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供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行 第2版
"供应链的三道防线全面覆盖计划与执行,聚焦需求预测和库存计划,兼顾供应链的执行实施。当然,如果认为本书只是写给计划人员看的,那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻,这本书都是从管理的角度入手,在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。 本书是对《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》(蓝皮书)的延伸,聚焦中间治乱的问题,基本的思路在蓝皮书中有阐述,这里用整本书的篇幅,纳入大量的案例,更系统、更全面地阐述供应链计划,兼顾供应链执行,以降低运营成本,提高库存周转,同时改善按时交付水平。" "目录 序一:貌似没做到,实则没想到 序二:给读者的几点说明 作者简介 引言:供应链的三道防线/1 第一篇 供应链的第一道防线:需求预测/13 你没法回避需求预测/13 【小贴士】推拉结合也离不开预测/15 【小贴士】要预测,是因为供应链响应能力有限/16 【小贴士】没有预测,意味着有多个预测/17 需求预测是“从数据开始,由判断结束”/18 【小贴士】存量来自数据,增量来自判断/21 从数据开始:谁的数据/23 从数据里面学什么:以发货记录为例/26 【小贴士】数据远比我们想象的要多/30 【小贴士】光有数据,没有判断会怎么样/32 由判断结束:谁的判断,判断什么/34 寻找和管理“大石头”(一):聚焦重点,好钢用在刀刃上/37 寻找和管理“大石头”(二):尽早发现,尽快纠错/41 寻找和管理“大石头”(三):他没说,你问了没有/50 【小贴士】聚焦重点客户的重点变化/53 谁在做需求预测:兼谈计划的进化史/56 【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区/58 【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能/61 计划与执行的分离:某快消品公司的组织设计案例/63 需求计划做什么:快消品行业为例/70 什么样的人适合做需求计划/75 【小贴士】分析能力是可以评估的/77 【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力/79 需求预测汇报给哪个部门/80 【小贴士】计划与执行的二度分离/83 【小贴士】需求预测汇报给销售vs.一线销售提需求/84 如何做准预测:选择合适的预测颗粒度/85 【小贴士】自来水模式的预测机制/88 【小贴士】SKU和SKU泛滥/93 案例:谁的预测更准,销售还是计划/96 为什么一线销售做不好需求预测/106 【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理/108 【小贴士】如何应对向渠道压货行为/110 【小贴士】销售目标10万,年中调为8万,现在能做6万,怎么办/111 既然做不好,为什么一线销售还在做预测/113 【小贴士】即便考核,也没法让一线销售“做准”需求预测/115 销售提需求,计划做判断,如何/117 需求计划的绩效考核/119 【小贴士】要不要考核预测准确度/123 【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责/126 【小贴士】按哪个预测评估准确度,非限制性预测还是限制性预测/127 预测不是衡量准确性,而是偏差率/129 【专题一】长周期物料的预测:需求预测的一大难点/133 【专题二】计划体系改进:你不能忽视现状的合理性/137 【专题三】改善计划以改善供应链:一个本土企业的变革之路/145 本篇小结/151 第二篇 供应链的第二道防线:库存计划/153 预测之不足,安全库存来应对/154 