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1. 智慧园区实践【编辑严选】S
2. "本书共分三篇，第一篇是理论篇，主要介绍了智慧园区的由来、发展、特征和关键技术；第二篇是路径篇，主要介绍智慧园区的顶层设计、基础设施建设、服务平台建设、交通管理、安防管理和能源管理；第三篇是案例篇，重点介绍智慧园区建设中涌现出的经典示范项目和先进的解决方案，为读者呈现数个智慧园区建设实景。 本书可供政府和智慧园区管理者、智慧园区建设企业管理者、智慧园区入驻企业管理者、智慧园区研究者阅读和参考，也可作为高等院校相关专业师生的参考书。" "目录 第一篇理论篇 第1章智慧园区概述3 1．1从智慧城市到智慧园区4 1．1．1智慧城市4 1．1．2智慧园区是智慧城市的重要表现形态5 1．2智慧园区的定义5 1．2．1园区5 1．2．2智慧园区6 1．3智慧园区的类型9 1．3．1根据园区内主要建筑的类型和功能来划分9 1．3．2根据园区主导产业来分类的园区9 1．3．3根据产业园内部产品形态来划分的园区12 1．4智慧园区的特征12 1．4．1生态化12 1．4．2网络化13 1．4．3智能化13 1．4．4社会化13 1．5智慧园区的主体13 1．5．1园区管理委员会14 1．5．2园区入驻企业14 1．5．3电信运营商15 1．6智慧园区价值功能16 1．6．1提升园区的管理水平及服务能力17 1．6．2提高基础设施的运行保障能力17 1．6．3促进园区经济与环境的协调发展17 1．6．4有利于构建和谐、幸福的园区17 第2章发展智慧园区的关键技术19 2．1云计算20 2．1．1云计算的功能20 2．1．2体系结构20 2．1．3云计算的服务模式21 2．1．4云计算的服务类型23 2．1．5云计算平台23 2．1．6云计算在智慧园区的应用24 2．2物联网24 2．2．1物联网的定义25 2．2．2物联网的体系结构25 2．2．3智慧园区与物联网结合的必要性27 2．2．4物联网技术在园区中的应用28 2．3大数据31 2．3．1何谓大数据31 2．3．2大数据在智慧园区的应用33 2．4移动互联网34 2．4．1何谓“互联网+”34 2．4．2“互联网+”助推智慧园区升级34 2．4．3“互联网+智慧园区”的应用功能36 第3章智慧园区的发展39 3．1国外智慧园区的发展40 3．1．1国外园区的类型40 3．1．2世界科技工业园发展阶段40 3．1．3世界科技园的发展状况42 3．1．4世界科技园发展的模式43 3．1．5科技园的国际竞争力43 3．2我国园区的发展45 3．2．1我国园区发展的历程45 3．2．2我国园区的发展定位分析46 3．2．3我国园区的类型47 3．2．4我国园区的空间分布48 3．2．5智慧园区发展的趋势与前景49 第二篇路径篇 第4章智慧园区的顶层设计53 4．1智慧园区顶层设计的基础55 4．1．1智慧园区建设的目标55 4．1．2智慧园区建设的模式55 4．1．3智慧园区建设的原则58 4．1．4智慧园区建设的内容60 4．1．5智慧园区建设“关键点”62 4．1．6智慧园区建设的法律支持64 4．2智慧园区顶层设计的必要性65 4．2．1园区需通过智慧化建设来实现转型升级65 4．2．2智慧园区顶层设计的目的65 4．2．3园区建设的第一步65 4．3智慧园区顶层设计的原则与工具67 4．3．1智慧园区顶层设计的原则67 4．3．2智慧园区顶层设计的方法与工具68 4．4智慧园区顶层设计的阶段75 4．4．1背景分析76 4．4．2需求分析76 4．4．3绘制蓝图77 4．4．4系统架构78 4．4．5实施路线78 第5章智慧园区基础设施建设81 5．1园区基础网络建设82 5．1．1基础网络设计原则82 5．1．2网络体系架构83 5．1．3无线覆盖85 5．2数据中心机房建设86 5．3云基础设施87 5．3．1企业云主机87 5．3．2企业云存储系统88 5．3．3企业办公桌面云89 5．4信息安全基础设施建设90 5．4．1视频监控系统90 5．4．2智慧园区监控管理系统92 5．5便民基础设施建设93 5．5．1园区智能卡93 5．5．2建设便民融合服务中心93 第6章智慧园区服务平台建设95 6．1智慧园区服务和管理概述96 6．1．1园区服务和管理转型升级的必要性96 6．1．2智慧园区管理和服务的三个层次96 6．1．3智慧园区的管理和服务建设内容97 6．2智慧园区公共服务平台的类型98 6．2．1生产型公共服务平台98 6．2．2管理型公共服务平台99 6．3公共服务平台的硬件系统与软件系统101 6．3．1硬件系统101 6．3．2软件系统102 6．4园区公共服务平台的运行模式104 6．4．1链式104 6．4．2分布式104 6．4．3联动式104 6．4．4合作式105 6．4．5加盟式105 6．5公共服务平台的运营管理106 6．5．1公共服务平台的投资主体107 6．5．2公共服务平台的建设管理主体108 6．5．3平台的参与主体110 6．6公共服务平台的保障机制110 6．6．1资金保障110 6．6．2制度保障111 6．6．3运行保障111 6．6．4人才保障112 6．6．5环境保障113 6．7园区公共服务平台的设计规划113 6．7．1园区公共服务平台的设计原则113 6．7．2园区公共服务平台的系统架构设计113 6．7．3园区公共服务平台应用架构设计116 6．7．4应用平台设计117 6．7．5安全支撑服务123 6．8政务服务网云平台建设126 6．8．1政务服务网云平台的功能模块126 6．8．2电子政务协同办公系统技术要求129 6．8．3政务服务网云平台的架构130 6．9智慧园区物管云平台的设计130 6．9．1智慧园区物业管理云平台的内容131 6．9．2智慧园区物业管理云平台实现的功能132 6．10园区交通管理133 6．11园区安防监控134 6．12建筑节能管理134 6．13一卡通管理系统134 6．13．1园区一卡通135 6．13．2园区一卡通系统与园区各系统的关联135 6．13．3一卡通系统实现的功能135 6．13．4园区一卡通系统设计139 第7章智慧园区交通管理141 7．1园区智能交通管理142 7．2智能停车场建设143 7．2．1智能停车场的设计原则143 7．2．2智慧停车场应满足的功能144 7．2．3智能停车场的建设方案145 7．3基于物联网的园区智能交通系统155 7．3．1园区智能交通体系框架图155 7．3．2交通指挥中心信息平台156 7．3．3交通信息采集系统157 7．3．4交通诱导系统159 7．3．5智能交通信号控制系统161 7．3．6智能卡口系统164 第8章智慧园区安防综合系统165 8．1园区智慧安全防范系统的组成166 8．1．1视频监控系统166 8．1．2入侵报警系统166 8．1．3门禁管理系统167 8．1．4电子巡查管理系统167 8．1．5停车管理系统167 8．1．6访客管理系统167 8．1．7综合安防管理平台168 8．2智慧安全防范系统的总体架构168 8．2．1园区智慧安全防范系统的设计原则168 8．2．2园区智慧安全防范系统的设计依据168 8．2．3园区智慧安全防范系统的总体构架169 8．3安防系统的详细设计170 8．3．1视频监控子系统171 8．3．2入侵报警子系统179 8．3．3门禁管理子系统186 8．3．4访客管理子系统191 8．3．5电子巡更子系统194 8．3．6车辆出入口子系统197 8．4综合安防管理系统平台203 8．4．1综合安防管理系统平台的功能203 8．4．2综合安防管理系统平台的设计思路205 8．4．3综合安防管理系统平台的设计原则206 8．4．4综合安防管理系统平台的系统架构207 8．4．5综合安防管理系统平台的系统模块209 第9章智慧园区能源管理系统建设211 9．1园区能源管理系统的功能212 9．2园区能源管理系统的架构与模块设计213 9．2．1园区能源管理系统的架构213 9．2．2园区能源管理系统的模块设计214 9．3园区能耗监管子系统215 9．3．1园区能耗监管子系统的功能215 9．3．2园区能耗监管子系统的建设目标216 9．3．3园区能耗监管子系统的建设方案217 9．3．4园区水务管理子系统217 9．3．5园区供热管理子系统218 9．3．6园区供气管理子系统222 9．4园区排污处理监管子系统223 9．4．1园区排污处理监管子系统的功能223 9．4．2园区排污处理监管子系统的特点224 9．4．3园区排污处理监管子系统的结构225 9．5垃圾处理监管子系统226 9．5．1垃圾处理监管子系统的建设目标226 9．5．2垃圾处理监管子系统的方案设计226 9．6照明监管子系统建设（路灯及景观灯照明）227 9．6．1照明监管子系统建设的总体原则227 9．6．2智慧照明监管子系统建设的内容设计227 9．6．3照明监管子系统的功能229 9．6．4照明监管子系统的整体架构230 9．7变配电监测子系统232 9．7．1变配电监测子系统的目标232 9．7．2变配电监测子系统的功能233 9．7．3建设方案233 第10章智慧园区发展的痛点与对策235 10．1智慧园区发展的问题236 10．1．1信息化设施与服务不完备236 10．1．2信息资源整合严重滞后236 10．1．3园区综合化管理缺乏智慧应用237 10．1．4信息安全体系严重滞后237 10．2园区智能化建设的对策238 10．2．1加强园区信息化基础设施建设，提升园区智能化水平238 10．2．2构建园区三维可视化管理平台，实现园区运营管理高效化238 10．2．3构建园区综合服务平台，实现服务便捷化238 第三篇案例篇 第11章珠海园圈科技——FE智慧园区解决方案243 11．1公司简介244 11．1．1国内及国际@先程度244 11．1．2市场前景244 11．2技术简介245 11．2．1系统架构245 11．2．2软硬件基本构成245 11．2．3系统具备的技术特点246 11．3应用场景247 11．3．1内部运营平台247 11．3．2公共服务平台250 11．3．3社区移动化252 11．3．4数字智能化255 11．4产业运营258 11．5应用实例259 11．5．1珠海南方软件园259 11．5．2中山健康基地263 第12章珠海南方软件园——智慧园区的探索与实践269 12．1珠海南方软件园简介270 12．2实施背景270 12．2．1园区运营管理需要270 12．2．2企业服务的需求271 12．2．3国家政策引导与发展趋势271 12．2．4园区发展遇到瓶颈271 12．3国内及国际@先程度272 12．4技术简介272 12．4．1系统架构（图型表示）272 12．4．2系统具备的技术特点273 12．5建设内容275 12．5．1构建一体化运营管理体系275 12．5．2打造“一站式”园企服务体系280 12．5．3实现一条龙公众服务体系281 12．6实施成果282 12．6．1一体化运营管理体系实施成果282 12．6．2园企服务实施成果283 12．6．3公众服务实施成果284 第13章北京易华录信息技术股份有限公司——FE智慧园区解决方案287 13．1公司简介288 13．2技术简介288 13．3应用场景289 13．3．1光磁融合一体化存储系统技术说明290 13．3．2光磁融合存储架构应用优势291 13．4应用实例292 参考文献294"
