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绩效管理三本套装：8节实战课+回归本源看绩效+曹子祥教你做绩效管理【编辑严选】S
《绩效管理的8节实战课》本书的内容是作者20年人力资源管理的实战总结，同时也经历了数个绩效管理项目实施的实践检验，还有作者近200场实战课程的实战打磨。作者仔细打磨了三个绩效管理的原创模型：绩效考核冰山模型、三级KPI指标体系设计模型和绩效项目落地模型。本书相当于一本绩效项目实施和绩效管理操作手册，实战是典型特征。详读此书，就可以在企业中有效推动绩效管理项目了。《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点：组织绩效来自于“破坏性创新”；只要有目标就有绩效管理；绩效管理需要高绩效文化支持；区分绩效水平差异不是绩效管理的功能；绩效管理就是“改进工具”； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。《曹子祥教你做绩效管理》企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《曹子祥教你做绩效管理》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。《曹子祥教你做绩效管理》内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。目录《绩效管理的8节实战课》第1节课人力资源管理的逻辑模型 001 一、源于战略的人力资源逻辑模型 003 二、基于战略的人力资源管理模型 007 三、基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式 013 四、匹配企业管控模式的三种人力资源管控模式 019 我的职场感悟人力资源经理处理好与总经理、业务经理和员工的关系是一门技术活 023 第2节课绩效管理的实战理论 027 一、绩效管理是什么 029 二、绩效管理的4个根本 052 三、绩效管理的4个保证 055 四、绩效项目实施的实战流程 065 五、4类人员绩效管理的责任 071 六、建立绩效管理的4个流程 074 七、绩效管理的考核周期 079 八、绩效考核的冰山模型 084 附件1 验证绩效管理系统的有效性 087 附件2 绩效考核的基本方法 087 附件3 绩效管理问卷设计 096 我的职场感悟务必提升经理人的绩效管理能力和意识 101 第3节课使用BSC法设计企业三级绩效指标体系 105 一、从战略到绩效 107 二、使用BSC设计KPI 109 附件 BSC法 131 我的职场感悟高管要求员工就平时表现互相评价给分，以此作为年终奖的发放依据，这合理吗？ 135 第4节课使用CSF法设计企业三级绩效指标体系 137 一、关键成功因素法 139 二、公司三级目标体系的搭建 141 三、CSF绩效指标的设定与分解 155 附件1 预算体系是目标管理的基础 180 附件2 提炼KPI指标的三个步骤 181 附件3 绩效协议范本 183 我的职场感悟你有职业年龄危机感吗？ 185 第5节课绩效实施与管控 187 一、由目标/指标到计划的关键 189 二、由目标落实到个人工作计划的关键 193 三、目标执行追踪与修订 195 四、目标推进过程的管控 197 五、建立有效的绩效管理制度 200 六、解决问题六步法 204 附件工作追踪追什么 211 我的职场感悟公司领导不好，导致手下多人辞职时，该怎么办？ 214 第6节课绩效辅导与绩效面谈 217 一、绩效辅导的实施 219 二、实施和管理绩效面谈 232 附件1 绩效面谈示例 261 附件2 绩效面谈怎么做? 265 附件3 IBM绩效管理五大原则 270 我的职场感悟为什么面对大量工作时，人们倾向于熬夜完成工作而不是第二天早起 273 第7节课绩效评估与改进 275 一、绩效评估流程 277 二、绩效改进的实操流程 291 三、绩效申诉 316 附件宏观绩效改进流程 318 我的职场感悟职场新人进入一家新成立的公司工作，会是一种什么样的体验? 