【小贴士】你是怎么设定库存水位的/156 安全库存的设置:库存计划的看家本领/158 【小贴士】当需求陡变时,如何量化需求的不确定性/159 【小贴士】供应周期如何确定/161 【小贴士】你知道缺货的代价,但不缺货呢/166 【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账/167 【小贴士】承诺的是服务水平,还是库存水平/170 【小贴士】适当拔高预测,不就替代安全库存了吗/173 会设安全库存,再订货点就很容易/175 【小贴士】再订货点法的几个变种/177 【小贴士】设再订货点,还是安全库存+预测/180 为什么不能一刀切地设置库存水位/184 库存计划要学赌场,而不是赌徒/188 【专题一】VMI是好东西,对供应商也是/190 【小贴士】VMI和寄售没关系/191 【小贴士】VMI的库存水位如何设置/195 【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战/199 【专题二】“长尾”产品:库存计划的终极挑战/201 库存计划的优化:组织和系统的博弈/218 高库存、高服务水平是怎么来的/223 库存究竟多少才算合理/226 【小贴士】库存的边际周转率/228 【小贴士】优化能力来优化库存/230 四分法来识别、管控库存风险/233 【小贴士】所有的短缺,最后总是以过剩收尾/237 库存控制:应对“打不死的妖怪”/240 【案例】三管齐下缩短周转周期,降低周转库存/244 【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存/249 降库存要避免互扣人质的死循环/250 降库存是推动意志力极限/255 本篇小结/258 第三篇 供应链的第三道防线:供应链执行/261 催货是有学问的/263 【小贴士】虽然抱怨,但其实最喜欢的还是催货/267 把自己做成大客户,驱动供应商快速响应/269 要不要给供应商预测/274 【案例】日本供应商供不了货/275 计划能随意变动吗:你得尊重供应链的刚性/280 人都在忙什么?在做信息系统的事/282 ERP:信息系统的核心应用/288 【小贴士】为什么MRP跑不起来/291 电子商务:供应商的电子连接/302 【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜/312 本篇小结/315 后记:每一次相遇都是久别重逢/317"
¥89.00
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企业经营2本套装:发现商业模式+打造你的盈利系统 【编辑严选】S
《发现商业模式》 创新已经成为当今企业发展的主题,但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。创新可以分为两类,一类是技术创新,一类是商业模式创新。针对商业模式创新的日益重要性,作者基于两年多的研究,从理论和实践两个角度深入介绍了商业模式,结合现实商业环境中的大量企业案例,提出商业模式的一整套概念体系,以便读者全面深入地理解、辨识和解构商业模式。 《经营:打造你的盈利系统》 在过去的几十年里,中国企业走过了西方企业上百年走过的路。一路下来,打打杀杀,磕磕绊绊,有挫折,有辉煌。在这个过程中,企业在改变环境,环境也在塑造企业。环境的变化,也使得过去行之有效的套路和模式不再有效。 面对未来,企业有几种选择:一是用旧模式做旧产业。二是用新模式做旧产业。三是,用旧模式做新产业。四是用新模式做新产业。毫无疑问,旧产业、旧模式将被淘汰,资源和机会将向新兴产业和有竞争力的企业靠拢。 如何找到一条通往未来的路?如何选择有效的经营策略?如何打造属于自己的商业模式?这是所有不甘于平庸的经营者,都必然要思考的问题。 那么,未来的企业该怎么搞? 本书深入探讨了经营诸要素,以及经营与其它企业要素之间的关系;开创性地提出了商业模式“三明治”图、六要素构成图等模型和工具。这些模型和工具,兼具解释力和可操作性,可以帮助读者理解纷繁复杂的商业现象,也可以帮助读者设计和塑造自己企业的商业模式。 