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1. 组织设计两本套装：组织的逻辑+重新想象组织 【编辑严选】S
2. 《组织的逻辑》 企业成长和创新的瓶颈是组织的进化，而组织进化的瓶颈是创始人自身的进化。 《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。 很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括： ①组织管理是一类永远都不会过时的问题； ②组织问题不等于组织结构问题； ③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制； ④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力； ⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态； ⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。 《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《组织的逻辑》 前言 我为什么要写这本书 上篇 理论篇 第一章 认识组织，组织起来 002 引言 组织学的邀请 002 一、组织的由来与组织三要素 004 组织的概念 004 组织的由来 006 组织三要素 013 1. 警惕时髦的观点 013 2. 回归朴素的道理 015 二、共同的目标与贡献的意愿 019 共同的目标 019 1. 目标的共同化 020 2. 总目标与分目标的一致性 022 3. 对目标的动态调整 026 贡献的意愿 029 1.把人用好 029 2. 把人留住 032 三、组织成长与领导力的发展 033 企业成长阶段论 033 组织的复杂化 036 领导力的发展 040 1. 团队管理阶段的领导力 041 2. 组织建设阶段的领导力 041 3. 文化管理阶段的领导力 043 第二章 组织流程与运营效率 045 引言 不能离开效率谈组织 045 一、点效率—分工效率 047 科学管理的起点 048 胖东来的岗位管理 052 二、线效率—合工效率 057 福特制与华为IPD 058 流程管理的四项原则 060 1. 流程管理遵循统一领导原则 060 2. 流程分解遵循自我管理原则 061 3. 将例外事件转为例常管理 061 4. 在空白地带补强管理功能 063 三、面效率—部门间效率 064 基于竞争需求明确组织重心 065 基于整体协同构建流程闭环 068 1. 生产与销售之间的协同 069 2. 营销与销售之间的协同 071 3. 营销与研发之间的协同 075 4. 跨部门机制与整体协同 078 基于责任分担匹配利益分享 083 1. 明确利益分享的原则 083 2. 落实利益分享的方法 085 四、体效率—企业间效率 087 哪些环节可以合作 088 哪些环节应该保留 090 哪类企业更具前途 091 第三章 组织层级与结构效率 095 引言 结构效率大于运营效率 095 一、对组织设计基本类型的划分 097 二、以任务为中心的组织设计 099 与直线层级相关的问题 102 1. 权力与权威 102 2. 权威与组织 104 3. 信息的不对称 106 4. 管控与赋能 108 与职能部门相关的问题 110 1. 部门任务 Vs. 公司目标 112 2. 专业能力 Vs. 高管责任 114 3. 职能工作对管理权威的消耗 115 三、以结果为中心的组织设计 116 斯隆的历史性贡献 119 区域事业部制 123 1. 纵向结构设计 126 2. 横向责任划分 129 产品事业部制 133 ...... 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
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1. 如何用人3本套装：识人用人+用好骨干员工+用人回归简单【编辑严选】S
2. 《识人用人》 不论是彼得▪德鲁克、拉姆▪查兰这样的管理大师，还是苹果、谷歌这样的成功企业，识人用人一直都是其工作的核心和焦点。 很多企业的管理者虽然也认识到了这一点，却往往找不到好的方法去调整自己的管理。有些企业的人才管理模式甚至还停留在几十年前，很明显已经跟不上外部环境的变化。 企业成败，关键在人。尤其是在当前充满不确定性的环境中，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。 在新的时代，企业应该将高潜人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理模式。 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 《让用人回归简单》 全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。 第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。 第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。 第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。 第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。 目录 《识人用人》 前言 人才管理急需变革 在这个快速变化、充满不确定性的时代，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。这就要求企业在新的时代，将高价值人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理新模式。 企业成败，关键在人 人才和资金同等重要 人才管理变革的有效路径 不确定环境更需人才变革 第一章 顶层设计的三个抓手 第一个抓手是三人核心小组，用以打通企业的资金和人才资源，更好地帮助领导者思考人才对业绩结果的影响。第二个抓手是关键人才。识别任用并培养关键人才，可以帮助企业顺利完成转型，求胜于未知。第三个抓手是智能技术。将人才管理建立在基于数据的数字化系统之上，这样你对组织人才的了解与洞察才会远超以往。 组建三人核心小组 识别培养2%的关键人才 充分借助智能技术 第二章 拉拢董事会，为变革出谋划策 董事会对人才的关注应当提升到对战略及风险关注的同样高度，应当用一套新的TSR——组织人才、发展战略和重大风险——来指导自己的工作。只有建立了这样的认知基础，才能真正实现董事会的理念转变，才能让董事会成为领导者推动人才管理变革的好帮手。 第一步：刷新认知 第二步：争取支持 第三步：人才转向 第四步：对外沟通 第三章：打造以人才驱动的组织形式 今天的企业正是因为敏捷，才能在变化莫测的不确定性中立于不败之地。敏捷型的组织通常需要平台化的组织形式，打破传统的组织架构，整合不同业务及职能的相关人员及资源，组建相互独立的敏捷团队。同时，企业必须赋予员工强烈的使命感并为他们营造良好的组织氛围，才能让他们感到自己的工作有意义、有价值。 敏捷团队 平台型组织 使命意义 营造良好的组织氛围 第四章 是时候炸掉人力资源部了！ 人力资源工作分为两类：一类是行政性人力资源工作，一类是战略性人力资源工作。传统人力资源在行政性人力资源工作中消耗了大量的时间、精力和资源，现在很多新技术不仅可以将之简化，甚至还能自动化，实现大幅降本提效。这样一来，人力资源就能被解放出来，专注做好战略性人力资源工作，为企业创造更大的价值。 寻找卓越的CHRO 人力资源业务双向轮岗 将G3模式应用到具体业务 提升CHRO待遇 第五章 内部人才是企业发展的强大基石 当今时代，人才为王，企业未来命运在很大程度上取决于是否能形成有效的机制与方法助力组织人才持续提升。这要求企业不仅要营造良好的组织环境及氛围，让优秀人才能够脱颖而出，还要大力借助各种智能技术，为他们提供个性化的辅导培养、薪酬激励以及发展规划。人才培养应当是动态的变化过程，特别需要持续性的即时反馈。 黑岩集团：内部人才的持续发掘和培养 充分利用智能数据 创新组织人才管理机制 学习提升细化到每位员工 第六章 广纳外部人才，为我所用 外部人才的战略性招募，关键在于三个要素。第一，拓展视野。这就要求你对各种变化非常敏感，洞察未来的发展趋势。第二，另辟蹊径。对于那些顶级人才，不能等到有岗位空缺才开始行动，一旦发现顶级人才，一定要持续关注，果断行动。第三，也是最重要的一条，顶层协作。在人才争夺战中，CEO必须与CHRO并肩战斗。 沃尔沃：外招人才助力转型 人才争夺的成功经验 第七章 付诸行动，推动变革 很多人认为人才管理变革有点虚，似乎不值得领导者在这个方面投入宝贵的时间和精力。这样的错误理念必须改变。因为归根到底，发现机会的是人，制定战略的是人，落地执行的还是人。要想推动人才管理变革，真正把组织人才放在第一位，领导者必须亲力亲为。这样的人才管理变革会深刻改变企业经营的方方面面，并带来企业的持续增长。 改变传统的管理思路 改变过去的时间分配 重构组织和人力资源部 招募人才须亲自挂帅 借助数据及智能技术 列出行动清单，推动落实 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法 《让用人回归简单》 自序 人才管理的八大趋势 ［第1篇］用人的原则 1为什么人难管 2管理就是管人吗 3谁需要我们管理 4用什么管人 5如果只有一条，选人的标准是什么 6如果只有两条选人的标准，第二条是什么 7用人之道是用人之长 ［第2篇］用人的难题与误区 8人才是从外面招，还是自己培养 9如何做才能留住人才 10新员工如何快速融入 11员工为何不忠诚 12处理老员工问题的“四项基本原则” 13警惕用人时的错误期望 14用“对齐”解决执行力的难题 15做好人，不做老好人 16剔除用人的“穷人心态” ［第3篇］用人的方法 17用人就是要不断“推卸”责任 18老板应该如何“推卸”责任 19如何限度地发挥员工的作用 20如何成倍地提高做事的效率 21发挥公司三类人的作用 224个排序让员工苦劳变功劳 23创造“对事不对人”的管理氛围 24如何通过会议管人 25如何用工具提高执行力 26如何评估培训的效果 27组织团队活动有助于提升团队融合力 28建立企业文化的关键点 ［第4篇］用人者的修炼 29用人者要学会转换角色 30即使吃亏，也要信任 31说“whynot”，不说“yes，but” 32道德的力量 33成功的底线与上线 34用人者如何修炼自己 35给新入职场年轻人的忠告”...
