员工说的一句话是什么 ［第2篇］让战略简单 12不做潜力低于1个亿的生意 13容易做的就是 14不能做，就做 15做小河里的大鱼 16如何在一个弱势行业中增长 17做好企业的8个关键点 18比利润更重要的是什么 19真正的好企业：隐藏的冠军 20“隐藏冠军”的成功密码 21什么行业赚钱 22赚钱的学问 23专注与拓展——向携程学习 24坚守与转型——向百度学习 ［第3篇］让客户简单 25客户并不是越多越好 26裁减“坏客户”，关注“好客户” 27挑剔的才是好客户 28老客户万岁 29如何让客户找你 30口碑营销 31与客户“结婚” ［第4篇］让产品简单 32难做的是简单 33好产品让业绩提升50% 34“无敌价格”模式 35企业不用自己的产品很要命 36引爆产品的秘密 37分享的胸怀 ［第5篇］让员工简单 38员工的力量 39建好和管好销售队伍使业绩提升50% 40帮助骨干向老板学习 41对员工来说，发展空间比薪水更重要 42学会拒绝 43员工想对老板说的一句话是什么 ［第6篇］让成长简单 44要创新，但不要折腾 45成功的标准：剩者为王 46如何让企业变得不赚钱 47的顾问就在您身边 48企业的扩张路径 49如何把企业做大 50家族企业也可以做大 51守业也是创业 52成为百万富翁，一年还是七年 ［第7篇］让学习简单 53终生学习，别无选择 54学习秘诀一：带着问题学习 55学习秘诀二：全... 《中国企业的觉醒》 第一章 正直的营销 7 1.营销思维的高贵 7 2.创新的源泉是幸福 8 3.有良知的商业 9 4.做有人性的商人 10 5.难题本身就是解决方案 10 6.自私，推动人类进步 12 7.越满足顾客至上，利润越大 13 8.在经营活动里加入善的盐 13 9.开发理念客户 14 10.如何宣传自己的好 15 11.科技中的人性 15 12.中国企业缺少的环节 16 13.营销本质是创造价值 16 14.零售商的内疚 17 15.产品比营销重要 18 16.已被淘汰的经营理念 19 17.尊重的本质是以人为目的 20 18.互害的破解 20 19. 不为虚荣、傲慢花钱 21 20. 商业中的艺术性 22 21.不要利用人性的弱点 22 22.成为消费者中的一员 23 23.看不见的策划 23 24.渠道的衰落 24 25.爱和广告 25 26.社交网络与倾听 26 27.不要给消费者一个概念 26 28.冒险精神 27 29.倾听消费者 27 30.消费者有责任 28 31.营销中的艺术性和价值观 29 32.广告中的价值观 29 33.产品与爱 30 34.尊重就是品牌 31 35.还在迎合或引诱顾客吗 31 36. 了解自己的内心 32 37. 品牌要带来积极的态度 34 38.满足消费者需求的善和恶 35 39. 热心平台的背后 36 40.企业的竞争力来自认识深度 36 41.在创新中逃避 37 42.创新归于对人性的探索 38 43.思考产品就是思考价值观 38 44.人的整体的改变 39 第二章 善良的管理 40 1.决策的责任 40 2.善待专业人士 41 3.管理和人性 41 4.360度评估与自省 42 5.服从和忠诚 43 6.企业中的权力恶相 43 7.没有价值观的企业必定失败 44 8. 管人的核心是管人的心 44 9.中国企业问题的根源在信仰 45 10.做有关怀和责任的领导 46 11.中国式管理来自哪里 47 12. 将核心业务与社会责任结合 47 13.树上的毛巾 48 14. 别让你的员工饿肚子 49 15.管理的未来 50 16. 我又算得了什么 50 17.人才和求才 51 18. 以德观人、观企业 52 19.让不正直的人恐慌 52 20.分享收获 53 21. “人”才是价值重心 54 22.慈善的责任 55 23.从作坊式管理到现代企业管理 56 24.企业中的平等 56 25.谁是人才 57 26.创新与清新、敏感的头脑 58 27.审美管理者 59 28. 帮助员工转化自己 60 29.企业的负面形象 62 30.工作中的“恩主”意识 63 31.谦卑的企业文化 64 32. 深入到企业具体业务中去 65 33.自我管理和自由 67 34.想与做的脱节 68 第三章 在工作中成长 69 1. 倾听就是沉思 69 2.请用光明正大的方式赚钱 70 3.因兴趣而工作 71 4.做企业的并不都是企业家 71 5. 把事情本身做好 72 6. 给人公平的机会 73 7.正确的谋生之道 73 8.热爱工作本身 74 9.思考就是谦卑 75 10. 对别人放手就是尊重 76 11.问题的根源是人 77 12.自己才是问题的制造者 77 13. 一个人对做人的学习 77 14. 支持专业人士的专业精神 78 15.轻松的心才有可能创新 79 16. 敏感、细腻的心 79 17.经理人，为大众服务的人 80 18. 赋予工作以意义 81 19.思考是需要吃苦的 82 20. 思考后的才是自己的 83 21.承认人的自私性 83 22.有多少工作是恶的 84 23.追求卓越 85 24.精神世界为什么一直没有降临 85 25. 坚守信念 86 26. 认识自己、了解自己 87 27.向“自我”学习 89 28.到底什么是事实 90 29. 别把自己看得太重 91 30.影响他人，来自于爱 92 31.请挑战思考过程和论据
