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1. 盈利模式2本套：盈利原本就这么简单+透析盈利模式【编辑严选】S
2. 《盈利原本就这么简单》 盈利，是每一个企业追求的目标。盈利，也是一种非常复杂的商业现象。揭示盈利的秘密，始终是商业学科的中心任务和热门话题。 该书跨越业务与财务的的边界，运用会计、财务、营销、金融、战略、经济、文化等多个学科的知识和视角，深入分析了市值、利润、毛利率、市盈率、净资产收益率、可持续增长率等一系列与盈利密切相关的指标及其背后的驱动因素，为企业提高盈利水平提供了切实可行的方法与路径，深刻揭示了企业可持续成长的内在机理与规律。 该书语言直白，思想深刻，可读性非常强，适合企业家、创业者、公司高管及财经类专业学生阅读。 《透析盈利模式：魏朱商业模式理论延伸》 2009～2012年，四本与商业模式有关的著作《发现商业模式》《重构商业模式》《慈善的商业模式》《商业模式的经济解释》先后推出，这些书都是从整体上对“魏朱商业模式六要素”做的系统阐述和分析。随着这四本书的热销，有必要对商业模式中核心要素的原理、特色商业模式类型做单独的介绍。本书是一个开始。 盈利模式是“魏朱商业模式六要素”的核心要素之一，关注利益相关者交易结构中交易定价的内容，其分析、创新与设计，往往会为焦点企业实现巨大的企业价值，并为参与的各种利益相关者带来满意的交易价值。 盈利模式创新、设计的背后，有一定的规律可循。如果能够把握其背后的机理，则盈利模式创新、设计可收事半功倍之效；反之，则会徒劳无功。 《透析盈利模式：魏朱商业模式理论延伸》主要内容为： 清晰定义盈利模式，介绍了其分析工具； 从利益相关者、资源能力切入，阐释了盈利模式的收支来源； 介绍了固定、剩余和分成；进场费、过路费、停车费、油费、分享费；顾客定价；拍卖等不同收支方式； 讲述了收支来源、收支方式相结合的组合计价以及盈利模式的综合应用； 为了让读者更容易理解和把握盈利模式原理，《透析盈利模式：魏朱商业模式理论延伸》穿插很多经典企业实践，并以公案（商业模式微案例）的方式呈现。 目录 《盈利原本就这么简单》 导言盈利是一种复杂的现象6 篇企业家要会讲故事9 企业家要会讲故事10 一、故事也是生产力10 二、什么样的故事别人愿意听11 三、如何讲故事别人才会相信13 第2篇读懂企业'八卦图'15 读懂企业'八卦图'15 一、老祖宗为什么要画'八卦图'15 二、企业'八卦图'说些什么事儿16 三、如何判断企业的'吉凶悔吝'19 第3篇毛利率是个毛东西20 毛利率是个毛东西20 一、毛利润就是带毛的利润20 二、毛利率高低和什么有关21 三、离开毛利率就没法活吗23 第4篇人人要懂市盈率24 人人要懂市盈率24 一、市盈率是怎么来的24 二、市盈率意味着什么25 三、市盈率由什么决定26 第5篇实业如何与资本打交道27 实业如何与资本打交道27 一、资本是天使还是魔鬼27 二、资本到底是个什么鸟28 三、实业如何与资本共舞29 第6篇般生意三条路31 般生意三条路31 一、老板应该求何果，种何因31 二、哪些因素决定盈利水平高低32 三、杜邦方程式揭示的商业秘密35 第7篇企业到底增长多快合适37 企业到底增长多快合适37 一、光长个头和块头不能叫成长37 二、高速成长是一场巨大的挑战38 三、良性发展必须有理性的态度40 四、良性发展应该考虑哪些因素42 五、企业增长速度到底多快合适43 第8篇经营企业要学会'过河拆桥'45 经营企业要学会'过河拆桥'45 一、什么样的企业赚钱46 二、企业利润从哪里来的46 三、竞争壁垒有什么价值48 四、经营者要有壁垒意识49 五、建立壁垒有哪些路子50 第9篇世上本没有利润52 世上本没有利润52 一、利润是个什么东西52 二、挣的钱都到哪儿去了54 三、挣的钱可以随便花吗55 四、利润水平越高越好吗57 五、经营要以利润为中心吗58 0篇投资大师巴菲特的过人之处61 投资大师巴菲特的过人之处62 一、大师境界，无人企及62 二、大巧在所不为，大智在所不虑62 三、财富尽在人性当中65 1篇学习巴菲特，做真诚的投资者66 学习巴菲特，做真诚的投资者66 一、按'内部记分卡'行事66 二、嘴在哪里，钱放哪里68 三、诚则明矣，明则诚矣69 2篇企业家要跟李嘉诚先生学做人71 企业家要跟李嘉诚先生学做人71 一、人生境界，有高有低71 二、没有自我，一事难成72 三、固守自我，就此止步74 四、放下自我，海阔天空74 五、改造自我，永无止境76 《透析盈利模式：魏朱商业模式理论延伸》 序一 序二 绪论 盈利模式：收支来源与收支方式 盈利模式并不等同于商业模式 盈利模式不只是定价 盈利模式：收支来源与收支方式 本书安排 致谢 第1章 收支来源之利益相关者 引子：你需要的全部东西都可以免费 盈利模式寻宝图：从PM0到PM11 互利共生：寻找利益相关者之间的关联 免费不是问题，收费才是 获得高价值的利益相关者 广告模式的根本：获得 的关注度 小结：让利益相关者之间实现持续互动 第2章 收支来源之资源能力 引子：小浣熊的大生意 定义：收支来源之资源能力 资源互补，形成借势 获取资源能力的两种方式 资源能力获取方式背后的战略驱动力 使用权比所有权 为重要 利用资源能力设计盈利模式 延伸设计：资源能力落差形成盈利模式设计源泉 第3章 固定、剩余和分成 引子：嘉兰图如何从固定收费转向分成收费 定义：固定、剩余和分成 固定贡献和可变贡献 交易价值：谁能为合作体创造 大价值 交易成本：如何解决信息不对称 交易风险：如何管理不确定性 固定、剩余和分成的决策矩阵 小结：固定、剩余和分成的灵活组合与变形 附录：影响固定、剩余和分成的其他因素 第4章 进场费、过路费、停车费、油费、分享费 引子：一个淘宝，多种收费 定义：进场费、过路费、停车费、油费、分享费 从进场费到分享费： 定价，价值提升 从分享费到进场费：简单定价，成本节约 风险的识别与对策 小结：盈利模式背后的博弈结构差异 第5章 顾客定价：对一千个哈姆雷特定价 引子：“看着给”的餐厅 定义：顾客定价 信息不对称下的不定价决策 顾客定价带来价值提升 慎重采取“顾客定价” 小结：顾客定价与传统定价的比较 第6章 拍 卖 引子：服装也可以用拍卖 定义：拍卖定价 诱导竞争出价实现价值 大化 交易成本、风险下的综合效率抉择 一个拍卖，无穷组合 何时采取拍卖定价：稀缺性造成的强谈判能力是关键 第7章 组合计价（上） 引子：美国运通的百夫长卡反其道而行之 定义：组合计价 产品组合计价 第8章 组合计价（下） 消费群体组合计价 产品组合计价&消费者组合计价综合使用 第9章 盈利模式的综合应用 引子：神圣的宗教定价 商业地产的三国演义：万达、SOHO、深国投商置 选秀新爆点：“ 女声”VS“中国好声音” 廉价航空：节约时代之选 职业体育组织： 成功的足球俱乐部VS 伟大的篮球联盟
3. ¥137.00
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1. 组织设计两本套装：组织的逻辑+重新想象组织 【编辑严选】S
2. 《组织的逻辑》 企业成长和创新的瓶颈是组织的进化，而组织进化的瓶颈是创始人自身的进化。 《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。 很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括： ①组织管理是一类永远都不会过时的问题； ②组织问题不等于组织结构问题； ③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制； ④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力； ⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态； ⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。 《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《组织的逻辑》 前言 我为什么要写这本书 上篇 理论篇 第一章 认识组织，组织起来 002 引言 组织学的邀请 002 一、组织的由来与组织三要素 004 组织的概念 004 组织的由来 006 组织三要素 013 1. 警惕时髦的观点 013 2. 回归朴素的道理 015 二、共同的目标与贡献的意愿 019 共同的目标 019 1. 目标的共同化 020 2. 总目标与分目标的一致性 022 3. 对目标的动态调整 026 贡献的意愿 029 1.把人用好 029 2. 把人留住 032 三、组织成长与领导力的发展 033 企业成长阶段论 033 组织的复杂化 036 领导力的发展 040 1. 团队管理阶段的领导力 041 2. 组织建设阶段的领导力 041 3. 文化管理阶段的领导力 043 第二章 组织流程与运营效率 045 引言 不能离开效率谈组织 045 一、点效率—分工效率 047 科学管理的起点 048 胖东来的岗位管理 052 二、线效率—合工效率 057 福特制与华为IPD 058 流程管理的四项原则 060 1. 流程管理遵循统一领导原则 060 2. 流程分解遵循自我管理原则 061 3. 