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1. 薪酬总监修炼笔记 我在世界500强公司管薪酬【编辑严选】S
2. "这是一本薪酬管理与体系设计的工具书。在书中，世界500强公司薪酬总监手把手教你开展薪酬管理工作。 薪酬管理是人力资源管理的重要模块，本书以薪酬管理的内部公平性和外部竞争力为基础，从人力资源总监和人力资源经理、薪酬经理、薪酬主管的能力要求出发，通过翔实的理论阐述和生动的案例解析，讲述了薪酬体系建设、薪酬调整以及薪酬激励、异地人员派遣等内容，全面梳理了企业薪酬管理的知识体系和技能体系。本书在章节之后附有“有问有答”环节，通过问答的形式回顾了相关章节的重点内容。同时，章节之后还有外企薪酬管理人员常用的中英文词汇，供读者参考使用。 全书结构合理、逻辑性强、讲解通俗易懂、案例与时俱进，可读性和操作性强。" "目录 第一章薪酬管理基础//1 第一节薪酬管理都管什么//1 1．1．1薪酬管理的基本概念//1 1．1．2薪酬管理在人力资源体系中的位置//3 案例分享一某跨国公司A人力资源部门的组织架构//7 案例分享二某跨国公司B人力资源部门的组织架构//12 案例分享三某大型IT设备生产制造集团公司人力资源部门的组织架构//13 1．1．3薪酬管理部门的实际工作//14 案例分享某公司薪酬管理部门的主要工作职责//15 1．1．4薪酬经理的素质和角色//15 案例分享公司战略转型带来的薪酬管理转型//18 附录1有问有答//20 附录2有关薪酬管理的中英文词汇//24 第二节做好薪酬管理必备的数学知识//25 1．2．1平均数和分位数//25 案例分享如何用Excel计算数列的分位数//28 1．2．2回归分析//29 案例分享回归分析和平均数分析的区别//37 附录1有问有答//41 附录2有关数学分析的中英文词汇//42 第二章薪酬管理的内部公平性管理//45 第一节职位管理ABC//47 第二节职位分析//50 2．2．1职位分析的目的//51 2．2．2职位分析的主要方法//51 2．2．3访谈法的基本步骤//53 2．2．4职位分析访谈法常用的提问//54 第三节职位说明书//55 2．3．1职位说明书的内容和撰写//56 案例分享一某跨国公司A职位编号与规划范例//57 案例分享二某跨国公司B职位编号与规则范例//58 案例分享三人力资源部门经理的职位目的//60 案例分享四职位说明书样本（中文）//63 案例分享五职位说明书样本（英文）//65 2．3．2职位说明书的维护和未来//65 案例分享某公司销售族群第一级的描述//66 附录1有问有答//68 附录2有关职位管理的中英文词汇//69 附录3有关职责描述的英文动词//70 第四节职位评估//70 2．4．1职位评估基础//71 2．4．2职位评估方法//72 2．4．3构建定量职位评估方法//73 案例分享某公司自行开发的职位评估体系//73 2．4．4合益的职位评估方法//79 2．4．5美世的职位评估方法//82 第五节职位级别//85 2．5．1职位级别的通用模式//85 2．5．2职位级别的宽窄之说//86 2．5．3职位名称的管理模式//87 2．5．4职位族群//89 案例分享一某跨国公司重叠的职位名称体系//90 案例分享二某网络电信公司职位族群体系//92 附录1有问有答//93 附录2外企常见职位名称的英文词汇//96 第六节如何建立和管理职位体系//96 2．6．1为什么要建立职位体系//96 2．6．2如何建立职位体系//98 案例分享某跨国公司职位体系建立项目解析//100 2．6．3职位体系的维护//103 案例分享某跨国公司职位管理体系介绍//105 第三章薪酬管理的外部竞争性管理//107 第一节如何选择适当的薪酬调研方式//108 3．1．1选择合适类型的薪酬报告//108 3．1．2选择自己需要的薪酬报告//110 3．1．3选择具备一定资质的咨询公司//112 3．1．4选择可靠的数据来源和处理机制//113 第二节薪酬调研工作流程//115 3．2．1一般薪酬调研的步骤//115 3．2．2定制化薪酬调研的步骤//117 3．2．3参加薪酬调研的自检问题//120 案例分享一某跨国公司定制化调研项目邀请函//122 案例分享二某公司定制化调研项目计划//123 案例分享三某公司定制化调研项目顾问公司评选表格//124 第三节如何分析薪酬调研结果//125 3．3．1薪酬调研报告的内容//125 3．3．2如何解读薪酬报告数据//127 附录1有问有答//136 附录2有关薪酬调研的中英文词汇//138 第四章薪酬结构设计//139 第一节薪酬战略的制定//141 案例分享某公司的薪酬战略//143 第二节薪酬结构设计流程//144 第三节薪酬结构分析//148 4．3．1薪酬结构的框架//148 4．3．2薪酬结构解析//149 4．3．3薪酬层级的细分//154 第四节薪酬结构的搭建//157 4．4．1员工薪酬的比较//157 4．4．2薪酬结构的搭建模式//162 案例分享一完全根据内部薪酬数据建立薪酬架构的模式//168 案例分享二某跨国公司薪酬固浮比管理//172 附录1有问有答//173 附录2有关薪酬结构的中英文词汇//176 第五章调薪那些事//177 第一节薪酬预算的制定//178 5．1．1薪酬调整的影响因素//178 5．1．2薪酬预算框架//181 5．1．3薪酬调整的管控模式//182 5．1．4薪酬调整的角色分工//185 第二节各种数据的解读和分析//187 5．2．1薪酬调研报告数据的分析//189 案例分享一某公司薪酬调整前的数据分析//191 案例分享二某公司薪酬调整前的数据分析//193 案例分享三某公司薪酬调整前的数据分析//194 案例分享四某公司固浮比分析//196 5．2．2公司内部数据的分析//197 案例分享某公司员工薪酬离散分析//198 5．2．3员工业绩结果和薪酬比率的分析//199 案例分享某公司员工业绩结果和薪酬比率分析//199 5．2．4员工业绩结果和薪酬历史增长的分析//200 案例分享某公司员工业绩结果和薪酬历史增长分析//200 5．2．5员工业绩结果和奖金支付比例的分析//201 案例分享一某公司员工业绩结果和奖金支付比例分析//201 案例分享二某公司按照员工层级、所属部门进行薪酬分析//202 案例分享三某公司按照员工服务年限、职位层级进行薪酬分析//203 第三节调薪矩阵的制定//203 5．3．1调薪矩阵的工作原理//203 5．3．2调薪矩阵的计算原理//207 案例分享某公司调薪矩阵（举例）//207 5．3．3调薪矩阵的管理//209 案例分享某公司有区间的调薪矩阵//209 第四节薪酬调整操作管理//210 5．4．1预算的拆分方法//210 5．4．2调薪的大纲与流程//212 5．4．3特殊情况的调整//212 案例分享一员工F的晋升工资调整//215 案例分享二某公司应届生薪酬调整策略//218 5．4．4薪酬调整之后的总结//218 案例分享某公司薪酬调整总结的主要内容//219 5．4．5薪酬调整之后的沟通//221 案例分享某公司调薪大纲//222 附录有问有答//224 第六章激励那点事//227 第一节激励体系概述//227 6．1．1激励理论的实践分析//227 6．1．2激励方案的类型//230 第二节销售激励设计考虑因素//232 6．2．1销售激励设计的原则//232 6．2．2影响销售激励体系设计的要素//234 第三节销售激励体系的建立流程//253 6．3．1项目计划阶段//253 6．3．2项目分析阶段//255 6．3．3项目构建实施阶段//256 6．3．4持续有效的沟通//256 案例分享销售业绩管理矩阵//261 第四节其他类型的激励措施//263 案例分享一银行业递延奖金管理//264 案例分享二某公司保留奖金//265 附录1有问有答//266 附录2有关激励管理的中英文词汇//267 第七章异地派遣员工薪酬福利设计与管理//269 第一节异地派遣的种类//269 第二节异地派遣的薪酬福利管理//271 7．2．1国际派遣//272 案例分享某外企国际派遣计划//275 7．2．2国内异地调动//275 案例分享某外企国内异地调动计划//277 7．2．3属地化管理/中国公司聘用的外国人管理//278 第三节国际派遣中的一些问题//279 7．3．1国际派遣的整合性管理//279 案例分享某公司国际派遣管理中心的组织架构//280 7．3．2国际派遣的薪酬定价//281 7．3．3国际派遣的薪酬调整//282 7．3．4国际派遣的员工安置//283 附录1有问有答//285 附录2有关员工派遣的中英文词汇//286 参考文献//287 "