本书的特色,就是把商业模式放到经营的框架中去审视和把握,把经营问题放到企业整个系统中去审视和把握,从而使得对商业模式的理解更有高度,对商业模式的设计更有可操作性。 目录 《发现商业模式》 推荐序 前言 上篇 透视商业模式 第1章 透视商业模式 2 1.1 再看施乐与佳能 2 1.2 雀巢的蒸馏咖啡 8 1.3 什么是商业模式 10 1.4 商业模式与管理模式有什么不同 19 1.5 本书采用的图例说明 21 第2章 定位 23 2.1 企业可以怎样定位 23 2.2 有什么样的资源能力:从飞马旅行社说起 25 2.3 客户的真正需求是什么:如家 27 2.4 制造大国的软件需求是什么:东软 31 2.5 改变你的位置:卡地纳健康医院 33 2.6 重新定位你的客户:挪宝中央空调 36 2.7 定位的角色 39 第3章 业务系统 40 3.1 什么是业务系统 40 3.2 飞格达:合作还是竞争 41 3.3 源美租赁:投资少、风险低、收益高的业务系统 44 3.4 深发展:农村包围城市 46 3.5 高通:从技术到标准的业务系统演化 50 3.6 利丰贸易:内外兼修 53 3.7 我们应该建立什么样的业务系统 57 第4章 关键资源能力 59 4.1 什么是关键资源能力 59 4.2 福记:集中的能力 61 4.3 Under Armour:设计和营销成就品牌 65 4.4 如家:连锁的标准化和统一化 67 4.5 游戏机:任天堂、索尼和微软的三国演义 71 4.6 天朗:借船出海 74 4.7 我们应该拥有什么样的资源能力 77 第5章 盈利模式 78 5.1 什么是盈利模式 78 5.2 构建好的盈利模式 79 5.3 利乐:享受竞争背后的整个市场 85 5.4 花样年物业管理公司:专业化经营,多样化盈利 88 5.5 怡亚通:明修栈道,暗度陈仓 90 5.6 1984年洛杉矶奥运会:创建奥运盈利模式 93 第6章 自由现金流结构与企业价值 97 6.1 投资价值与自由现金流 98 6.2 商业模式、自由现金流与企业价值 100 6.3 北汽福田:有效利用资产杠杆,整合存量有效资产 106 6.4 Borders与Amazon自由现金流结构比较 112 6.5 万豪酒店:轻重资产及其现金流分拆 113 附录6A 全部资本自由现金流和股权资本自由现金流计算实例 118 下篇 发现商业模式 第7章 家居整体服务提供商:居泰隆 122 7.1 定位 126 7.2 业务系统 127 7.3 关键资源能力 129 7.4 盈利模式 131 7.5 现金流结构 132 7.6 不一样的商业模式 133 第8章 风电产业价值链组织者:金风科技 136 8.1 风力发电行业概述 137 8.2 风机制造业价值链分析 138 8.3 专注型:Vestas的商业模式简介 141 8.4 贯穿型:Suzlon的商业模式简介 145 8.5 金风科技的商业模式 148 8.6 风电行业三种商业模式的比较 152 第9章 动漫产业链的打造者:宏梦 155 9.1 动漫行业:好大一块蛋糕 155 9.2 迪士尼:品牌驱动下的授权帝国 156 9.3 hello kitty:最昂贵的一只猫 158 9.4 日本:剧本的成功和产业化的神话 160 9.5 蓝猫:七宗罪 162 9.6 宏梦=迪士尼+hello kitty? 163 9.7 中国的动漫业,路在何方 173 第10章 透视中国线缆业的商业模式 174 10.1 线缆产业世界#品牌的缔造者:远东 175 10.2 轻资产运营先锋:津成电缆 180 10.3 专而精、集而实的上上 182 10.4 洞悉产品发展动向的宝胜 185 10.5 中国线缆业商业模式透视 187 第11章 举重若轻:普洛斯和AMB 189 11.1 行业背景介绍 189 11.2 普洛斯 191 11.3 AMB 211 11.4 普洛斯与AMB的对比 234 第12章 做一个轻服装企业:美特斯?