将例外事件转为例常管理 061 4. 在空白地带补强管理功能 063 三、面效率—部门间效率 064 基于竞争需求明确组织重心 065 基于整体协同构建流程闭环 068 1. 生产与销售之间的协同 069 2. 营销与销售之间的协同 071 3. 营销与研发之间的协同 075 4. 跨部门机制与整体协同 078 基于责任分担匹配利益分享 083 1. 明确利益分享的原则 083 2. 落实利益分享的方法 085 四、体效率—企业间效率 087 哪些环节可以合作 088 哪些环节应该保留 090 哪类企业更具前途 091 第三章 组织层级与结构效率 095 引言 结构效率大于运营效率 095 一、对组织设计基本类型的划分 097 二、以任务为中心的组织设计 099 与直线层级相关的问题 102 1. 权力与权威 102 2. 权威与组织 104 3. 信息的不对称 106 4. 管控与赋能 108 与职能部门相关的问题 110 1. 部门任务 Vs. 公司目标 112 2. 专业能力 Vs. 高管责任 114 3. 职能工作对管理权威的消耗 115 三、以结果为中心的组织设计 116 斯隆的历史性贡献 119 区域事业部制 123 1. 纵向结构设计 126 2. 横向责任划分 129 产品事业部制 133 ...... 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
3. ¥177.00
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1. 薪酬与绩效4本套装：设计与考核全案+激励性薪酬设计+走出薪酬误区+回归本源看绩效【编辑严选】S
2. 《薪酬设计与绩效考核全案》 薪酬设计和绩效考核一直以来被认为是困扰企业发展的难题，科学合理的薪酬体系及绩效考核制度相辅相成、互相制约、互相促进，对企业长远发展来说显得极其重要。本书将涉及薪酬设计与绩效考核的工具、方法、案例汇集在一起，为各企事业单位的薪酬设计与绩效考核工作提供强有力的指导和支持，以推动企业管理水平再上新的台阶。 第一版以生产制造、项目管理等方面案例为主，第二版修订版增加了大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例资料。第三版的系统性、完整性、实用性要超过前两版，增加了大量新工具、新方法、新案例，以应对外部环境变化加快对薪酬绩效管理带来的挑战。 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 经营企业其实最主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱的原因有很多，内在的或外在的，其中一个主要的内在原因就是“分钱”没有分好。分好钱需要好的分配机制。科学的分配机制是企业成功的一项关键因素，而薪酬体系设计是这一机制的基础与核心。本书的核心内容是我28年的管理实践与管理咨询的经验总结，在此与大家分享。 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 本书从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。 作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。 误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考 误区3：片面理解同岗同酬 误区4：误认为难以客观公平评价 误区5：误认为高薪就是高激励 误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。 作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点： 组织绩效来自于“破坏性创新”； 只要有目标就有绩效管理； 绩效管理需要高绩效文化支持； 区分绩效水平差异不是绩效管理的功能； 绩效管理就是“改进工具”； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。 目录 《薪酬设计与绩效考核全案》 第一章 企业薪酬管理剖析 1 一、薪酬的几个基本问题 2 二、有关激励理论及人性假设 10 三、企业薪酬管理模式及形式 19 四、不同所有制企业薪酬管理特点 38 五、不同业务性质薪酬管理特点 46 第二章 如何设计薪酬体系 49 一、什么是好的薪酬体系 50 二、薪酬设计的三个核心问题 50 三、水木知行3PM薪酬体系 52 四、水木知行3PM薪酬体系设计过程 62 五、薪酬管理现状诊断 69 六、制定薪酬策略 82 第三章 薪酬水平和薪酬结构设计 95 一、薪酬调查和传统薪酬设计方法 96 二、水木知行3PM薪酬体系设计 105 三、其他薪酬设计案例 113 四、岗位绩效工资制薪酬水平和薪酬结构案例 137 第四章 薪酬构成设计 147 一、岗位绩效工资制 148 二、岗位绩效工资薪酬构成案例 159 三、其他常用工资制度设计 166 四、薪酬激励政策案例 176 第五章 岗位体系和岗位评价 183 一、岗位体系及工作分析 184 二、岗位评价 198 三、岗位评价实例 208 四、合肥市YG公司对比法岗位评价案例 223 五、水木知行3因素法岗位评价案例 226 六、某生产企业岗位评价实施案例 228 第六章 薪酬成本管理 233 一、人工成本及薪酬预算 234 二、薪酬支付及成本监控 244 三、薪酬调整 249 四、薪酬制度案例——薪酬调整、计算与支付 253 第七章 企业绩效管理剖析 257 一、绩效管理的含义 258 二、如何进行绩效管理 262 三、企业绩效管理现状及分析 268 第八章 TP绩效管理体系及有关工具 283 一、绩效管理体系设计 284 二、战略驱动绩效指标分析——将发展战略目标分解落地 295 三、组织绩效模型与关键业绩指标 297 四、能力素质考核及其应用 299 五、满意度模型及其应用 306 六、如何将绩效管理落到实处——绩效管理循环 315 七、平衡计分卡、EVA考核和OKR考核 322 第九章 如何设计绩效考核体系 329 一、绩效考核的组织管理 330 二、绩效考核体系构成 333 三、对公司及公司高层的考核 338 四、对部门团队及负责人的考核 344 五、对普通员工的考核 354 六、绩效考核方案修订、申诉、文件使用与保存 369 七、绩效考核体系设计中的几个关键问题 370 第十章 如何设计关键业绩指标 377 一、水木知行关键业绩指标体系 378 二、关键业绩指标设计过程 385 三、如何设计定量指标 390 四、如何设计定性指标 395 五、如何设计非权重指标 402 六、关键业绩指标设计的几个关键问题 413 第十一章 绩效考核案例 417 一、业务部门年度目标责任书 418 二、部门季度关键业绩考核 420 三、岗位个人关键业绩考核 422 四、其他案例 425 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 上篇 薪酬设计理论 5 第一章 薪酬管理是什么 5 一、企业要做好两件事：赚钱和分钱 5 二、一个简化的企业管理模型 7 三、人力资源管理体系 10 第二章 薪酬管理那点事儿 13 一、薪酬管理常见问题 13 二、薪酬的本质及解析 14 三、薪酬设计内涵 15 四、薪酬体系设计与实施流程 16 五、薪酬管理手册范例 17 六、薪酬管理中的机构与权责 22 第三章 薪酬结构设计 25 一、薪酬结构模板与薪酬单元 25 二、工资 25 三、激励薪酬 27 四、福利 31 第四章 薪酬水平设计的四维模型 40 一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位 41 二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人 43 三、决定薪酬水平的四维模型（3）——企业 46 四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境 50 五、薪酬调查 50 下篇 关键岗位薪酬设计 52 第五章 高管的薪酬如何设计 52 一、激励性薪酬方案导入——利润分享 52 二、高管适合的薪酬模式——年薪制 55 三、年薪制的激励程度设计与参数调整 61 四、延期支付与高管的约束机制 62 第六章 销售人员的薪酬如何设计 64 一、销售人员的提成方案及参数调整 65 二、销售管理人员的工资与提成 68 三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成 71 四、提成方案的其他要点解析 75 第七章 生产人员的薪酬如何设计 77 一、产量工资制结构及设计要点解析 77 二、计件工资制结构及设计要点解析 79 三、生产部门的团队激励：收益分享计划 79 第八章 岗位绩效工资制及适用岗位 81 一、岗位绩效工资制解析 81 二、研发人员、技术人员和专业人员的激励性薪酬方案 84 三、中层管理人员的薪酬——岗位绩效工资制 85 四、协议工资制（或薪酬特区） 86 第九章 薪酬管理的七大原则 87 结束语 89 附录一 某国企薪酬福利制度（样例） 91 附录二 某民营企业薪酬管理制度（样例） 