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1. 电商运营2本套：亚马逊跨境电商+公司离不开的全栈运营高手【编辑严选】S
2. 《亚马逊跨境电商运营从入门到精通》 跨境电商是我国政府支持，且极具潜力的实体投资项目，是未来几年中国企业走出国门的重要渠道。AMZ是目前成熟，也具代表性的外贸电商平台，是新卖家从事跨境电商的优选平台，本书就是在这个背景下撰写的。 《AMZ跨境电商从入门到精通》内容包括AMZ卖家账户的注册、选品、运营、上架、站内广告、FBA 发货、国际物流、第三方收款、海外税务，以及售后服务等，详细分析了AMZ各个站点，帮助卖家提前布局蓝海市场，并且结合抖音海外版让卖家可以在第一时间抢占海外市场先机。本书以图文并茂的形式讲解，帮助读者以低的成本快速开启海外掘金之路。 《AMZ跨境电商从入门到精通》适合国际贸易专业学生、跨境电商从业者、传统外贸企业和制造业工厂管理者阅读参考。 《公司离不开的全栈运营高手：产品运营与推广获客》 做出好产品，把产品卖好是每个公司的期许。但现实情况是，大部分公司不一定能做出好的产品，更不一定能卖得好。本书着力解决从业者在公司中遇到得这两个问题——如何做出好的产品以及如何把产品卖出去。 本书前半部分着重讲述了如何通过精细化产品运营，优化调整做出好的产品，通过熟络推广获客玩法，将产品推出去。后半部分结合作者在一线的推广获客实操经验，通过过硬的运营技能，打通了产品运营到推广获客的链路，实现了个人从运营到推广的思维闭环，对个人的成长有极大的帮助。 所谓“不谋全局者，不足谋一域”。文中内容所涉及的运营案例、思维理论、实操复盘、管理方式、推广策略等，是作者八年运营推广经验的浓缩。精通运营与推广，做全栈运营高手，能够让我们无论是在公司任职或是独立创业，都能有很好的发展空间。 目录 《亚马逊跨境电商运营从入门到精通》 第1章 跨境电商一词的由来 1.1 传统外贸的前世 1.2 传统外贸的今生 1.3 跨境电商的现在 1.4 跨境电商的未来 第2章 不可错过的外贸平台——亚马逊 2.1 亚马逊平台和国内电商平台的区别 2.2 如何注册亚马逊账户 2.3 Review和Feedback的区别 2.4 一劳永逸的飞轮理论 2.5 注册海外商标的必要性 2.6 现在有哪些人在亚马逊平台运营 2.6.1 传统外贸企业如何在亚马逊平台运营 2.6.2 国内电商卖家如何在亚马逊平台运营 2.6.3 不在沿海城市如何在亚马逊平台运营 2.7 如何挖掘自己在亚马逊平台运营的优势 2.8 亚马逊新老卖家失败案例警示 2.9 传统制造业企业转型跨境电商之路 第3章 亚马逊的行业壁垒——FBA 3.1 亚马逊FBA的运作方式 3.2 FBA是亚马逊的撒手锏 3.3 创建FBA发货和解决FBA分仓的操作技巧 3.4 FBA入仓货物丢失后的解决方案 3.5 FBA产品退货原因查询 第4章 亚马逊卖家中心后台的基本操作方法 4.1 亚马逊后台各个模块简介 4.2 如何快速创建新产品 4.3 如何将产品设置成包邮 4.4 亚马逊中国专属客服的重要作用 4.5 自发货订单的注意事项 4.6 @适合新卖家的物流发货计划 4.7 亚马逊FBA标签打印技巧 第5章 基于平台的选品方法 5.1 未来的跨境电商该如何开发新产品 5.2 通过类目Best Sellers（最畅销品）选品 5.3 通过竞争对手店铺选品 5.4 通过亚马逊细分品类选品 5.5 通过特色店铺的方式选品 5.6 通过海外版抖音选品 5.7 从跨境大卖家Anker看行业@新的选品方向 5.8 亚马逊选品的兜底线原则 第6章 产品上架前的运营方法 6.1 亚马逊卖家应该如何推新广产品 6.2 产品上架前必须考量的4个关键因素 6.3 单个产品的成本和利润率的计算方法 6.4 快速写出优质Listing页面的万能公式 6.5 不会英语，如何写地道的产品文案 6.6 如何监测竞争对手产品的销量 6.7 网上购物就是“买”图片 6.8 买家页面常见的英语标识 6.9 上架新产品的一些关键技巧 6.10 自发货设置单个产品的运费 第7章 产品上架后的运营方法 7.1 亚马逊Listing页面各部分详解 7.2 FBA发货的产品到仓库后的正确操作 7.3 上架新产品，请不要忘了“早期评论者计划” 7.4 亚马逊站内秒杀的操作方法 7.5 查找差评的有效方法 7.6 亚马逊运营之如何删#差评 7.7 大卖家增加评论的方法以及催评邮件模板 7.8 通过pack组合打造爆款 7.9 通过蹭大品牌IP打造爆款 7.10 独立产品和产品线 7.11 如何补救断货的产品排名 7.12 亚马逊会员日（Prime Day）及其意义 7.13 亚马逊淡季运营方法 7.14 如何备战黑五和海外圣诞旺季 第8章 国际物流渠道简介 8.1 国际小包物流渠道推荐 8.2 国际快递物流渠道推荐 8.3 国际快递清关报税详解 8.4 FBA 最佳物流方式推荐 8.5 FBA 卖家自主清关报税详解 第9章 亚马逊站内广告实战分享 9.1 站内广告基本简介 9.2 自动广告的创建 9.3 手动广告的创建 9.4 想提高销量，请定期查看数据报表 9.5 促销代码的3种常用类型 9.6 如何通过广告打造Best Seller 第10章 亚马逊账户的安全 10.1 如何查看账户健康度 10.2 亚马逊账户被关闭的原因 10.3 如何防止亚马逊账户关联 10.4 账户被关闭后如何申诉 10.5 正确布局亚马逊账户 第11章 海外收款账户 11.1 亚马逊官方收款服务 11.2 口碑最好的收款公司——PingPong和LianLian Pay 11.3 欧洲顶级金融管理公司——WorldFirst和Currencie Direct 11.4 传统外贸的收款方式——海外银行账户和中国香港银行账户 第12章 亚马逊的全球化布局 12.1 已经被遗忘的市场——亚马逊中国站 12.2 全球@大的零售市场——亚马逊美国站 12.3 互联网渗透率@高的市场——亚马逊加拿大站 12.4 需要提前布局的市场——亚马逊墨西哥站 12.5 全球利润@高的市场——亚马逊欧洲站 12.5.1 欧洲站正确的物流计划以及VAT 税务合规化运营 12.5.2 如何顺利、快速地通过KYC 审核 12.6 全球@具增长潜力的市场——亚马逊澳大利亚站 12.7 全球@适合中国卖家的市场——亚马逊日本站 12.8 可能已经被忽视的市场——亚马逊印度站 12.9 应该持续关注的新兴市场——亚马逊土耳其站 《公司离不开的全栈运营高手：产品运营与推广获客》 导读 3 全栈高手：运营篇 4 第一章 做好产品运营的基本技能 4 一、三分钟学会做竞品分析 5 二、学会控制用户行为 9 三、结构化拆分工作 12 四、学会用事实说话 16 五、全栈运营和专家运营（全栈运营是未来） 19 六、以游戏化思维提升运营技能 22 七、社群运营的玩法 25 第二章 从琐碎中了解运营（准确定位问题并快速解决） 31 一、成长路线与做事逻辑（放到本章最后一节） 32 二、解决问题的思路 34 三、产品的生命周期 39 四、运营必备：防踩坑秘籍 43 五、方案没效果的原因有哪些 48 六、运营事件的黄金时间解析 51 第三章 从案例中学习运营方法 56 一、从零开始运营一个付费社群 57 二、微店运营案例拆解 62 三、线下活动的思路和玩法 70 四、让微视崛起的一些建议 76 第四章 不懂管理不是好运营 80 一、从零打造出一个好的运营团队 81 二、集权还是放权式管理 87 三、培养新人的两种方式 91 四、如何做好一个新项目 94 五、如何接手管好一个运营团队 99 六、运营工作的目标制定 103 七、一切工作皆可量化 108 全栈高手：推广篇 111 第五章 全栈运营必须会推广获客 111 一、第一印象在推广中的作用 112 二、营销推广的本质是什么 114 三、ToB还是ToC，其实都是ToP 四、主动拉新和被动拉新 121 五、推广的闭环是私域流量 125 六、软文的终极解释 130 第六章 产品推广离不开渠道（如何利用各种渠道） 133 一、渠道认知的三种境界 133 二、做网红店需要做哪些渠道 136 三、企业为何要做网络推广 140 四、ToB业务的核心渠道是官网 144 五、渠道详解之抖音 147 第七章 产品推广的策略与打法 151 一、品牌打造的三个策略 152 二、通盘无妙招与神来之笔的推广策略 155 三、三流企业做品牌，一流企业做内容 158 四、新时代下如何做品牌 162 五、打造网红店的推广策略 165 第八章 高效获客的推广方法 170 一、产品获客的两大核心 171 二、ToB业务获客方式有哪些 174 三、如何借助抖音网红推广获客 177 四 183 、如何让产品自带传播因子 183 五、目标用户四象限 186 六、获客的前提是铺垫 189 第九章 品效合一是伪命题 192 一、品牌广告与效果广告的相同点 193 二、品牌广告与效果广告的不同点 195 三、效果一时爽，品牌没法涨 198 四、To B企业如何做品效 201