邦威 246 12.1 十年磨一剑:从传统服装生产企业到经营服装服饰 品牌的现代企业 247 12.2 轻企业的手法之一:生产外包 248 12.3 轻企业的手法之二:用渠道特许连锁经营做品牌管理 249 12.4 轻企业的手法之三:第三方物流 251 12.5 轻企业的手法之四:店面租赁 251 12.6 软企业关键资源能力之一:品牌管理能力 252 12.7 软企业关键资源能力之二:资源整合能力 253 后记 255 作者简介 258 参考文献 259 《经营:打造你的盈利系统》 一章 未来的经营怎么搞4 一、环境在发生什么变化5 二、过去的做法还有效吗6 三、未来的企业要怎么搞8 第二章 重新认识经营9 一、盈利是一种极其复杂的现象9 二、经营其实是一门更大的学问10 三、商理很深奥,经营也不容易11 第三章 跟德鲁克学经营12 一、德鲁克研究经营的方法12 二、经营的本质是创造顾客14 三、经营的起点是确立使命16 第四章 经营与管理18 一、捋清概念再说事18 二、把经营放在前头19 三、要以经营为中心19 四、别让管理拖后腿20 五、两手抓,两手硬21 第五章 使命:企业经营的灵魂22 一、使命,出使命令22 二、使命,使用生命23 三、企业使命三要素24 第六章 商业模式就是经营方式28 一、商业模式就是经营方式28 二、商业模式的前世今生29 三、商业模式在说什么事31 第九章 打造你的竞争壁垒33 一、什么样的企业赚钱34 二、企业利润从哪里来的34 三、竞争壁垒有什么价值36 四、经营者要有壁垒意识37 五、建立壁垒有哪些路子38 第十一章 经营如何从无到有41 一、打出套路来41 二、干出章法来41 三、做出格局来44 第十二章 好模式是打磨出来的45 一、让奇迹在我们身上发生45 二、模仿是创新的必要步骤46 三、尝试要大胆但不能盲目48 四、要为奇迹发生预留空间49 五、好模式都是打磨出来的50 第十三章 经营忌跟风52 一、赚钱的永远是少数52 二、人多的地方不可去53 三、成事为什么那么难54 第十四章 走自己的道才是王道55 一、日子为什么这么难呢56 二、鱼有鱼道,虾有虾道56 三、走自己的道才是王道57 第十五章 找对自己的位置很重要58 一、定位不只是品牌形象定位58 二、找到自己的位置有多重要59 三、和大众顶着来没有好结果60 四、为什么商家都争着做一60 五、除去做一还有哪些活法61 第十六章 经营企业需要系统思考63 一、好心为什么总是办坏事63 二、复杂事情难以简单处理64 三、科学并不等于正确有效66 四、看到世界的全貌和真相67 五、从根上梳理和解决问题69
¥236.00
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连接与营销2本套装:用户驱动的零售新增长+新营销2.0从深度分销到立体连接【编辑严选】S
《超级连接:用户驱动的零售新增长》 零售业未来如何增长? 产业互联网如何为零售新增长赋能? 腾讯作为中国互联网巨头,凭借互联网生态及微信等诸多产品优势,连接着12亿用户,被称为“连接之王”。而它正在进行的产业互联网布局,也在改变着传统零售“人”“货”“场”的形式,进而赋能零售的新增长。 本书在对全球零售业的数字化进程进行深度梳理的基础上,深度解析腾讯智慧零售的战略内容与生态逻辑,聚焦用户触达方式以及运营方式的数字化,以帮助企业找到新的增长路径,具有显著的方法论意义。 《新营销2.0:从深度分销到立体连接》 本书总结提炼了一个新的理念:立体连接,作为接替“深度分销”成为新时代下能为广大营销人接受、引领一个时代的营销操作模式。立体连接不仅是传统营销的突破方向,也是电商的突破方向。通过立体连接打通三度空间(网络、社群、现场),才能在互联网时代诞生快消品领域的超级巨头。 立体连接,打通三度空间,不是纯粹的技术连接,而是“人+技术”的连接。立体连接是品牌商下一个可持续的且增长空间巨大的流量来源。 本书对立体连接进行了系统详实的解析和阐释,从概念、理论、方法、操作、案例多个维度进行论述,让读者可以清晰的了解并能够在企业实践中实施。 