97 附录三 曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题 128 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革 第1节战略薪酬服从于企业战略 第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位” 第3节薪酬策略，战略的落脚点 第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪 第5节解决之术：战略薪酬设计四步法 第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑 第1节薪酬体系评价三原则 第2节薪酬管理系统化五要素 第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法” 第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计 案例：C企业的“同岗同酬”政策 第1节同酬，指薪酬标准区间相同 第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础 第3节薪酬标准设计影响三要素 第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法 第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系 案例：M企业面临的“公平性”困惑 第1节 “公平”问题是“比较”问题 第2节“公平性”分析：Value?Fair模型 第3节岗位价值评估IO模型 第4节能力四维评价模型 第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力 第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法” 第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式 案例：H企业复杂的薪酬结构 第1节高薪酬不等于高激励 第2节薪酬结构的三种类型 第3节薪酬结构的“3S”设计模型 第4节三种典型的薪酬分配模式 第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法 第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准 案例：W企业面临对员工待遇评价标准的 困惑 第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩 第2节员工定薪的三种模式 第3节解决之术：员工定薪三步法 第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式 案例：Y企业面临的薪酬调整需求 第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整 第2节解决之术：薪酬调整三步法 第8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计 案例：Z企业视长期激励为“2后一根救命稻草” 第1节长效激励机制实施的阶段适用性 第2节长效激励机制设计四步法 第3节解决之术：实施案例 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 第一章 “管”与“考”的异同 第一节 绩效的概念还没有统一 第二节 全面绩效管理绝不是全面指标 第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别 第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效 第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升 第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新 第三节 组织的能力是一种系统能力 第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗 第一节 绩效管理和战略是什么关系 第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理 第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理 第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的 第二节 所谓的“先进科学”可能会误导你 第五章 绩效管理责任谁来承担 第一节 人人都要承担绩效管理责任 第二节 没有沟通就没有绩效管理 第六章 绩效指标设计的核心是什么 第一节 绩效指标反映组织经营管理效果 第二节 绩效指标需要追求偏执 第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标 第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标 第五节 基于标杆基准法设计绩效指标 第七章 你分解的是资源而不是指标 第一节 目标就是没法合理 第二节 “想”是“做”的前提 第三节 指标分解的逻辑比数量重要 第四节 分解确定指标是一个互动过程 第八章 绩效管理需要高绩效文化支持 第一节 没有绩效的文化是假文化 第二节 高绩效组织的文化特征 第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动 第四节 激励来自认可 第九章 绩效管理就是“改进工具” 第一节 绩效管理不是为了区分 第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉 第三节 既要述职也要述能 参考文献
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1. 年轻员工管理2本套装：如何与新生代共生+激活新生代员工【编辑严选】S
2. 《这代年轻人不一样：如何与新生代共生》 想买一条牛仔裤，爸妈不给钱，克里斯汀决定自己挣。这样一个小小的愿望，让她发现了居室清洁服务的市场机会。拉开架势要做事，她却发现年轻的队伍并不好带。在几乎犯过所有能犯的错误之后，克里斯汀找到了带团队的有效方法。 阅读本书，你将学到： .如何成为一个更好的领导者，向团队提供指导和支持 .如何招到性格、信念与公司价值观高度一致的人，以保证良好的企业文化延续下去 .如何营造让员工可以安心犯错、显示自己缺点的不完-美文化，让员工获得安全感 .如何激励团队，进而让员工的行为举止体现尊重、忠诚和卓-越等品质 《激活新生代员工》 在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。 目录 《如何打造10人以下高效小团队》 目 录 第 1 章 45 人集体辞职 1 我整个团队75% 的人都辞职了。那年夏天，作为企业主，我经历了人生第 一次失败。我领悟到，领导力不是跷着二郎腿、坐在开着空调的俱乐部会所等着。 第 2 章 牧羊人派 23 我乘飞机旅行期间发生的“牧羊人派”事件让我明白怎样做才是一个更好的领导者，我的责任是向团队提供指导和支持，而不是事无巨细地告诉他们如何做。 第3 章 屏幕之后 57 为了蓬勃发展，公司需要为员工提供一种在各个层面都能传达反馈的有效系统。在学生保洁公司，这就是FBI，即感受（feeling）、行为（behavior）、影响 （impact）。 第4 章 打破规则 93 谢家华告诉我，只有价值观才是交易达成与否的决定性因素。我们必须雇用那些性格、信念与公司高度一致的人，这样我们所钟爱的公司文化才能持续。 II 第5 章 上下颠倒 131 头朝下喝酒活动的确可以建立信任，但当你放下戒备之心、承认自己内心的挣扎时，建立起来的却是另一种更美好、更深厚的信任。前者，除了宿醉，你一 无所获；而后者，会让你在离开时感觉被接纳和支持。 第6 章 界限 165 “再见”是我最艰难的一课。乔西的死让我明白，有些损失是我无法控制的。 作为领导者，我3一能做的就是站在这条“线”上，把我的一切给予员工，尽我 所能，让我们在一起的时间更有价值。 第7 章 大结局 201 每位领导者背后都有一个非常不完美的故事。无论走到哪里，我还会时不时把事情搞砸，还会有员工和我一起搞砸。而随着我们的发展，我们还会继续学习、 成长，一起建立更好的公司。 