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1. 战略的本质【编辑严选】S
2. "眼花缭乱的战略，不断迭代的技术，层出不穷的商业模式，让创业者和企业家越来越迷茫。企业的目标应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？身处一个变化日益加快、不确定性日益增强、一天比一天复杂的商业环境中，选择正确的战略变得无比重要，同时也无比困难。 全球著名管理咨询公司波士顿咨询公司（BCG）研究指出，三分之一的上市企业可能会在未来五年内销声匿迹；领先和落后企业之间的差距已达到有史以来高水平。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。 继享誉世界的""波士顿矩阵""之后，波士顿咨询公司资深合伙人马丁·里维斯等在本书中创造性地发明了企业选择合适战略的实用工具——战略调色板。""战略调色板""中包含了五种截然不同的商业环境，以及与之相应的适宜战略管理方式。如果行业前景可以预测但难以改变，企业应采用""经典型战略""（高瞻远瞩）；如果行业前景既难以预测又难以改变，企业应采用""适应型战略""（迅速灵活）；如果行业前景可以预测并加以改变，企业应采用""愿景型战略""（先发制胜）；如果行业前景难以预测但有可塑性，企业应采用""塑造型战略""（精心策划）；最后，如果企业在艰难的环境中努力生存和前行，则应采用""重塑型战略""（脚踏实地）。 波士顿会首先帮你评估商业环境，即环境的不确定程度如何、你所在企业改变环境的能力有多大、环境有多严苛等。他们还会根据环境的可预测性、可塑造性、严苛性将现有的战略分成五类——做大、求快、抢先、协调、可行。《战略本质》深入解读每一个战略，帮助你将战略和环境匹配起来，决定在什么时候、通过什么方法实施每个战略，避免战略与环境不吻合所导致的恶果。" "目录 推荐序 第一章 绪论 第二章 经典型战略：做大 第三章 适应型战略：求快 第四章 愿景型战略：抢先 第五章 塑造型战略：协调 第六章 重塑型战略：求存 第七章 双元性创新：变通 第八章 领导者的功课：成为绘图师 附录A自我评估 附录B延伸阅读 附录CMAB模拟机制 后记自主掌控战略调色板 致谢 作者简介 注释"
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1. 高利润经营2本套：经营：打造你的盈利系统+企业如何高效经营 【编辑严选】S
2. 《图解商业模式 企业如何高效经营，提高利润》 本书是专门为在思考、构建新的商业模式的过程中遇到烦恼的商务人士编写的。本书用丰富的图解，分4 章介绍了商业模式的定义、有代表性的商业模式的类型、企业事例及思考新商业模式所需要的技巧等内容。 本书适合企业商务人士及对商务模式感兴趣的读者阅读参考。 《经营：打造你的盈利系统》 在过去的几十年里，中国企业走过了西方企业上百年走过的路。一路下来，打打杀杀，磕磕绊绊，有挫折，有辉煌。在这个过程中，企业在改变环境，环境也在塑造企业。环境的变化，也使得过去行之有效的套路和模式不再有效。 面对未来，企业有几种选择：一是用旧模式做旧产业。二是用新模式做旧产业。三是，用旧模式做新产业。四是用新模式做新产业。毫无疑问，旧产业、旧模式将被淘汰，资源和机会将向新兴产业和有竞争力的企业靠拢。 如何找到一条通往未来的路？如何选择有效的经营策略？如何打造属于自己的商业模式？这是所有不甘于平庸的经营者，都必然要思考的问题。 那么，未来的企业该怎么搞？ 本书深入探讨了经营诸要素，以及经营与其它企业要素之间的关系；开创性地提出了商业模式“三明治”图、六要素构成图等模型和工具。这些模型和工具，兼具解释力和可操作性，可以帮助读者理解纷繁复杂的商业现象，也可以帮助读者设计和塑造自己企业的商业模式。 本书的特色，就是把商业模式放到经营的框架中去审视和把握，把经营问题放到企业整个系统中去审视和把握，从而使得对商业模式的理解更有高度，对商业模式的设计更有可操作性。 目录 《图解商业模式 企业如何高效经营，提高利润》 序 章 为什么需要新的商业模式 01 商业模式是什么 14 02 商业模式正在加速老化 20 03 通过数字来看日本企业的危机感 24 04 传统的发展战略已不适用 28 05 IT 企业所示范的商业模式的威力 32 第 一章 经营学中的商业模式 01 商业模式成为话题的契机 36 02 在商业模式中的经营学者们 42 03 马克·约翰逊的4 只箱子 46 04 亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄的“商业 模式画布” 52 05 什么是好的商业模式 58 第二章 必修！理解12 种类型的商业模式 01 商业模式的创新要从了解其常见类型开始 62 02 多方平台型 66 03 长尾型 72 04 吉列模型 78 05 免费增值型 84 06 无增值型 90 07 非绑定型 96 08 SPA 型 102 09 开放式商业型 108 10 O2O 型 114 11 现收现付型 120 12 加盟型 124 13 BTO 型 130 第三章 通过17 个事例来解析#具话题性的企业的商 业模式 01 如何才能孕育出成功的商业模式 136 02 谷歌 138 03 苹果 142 04 LINE（连我） 146 05 亚马逊 150 06 大信百货店 156 07 雀巢 162 08 印象笔记 166 09 QB House 170 10 Super Hotel 174 11 鸿海精密工业 178 12 IKEA 182 13 戈尔 186 14 Oh My Glasses 190 15 Times 24 194 16 Curves Japan 198 17 DonDonDown on Wednesday 202 18 戴尔 206 第四章 构建新的商业模式所需要的条件 01 构建商业模式所需要的5 个步骤 210 02 了解自己企业（自我）的现状 212 03 挖掘顾客尚未被满足的潜在需求 216 04 思考解决潜在需求的商业模式 222 05 模拟测算能否盈利 228 06 实际执行 232 结束语 《经营：打造你的盈利系统》 一章 未来的经营怎么搞4 一、环境在发生什么变化5 二、过去的做法还有效吗6 三、未来的企业要怎么搞8 第二章 重新认识经营9 一、盈利是一种极其复杂的现象9 二、经营其实是一门更大的学问10 三、商理很深奥，经营也不容易11 第三章 跟德鲁克学经营12 一、德鲁克研究经营的方法12 二、经营的本质是创造顾客14 三、经营的起点是确立使命16 第四章 经营与管理18 一、捋清概念再说事18 二、把经营放在前头19 三、要以经营为中心19 四、别让管理拖后腿20 五、两手抓，两手硬21 第五章 使命：企业经营的灵魂22 一、使命，出使命令22 二、使命，使用生命23 三、企业使命三要素24 第六章 商业模式就是经营方式28 一、商业模式就是经营方式28 二、商业模式的前世今生29 三、商业模式在说什么事31 第九章 打造你的竞争壁垒33 一、什么样的企业赚钱34 二、企业利润从哪里来的34 三、竞争壁垒有什么价值36 四、经营者要有壁垒意识37 五、建立壁垒有哪些路子38 第十一章 经营如何从无到有41 一、打出套路来41 二、干出章法来41 三、做出格局来44 第十二章 好模式是打磨出来的45 一、让奇迹在我们身上发生45 二、模仿是创新的必要步骤46 三、尝试要大胆但不能盲目48 四、要为奇迹发生预留空间49 五、好模式都是打磨出来的50 第十三章 经营忌跟风52 一、赚钱的永远是少数52 二、人多的地方不可去53 三、成事为什么那么难54 第十四章 走自己的道才是王道55 一、日子为什么这么难呢56 二、鱼有鱼道，虾有虾道56 三、走自己的道才是王道57 第十五章 找对自己的位置很重要58 一、定位不只是品牌形象定位58 二、找到自己的位置有多重要59 三、和大众顶着来没有好结果60 四、为什么商家都争着做一60 五、除去做一还有哪些活法61 第十六章 经营企业需要系统思考63 一、好心为什么总是办坏事63 二、复杂事情难以简单处理64 三、科学并不等于正确有效66 四、看到世界的全貌和真相67 五、从根上梳理和解决问题69