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1. 如何打造健康组织 新营销组织力 两本套装【编辑严选】S
2. 《新营销组织力》 营销组织能力的建设是企业经营管理的难点和重点，本书写作的立意在于适应新的、以数字化生存为方向的外部环境变化，营销组织建设的核心命题在于系统化协同组织能力建设。 本书在承接经典理论对营销组织建设基本的、不变的原则外，本着更为强调组织化能力建设、赋能型团队建设的目的，分十二章进行阐述： 一章从新时代背景下，企业面临的内外部环境分析出发，阐述营销组织需要构建的具体组织化能力； 第二章基于*一章的营销组织能力要求，依据时代特点更新了营销组织的定位、功能，理论结合案例分析营销组织结构如何设计； 第三章针对营销组织区分总部和区域市场的特点，从统一性和灵活性统一的角度，结合案例分析营销组织总部、区域中心、基层（含经销商）三个层级的职能和组织设计方法； 第四章强调的是组织结构设计之后，营销组织基础的四大体系：目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系的有效建设； 本书特点在于第五章到第八章，专门增加了营销协同的内容，包括营销前后台，以及营销和研发、制造、财务等内部价值链的协同，以体现营销组织化能力建设的整体性，并提出解决思路及案例分析。 第九章针对驻外营销机构是营销组织管理的难点问题，阐述在灵活的小前台的打造过程中，如何利用互联网数字技术进行有效的支持和管理； 第十章是本书的另一大特点，在全书以及本章着重阐明依靠领导力的打造，赋能建设团队的内容，强调了新营销时代激活团队主要依靠领导力，而不仅仅是管理提升的问题。 *后两章结合传统企业变革的迫切性、互联网企业营销组织发展的特点分析，通过案例，对传统企业及互联网企业营销组织的变革提出了建设性意见，并对营销组织未来的发展进行了畅想。 《13+1体系 打造持续健康的组织》 本书为企业核心管理层提供最基础的企业管理知识，讲述构建健康组织的13+1个关键模块，这些模块分精神、商业、组织、执行力四个层面，精神层面：1使命2愿景3价值观，商业层面：4战略5三年规划6一年1-3件事，组织保障层面：7架构8KPI9计划10激励，执行力层面的11沟通12考核13人才盘点+1领导力。 13+1个关键模块，每个模块讲清楚 “What”、“Why”和“How”，帮助企业核心管理层统一语言，提升管理效率，促进企业持续健康发展。 目录 《新营销组织力》 第一章 新营销组织力 7 第一节 回归本源的营销创新 7 第二节 新营销组织的六大核心能力 27 第三节 营销组织管理的新导向 34 第二章 新营销组织设计 237 第一节 新营销组织管理的特点、设计理念和原则 23 第二节 营销组织设计的内容和六大步骤 27 第三节 创业型企业营销组织设计要点和案例 34 第四节 不同类型营销组织设计要点和案例 37 第三章 营销组织三*平台的职能和结构设计 47 第一节 三*平台建设的意义和主要内容 47 第二节 总部到区域市场的“龙头”职能 50 第三节 总部到区域销售部的“龙身”职能 56 第四节 总部到区域的支持性“龙尾”职能 60 第五节 厂商价值一体*模式 64 第六节 三*平台有效协同的要点 69 第七节 *级平台的结构设计和案例 74 第四章 营销运营体系与管理能力再造 80 第一节 不确定条件下的营销战略制定 82 第二节 营销目标计划制定与管理 88 第三节 “皇粮杂粮分吃”的资源配置和预算管理 92 第四节 业务活动管理、营销专业职能发育 94 第五节 新时代的绩效管理和薪酬激励 97 第六节 如何提升营销干部的管理能力 102 第七节 营销组织管理技术升级 109 第五章 如何做好营销的产销协同 116 第一节 新形势下的产销协同管理 116 第二节 确立共识的产销协同模式 123 第三节 明确产销协同策略，建立管理规范 127 第四节 销售预测与订单计划的调整 143 第六章 如何做好营销和研发的协同 150 第一节 研销协同的问题和原因分析 150 第二节 研销协同问题的解决 154 第三节 四种典型的研销协同模式及案例 161 第四节 研发和营销人员的协同提升 171 第七章 如何做好营销的前后台协同 175 第一节 营销前后台协同的冲突及原因分析 175 第二节 营销前后台协同的思路与机制 180 第三节 营销前后台协同的案例剖析 186 第八章 如何做好营销的财务协同 188 第一节 营销—财务协同的问题与原因分析 188 第二节 营销—财务协同的思路与机制 194 第三节 营销—财务协同的策略与方法 199 第九章 如何管好驻外营销机构 207 第一节 驻外营销机构的问题 207 第二节 驻外营销机构的分类 210 第三节 具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点 