致谢 211 《激活新生代员工》 导言 2 目录 3 第一章 职场故事：一次高管空降的挑战 6 第一节 空降遇“雷”——无信任，不管理 6 第二节 不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆 9 第三节 辞职的“小张”——归属感、目标感、自主感 12 第四节 情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作 16 第五节 赋能前行——生命不息，赋能不止 18 第二章 走近新生代：BREAK赋能法 21 第一节 新生代的特征分析 21 第二节 深入了解新生代 23 一、走进100家企业，访谈3000名新生代的第一手资料 23 二、走进100家企业，访谈3000名新生代的管理者的第一手资料 25 第三节 新生代五大特点的形成原因 26 第四节 BREAK赋能法的内在逻辑 30 第三章 BREAK赋能法之建立信任：Believe 36 第一节 情景案例：一次实名举报 36 第二节 准父母式管理 39 第三节 显示能力 43 第四节 人格魅力 46 第五节 信任账户与信任交换 50 一、信任账户 50 二、 信任交换 52 第六节 管理者增加信任的十三种行为 上 53 一、直率交流&表达尊重 54 二、公开透明&弥补错误 55 三、归功于人&取得成果 56 四、追求进步 56 五、面对现实 58 六、明确期望 59 第七节 管理者增加信任的十三种行为 下 60 一、负起责任 60 二、先听后说 62 三、信守承诺 63 四、传递信任 64 第八节 如何开好“标签达人破冰+信任会” 65 第四章 BREAK赋能法之树立规则：Rule 68 第一节 情景案例： “小毛”怎么办 68 第二节 规则及规则的建立 70 一、 礼仪规则及规则建立 70 二、 工作规则及规则建立 71 第三节 管理脚本的认知 77 第四节 规则建立小技巧：“吐槽小会”&“奇葩说” 79 第五章 BREAK赋能法之享受工作：Enjoy 84 第一节 情景案例：艰难的对话 84 第二节 员工有“归属感”，领导要懂得“仪式” 85 第三节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 上 87 一、“激励”是什么？ 87 二、 改变员工的态度：说好属于自己的故事 92 第四节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 下 95 一、 掌握新生代员工的需求点 95 二、激励不同需求层次员工的具体手段和措施 98 三、 亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用 100 四、 管理者激励措施实施的三个层面 102 第五节 让员工有“自主感”，领导需要懂得“授权” 104 第六章 BREAK赋能法之缓解情绪：Allay 111 第一节：情景案例：失控的情绪 111 第二节 激发组织积极情绪的四步法 上 114 一、第一步：赋予积极的人生态度 114 二、 第二步：绘制成功地图 115 第三节 激发组织积极情绪的四步法 下 116 一、第三步：寻找成功加速点 116 二、 第四步：缓解消极情绪 118 第七章 BREAK赋能法之坚持赋能：Keep 123 第一节 情景案例：积极的“小刘” 123 第二节 赋能方式 124 第三节 角色赋能 127 第四节 赋能思维 129 第五节 赋能习惯 134 第六节 赋能知识 137 第七节 赋能技能 140 第八节 赋能价值观 142 后记 146
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1. 战略罗盘（修订版）【编辑严选】S
2. "企业经营正面临着一个“新时代”:新的全球化竞争环境复杂多变，新的商业模式层出不穷，新的大数据和AI（人工智能）技术正在颠覆着很多传统行业…… 很多企业要么处于产业转型期，要么处于战略转折点，陷入增长困局和战略迷惘之中。而有些企业洞察趋势，把握态势，通过新一轮的战略创新，后来者居上。 新时代是新机遇，要有新使命、新作为！新时代下，如何实现战略*，让企业持续拥有精彩的未来？这正是《战略罗盘》要回答的问题。战略罗盘通过四大视角，让企业找到新时代下战略制胜的新逻辑。 ·规划视角：有战略还是没战略？整个组织对于“去哪里”和“如何去”是否清晰，是否达成共识?力出一孔，清晰的战略才能塑造出伟大的组织。 ·定位视角：好战略还是坏战略?好战略让企业做到“先胜”和“易胜”，坏战略让企业“难胜”，甚至是“完败”。 ·能力视角：实战略还是虚战略?战略执行需要科学的资源配置和扎实的组织能力，“好战略”通过好的执行，才能转化为“好业绩”。 ·学习视角：快战略还是慢战略？在新技术、新产业、新模式、新业态的新时代，要破除思维定势和路径依赖，以思想敏锐和行动敏捷去对抗战略惰性和组织惰性。 很多企业运用《战略罗盘》方法论，完成了产业升级和战略转型，创新了商业模式，成功穿越了战略转折点，突破了增长困局，实现了价值型增长，部分企业还成长为全球产业的领导者。 本书作者王成是知名战略专家，具有数十年战略咨询经验和创业经验，他为诸多大中型企业提供战略规划和战略研讨服务，他所创立的战略罗盘方法论不仅具有理论高度，更具有实践意义。" "目录 推荐序九字国策定江山 站在高远处 战略是企业家的灵魂 有能力定义未来，才能超越竞争 战略是生死大计 前言郑观应100年前的洞察：中国凭什么追赶美国？ 导言穿越未来的战略罗盘 有战略：用一句话说清企业战略 好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？ 实战略：你的战略“虚”不“虚”？ 快战略：你的战略是“快战略”还是“慢战略”？ 本书框架：战略罗盘的四大视角 马化腾和宁高宁的战略罗盘 第一模块规划视角:将战略意图转化为战略地图 第1章由外及内的战略思维 走出死亡之谷：腾讯的战略转折点 有效的战略产生于严谨的思维中 “由外及内”还是“由内及外”？ 战略“第一性原理”是什么？ 智能互联网时代：生态圈中的顾客节点 第2章明确你的战略意图 从“柱形思维”升级到“饼形思维” 从终局看布局，以未来推导现在 唤起水手们对辽阔大海的渴望 战略与现实之间的资源缺口激发创造性张力 从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼 当下的“绩效差距”，未来的“机会差距” 第3章绘制富有逻辑的战略地图 何为“没战略”？ 一定要让员工相信战略 员工不相信战略的背后是没有战略逻辑 用战略地图讲好战略故事 腾讯“五年战略规划”的战略思维和逻辑 第二模块定位视角：竞争格局、竞争战略和竞争优势 第4章与众不同的战略定位 “有战略”不等于“好战略” “做得不同”还是“做得更好”？ 模仿是战略的大敌：联想战略大漂移 战略定位：在哪竞争？ 战略定位：如何取胜？ 最好的定位是首位 挑战者和领先者之间的对抗秘诀 第5章洞察产业生态的当下结构和未来演进 在什么赛道上赛跑/063 塑造战略的五大力量/065 以产业思维进行战略取舍/068 坏行业中的好战略，好行业中的坏战略/070 好战略的标准：外部一致性/072 行业护城河：高增长行业里有很多战略悲剧/075 加固行业护城河：沿着产业演进曲线上行/077 认知升级：从产业思维到生态思维/080 降维打击的“新物种”/082 第6章新竞争优势：从战略控制点到生态优势 通过运营一致性构造竞争优势/085 盲目对标是对战略的@大伤害/087 逆转：以弱胜强的内在逻辑/090 平台战略：将价值链变成价值网/092 生态优势：从战略控制点迈向生态圈/094 实现指数型增长的“杠杆资产”/097 第三模块能力视角：打造落地战略的组织能力 第7章跨越战略和实施间的鸿沟 董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略”/103 让资源配置和战略保持高度一致/106 公司的战略重点不是经理人的经营重点/108 旧组织无法执行新战略/112 第8章发育企业的核心竞争力 本田战略vs哈雷战略 先胜后战：以核心竞争力驱动价值型增长/117 从业务组合到能力组合：富士和柯达为何命运不同？/120 区分资源、能力和核心竞争力/123 关于核心竞争力的三大测试/125 成为超级竞争者：力出一孔和阈值效应/128 第9章战略地图、能力地图和人才地图 能力地图：基于开放能力的腾讯转型/131 绘制能力地图的三大要素/133 如何打造组织能力：谷歌的创意精英和丽思卡尔顿的传奇服务/136 从能力地图到人才地图/139 阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点/142 打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？/145 学习地图：“米百俵”精神/147 第四模块学习视角：通过认知升级快速迭代战略 第10章战略的底层是认知革命 索尼的慢战略：“醒得早、起得晚”/153 战略升级的底层是认知升级/156 大数据时代的心智模式扫描仪/158 企业家的意义在于打破行规/161 跨界创新和跨界打劫/163 第11章：成为快战略驱动的敏捷组织 降低战略智商的三大惰性/167 快战略的典范：微信的极速进化/170 腾讯的“快战略”方法论/173 学会打“闪电战”/176 快战略背后的敏捷组织/179 第12章战略不仅需要规划，更需要进化 从朱熹到王阳明：战略的“知行合一”/183 构建生物型组织：从自然进化到变革进化/186 战略实验：“活在当下”还是“放下当下”？/188 第二曲线：如何才能持续拥有精彩的未来？/191 结语：修炼你的战略领导力 卓越领导力=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力/198 人人都需要修炼战略领导力/202 用战略罗盘思考人生战略/206 "