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1. 领导术之把握员工心理三本套装：31个心理学小工具+员工心理学+领导点燃下属【编辑严选】S
2. 《正面领导：让员工跟定你的31个心理学小工具》 你想过让员工自己决定什么时候休假？ 其实高效率是一种可以习得的思维方式。 如何在截止日期前完成任务？ 不得不辞退一些员工时应该怎么做？ 为什么需要以及如何控制个人情绪？ 如何管理控制狂倾向？ …… 以上这些问题，都可以通过积极心理学的研究成果得到 解答。 积极心理学是一门从积极角度研究传统心理学研究内容的新兴科学。虽然积极心理学新领域的研究发展很快，但如何将这些发现运用到商业实践中仍然是一个挑战。玛格丽特和塞尼亚直面这一挑战，将 好的理念运用到她们对普通员工、管理人员以及企业家的培训中。在这本书中，她们分享了经过实证的工具和技术，你可以运用到你的公司里——无论规模大小。 本书共分为三部分， 部分聚焦在 身上，介绍了四种成功 的思维方式：高效、有心理弹性、有感染力、从优势出发；第二部分将积极心理学的研究运用到团队管理和商业实践中，比如雇用和管理员工、绩效考核以及组织会议等；第三部分，作者介绍了如何马上运用这31个工具。 考虑到 忙碌的日程，两位作者用一种清晰和简明的方式，提取精华，并且加入了令人印象深刻的故事，你可以选择任何一个你感兴趣或迫在眉睫的问题开始阅读，也可以从头开始阅读。 不管你领导3名员工还是3000名员工，只要你是在寻求使公司进步、成长的可靠方法，这本书就是写给你的。 《员工心理学（超级漫画版）》 很多组织管理者对于作为个体的“人”缺乏足够的了解，大多数管理者有了解“人”的动机，但却苦于缺乏有效的方法和途径。于是，管理措施往往事倍功半甚至与初衷相悖。基于此，我们希望通过本书为从事管理工作的读者朋友提供思路与抓手，帮助大家认识人、了解人，更好地发挥管理工作的作用与效能。本书聚焦于组织中的个体，定位于组织情境下个体主要的心理和行为特征，选取对于组织管理而言应当关注的个体心理特征，通过概念的解析、理论的介绍和实践的应用，达到对组织中个体心理的全面介绍和深入探讨。 《领导这样点燃你的下属》 领导者如何才能启发员工积极主动地工作呢？本书将其汇总成易于理解的三个部分。 上篇，以基础原理的探究开始，从解析人性入手，引导领导者正确认知人的本性、认知自我、掌握心心相通的方法。 中篇，注重可操作性，讨论了六大经众多领导者实践、验证的启发积极主动的有效方法，给领导者实施启发提供指导。 下篇，围绕影响积极主动的环境，从营造氛围入手，探讨积极主动习惯的养成、改变心智模式的方法、培育积极主动环境的措施、搜寻积极主动的基因等系统构建要素，进一步明确从组织系统的角度，促使启发主动目的的达成方法。 全书共十一章，理论通俗易懂，方法翔实实用、可操作性强，对领导者启发员工的积极主动性有极强的指导和帮助作用。 目录 《正面领导：让员工跟定你的31个心理学小工具》 序 序言：其他方法都试过了，现在尝试一些真正有用的吧 部分 关于 第一章 高效的管理者：不仅仅是管理时间 1“ 事先计划”，而不是“直接去做” 2. 诱导自己进入状态 3. 培养习惯，而非只是设定目标 4. 努力做到事半功倍 第二章 有心理弹性的 ：来自心理学的鞭策 1. 不要放弃，只需要放弃做专家 2. 戴上探索者的帽子 3. 赢得和自己的辩论 第三章 有感染力的 ：控制你的情绪，而不是你的雇员 1. 认识喷嚏效应 2. 必要时把自己训练成奥斯卡演员 3. 不要做控制狂 第四章 从优势出发的 ：将正确做法发扬光大 1. 不要再问错误的问题 2. 找出解决方案，而不是错误 3. 了解自己的优势，否则没人会了解 第2部分 关于团队 第五章 招聘：契合度测试 1. 发现简历之外的闪光点 2. 发掘过往，预测未来 3. 不要忽视你公司的文化怪癖 第六章 敬业的员工：激发员工做到 好vs 激发员工尽到全力 1. 不要纸上谈兵 2. 将优势转化成一项团队活动 3. 与其解雇那些工作表现不佳的员工，不如点燃他们的热情 4. 给予员工频繁认可和鼓励 第七章 绩效考核：要么改变，要么终止 1. 多关注优势，但也不要忽略弱点 2. 不要制定过于简单且模糊不清的目标 3. 预估绩效，而不仅仅是评估绩效 4. 和员工友好地聊聊天，不要总是责骂他们 第八章 会议：从能量破坏力到能量增强剂 1. 以积极的氛围启动会议 2. 练习峰终定律 3. 使你的整个团队通力合作 第3部分 将前两部分整合在一起 第九章 积极的离经叛道者：从 开始要做的三件事 1. 不要抗拒阻力 2. 从小事做起 3. 别再使用专业术语 4. 另辟蹊径 附录A 本书中所提及的全部31 个工具 附录B 从优势出发的领导方法是否适合我 附录C 将优势转化成一项团队运动 附录D 频繁认可和鼓励 附录E FRESH 主题 阅读与讨论指南 致 谢 《员工心理学（超级漫画版）》 第一章 关于“人”的理论—：“人”是怎么回事 第一节 人性假设理论:人的本质是怎样的 本节要点： “经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设， 到底哪个更符合人性 第二节 个体差异理论：人生来是平等的？ 本节要点： 人与人之间存在差别？ 人与人之间存在哪些差别？ 管理中为什么要重视个体差异？ 应重视哪些个体差异？ 怎样实现人岗匹配？ 第二章 能力与学习：员工能力与行为之间的关系 第一节 能力： 本节要点： 不同工作对能力有什么要求？ 为什么智力出众的人在工作中却屡遭失败？ 成功智力包括什么？ 第二节 学习： 本节要点： 工作情境中的学习是什么？ 管理者如何了解和控制员工的行为？ 条件反射在管理中如何使用？ 如何使员工的行为符合组织目标？ 第三章 社会知觉：员工如何认识环境、认识自己、认识他人 第一节 知觉： 本节要点： 人是如何认识周围环境的？ 人们知觉到的是真实的世界还是眼中的世界？ 为何两个人看相同的事物，结果却截然不同？ 眼见真的为实？ 你的眼睛会欺骗你？ 你的感觉会欺骗你？ 你以为你以为的就是你以为的？ 第二节 社会中的自我： 本节要点： 人们如何认识自己？ 认识自己有那么难？ 自我图式、自我概念对于认知自己有什么作用？ 为什么每个人都是自己心中的上帝？ 人在认识自己时有哪些偏差和错觉？ 第三节 社会认知： 本节要点： 我们如何知觉他人？ 我们如何对他人形成第一印象？ 第一印象准不准？ 我们会戴着“有色眼镜”认识他人？ 如何对他人行为的原因进行归因？ 归因在组织中有什么作用？ 判断他人时我们会走“捷径”？ 为什么会误解他人？ 第四章 人格与组织行为：员工的人格与工作行为的关系 第一节 人格差异： 本节要点： 人的个性之间有哪些差别？ 存在哪些人格特质？ 人格特质是怎样形成和发展的？ 人格特质对社会生活有哪些影响？ 人格如何影响个体适应社会？ 第二节 人格与胜任力模型： 本节要点： 如何用人格特征来解释员工行为？ 企业如何通过个性测验招聘和选拔求职者？ 人格如何帮助人们发现适合自己的职业？ 胜任力模型对人才选拔有哪些作用？ 第三节 人格与组织行为： 本节要点： 人格对员工的工作行为有哪些解释和预测？ 人格与情境，对员工的影响哪个更大？ 第五章 需要与动机：如何使员工更好地工作？ 第一节 早期的动机理论： 本节要点： 经典的需要层次理论、EGR理论、双因素理论如何用于激励员工？ 第二节 当代动机理论： 本节要点： 当代动机理论有哪些类别？ 与早期的动机理论有什么差别？ 在激励员工努力工作方面有哪些积极作用？ 第六章 态度与价值观：员工如何看待工作和组织？ 第一节 态度的构成： 本节要点： 人的态度是如何形成的？ 态度能决定行为？ 当态度和行为之间出现矛盾时，人会怎么做？ 怎样才能转变员工的态度？ 工作满意度、工作参与、组织承诺、员工敬业度都是工作态度？ 第二节 工作满意度： 本节要点： 员工的工作满意度重要？ 工作满意度与工作行为之间关系如何？ 有哪些因素会影响工作满意度？ 工作满意度高意味着工作绩效高？ 提高员工的工作满意度，您做的是无用功？ 第三节 组织承诺： 本节要点： 员工对组织的归属感和认同感有何重要作用？ 如何让员工和组织同心同德？ 第四节 价值观： 本节要点： 人的价值观是如何形成的？ 员工的价值观对组织有什么作用？ 不同文化背景下的员工价值观会一致？ 第七章 情绪与情感：员工的喜怒哀乐和压力山大 第一节 情绪（emotion）、情感（affect）、心境（mood）： 本节要点： 情绪、情感、心境，您用对了？ 情绪有什么特点？ 不同员工的情绪会一样？ 情绪会消耗心理能量？ 第二节 情绪劳动： 本节要点： 情绪劳动，您听说过？ 哪些职业需要情绪劳动？ 工作中笑不出来也要笑，是怎样一种体验？ 