213 第四节 各类驻外营销机构的管理方式和要点 218 第十章 如何打造能征善战的营销队伍 224 第一节 新形势下营销队伍建设的方向 224 第二节 打造生态化的营销组织与队伍模式 232 第三节 构建新时代的营销人力资源体系 243 第十一章 营销组织的升级和变革 260 第一节 营销组织变革的必要性 260 第二节 营销组织变革的方向和变革特点 264 第三节 营销组织变革难点、模式及步骤 267 第四节 传统企业营销组织变革实践案例 272 第五节 互联网企业的营销组织变革 279 第十二章 营销组织管理的未来 295 第一节 未来营销的使命 295 第二节 未来营销组织管理体系的变化 301 《13+1体系 打造持续健康的组织》 致谢 序章 让我们开始吧 / 1 一、精神层面 模块1 使命 / 34 模块2 愿景 / 52 模块3 价值观 / 67 二、商业层面 模块4 战略 / 90 模块5 三年规划 / 105 模块6 一年1～3件事 / 118 三、组织保障层面 模块7 架构 / 140 模块8 KPI / 154 模块9 计划 / 171 模块10 激励 / 183 四、执行力层面 模块11 沟通 / 210 模块12 考核 / 226 模块13 人才盘点 / 243 模块+1 领导力 / 266 结语 开始做吧 / 284 附录 / 290 赞誉 / 293
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1. 组织成长3本套：组织诊断+重新想象组织+巴纳德组织理论【编辑严选】S
2. 《组织诊断：六个盒子的理论与实践》 组织发展的六个盒子是当前很多国内先进企业争相应用的工具和方法，最有名的是阿里六个盒子，本书是**权威资源，是六个盒子理论的创始人**的一本著作。本书由两个部分组成，第1部分从开放系统的视角，通过一个简明易懂的框架介绍了六个盒子的概念，以及每个盒子所包含的内容和要点；第2部分介绍了一系列重要的学习组织诊断的延伸资源，这些资源可以帮助读者更深入地理解书中的概念。 六个盒子作为诊断工具，适用于绝大多数组织和团队，既可以对一家公司进行组织诊断，也可以对这家公司内的某个团队进行组织诊断。六个盒子不仅是帮助我们较为全面地看待组织的一个理论框架，更是一个实践框架，将六个盒子运用于工作中，你将得心应手地开展组织诊断和组织发展工作。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 《巴纳德组织理论研读》 如果您想在管理学著作中寻找*体验，那么，切斯特·巴纳德1938年出版的《经理人员的职能》再适合不过了。初读此书的感觉是所有的字都认识，放在一起不知道他讲什么，一旦懂了一点他讲什么，就可能进入一个奇妙的世界，引导着我们欲罢不能。 巴纳德将组织视为一个由协作活动组成的，组织是一个类似'磁场'般的存在，这个认识了将组织视为人的集合体的定义。巴纳德深邃的思想可能源于，他与哈佛大学的研究者有着密切的思想交流，以及他新泽西贝尔公总裁和众多社会机构领导人的经历。已存的所有理论思考不能满足他感知到的世界，于是他自己写书，造就一本传世之作，建立了社会学派，成为现代组织理论的建立者。 本书内容围绕着巴纳德理论的核心概念展开： 章讨论巴纳德思想的持续价值，介绍其理论的美感和有用性。第2-4章详细解释个人、协作体系和组织三个基础概念，这是理论*基本的假设。第5章介绍能率这个思考分析问题的独特框架。第6-11章解读巴纳德的组织管理三要素，即共同的目标、协作的意愿（激励）和信息的交流问题，其中还含了对问题的探讨。2章单独介绍正式组织的问题。前面这12章构成了巴纳德组织理论的基础，即组织是什么，其构成要素是什么，相互有什么关联。3-14章的内容，相对来讲偏重于实践，讨论了决策和领导两个问题。5章是巴纳德对个人的基本假设。*后6章则是巴纳德对于读他这本书的建议，告诉我们带着怎样的视角、抛弃掉什么固有的假设才能理解他的思想。 目录 《组织诊断：六个盒子的理论与实践》 第1部分 组织诊断 引言 002 热身活动1 003 行动研究 004 热身活动2 10分钟的行动研究：简短的展示 005 行话（Jargon） 006 热身活动3 “行话”练习 008 寻找什么 009 确定边界 011 第1步 确定边界 012 输入/输出系统 013 第2步 输入/输出概览 014 正式和非正式系统 015 第3步 从哪里开始 016 接下来做什么 017 第4步 扫描“其他事物” 018 目的 019 第5步 诊断目的（第一部分） 021 第6步 诊断目的（第二部分） 023 结构 024 第7步 诊断结构（正式系统） 025 第8步 诊断结构（非正式系统） 029 第9步 诊断结构（伪矩阵） 031 关系 032 第10步 诊断关系 033 激励 038 第11步 诊断激励 039 领导方式 042 第12步 诊断领导方式 043 帮助机制 046 第13步 诊断帮助机制 047 整体性诊断：构建诊断概要 050 第14步 诊断性概要 051 进一步澄清 052 第15步 澄清 053 干预理论 