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1. 透析盈利模式：魏朱商业模式理论延伸【编辑严选】S
2. "2009～2012年，四本与商业模式有关的著作《发现商业模式》《重构商业模式》《慈善的商业模式》《商业模式的经济解释》先后推出，这些书都是从整体上对“魏朱商业模式六要素”做的系统阐述和分析。随着这四本书的热销，有必要对商业模式中核心要素的原理、特色商业模式类型做单独的介绍。本书是一个开始。 盈利模式是“魏朱商业模式六要素”的核心要素之一，关注利益相关者交易结构中交易定价的内容，其分析、创新与设计，往往会为焦点企业实现巨大的企业价值，并为参与的各种利益相关者带来满意的交易价值。 盈利模式创新、设计的背后，有一定的规律可循。如果能够把握其背后的机理，则盈利模式创新、设计可收事半功倍之效；反之，则会徒劳无功。" "目录 推荐序一 推荐序二 001//绪论盈利模式：收支来源与收支方式 002//盈利模式并不等同于商业模式 009//盈利模式不只是定价 012//盈利模式：收支来源与收支方式 016//本书安排 017//致谢 018//第1章收支来源之利益相关者 018//引子：你需要的全部东西都可以免费 020//盈利模式寻宝图：从PM0到PM11 025//互利共生：寻找利益相关者之间的关联 028//免费不是问题，收费才是 032//获得高价值的利益相关者 035//广告模式的根本：获得精确的关注度 037//小结：让利益相关者之间实现持续互动 041//第2章收支来源之资源能力 041//引子：小浣熊的大生意 043//定义：收支来源之资源能力 050//资源互补，形成借势 052//获取资源能力的两种方式 054//资源能力获取方式背后的战略驱动力 057//使用权比所有权更为重要 059//利用资源能力设计盈利模式 060//延伸设计：资源能力落差形成盈利模式设计源泉 063//第3章固定、剩余和分成 063//引子：嘉兰图如何从固定收费转向分成收费 064//定义：固定、剩余和分成 066//固定贡献和可变贡献 067//交易价值：谁能为合作体创造更大价值 071//交易成本：如何解决信息不对称 074//交易风险：如何管理不确定性 077//固定、剩余和分成的决策矩阵 079//小结：固定、剩余和分成的灵活组合与变形 080//附录：影响固定、剩余和分成的其他因素 082//第4章进场费、过路费、停车费、油费、分享费 082//引子：一个淘宝，多种收费 083//定义：进场费、过路费、停车费、油费、分享费 088//从进场费到分享费：精确定价，价值提升 090//从分享费到进场费：简单定价，成本节约 092//风险的识别与对策 095//小结：盈利模式背后的博弈结构差异 099//第5章顾客定价：对一千个哈姆雷特定价 099//引子：“看着给”的餐厅 101//定义：顾客定价 103//信息不对称下的不定价决策 107//顾客定价带来价值提升 108//慎重采取“顾客定价” 112//小结：顾客定价与传统定价的比较 115//第6章拍卖 115//引子：服装也可以用拍卖 116//定义：拍卖定价 120//诱导竞争出价实现价值@大化 122//交易成本、风险下的综合效率抉择 125//一个拍卖，无穷组合 128//何时采取拍卖定价：稀缺性造成的强谈判能力是关键 132//第7章组合计价（上） 132//引子：美国运通的百夫长卡反其道而行之 133//定义：组合计价 134//产品组合计价 152//第8章组合计价（下） 152//消费群体组合计价 168//产品组合计价&消费者组合计价综合使用 174//第9章盈利模式的综合应用 174//引子：神圣的宗教定价 175//商业地产的三国演义：万达、SOHO、深国投商置 186//选秀新爆点：“超级女声”VS“中国好声音” 194//廉价航空：节约时代之选 210//职业体育组织：最成功的足球俱乐部VS最伟大的篮球联盟"
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1. 领导术之把握员工心理三本套装：31个心理学小工具+员工心理学+领导点燃下属【编辑严选】S
2. 《正面领导：让员工跟定你的31个心理学小工具》 你想过让员工自己决定什么时候休假？ 其实高效率是一种可以习得的思维方式。 如何在截止日期前完成任务？ 不得不辞退一些员工时应该怎么做？ 为什么需要以及如何控制个人情绪？ 如何管理控制狂倾向？ …… 以上这些问题，都可以通过积极心理学的研究成果得到 解答。 积极心理学是一门从积极角度研究传统心理学研究内容的新兴科学。虽然积极心理学新领域的研究发展很快，但如何将这些发现运用到商业实践中仍然是一个挑战。玛格丽特和塞尼亚直面这一挑战，将 好的理念运用到她们对普通员工、管理人员以及企业家的培训中。在这本书中，她们分享了经过实证的工具和技术，你可以运用到你的公司里——无论规模大小。 本书共分为三部分， 部分聚焦在 身上，介绍了四种成功 的思维方式：高效、有心理弹性、有感染力、从优势出发；第二部分将积极心理学的研究运用到团队管理和商业实践中，比如雇用和管理员工、绩效考核以及组织会议等；第三部分，作者介绍了如何马上运用这31个工具。 考虑到 忙碌的日程，两位作者用一种清晰和简明的方式，提取精华，并且加入了令人印象深刻的故事，你可以选择任何一个你感兴趣或迫在眉睫的问题开始阅读，也可以从头开始阅读。 不管你领导3名员工还是3000名员工，只要你是在寻求使公司进步、成长的可靠方法，这本书就是写给你的。 《员工心理学（超级漫画版）》 很多组织管理者对于作为个体的“人”缺乏足够的了解，大多数管理者有了解“人”的动机，但却苦于缺乏有效的方法和途径。于是，管理措施往往事倍功半甚至与初衷相悖。基于此，我们希望通过本书为从事管理工作的读者朋友提供思路与抓手，帮助大家认识人、了解人，更好地发挥管理工作的作用与效能。本书聚焦于组织中的个体，定位于组织情境下个体主要的心理和行为特征，选取对于组织管理而言应当关注的个体心理特征，通过概念的解析、理论的介绍和实践的应用，达到对组织中个体心理的全面介绍和深入探讨。 《领导这样点燃你的下属》 领导者如何才能启发员工积极主动地工作呢？本书将其汇总成易于理解的三个部分。 上篇，以基础原理的探究开始，从解析人性入手，引导领导者正确认知人的本性、认知自我、掌握心心相通的方法。 中篇，注重可操作性，讨论了六大经众多领导者实践、验证的启发积极主动的有效方法，给领导者实施启发提供指导。 下篇，围绕影响积极主动的环境，从营造氛围入手，探讨积极主动习惯的养成、改变心智模式的方法、培育积极主动环境的措施、搜寻积极主动的基因等系统构建要素，进一步明确从组织系统的角度，促使启发主动目的的达成方法。 全书共十一章，理论通俗易懂，方法翔实实用、可操作性强，对领导者启发员工的积极主动性有极强的指导和帮助作用。 目录 《正面领导：让员工跟定你的31个心理学小工具》 序 序言：其他方法都试过了，现在尝试一些真正有用的吧 部分 关于 第一章 高效的管理者：不仅仅是管理时间 1“ 事先计划”，而不是“直接去做” 2. 诱导自己进入状态 3. 培养习惯，而非只是设定目标 4. 努力做到事半功倍 第二章 有心理弹性的 ：来自心理学的鞭策 1. 不要放弃，只需要放弃做专家 2. 戴上探索者的帽子 3. 赢得和自己的辩论 第三章 有感染力的 ：控制你的情绪，而不是你的雇员 1. 认识喷嚏效应 2. 必要时把自己训练成奥斯卡演员 3. 不要做控制狂 第四章 从优势出发的 ：将正确做法发扬光大 1. 不要再问错误的问题 2. 找出解决方案，而不是错误 3. 了解自己的优势，否则没人会了解 第2部分 关于团队 第五章 招聘：契合度测试 1. 发现简历之外的闪光点 2. 发掘过往，预测未来 3. 不要忽视你公司的文化怪癖 第六章 敬业的员工：激发员工做到 好vs 激发员工尽到全力 1. 不要纸上谈兵 2. 将优势转化成一项团队活动 3. 与其解雇那些工作表现不佳的员工，不如点燃他们的热情 4. 给予员工频繁认可和鼓励 第七章 绩效考核：要么改变，要么终止 1. 多关注优势，但也不要忽略弱点 2. 不要制定过于简单且模糊不清的目标 3. 预估绩效，而不仅仅是评估绩效 4. 和员工友好地聊聊天，不要总是责骂他们 第八章 会议：从能量破坏力到能量增强剂 1. 以积极的氛围启动会议 2. 练习峰终定律 3. 使你的整个团队通力合作 第3部分 将前两部分整合在一起 第九章 积极的离经叛道者：从 开始要做的三件事 1. 不要抗拒阻力 2. 从小事做起 3. 别再使用专业术语 4. 另辟蹊径 附录A 本书中所提及的全部31 个工具 附录B 从优势出发的领导方法是否适合我 附录C 将优势转化成一项团队运动 附录D 频繁认可和鼓励 附录E FRESH 主题 阅读与讨论指南 致 谢 《员工心理学（超级漫画版）》 第一章 关于“人”的理论—：“人”是怎么回事 第一节 人性假设理论:人的本质是怎样的 本节要点： “经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设， 到底哪个更符合人性 第二节 个体差异理论：人生来是平等的？ 本节要点： 人与人之间存在差别？ 人与人之间存在哪些差别？ 管理中为什么要重视个体差异？ 应重视哪些个体差异？ 怎样实现人岗匹配？ 