情绪劳动与员工的心理健康之间有什么关系？ 如何管理情绪劳动？ 第四节 工作压力： 本节要点： “压力山大”是现代人的通病？ 工作压力一定是坏事？ 同样的工作压力，为什么有的员工扛得住，有的趴下了？ 工作中的压力来自哪些方面？ 组织如何进行员工的压力管理？ 第四节 情绪智力： 本节要点： 情绪智力跟你想象中的EQ一样？ 情绪智力对组织有什么用？ 第八章 心理防御与组织防卫：每个员工都自带矛和盾，随时准备防守和反击？ 第一节 心理防御机制： 本节要点： 心理防御机制是什么？对人有什么用？ 常见的心理防御机制有哪些？ 如何看透他人的防御机制？ 第二节 组织防卫： 本节要点： 组织也会防卫？ 员工的防卫性推理如何变成组织防卫行为？ 一团和气的氛围为什么对组织绩效有消极作用？ 有话为何不能直说？ 大家深恶痛绝的组织恶习为什么无法摆脱？ 第九章 积极组织行为学：员工，你在我眼中是最美 第一节 积极心理学运动： 本节要点： 心理学家就是心理医生？ 认为人人都有病的消极心理学有哪些消极影响？ 积极心理学为什么重要，它研究些什么？ 第二节 工作场所中的积极心理学： 本节要点： 管理者如何运用积极心理？ 积极的心理如何成为一种资本？ 第十章 心理咨询：了解一点心理咨询，有助于更好地帮助员工 第一节 心理咨询简介： 本节要点： 心理咨询是什么？ 人人都有心理问题？ 心理咨询为谁而开？ 心理咨询能帮助员工解决什么问题？ 第二节 心理咨询的方法： 本节要点： 各种流派的观点和治疗方法 心理咨询中出现阻抗如何面对？ 心理咨询有哪些效果？ 《领导这样点燃你的下属》 导读 1 序言 1 上篇 愿跟你干，是感觉到被懂得 10 第一章 启发员工主动性的前提：知晓人性 11 第一节 谁在主宰员工的行为 13 第二节 员工的价值观：“孤独的心秤” 17 第三节 员工的潜能期待被唤醒 24 第四节 少在难以改变的地方费功夫 29 第二章 改变他人必须认知自我 32 第一节 领导行为的大障碍：不善知己 32 第二节 领导者如何才能认知自我 35 第三节 领导者自我认知的陷阱 41 第三章 沟通：使心灵间隙成为坦途 43 第一节 要精准理解沟通 44 第二节 什么影响了领导者与员工的沟通效果 46 第三节 高效沟通的基本原则 50 第四节 终极的沟通目标 54 中篇 启发员工主动性的根本法则：感受价值 59 第四章 启发主动性，打开信念的枷锁 59 第一节 什么是企业人的“信念” 60 第二节 信念的力量 64 第三节 如何打破员工信念的枷锁 66 第五章 培育激发员工行动力的梦想 72 第一节 帮员工筑梦：不应被淡化的领导职能 74 第二节 培育员工梦想的三步曲 79 第三节 规划员工的职业生涯 82 第六章 领导者应该明示并放大期待 84 第一节 领导者应清楚自己真正的期待 85 第二节 领导者要发自肺腑地肯定期待 87 第三节 永远不要否定 90 第七章 释放动能的利器：放权 93 第一节 领导者为什么要留恋权力 93 第二节 让员工积极起来的利器：放权 96 第三节 领导者要明晰自己的职责 98 第八章 情感是启发员工主动性的条件 99 第一节 情感：有待深度开发的激励资源 99 第二节 揭开员工情感的面纱 106 第三节 用情感影响与导引员工的积极心态 111 第九章 以“问”启发员工主动性 115 第一节 一问一答助力主动行为 116 第二节 “问”的方法与技巧 118 第三节 “问”的原则 127 下篇 创造让员工积极主动的条件 129 第十章 造就激情向前的组织个性 129 第一节 企业文化是激励斗志的根本 132 第二节 企业文化就像“大力水手” 137 第三节 从理念到积极主动的行为 138 第十一章 使积极成为习惯 146 第一节 领导者应当养成什么样的习惯 146 第二节 培育员工习惯该从哪里入手 152 第三节 如何培育员工的习惯 156 后记 161
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1. 战略3本套：战略的本质+首席战略官+写出管用的战略报告【编辑严选】S
2. 《战略的本质》 眼花缭乱的战略，不断迭代的技术，层出不穷的商业模式，让创业者和企业家越来越迷茫。企业的目标应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？身处一个变化日益加快、不确定性日益增强、一天比一天复杂的商业环境中，选择正确的战略变得无比重要，同时也无比困难。 全球著名管理咨询公司波士顿咨询公司（BCG）研究指出，三分之一的上市企业可能会在未来五年内销声匿迹；领先和落后企业之间的差距已达到有史以来高水平。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。 继享誉世界的"波士顿矩阵"之后，波士顿咨询公司资深合伙人马丁·里维斯等在本书中创造性地发明了企业选择合适战略的实用工具--战略调色板。"战略调色板"中包含了五种截然不同的商业环境，以及与之相应的适宜战略管理方式。如果行业前景可以预测但难以改变，企业应采用"经典型战略"（高瞻远瞩）；如果行业前景既难以预测又难以改变，企业应采用"适应型战略"（迅速灵活）；如果行业前景可以预测并加以改变，企业应采用"愿景型战略"（先发制胜）；如果行业前景难以预测但有可塑性，企业应采用"塑造型战略"（精心策划）；zui后，如果企业在艰难的环境中努力生存和前行，则应采用"重塑型战略"（脚踏实地）。 波士顿会首先帮你评估商业环境，即环境的不确定程度如何、你所在企业改变环境的能力有多大、环境有多严苛等。他们还会根据环境的可预测性、可塑造性、严苛性将现有的战略分成五类--做大、求快、抢先、协调、可行。《战略本质》深入解读每一个战略，帮助你将战略和环境匹配起来，决定在什么时候、通过什么方法实施每个战略，避免战略与环境不吻合所导致的恶果。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 目录 《战略的本质》 推荐序 第一章 绪论 第二章 经典型战略：做大 第三章 适应型战略：求快 第四章 愿景型战略：抢先 第五章 塑造型战略：协调 第六章 重塑型战略：求存 第七章 双元性创新：变通 第八章 领导者的功课：成为绘图师 附录A 自我评估 附录B 延伸阅读 附录C MAB模拟机制 后 记 自主掌控战略调色板 致 谢 作者简介 注 释 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278
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1. 战略制定与落地4本套：战略解码+写出战略报告+落地七步【编辑严选】S
2. 《战略解码》 本书论述了“让战略规划与战略执行有效衔接”的方法论和应用实践。作者基于多年的研究和在不同企业的实践，在书中全景式地将战略解码的原理、方法和应用展示给读者。 战略解码是化战略为行动、变愿景为现实的利器。它通过团队共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言，并落实为绩效承诺，输出为绩效结果，助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。 本书以RIDER模型（驾驭者模型）和RACE原则（竞赛原则）为主线，既有理论方法和逻辑框架，又有大量的实践案例（绝大部分来自中国创造和实践）。 无论是对企业家、高层经理、经营负责人而言，还是对战略管理、运营管理、人力资源管理等领域的专业人士而言，抑或对咨询顾问、培训讲师或研究学者而言，本书都是不可不读的战略落地指南。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》 《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》旨在帮助企业在制定好既定的战略计划后，如何通过管理手段让战略切实落地实现。 《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》总结了一套切实可行的七步落地方案，适合于管理基础比较薄弱的企业实现管理转型，让战略、运营、绩效成为一个整体。 