319 第8节课绩效项目落地模型 321 一、绩效项目落地模型 323 二、使用不同的绩效工具实施绩效项目的操作要点 340 三、绩效项目导入时需要考虑的几个问题 344 我的职场感悟没有一份工作是你不想辞职的 346 后记 349 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》第一章 “管”与“考”的异同第一节绩效的概念还没有统一第二节全面绩效管理绝不是全面指标第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别第二章谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效第一节组织绩效和个体绩效都来自能力提升第二节组织绩效提升更重要的是破坏性创新第三节组织的能力是一种系统能力第三章没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗第一节绩效管理和战略是什么关系第二节不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理第四章是不是所有的企业都需要绩效管理第一节绩效管理体系的构建是分阶段的第二节所谓的“先进科学”可能会误导你第五章绩效管理责任谁来承担第一节人人都要承担绩效管理责任第二节没有沟通就没有绩效管理第六章绩效指标设计的核心是什么第一节绩效指标反映组织经营管理效果第二节绩效指标需要追求偏执第三节基于平衡计分卡设计关键绩效指标第四节基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标第五节基于标杆基准法设计绩效指标第七章你分解的是资源而不是指标第一节目标就是没法合理第二节 “想”是“做”的前提第三节指标分解的逻辑比数量重要第四节分解确定指标是一个互动过程第八章绩效管理需要高绩效文化支持第一节没有绩效的文化是假文化第二节高绩效组织的文化特征第三节个体的绩效更多是来自自我价值驱动第四节激励来自认可第九章绩效管理就是“改进工具” 第一节绩效管理不是为了区分第二节员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉第三节既要述职也要述能参考文献《曹子祥教你做绩效管理》第一章透视战略性绩效管理 7 一、绩效管理对企业的好处 7 二、绩效管理的5大目的 8 三、绩效管理误区及概念解析 8 四、绩效考核与能力考核 9 第二章绩效管理的组织机构设置 10 一、绩效管理中的组织设计示意图 10 二、绩效管理中的几个组织 11 （一）考评委员会 11 （二）人力资源部 11 （三）民主管理委员会 11 （四）HRBP 12 【深度学习1】战略性绩效考核是什么 13 【深度学习2】绩效管理还是绩效考核 14 第三章绩效管理实施三部曲 15 一、绩效管理的系统设计 15 （一）绩效管理系统的3个成果 15 （二）指标库和绩效合同设计 22 （三）绩效管理的主体 22 二、试运行 22 三、正式实施 24 （一）正式实施的五个环节 24 （二）正式实施后的流程说明 25 （三）指标库和绩效合同的差异 26 【深度学习3】绩效考核，考什么 26 第四章考核主体与考核对象 28 一、通常情况下的考核对象 28 二、特殊考核对象 29 （一）民企董事长兼任总经理的考核 29 （二）国企董事长和总经理的考核 29 （三）如何考核部门员工 29 三、考核主体组合与权重安排 30 第五章考评周期如何设置最佳 31 一、成果达成周期决定考评周期 31 二、一般的考核周期 32 三、绩效考核数据的搜集 32 【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法 34 第六章考核结果的运用 35 一、四大经典运用 35 （一）奖酬分配 36 （二）绩效改善以及培训开发 38 （三）晋升调职、降级和淘汰 39 二、绩效考核结果运用的原理 39 【深度学习5】差异化年终奖金制度解析 