目录 《超级连接:用户驱动的零售新增长》 第一章·全球零售业的数字化变革 第一节·零售数字化的三轮浪潮 4 第二节·国外先行者探索“人”的数字化 9 第三节·移动互联时代中国的弯道超车 15 第二章·超级连接:智慧零售的C2B战略 第一节·腾讯生态是超级连接器24 第二节·C2B式的“超级连接”战略 49 第三章·数字化用户:让线下的生意清晰可见 第一节·线下客流数字化的瓶颈与进化 70 第二节·技术和工具的发展与演进 76 第三节·“移动支付与小程序”助力“从货到人”的数字化转型 82 第四节·技术创新带来 “数字化用户”积累的多样化实践88 第四章·数字化触达:构建“.com2.0”私域新业态 第一节·私域业态不断走向成熟 112 第二节·小程序官方商城:连接全触点的“私域中枢” 121 第三节·官方导购:“场”的私域化延伸和触达 143 第四节·超级社群:私域用户的自有阵地 165 第五章·数字化运营:零售全链路的数字化管理 第一节·围绕“人的数字化”重构经营策略188 第二节·生鲜及商超领域应用举例 192 第三节·购物中心领域应用举例 202 第四节·鞋服美妆领域应用举例 208 第六章·零售数字化是 CEO 工程 第一节·实践智慧零售的“三通”工程 226 第二节·自上而下的组织决心 243 第三节·从数字化到智能化248 《新营销2.0:从深度分销到立体连接》 序言 4 新营销三部曲 4 导读 8 三度空间,立体连接,双线深分,流量互通 8 第一篇| 立体连接 17 第一章|立体连接,BC一体 18 1.1立体连接的顾客交互模式 18 1.2深度分销下一站:立体连接 30 1.3立体连接三大关键词:KOC、场景、体验 39 1.4案例:立体连接的先行者 44 第二篇 | 三度空间 49 第二章|体验:超强认知 50 2.1体验营销,认知“返祖” 51 2.2场景体验是起手式 57 2.3市场点状渗透,体验赋能三大路径 63 2.4场景体验,是可以设计的 67 第三章|KOC:增强连接 70 3.1社群营销,商业边缘还是主流 71 3.2三大流量互通,社群是增强连接 79 3.3终端“双客群”和“双货架”,社群是连接器 87 3.4案例:无KOC,无社群 92 第四章|云店:双客情,双货架 102 4.1“商店”与“店商” 103 4.2新店商,创造新增量 106 4.3“地段流量”到“本地流量池” 112 4.4人店合一:一步到位新店商 117 4.5 案例:疫情期三只松鼠的店商突围 123 第三篇 | 模式与策略 126 第五章|模式:打爆三部曲 128 5.1立体连接打爆三步曲 129 5.2线下做透一个店 135 5.3线上打爆一个县 141 第六章|运营策略:滚动与轰动 148 6.1立体连接三大运营策略 149 6.2单店突破:双IP做增量 155 6.3区域引爆,市场滚动三步骤 158 6.4全国轰动:一针捅破天 165 第四篇 | 流量互通 170 第七章|新传播矩阵 171 7.1认知的三组生态:口碑、品牌和IP 172 7.2传播品牌落幕,渠道品牌增强 174 7.3 KOL是媒体,KOC是渠道 181 7.4不求超级IP,但一定要IP 187 7.5品牌落幕,IP崛起 196 第八章|渠道直播 201 8.1三个直播世界,三类商业模式 202 8.2与消费者站在统一战线,才能海量带货 209 8.3网红把好产品做一遍,品牌商把好网红做一遍 214 8.4网红直播退潮,“店播”“渠道闪播”兴起 220 8.5渠道直播:品牌商激活渠道销量的秘诀 226 8.6案例:慕思渠道直播引爆全国 231 第九章|社区社群 235 9.1社区社群,品牌商唱主角 236 9.2社区社群连接三个最小商业单元 245 第十章|数字化深分 249 10.1从“人海战术”到“精准爆破” 250 10.2互联网深度分销三链叠加:人链、数字链、社群链 256 10.3数据中台:算出渠道看不见的问题 260 10.4互联网全程渗透深度分销:招商、铺货、动销 264 10.5 AI打开深度分销又一春 267 10.6案例:今麦郎“四合一”模式神在何处? 271 致谢 275 附录 A 276 附录 B 278
¥154.00
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德国制造业创新之谜 传统企业如何以非研发创新塑造持续竞争力【编辑严选】S