战略落地的务实方法，重点是如何在统一思想、统一认识、统一标准的基础上，运用运营计划管理工具，实现战略的闭环管理，具体分为七个步骤：高层如何树立正确的战略意识让战略也能被基层员工所理解用数字说话用运营策略转化战略用运营计划承接策略到市场实地考察落地效果不断地回顾与改进 目录 《战略解码》 推荐序一（宋志平） 推荐序二（李平） 推荐序三（薄连明） 自序 第一部分 战略解码的基础 RIDER模型与RACE原则 第1章 战略解码：跨越战略规划与战略执行之间的鸿沟 2 1.1 战略规划与战略执行之间的鸿沟 3 1.2 RIDER模型：让战略更易于落地执行 5 1.3 RIDER模型的核心：战略解码 8 1.4 战略解码的指南针：RACE原则 11 1.5 战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系 14 1.6 战略解码的前期准备：调研分析 15 1.7 战略解码是如何发挥作用的 18 第二部分 战略解码的核心 三场重要会议 第2章 战略澄清会：快速穿越战略迷雾 28 2.1 战略澄清：VUCA时代穿越战略迷雾的利器 29 2.2 战略澄清的最佳时机 33 2.3 战略澄清会的组织和讨论框架 37 2.4 战略澄清关键点之一：形成共同的长期价值追求 38 2.5 战略澄清关键点之二：定位市场、产品和客户 46 2.6 战略澄清关键点之三：确定未来的核心竞争力和 竞争策略 54 2.7 战略澄清关键点之四：讨论关键成功因素或核心能力 66 2.8 大型企业的战略澄清要点 70 2.9 创业型和中小型企业的战略澄清要点 75 2.10 利润中心和成本中心的战略澄清要点 84 第3章 战略解码会：上下同欲锁定硬仗 93 3.1 战略解码会的形式和讨论框架 96 3.2 召开战略解码会，需要准备什么 98 3.3 战略解码关键点之一：形成年度硬仗清单 102 3.4 战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描述 109 3.5 战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计划 116 3.6 战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到 个人绩效合约上 118 3.7 高层战略解码会的注意事项 120 3.8 中层战略解码会的注意事项 122 3.9 宣传贯彻战略解码会的成果 126 3.10 选择最合适的战场，冲锋 127 第4章 个人绩效合约PK会：塑造承诺型绩效文化 138 4.1 个人绩效看什么 139 4.2 行动举措的分解与承接 14 4.3 个人绩效合约的格式和内容 143 4.4 个人绩效合约形成六步法 151 4.5 个人绩效合约PK会：让目标更具挑战性 152 4.6 战略解码和BSC、KPI、OKR之间的关联与异同 154 第三部分 战略解码的落地 战略执行与战略评估 第5章 执行跟踪：让战略解码的成果落地 162 5.1 谁负责推进战略执行 163 5.2 硬仗的过程跟踪与督促 166 5.3 个人绩效合约的跟踪与督促 168 5.4 个人绩效合约中的目标是否可以调整 169 5.5 如何开好半年工作会 171 第6章 评估更新：让战略迭代升级 174 6.1 年终复盘 175 6.2 对管理者的年度评价 178 6.3 对一般员工的年度评价 184 6.4 对考评结果的奖惩兑现 186 6.5 战略评估与升级 190 第四部分 战略解码的成功保障 第7章 战略解码的动力系统 194 7.1 权责到位 195 7.2 考核到位 202 7.3 激励到位 205 第8章 战略解码的组织系统 211 8.1 组织文化支撑 212 8.2 组织能力支撑 215 8.3 信息系统支撑 220 第9章 企业如何导入战略解码 224 9.1 战略解码的关键成功因素 226 9.2 战略解码会的组织与分工 228 附录A 与战略解码相关的自测核查单 231 致谢 感恩一路相随的朋友 239 参考文献 241 |案例目录| 案例1-1 国航股份：要不要做战略解码 23 案例2-1 阿里巴巴的“遵义会议” 31 案例2-2 京东的战略澄清与战略解码会 33 案例2-3 国航股份进行战略澄清和战略解码的起因 35 案例2-4 中国电信进行战略澄清和战略解码的起因 36 案例2-5 得到App的用户特征 48 案例2-6 潍柴集团发动机板块的战略规划 49 案例2-7 潍柴集团的商业模式延伸和突破 51 案例2-8 奈飞的数字化产品策略与商业模式 52 案例2-9 潍柴集团的竞争力解码 59 案例2-10 潍柴集团的“双轮驱动”增长策略 62 案例2-11 字化时代背景下通用电气的三个战略选择 63 案例2-12 使Zara的竞争战略成功的四个关键举措 66 案例2-13 宜家的能力体系构建 68 案例2-14 安德玛如何通过构建数字化能力重新定义自己 69 案例2-15 宝贝计画的使命与愿景 77 案例2-16 宝贝计画的产品与市场 79 案例2-17 宝贝计画的竞争策略 82 案例2-18 宝贝计画的组织能力 84 案例2-19 某商业银行数据中心的战略澄清与战略解码 89 案例3-1 战略解码，助力东航走出“死亡之谷” 94 案例3-2 东航地面服务部2018年度硬仗描述 114 案例3-3 潍柴集团发动机板块的战略解码成果宣传贯彻 127 案例3-4 美团的战场选择 128 案例3-5 东航武汉公司战略解码纪实 131 案例3-6 雅高酒店集团的数字酒店战略及8场硬仗 134 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278 《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》 第一章 企业为什么需要战略管理 1.1 快速成长型企业的烦恼 一、企业发展为什么存在天花板 二、为什么销售不稳定、利润在下降 三、销售问题的根源是执行力吗 四、老板能做到，为什么员工不能 1.2 企业成长中一直危机四伏 一、经济波动曲线 二、行业发展的生命周期曲线 三、企业自身发展的生命周期曲线 1.3 抛开“人不行”，从自身管理上找找原因 一、老板遇到的问题根在什么地方 二、如何从根本上改变经营的被动局面 1.4 战略落地会碰到什么困难 一、抓了战略，丢了市场，经营目标无法达成 二、有大方向，没有细节来保障 三、缺少战略落地的方法 1.5 战略落地为什么这么难 一、经营目标代替战略 二、有广度、没深度 三、有温度、没力度 四、重结果、轻过程 1.6 战略落地七步法 第二章 高层：确立正确的战略意识 2.1 准确理解战略思想的内涵 一、高层思想上要统一 二、战略不仅是大方向，设计更讲究细节和严密性 三、执行一致：用计划保证劲往一处使 2.2 什么才是正确的战略意识 一、远见意识 二、高目标意识 三、核心竞争力意识 四、可持续发展意识 第三章 基层：让战略被平凡人理解 3.1 阻碍员工理解战略的原因 一、企业高层本身就没有达成共识 二、战略被看作公司的机密 三、缺少上下的沟通 四、战略本身难以被理解 3.2 让员工理解战略的有效方法 一、使用普通员工能够理解的语言 二、每一级主管都承担战略宣贯的责任 三、让员工更有成就感 四、让战略与战术共生 3.3 将战略固化到日常管理当中 一、制度化管理：管理原则要明确 二、好的业务模式要提炼、固化和推广 三、创新执行 第四章 用数字说话 4.1 找到支撑战略实现的关键要素 4.2 落实到职能部门：用指标代替指示 4.3 指标库? 一、如何建立指标库与 二、KPI体系建设需要注意的问题 4.4 建立高效的IT平台 第五章 用策略转化战略 5.1 让职能规划也以业务为导向 一、年度目标与区域布局的对接 二、产品结构与市场机会的对接 5.2 精准营销 一、市场信息的收集与分析 二、市场与销售的协同 三、销售与生产的协同 5.3 用管理体系保证策略的执行 第六章 用运营计划承接策略 6.1 如何编制年度运营计划 一、从上至下4个层级的年度运营计划编制 二、月度运营计划管理 6.2 如何管理运营计划 一、专人负责及相关人员职责划分 二、运营计划管理流程 三、运营计划模板 6.3 运营计划管理要起到三个作用 一、保证运行的有序和稳定 二、提高组织横向协同的效率 三、保证向下执行不变形 第七章 从职能和业务两个方面评价战略落地 7.1 运营计划的考核与绩效 一、如何考核运营计划 二、运营计划与绩效管理相结合 三、职能系统的绩效管理 7.2 到市场实地去看战略落地的效果 一、在同一个语境中对话 二、如何做市场巡回诊断 第八章 坚持战略回顾与持续改进 8.1 管理者角色的转型 8.2 基于数据、会议、计划的持续改进系统 一、建设准确、敏捷的财务报表系统 二、专业分析报告与经营分析 三、会议的管理 四、会议决议的落实 8.3 用战略时钟固化战略管理节奏
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