40 【深度学习6】如何让绩效奖金有效 41 第七章绩效管理的成功“1-2-3法则” 42 一、一个核心 42 二、两个前提 43 三、三大关键 44 （一）董事长：绩效管理第一责任人 44 （二）各级经理：绩效管理的主体 45 （三）人力资源部：绩效管理专家 46 【深度学习7】再谈“1-2-3法则” 47 第八章最常见的绩效考核指标 49 一、利润指标 49 （一）销售收入 49 （二）材料成本 49 （三）制造费用 50 （四）管理费用 50 （五）财务费用 50 二、财务类指标 50 三、平衡计分卡解析 51 （一）平衡计分卡是什么 51 （二）学习与成长面 52 （三）内部运营面 53 （四）客户层面 53 四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象 54 （一）职能部门的指标 54 （二）事业部的指标 55 （三）相关多元化集团 55 （四）多元化集团 55 （五）作业层员工的指标 55 【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效 55 【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系 57 第九章建立指标库与签定绩效合同的方法 59 一、如何确定各岗位的指标 59 二、获得KPI的方法 61 （一）平移和分拆 61 （二）关键成功要素分解法 61 三、建立指标库的方法 62 （一）指标库的建立 63 （二）绩效合同和指标库的差异 66 四、签订绩效合同六步法 66 （一）前期准备 66 （二）实施六步法 71 （三）小结：签订绩效合同的10大原则 82 五、指标辞典 83 第十章绩效反馈与面谈 83 一、绩效面谈前的准备 83 二、面谈的技巧 84 三、不同类型员工的特点及应对 84 四、负面反馈及疑难问题处理 85 【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法 85 【深度学习11】末位淘汰法解析 88 第十一章企业绩效管理中的难点分析及应对 89 一、管理素质滞后的8个表现 89 二、基础管理薄弱的8种现象 89 三、绩效管理实施的技术难点 91 第十二章导致绩效管理失败的8大原因解析 91 一、指标太多 91 二、标准不合理 91 三、考核结果运用效果不好 92 四、考核到个人 92 五、照抄 92 六、缺少培训 93 七、指标无法客观衡量 93 八、记录不及时 94 第十三章解析绩效方程式 94 一、绩效方程式图示 94 二、绩效方程式解析 95 （一）能力如何提升 95 （二）工作态度 95 （三）资源 96 （四）环境 96 三、成功绩效管理的12大要点 96 【深度学习12】绩效管理的10大困扰 97 附录一：某股份有限公司绩效管理制度 104 附表一 114 附表1 关键绩效指标库 114 附表2 绩效合同 115 附表3 工作任务跟踪表 117 附表4 绩效考核沟通反馈表 118 附表5 绩效考核申诉表 121 附录二：指标库举例 123
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企业成长2本套：精进之道+极速增长企业扩张策略【编辑严选】S
《精进有道》优秀的人学习赢家的行动方法，卓越的人思考成功的底层逻辑。《精进有道：想清楚、坚持住、有能力》是百万册畅销书作者、中国知名企业家、拉卡拉集团董事长孙陶然的首部自我管理类作品。孙陶然认为，不管世界如何变化，成功人生的底层逻辑都是不变的：想清楚，坚持住和有能力。而普通人和赢家能力的差距，往往体现在认知、决策和执行这三项“根能力”的修炼上。他在书中深度复盘自己求学、创业、管理和生活经验，从选择、认知、成长、干法和活法五大维度，亲授精进之道，帮助读者提升个人核心竞争力，以应对这个不确定的世界。书中既有做人做事的具体方法，又有跃迁精进的底层逻辑，是每一位年轻人必备的人生自我修炼手册。《极速增长：企业扩张策略》本书专门针对创业公司进入“首次扩张增长期”所写。