054 第16步 诊断你对潜在干预措施的了解 055 权力―― 一个动态概念 057 第17步 诊断权力 058 预期和行动 059 第18步 行动 060 建立你自己的模型 061 第19步 建立你自己的模型 062 比较不同的组织 063 第20步 诊断性比较 064 后记：价值声明 065 参考文献 067 第2部分 组织诊断的阅读材料 第1章 行动研究 073 第2章 行话 076 第3章 边界、输入/输出系统、环境 085 第4章 “其他一切：扫描环境” 090 第5章 正式与非正式系统 096 第6章 目的――谁是客户 102 第7章 结构――再论矩阵 123 第8章 结构――前路迷茫 140 第9章 关系――诊断个体之间的冲突 154 第10章 关系――诊断团体之间的冲突 170 第11章 激励――最前沿 184 第12章 领导方式 188 第13章 帮助机制 192 第14章 干预 202 第15章 组织中的权力 206 第16章 组织间的对比 213 后记 233 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186 《巴纳德组织理论研读》 序 2 第1章为什么还是巴纳德？ 3 第2章个人 6 第3章协作体系 12 第4章组织 22 第5章能率 27 第6章共同的目标 33 第8章协作的意愿 42 第9章诱因（激励） 45 第10章 53 第11章信息的交流 62 第12章正式组织 68 第13章决策的战略因素 72 第14章领导 80 第15章自由意志 92 第16章如何理解巴纳德？ 96 后记 101
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1. 激发员工能量3本套：授权如何激发全员领导力+让管理回归简单+用好骨干员工 【编辑严选】S
2. 《授权：如何激发全员领导力》 我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导者地位的那个人。 ——阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein） 圣塔菲号是一艘攻击型核潜艇，武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。然而，圣塔菲号无论是技术上、管理上还是士兵的情绪上都处于所属舰队的末端。L.大卫·马凯特船长（作者）临危受命，他要对135位船员的生命安全负责，他的每一个决定都关乎国家的安危。 船长打破了传统观念下“领导者—追随者”的领导模式，打造了“领导者—领导者”这一全新模式，同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率，其领导模式无疑是留给领导者、员工和组织的宝贵财富。 作者认为，领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读本书。 ·领导者：如何释放下属的热情、才智和能量 ·员工：让上级更放心地将决策权下放 ·组织：优化流程，建立更简单、高效的激励机制 ·政府、企业、学校和家庭：揭示人与人的相处之道，具有普遍性 我们正处于经济和社会发展非常深远的转型期之一，我们的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。我们要开启“领导者—领导者”模式，在变化的环境中掌控全局，在转型期逆势生长。 《让管理回归简单（升级版）》 宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 目录 《授权：如何激发全员领导力》 推荐序 每个人都能发挥更多的才能和价值 前言 人人都是天生的领导者 第一部分 重启 01 失败如何塑造你 02 优化组织的长远未来 03 临危受命的领导者：180天扭转局面 04 做一名优秀的餐桌谈论者 05 自我驱动 06 “领导者—追随者”模式 07 追求卓越or避免犯错 第二部分 掌控 08 微调流程 09 创新的风险 10 信任和默契 11 我计划…… 12 计划先行 13 监管体系并非都重要 14 将想法说出来 15 评估体系 第三部分 才能 16 谨慎行事 17 虚心求教 18 主动负责 19 强调愿景 20 当心流程 第四部分 阐明 21 晋升计划 22 激励常在 23 指导原则 24 即时认可 25 完善组织 26 鼓励质疑 27 机制汇总 28 释放优于授权 29 涟漪激荡 人物介绍 致谢 词汇表专业术语、俚语和部队术语 参考文献 《让管理回归简单（升级版）》 推荐序（白立新） 升级版自序 自序 前言管理就是“管”+“理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者#一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法
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