第二章 能力与学习：员工能力与行为之间的关系 第一节 能力： 本节要点： 不同工作对能力有什么要求？ 为什么智力出众的人在工作中却屡遭失败？ 成功智力包括什么？ 第二节 学习： 本节要点： 工作情境中的学习是什么？ 管理者如何了解和控制员工的行为？ 条件反射在管理中如何使用？ 如何使员工的行为符合组织目标？ 第三章 社会知觉：员工如何认识环境、认识自己、认识他人 第一节 知觉： 本节要点： 人是如何认识周围环境的？ 人们知觉到的是真实的世界还是眼中的世界？ 为何两个人看相同的事物，结果却截然不同？ 眼见真的为实？ 你的眼睛会欺骗你？ 你的感觉会欺骗你？ 你以为你以为的就是你以为的？ 第二节 社会中的自我： 本节要点： 人们如何认识自己？ 认识自己有那么难？ 自我图式、自我概念对于认知自己有什么作用？ 为什么每个人都是自己心中的上帝？ 人在认识自己时有哪些偏差和错觉？ 第三节 社会认知： 本节要点： 我们如何知觉他人？ 我们如何对他人形成第一印象？ 第一印象准不准？ 我们会戴着“有色眼镜”认识他人？ 如何对他人行为的原因进行归因？ 归因在组织中有什么作用？ 判断他人时我们会走“捷径”？ 为什么会误解他人？ 第四章 人格与组织行为：员工的人格与工作行为的关系 第一节 人格差异： 本节要点： 人的个性之间有哪些差别？ 存在哪些人格特质？ 人格特质是怎样形成和发展的？ 人格特质对社会生活有哪些影响？ 人格如何影响个体适应社会？ 第二节 人格与胜任力模型： 本节要点： 如何用人格特征来解释员工行为？ 企业如何通过个性测验招聘和选拔求职者？ 人格如何帮助人们发现适合自己的职业？ 胜任力模型对人才选拔有哪些作用？ 第三节 人格与组织行为： 本节要点： 人格对员工的工作行为有哪些解释和预测？ 人格与情境，对员工的影响哪个更大？ 第五章 需要与动机：如何使员工更好地工作？ 第一节 早期的动机理论： 本节要点： 经典的需要层次理论、EGR理论、双因素理论如何用于激励员工？ 第二节 当代动机理论： 本节要点： 当代动机理论有哪些类别？ 与早期的动机理论有什么差别？ 在激励员工努力工作方面有哪些积极作用？ 第六章 态度与价值观：员工如何看待工作和组织？ 第一节 态度的构成： 本节要点： 人的态度是如何形成的？ 态度能决定行为？ 当态度和行为之间出现矛盾时，人会怎么做？ 怎样才能转变员工的态度？ 工作满意度、工作参与、组织承诺、员工敬业度都是工作态度？ 第二节 工作满意度： 本节要点： 员工的工作满意度重要？ 工作满意度与工作行为之间关系如何？ 有哪些因素会影响工作满意度？ 工作满意度高意味着工作绩效高？ 提高员工的工作满意度，您做的是无用功？ 第三节 组织承诺： 本节要点： 员工对组织的归属感和认同感有何重要作用？ 如何让员工和组织同心同德？ 第四节 价值观： 本节要点： 人的价值观是如何形成的？ 员工的价值观对组织有什么作用？ 不同文化背景下的员工价值观会一致？ 第七章 情绪与情感：员工的喜怒哀乐和压力山大 第一节 情绪（emotion）、情感（affect）、心境（mood）： 本节要点： 情绪、情感、心境，您用对了？ 情绪有什么特点？ 不同员工的情绪会一样？ 情绪会消耗心理能量？ 第二节 情绪劳动： 本节要点： 情绪劳动，您听说过？ 哪些职业需要情绪劳动？ 工作中笑不出来也要笑，是怎样一种体验？ 情绪劳动与员工的心理健康之间有什么关系？ 如何管理情绪劳动？ 第四节 工作压力： 本节要点： “压力山大”是现代人的通病？ 工作压力一定是坏事？ 同样的工作压力，为什么有的员工扛得住，有的趴下了？ 工作中的压力来自哪些方面？ 组织如何进行员工的压力管理？ 第四节 情绪智力： 本节要点： 情绪智力跟你想象中的EQ一样？ 情绪智力对组织有什么用？ 第八章 心理防御与组织防卫：每个员工都自带矛和盾，随时准备防守和反击？ 第一节 心理防御机制： 本节要点： 心理防御机制是什么？对人有什么用？ 常见的心理防御机制有哪些？ 如何看透他人的防御机制？ 第二节 组织防卫： 本节要点： 组织也会防卫？ 员工的防卫性推理如何变成组织防卫行为？ 一团和气的氛围为什么对组织绩效有消极作用？ 有话为何不能直说？ 大家深恶痛绝的组织恶习为什么无法摆脱？ 第九章 积极组织行为学：员工，你在我眼中是最美 第一节 积极心理学运动： 本节要点： 心理学家就是心理医生？ 认为人人都有病的消极心理学有哪些消极影响？ 积极心理学为什么重要，它研究些什么？ 第二节 工作场所中的积极心理学： 本节要点： 管理者如何运用积极心理？ 积极的心理如何成为一种资本？ 第十章 心理咨询：了解一点心理咨询，有助于更好地帮助员工 第一节 心理咨询简介： 本节要点： 心理咨询是什么？ 人人都有心理问题？ 心理咨询为谁而开？ 心理咨询能帮助员工解决什么问题？ 第二节 心理咨询的方法： 本节要点： 各种流派的观点和治疗方法 心理咨询中出现阻抗如何面对？ 心理咨询有哪些效果？ 《领导这样点燃你的下属》 导读 1 序言 1 上篇 愿跟你干，是感觉到被懂得 10 第一章 启发员工主动性的前提：知晓人性 11 第一节 谁在主宰员工的行为 13 第二节 员工的价值观：“孤独的心秤” 17 第三节 员工的潜能期待被唤醒 24 第四节 少在难以改变的地方费功夫 29 第二章 改变他人必须认知自我 32 第一节 领导行为的大障碍：不善知己 32 第二节 领导者如何才能认知自我 35 第三节 领导者自我认知的陷阱 41 第三章 沟通：使心灵间隙成为坦途 43 第一节 要精准理解沟通 44 第二节 什么影响了领导者与员工的沟通效果 46 第三节 高效沟通的基本原则 50 第四节 终极的沟通目标 54 中篇 启发员工主动性的根本法则：感受价值 59 第四章 启发主动性，打开信念的枷锁 59 第一节 什么是企业人的“信念” 60 第二节 信念的力量 64 第三节 如何打破员工信念的枷锁 66 第五章 培育激发员工行动力的梦想 72 第一节 帮员工筑梦：不应被淡化的领导职能 74 第二节 培育员工梦想的三步曲 79 第三节 规划员工的职业生涯 82 第六章 领导者应该明示并放大期待 84 第一节 领导者应清楚自己真正的期待 85 第二节 领导者要发自肺腑地肯定期待 87 第三节 永远不要否定 90 第七章 释放动能的利器：放权 93 第一节 领导者为什么要留恋权力 93 第二节 让员工积极起来的利器：放权 96 第三节 领导者要明晰自己的职责 98 第八章 情感是启发员工主动性的条件 99 第一节 情感：有待深度开发的激励资源 99 第二节 揭开员工情感的面纱 106 第三节 用情感影响与导引员工的积极心态 111 第九章 以“问”启发员工主动性 115 第一节 一问一答助力主动行为 116 第二节 “问”的方法与技巧 118 第三节 “问”的原则 127 下篇 创造让员工积极主动的条件 129 第十章 造就激情向前的组织个性 129 第一节 企业文化是激励斗志的根本 132 第二节 企业文化就像“大力水手” 137 第三节 从理念到积极主动的行为 138 第十一章 使积极成为习惯 146 第一节 领导者应当养成什么样的习惯 146 第二节 培育员工习惯该从哪里入手 152 第三节 如何培育员工的习惯 156 后记 161
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1. 高利润经营2本套：经营：打造你的盈利系统+企业如何高效经营 【编辑严选】S
2. 《图解商业模式 企业如何高效经营，提高利润》 本书是专门为在思考、构建新的商业模式的过程中遇到烦恼的商务人士编写的。本书用丰富的图解，分4 章介绍了商业模式的定义、有代表性的商业模式的类型、企业事例及思考新商业模式所需要的技巧等内容。 本书适合企业商务人士及对商务模式感兴趣的读者阅读参考。 《经营：打造你的盈利系统》 在过去的几十年里，中国企业走过了西方企业上百年走过的路。一路下来，打打杀杀，磕磕绊绊，有挫折，有辉煌。在这个过程中，企业在改变环境，环境也在塑造企业。环境的变化，也使得过去行之有效的套路和模式不再有效。 面对未来，企业有几种选择：一是用旧模式做旧产业。二是用新模式做旧产业。三是，用旧模式做新产业。四是用新模式做新产业。毫无疑问，旧产业、旧模式将被淘汰，资源和机会将向新兴产业和有竞争力的企业靠拢。 如何找到一条通往未来的路？如何选择有效的经营策略？如何打造属于自己的商业模式？这是所有不甘于平庸的经营者，都必然要思考的问题。 那么，未来的企业该怎么搞？ 本书深入探讨了经营诸要素，以及经营与其它企业要素之间的关系；开创性地提出了商业模式“三明治”图、六要素构成图等模型和工具。这些模型和工具，兼具解释力和可操作性，可以帮助读者理解纷繁复杂的商业现象，也可以帮助读者设计和塑造自己企业的商业模式。 本书的特色，就是把商业模式放到经营的框架中去审视和把握，把经营问题放到企业整个系统中去审视和把握，从而使得对商业模式的理解更有高度，对商业模式的设计更有可操作性。 目录 《图解商业模式 企业如何高效经营，提高利润》 序 章 为什么需要新的商业模式 01 商业模式是什么 14 02 商业模式正在加速老化 20 03 通过数字来看日本企业的危机感 24 04 传统的发展战略已不适用 28 05 IT 企业所示范的商业模式的威力 32 第 一章 经营学中的商业模式 01 商业模式成为话题的契机 36 02 在商业模式中的经营学者们 42 03 马克·约翰逊的4 只箱子 46 04 亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄的“商业 模式画布” 52 05 什么是好的商业模式 58 第二章 必修！