书中，以“8shoes扩张法则“为思考框架，帮助处于这个阶段的创业公司，以及以创业公司形式孵化的变革型项目做出清晰的战略选择。 8shoes扩张法则，帮助了超过500家创业公司在首次扩张期取得了成功，从而让企业进入平稳发展期，持续获得市场份额、业务利润并积累企业知识，提升公司的竞争力。为创业公司持续扩大规模，打下了良好的基础。本书受到国内权威战略研究学者，北大国家发展研究院BI-MBA教务主任马浩教授的肯定。同时，书中提供了大量实践案例，让读者轻松掌握8shoes扩张法则，是难得一见的优秀作品，具有极高的阅读价值。目录《精进有道》写在前面的话：本书为什么采用了文集体引子：为什么毕业十年，有人在天上有人在地下？第一章最精彩的人生，是活成自己想要的样子 1 不要等到离开时，才明白自己想要什么样的人生 2人生就是两件事，想清楚和坚持住 3活法是自己选的第二章像赢家一样思考和行动 1我命由我不由天 2赢家心态的四个关键词 3成功需要具备的素质和能力 4向前看，向后看，B计划 5成功的人，永远留有余力 6打得赢就打，打不赢就跑 7读书有道 8要做事，先做人 9你的昵称，就是你的“后脑勺” 10在商业礼仪上失礼，就是“找死” 11浪费别人的时间，无异于谋财害命 12“工夫在诗外” 第三章修行认知能力第一节认知世界：看清世界的真面目 1人生就是与世界结缘 2看清世界的本来面目 3我思故我在 4物质之外，还有精神和灵魂第二节认知是非：先问是非，再论成败 1最难能可贵的，是担当 2富养你的良知 3真君子和伪小人第三节认知人生：明明白白过一生 1人生#大的悲哀是有眼不识泰山 2谁也没有权力干预你的人生，即便是父母 3让我们成功的是方位，而不是方向第四节认知万事万物：透过现象看本质 1抓不住机会，是因为没有见识 2超越常识的，都是骗局 3创业的本质就是做买卖 4如何判断一家公司是好是坏？第四章修行决策能力第一节构建决策模型 1直觉判断，小心求证 2人生的选择，关键的就几步 3如果可能，尽可能上一所好学校 4罗马人的决策模型第二节正三观 1把所有的慷慨，留给现在 2快乐由己不由人 3你活成什么样，是由三观决定的 4做一只走出山谷的猴子第三节平常心 1不要让自己成为欲望的奴隶 2名利是情怀的副产品第四节最好的决策是天人合一 1穷则独善其身，达则兼济天下 2在其位，谋其政 3领先者的责任第五章修行执行能力第一节执行能力就是有结果一、有结果就是解决问题 1分阶段解决问题 2三段式工作法 3四类事情的四类处理方法 4向《国务卿夫人》学习解决问题 5请不要考领导 6上级指示理解的要执行，不理解的更要执行二、有结果就是有亮点 1不要让辅助指标干扰核心目标 2吃着碗里，看着锅里，瞄着地里 3管理好你的领导 4不要做上级愚蠢的殉葬品三、有结果就是业绩好 1领导可以凑合，你不能凑合 2天底下没有捎带手能做成的事 3一定要做减法 4把自己不理解的指示执行到位，才是真水平第二节执行能力就是有态度一、有态度就是求实 1省省吧，别总想着颠覆了 2凡事多问问 3不能让任何一项工作无疾而终二、有态度就是进取 1机遇总是垂青有准备的人 2画蛇添足的改进，不如不改 3人生重要的是不维持 4使出你的洪荒之力去求援三、有态度就是激情 1越是年轻人，越要敢冒险 2你和公司不见外，公司才会和你不见外 3你的最小时间单位，决定了你的#大成就第三节执行能力就是有素质一、有素质就是十二条令 1会议的目的就是会议纪要 2及时报告是个好习惯 3沟通要对人说人话 4指令清晰才能执行到位 5下达指令是一门学问二、有素质就是懂管理 1做中层干部还是领军人物，取决于这两本“经” 2一把手必须亲自打样 3“抓大放小”是一种错误的管理思路 4 先做好规定动作，再谈自选动作 5 原则问题，必须第一时间明确表态 6只管人不管事，就是渎职三、有素质就是会经营 #高水平的经营，是长期可持续成长后记《极速增长：企业扩张策略》导读００１推荐序００１自序００１你是谁，决定了你该如何扩张００１一、从何处入手：扩张战略的分类００２１ 产品和服务种类扩张００３２ 市场区域扩张００４３ 跨行业扩张００５二、认清自己：分析初期公司所积累的优势００７１ 