理解12 种类型的商业模式 01 商业模式的创新要从了解其常见类型开始 62 02 多方平台型 66 03 长尾型 72 04 吉列模型 78 05 免费增值型 84 06 无增值型 90 07 非绑定型 96 08 SPA 型 102 09 开放式商业型 108 10 O2O 型 114 11 现收现付型 120 12 加盟型 124 13 BTO 型 130 第三章 通过17 个事例来解析#具话题性的企业的商 业模式 01 如何才能孕育出成功的商业模式 136 02 谷歌 138 03 苹果 142 04 LINE（连我） 146 05 亚马逊 150 06 大信百货店 156 07 雀巢 162 08 印象笔记 166 09 QB House 170 10 Super Hotel 174 11 鸿海精密工业 178 12 IKEA 182 13 戈尔 186 14 Oh My Glasses 190 15 Times 24 194 16 Curves Japan 198 17 DonDonDown on Wednesday 202 18 戴尔 206 第四章 构建新的商业模式所需要的条件 01 构建商业模式所需要的5 个步骤 210 02 了解自己企业（自我）的现状 212 03 挖掘顾客尚未被满足的潜在需求 216 04 思考解决潜在需求的商业模式 222 05 模拟测算能否盈利 228 06 实际执行 232 结束语 《经营：打造你的盈利系统》 一章 未来的经营怎么搞4 一、环境在发生什么变化5 二、过去的做法还有效吗6 三、未来的企业要怎么搞8 第二章 重新认识经营9 一、盈利是一种极其复杂的现象9 二、经营其实是一门更大的学问10 三、商理很深奥，经营也不容易11 第三章 跟德鲁克学经营12 一、德鲁克研究经营的方法12 二、经营的本质是创造顾客14 三、经营的起点是确立使命16 第四章 经营与管理18 一、捋清概念再说事18 二、把经营放在前头19 三、要以经营为中心19 四、别让管理拖后腿20 五、两手抓，两手硬21 第五章 使命：企业经营的灵魂22 一、使命，出使命令22 二、使命，使用生命23 三、企业使命三要素24 第六章 商业模式就是经营方式28 一、商业模式就是经营方式28 二、商业模式的前世今生29 三、商业模式在说什么事31 第九章 打造你的竞争壁垒33 一、什么样的企业赚钱34 二、企业利润从哪里来的34 三、竞争壁垒有什么价值36 四、经营者要有壁垒意识37 五、建立壁垒有哪些路子38 第十一章 经营如何从无到有41 一、打出套路来41 二、干出章法来41 三、做出格局来44 第十二章 好模式是打磨出来的45 一、让奇迹在我们身上发生45 二、模仿是创新的必要步骤46 三、尝试要大胆但不能盲目48 四、要为奇迹发生预留空间49 五、好模式都是打磨出来的50 第十三章 经营忌跟风52 一、赚钱的永远是少数52 二、人多的地方不可去53 三、成事为什么那么难54 第十四章 走自己的道才是王道55 一、日子为什么这么难呢56 二、鱼有鱼道，虾有虾道56 三、走自己的道才是王道57 第十五章 找对自己的位置很重要58 一、定位不只是品牌形象定位58 二、找到自己的位置有多重要59 三、和大众顶着来没有好结果60 四、为什么商家都争着做一60 五、除去做一还有哪些活法61 第十六章 经营企业需要系统思考63 一、好心为什么总是办坏事63 二、复杂事情难以简单处理64 三、科学并不等于正确有效66 四、看到世界的全貌和真相67 五、从根上梳理和解决问题69
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1. 一本书看透股权架构【编辑严选】S
2. "本书作者拥有律师、注册会计师、注册税务师执业经历，服务过联想控股、拉卡拉等百余家公司的股权设计项目。本书是其15年实战经验的系统总结。 本书四大特点： 1.模型化 书中归纳了股权架构的9种应用模型，不仅可以让读者快速理解股权本质，还可以让股权设计变得更高效。 2.系统性 本书打通了法律、财务、税务、管理4个领域的边界，避免了股权设计中“只见树木不见森林”的误区。 3.场景化 以30家名企案例贯穿始终，让读者在似曾相识的场景中产生共鸣，启发其思考。 4.实操性 全书以指导股权实战为宗旨，每节均包含案例、模型及操作要点提示，是本超级实用的股权架构设计指南。" "目录 自序 第一部分顶层架构 第1章解码24个核心持股比/3 1.1有限公司/3 1.1.1股东捣蛋线（34%）/4 1.1.2绝对控股线（51%）/5 1.1.3完美控制线（67%）/6 1.1.4外资待遇线（25%）/6 1.1.5重大影响线（20%）/6 1.1.6申请解散线（10%）/7 1.2非公众股份公司/8 1.2.1股东代表诉讼线（1%）/8 1.2.2股东提案资格线（3%）/9 1.2.3股东大会召集线（10%）/9 1.2.4申请公司解散线（10%）/10 1.3新三板公司/10 1.3.1重大重组通过线（67%）/11 1.3.2实际控制认定线（30%）/12 1.3.3权益变动报告线（10%）/12 1.3.4重要股东判断线（5%）/12 1.4上市公司/13 1.4.1重大事项通过线（67%）/13 1.4.2实际控制认定线（30%）/15 1.4.3要约收购触碰线（30%）/15 1.4.4首发公众股比线（25%）/16 1.4.5权益变动报告线（20%）/16 1.4.6科创板激励上限（20%）/16 1.4.7激励总量控制线（10%）/17 1.4.8重要股东判断线（5%）/18 1.4.9股东减持限制线（2%）/21 1.4.10独立董事提议线（1%）/21 第2章分股不分权的7种方法/22 2.1有限合伙企业/23 2.1.1有限合伙企业简介/23 2.1.2案例1海康威视/24 2.1.3有限合伙企业妙用/27 2.2金字塔架构/29 2.2.1金字塔架构简介/29 2.2.2金字塔架构启发/31 2.2.3两种股权架构比较/37 2.3一致行动人/41 2.3.1一致行动人的概念/41 2.3.2案例2养元饮品/43 2.3.3一致行动人点评/45 2.3.4一致行动人协议/48 2.4委托投票权/53 2.4.1委托投票权的定义/53 2.4.2案例3天常股份/53 2.4.3委托投票权点评/54 2.5公司章程控制/54 2.5.1案例４上海新梅/55 2.5.2公司章程要点/63 2.6优先股/69 2.6.1优先股的含义/69 2.6.2案例5中导光电/69 2.6.3优先股点评/72 2.7AB股/73 2.7.1AB股的概念/73 2.7.2案例6小米集团/75 2.7.3AB股点评/80 第3章分股的“道”和“术”/85 3.1分股之道/85 3.1.1擅平衡：案例7独立新媒/85 3.1.2知深浅：案例81号店/88 3.1.3驭人性：案例9真功夫/92 3.2分股之术/95 3.2.1vesting制度/95 3.2.2控分股节奏/100 3.2.3避分配雷区/100 第二部分主体架构 第4章有限合伙架构/112 4.1有限合伙架构简介/112 4.2案例10蚂蚁金服/113 4.3有限合伙架构实操要点/116 4.3.1合伙企业的税收陷阱/117 4.3.2合伙企业注册地陷阱/119 4.4有限合伙架构适用情形/123 4.4.1钱权分离度极高的创始人股东/123 4.4.2有短期套现意图的财务投资人/125 4.4.3员工持股平台/126 第5章自然人直接架构/127 5.1自然人直接架构简介/127 5.2案例11明家科技/127 5.3自然人直接架构点评/128 5.3.1自然人直接架构的优点/128 5.3.2自然人直接架构的缺点/132"
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1. 战略制定与落地4本套：战略解码+写出战略报告+落地七步【编辑严选】S