生产资料与要素００７２ 资源的企业特定性００８３ 企业竞争力００８４ 核心竞争力００９５ 动态能力０１０三、如何才能确定 “我到底是谁” ０１４１ 客户为什么要买我的产品和服务０１４【案例】教育连锁行业ＳＡＡＳ软件的ＦＡＢ框架０１４２ 我依靠什么能力来满足客户的需求０１９【案例】健身房的ＦＡＢ框架０２０３ 我是怎样获得这种能力的０２４四、穿上８只鞋（８ＳＨＯＥＳ）：选择适合你的扩张战略０２６第一只鞋：走稳脚下路０２９一、３６０度复盘：洞悉竞争优势０３０１ 能力需求和自我能力之间的差距０３２【案例】跨境电商服务公司的竞争力分析０３４２ 纵向与横向上的竞争０３７【案例】塑造高端有机米公司的短期差异化价值０３９３ 科技创新与商业模式创新０４０二、将 “发挥和提升竞争优势” 制度化０４３１ 使命和价值观是制度的根基０４３【案例】家得宝公司的使命和价值观０４４２ 将使命和价值观转化为制度０４６【案例】大客创新咨询公司的使命和价值观０４８３ “ 讲故事 ” ——— 传递使命和价值观０５１【案例】星巴克创始人霍华德 · 舒尔茨 “ 我是谁 ” 的故事０５２第二只鞋：建立防火墙０５７一、 “事前验尸法”：第一层防火墙０５８１ “ 事前验尸 ” ，摆脱群体性偏袒效应０５９２ 得失分析，高效管理战略实施过程０６１【案例】化妆品公司扩张战略的 “ 事前验尸 ” ０６２【案例】ＡＩ公司的 “ 得失分析法 ” ０６５二、建立战略调整冗余度：第二层防火墙０６７１ 在三大类扩张战略间调整０７０２ 在某一战略内部调整０７２【案例】日本本田公司的渠道创新０７４三、提升领导力：第三层防火墙０７６第三只鞋：探究商业的发展规律０７９一、 “大” 和 “小” 的逻辑转化０８０１ 管理规模增大０８１２ 运营成本规模增大０８２３ 产品和服务的市场范围增大０８５【案例】万豪酒店ＣＥＯ的决策过程０８７４ 企业和品牌影响力增大０８９【案例】美国强生公司的危机公关０９０５ 抵抗风险的能力增强０９２二、给成功一点时间０９５１ 大概率窗口期Ｔ０９５２ Ｓ战略前瞻性分析０９８【案例】阿里巴巴以弱胜强０９８３ Ｃ竞争对手追赶时间分析０９９第四只鞋：挖掘商业模式中能极速指数化扩张的要素１０５一、指数化要素１０６１ 指数化增长１０７２ 网络效应１０８【案例】构建洗车行业的网络效应１２０二、闪电式扩张１２４第五只鞋：盯梢竞争对手１２９一、警惕恶意竞争１３０１ 系统思考，构建竞争壁垒１３１２ 重视竞争，主动探知信息１３４３ 洞悉本质，选择出人意料的战略１３５４ 与善意者结盟１３８５ 保持低调，争取时间１４０二、提升竞争自由度１４２１ 管理的自由度１４２２ 竞争自由度１４４三、向对手的软肋开炮１４８１ 为什么要关注对手弱点１４８【案例】珠江啤酒、燕京啤酒价格战１４８【案例】大疆公司的战略定力：只赚难赚的钱１４９２ 关注用户需求１５２四、与客户需求竞争１５３【案例】客户的任务１５４五、竞合战略决策１５６【案例】集采合作１５７第六只鞋：精算复制成本１５９一、系统思考：把成本当成一个系统１６０１ 成本是一个复杂系统１６０２ 知的资本１６１【案例】茑屋书店知的资本１６２３ 时间成本会让财务成本意外地增加１６３４ 机会成本，让你蒙受选择的损失１６５二、测算每种扩张战略的成本１６７１ 明确扩张战略１６７２ 用成本系统来思考１６８【案例】成本压力测试１６９第七只鞋：建立反馈系统的实验１７３一、低成本尝试：从易到难１７４１ 经验失效１７４２ 无知、测算和赌性１７６３ 实时反馈系统１７７【案例】本田摩托北美扩张１７８二、整合思维：组合优战略１８１１ 什么是整合思维１８１２ 整合思维创造优战略１８２三、关注过程：即时反馈，动态调整１８６１ 个性与组织１８６２ 放权与管理１８７第八只鞋：全面开战１８９一、绘制你的扩张战略矩阵图１９０１ 扩张战略选择矩阵图１９０２ 战略选择１６问１９３二、 “战略选择思考矩阵” 工具应用案例１９５【案例】汽车香水公司的扩张战略１９５结语没有固定不变的完美，只有不断朝着完美优化２０２
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