2. 《战略解码》 本书论述了“让战略规划与战略执行有效衔接”的方法论和应用实践。作者基于多年的研究和在不同企业的实践，在书中全景式地将战略解码的原理、方法和应用展示给读者。 战略解码是化战略为行动、变愿景为现实的利器。它通过团队共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言，并落实为绩效承诺，输出为绩效结果，助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。 本书以RIDER模型（驾驭者模型）和RACE原则（竞赛原则）为主线，既有理论方法和逻辑框架，又有大量的实践案例（绝大部分来自中国创造和实践）。 无论是对企业家、高层经理、经营负责人而言，还是对战略管理、运营管理、人力资源管理等领域的专业人士而言，抑或对咨询顾问、培训讲师或研究学者而言，本书都是不可不读的战略落地指南。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》 《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》旨在帮助企业在制定好既定的战略计划后，如何通过管理手段让战略切实落地实现。 《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》总结了一套切实可行的七步落地方案，适合于管理基础比较薄弱的企业实现管理转型，让战略、运营、绩效成为一个整体。 战略落地的务实方法，重点是如何在统一思想、统一认识、统一标准的基础上，运用运营计划管理工具，实现战略的闭环管理，具体分为七个步骤：高层如何树立正确的战略意识让战略也能被基层员工所理解用数字说话用运营策略转化战略用运营计划承接策略到市场实地考察落地效果不断地回顾与改进 目录 《战略解码》 推荐序一（宋志平） 推荐序二（李平） 推荐序三（薄连明） 自序 第一部分 战略解码的基础 RIDER模型与RACE原则 第1章 战略解码：跨越战略规划与战略执行之间的鸿沟 2 1.1 战略规划与战略执行之间的鸿沟 3 1.2 RIDER模型：让战略更易于落地执行 5 1.3 RIDER模型的核心：战略解码 8 1.4 战略解码的指南针：RACE原则 11 1.5 战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系 14 1.6 战略解码的前期准备：调研分析 15 1.7 战略解码是如何发挥作用的 18 第二部分 战略解码的核心 三场重要会议 第2章 战略澄清会：快速穿越战略迷雾 28 2.1 战略澄清：VUCA时代穿越战略迷雾的利器 29 2.2 战略澄清的最佳时机 33 2.3 战略澄清会的组织和讨论框架 37 2.4 战略澄清关键点之一：形成共同的长期价值追求 38 2.5 战略澄清关键点之二：定位市场、产品和客户 46 2.6 战略澄清关键点之三：确定未来的核心竞争力和 竞争策略 54 2.7 战略澄清关键点之四：讨论关键成功因素或核心能力 66 2.8 大型企业的战略澄清要点 70 2.9 创业型和中小型企业的战略澄清要点 75 2.10 利润中心和成本中心的战略澄清要点 84 第3章 战略解码会：上下同欲锁定硬仗 93 3.1 战略解码会的形式和讨论框架 96 3.2 召开战略解码会，需要准备什么 98 3.3 战略解码关键点之一：形成年度硬仗清单 102 3.4 战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描述 109 3.5 战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计划 116 3.6 战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到 个人绩效合约上 118 3.7 高层战略解码会的注意事项 120 3.8 中层战略解码会的注意事项 122 3.9 宣传贯彻战略解码会的成果 126 3.10 选择最合适的战场，冲锋 127 第4章 个人绩效合约PK会：塑造承诺型绩效文化 138 4.1 个人绩效看什么 139 4.2 行动举措的分解与承接 14 4.3 个人绩效合约的格式和内容 143 4.4 个人绩效合约形成六步法 151 4.5 个人绩效合约PK会：让目标更具挑战性 152 4.6 战略解码和BSC、KPI、OKR之间的关联与异同 154 第三部分 战略解码的落地 战略执行与战略评估 第5章 执行跟踪：让战略解码的成果落地 162 5.1 谁负责推进战略执行 163 5.2 硬仗的过程跟踪与督促 166 5.3 个人绩效合约的跟踪与督促 168 5.4 个人绩效合约中的目标是否可以调整 169 5.5 如何开好半年工作会 171 第6章 评估更新：让战略迭代升级 174 6.1 年终复盘 175 6.2 对管理者的年度评价 178 6.3 对一般员工的年度评价 184 6.4 对考评结果的奖惩兑现 186 6.5 战略评估与升级 190 第四部分 战略解码的成功保障 第7章 战略解码的动力系统 194 7.1 权责到位 195 7.2 考核到位 202 7.3 激励到位 205 第8章 战略解码的组织系统 211 8.1 组织文化支撑 212 8.2 组织能力支撑 215 8.3 信息系统支撑 220 第9章 企业如何导入战略解码 224 9.1 战略解码的关键成功因素 226 9.2 战略解码会的组织与分工 228 附录A 与战略解码相关的自测核查单 231 致谢 感恩一路相随的朋友 239 参考文献 241 |案例目录| 案例1-1 国航股份：要不要做战略解码 23 案例2-1 阿里巴巴的“遵义会议” 31 案例2-2 京东的战略澄清与战略解码会 33 案例2-3 国航股份进行战略澄清和战略解码的起因 35 案例2-4 中国电信进行战略澄清和战略解码的起因 36 案例2-5 得到App的用户特征 48 案例2-6 潍柴集团发动机板块的战略规划 49 案例2-7 潍柴集团的商业模式延伸和突破 51 案例2-8 奈飞的数字化产品策略与商业模式 52 案例2-9 潍柴集团的竞争力解码 59 案例2-10 潍柴集团的“双轮驱动”增长策略 62 案例2-11 字化时代背景下通用电气的三个战略选择 63 案例2-12 使Zara的竞争战略成功的四个关键举措 66 案例2-13 宜家的能力体系构建 68 案例2-14 安德玛如何通过构建数字化能力重新定义自己 69 案例2-15 宝贝计画的使命与愿景 77 案例2-16 宝贝计画的产品与市场 79 案例2-17 宝贝计画的竞争策略 82 案例2-18 宝贝计画的组织能力 84 案例2-19 某商业银行数据中心的战略澄清与战略解码 89 案例3-1 战略解码，助力东航走出“死亡之谷” 94 案例3-2 东航地面服务部2018年度硬仗描述 114 案例3-3 潍柴集团发动机板块的战略解码成果宣传贯彻 127 案例3-4 美团的战场选择 128 案例3-5 东航武汉公司战略解码纪实 131 案例3-6 雅高酒店集团的数字酒店战略及8场硬仗 134 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278 《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》 第一章 企业为什么需要战略管理 1.1 快速成长型企业的烦恼 一、企业发展为什么存在天花板 二、为什么销售不稳定、利润在下降 三、销售问题的根源是执行力吗 四、老板能做到，为什么员工不能 1.2 企业成长中一直危机四伏 一、经济波动曲线 二、行业发展的生命周期曲线 三、企业自身发展的生命周期曲线 1.3 抛开“人不行”，从自身管理上找找原因 一、老板遇到的问题根在什么地方 二、如何从根本上改变经营的被动局面 1.4 战略落地会碰到什么困难 一、抓了战略，丢了市场，经营目标无法达成 二、有大方向，没有细节来保障 三、缺少战略落地的方法 1.5 战略落地为什么这么难 一、经营目标代替战略 二、有广度、没深度 三、有温度、没力度 四、重结果、轻过程 1.6 战略落地七步法 第二章 高层：确立正确的战略意识 2.1 准确理解战略思想的内涵 一、高层思想上要统一 二、战略不仅是大方向，设计更讲究细节和严密性 三、执行一致：用计划保证劲往一处使 2.2 什么才是正确的战略意识 一、远见意识 二、高目标意识 三、核心竞争力意识 四、可持续发展意识 第三章 基层：让战略被平凡人理解 3.1 阻碍员工理解战略的原因 一、企业高层本身就没有达成共识 二、战略被看作公司的机密 三、缺少上下的沟通 四、战略本身难以被理解 3.2 让员工理解战略的有效方法 一、使用普通员工能够理解的语言 二、每一级主管都承担战略宣贯的责任 三、让员工更有成就感 四、让战略与战术共生 3.3 将战略固化到日常管理当中 一、制度化管理：管理原则要明确 二、好的业务模式要提炼、固化和推广 三、创新执行 第四章 用数字说话 4.1 找到支撑战略实现的关键要素 4.2 落实到职能部门：用指标代替指示 4.3 指标库? 一、如何建立指标库与 二、KPI体系建设需要注意的问题 4.4 建立高效的IT平台 第五章 用策略转化战略 5.1 让职能规划也以业务为导向 一、年度目标与区域布局的对接 二、产品结构与市场机会的对接 5.2 精准营销 一、市场信息的收集与分析 二、市场与销售的协同 三、销售与生产的协同 5.3 用管理体系保证策略的执行 第六章 用运营计划承接策略 6.1 如何编制年度运营计划 一、从上至下4个层级的年度运营计划编制 二、月度运营计划管理 6.2 如何管理运营计划 一、专人负责及相关人员职责划分 二、运营计划管理流程 三、运营计划模板 6.3 运营计划管理要起到三个作用 一、保证运行的有序和稳定 二、提高组织横向协同的效率 三、保证向下执行不变形 第七章 从职能和业务两个方面评价战略落地 7.1 运营计划的考核与绩效 一、如何考核运营计划 二、运营计划与绩效管理相结合 三、职能系统的绩效管理 7.2 到市场实地去看战略落地的效果 一、在同一个语境中对话 二、如何做市场巡回诊断 第八章 坚持战略回顾与持续改进 8.1 管理者角色的转型 8.2 基于数据、会议、计划的持续改进系统 一、建设准确、敏捷的财务报表系统 二、专业分析报告与经营分析 三、会议的管理 四、会议决议的落实 8.3 用战略时钟固化战略管理节奏
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