"德国制造业企业为什么能够保持持续的竞争力,在世界经济中处于领先地位?而我国传统企业需要学习德国企业的哪些方面,以提升自身的持续发展能力? 《德国制造业创新之谜 传统企业如何以非研发创新塑造持续竞争力》作者团队主要来自于德国弗劳恩霍夫研究机构,也有三位来自德国的高校,他们从不同研究角度阐明了非研发企业和非研发密集型(低技术)企业在经济和创新战略管理方面的全新成功经验,并探讨了这些企业在未来知识驱动型经济以及创新与技术政策中所扮演的角色。而且,本书作为德国弗劳恩霍夫研究机构多年的专业研究成果,也能够为我国传统企业的研究者和政策制定者在处理创新与知识战略方面提供极具价值的经验借鉴。 因此,《德国制造业创新之谜 传统企业如何以非研发创新塑造持续竞争力》适合我国政府部门政策制定者、决策者和传统企业的管理者阅读,也适合高等院校的师生及经济研究机构的人员阅读。" "目录 第1章 引言 1.1 关键概念定义 / 6 1.2 本书的内容 / 12 第2章 低技术产业中的创新:现状与未来展望 2.1 引言 / 20 2.2 中低技术产业的创新模式 / 22 2.3 混合创新的重要性 / 30 第3章 非研发产业的经济重要性与未来潜力 3.1 引言 / 40 3.2 产业的研发密集度 / 42 3.3 增加值 / 44 3.4 生产、就业和技能的投入—产出潜力分析 / 47 第4章 非研发密集型技术领域的专利活动 4.1 引言 / 62 4.2 数据和方法论 / 64 4.3 成果 / 66 第5章 德国非研发密集型产业的人才培养和就业结构 5.1 引言 / 82 5.2 数据和分类方法 / 84 5.3 人才和就业结构 / 86 5.4 结构分解:偏离份额分析 / 89 第6章 非研发企业与非研发密集型企业的市场环境和竞争因素 6.1 引言 / 96 6.2 非研发企业和非研发密集型企业的市场环境 / 98 6.3 非研发企业和非研发密集型企业的战略定位 / 101 6.4 总结 / 106 第7章 非研发企业、非研发密集型企业的创新战略和创新模式 7.1 引言 / 112 7.2 非研发企业、非研发密集型企业的创新投入和创新活动 / 114 7.3 非研发企业、非研发密集型企业的创新产出和经济绩效 / 119 7.4 从多元视角来分析非研发企业和非研发密集型企业的创新产出及经济绩效 / 125 第8章 非研发密集型企业的创新来源 8.1 引言 / 138 8.2 知识的来源 / 140 8.3 创新合作的模式 / 157 第9章 非研发密集型企业的吸收能力 9.1 引言 / 176 9.2 企业的吸收能力 / 177 9.3 数据库 / 181 9.4 吸收能力维度的衡量 / 184 9.5 实证研究成果 / 184 9.6 企业科学知识与客户知识吸收能力的乘法指数 / 186 9.7 外部科学知识和客户知识的重要性以及企业的吸收能力 / 188 第10章 非研发密集型企业的创新管理 10.1 战略管理和创新 / 198 10.2 非研发密集型和非研发企业创新所面临的挑战 / 200 10.3 管理内部组织结构和过程:创新过程管理方法 / 202 10.4 管理外部组织边界:创新合作的战略规划与控制 / 215 第11章 政策影响和未来挑战 11.1 引言 / 236 11.2 低技术产业在德国技术和创新政策中的现状 / 237 11.3 在研究和创新政策中强化低技术产业的切入点 / 246 第12章 实证证据总结和前景展望 12.1 创新研究 / 267 12.2 创新管理 / 268 12.3 创新和技术政策 / 269"
¥55.00
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动力管理 如何在变革时代激活组织与个人【编辑严选】S
"动力是我们做一件事情或者一个事物存在的力量来源。企业组织动力就是企业存在和发展(活着,可持续和发展壮大)的力量来源。很多企业发展到一定阶段就出现了动力不足和衰减,让企业无法实现持续成长,同时企业管理者和员工也丧失了工作的动力。 《动力管理》从组织动力概念入手,分析了动力衰减的原因,提出了动力升级和动力下沉的实操原则和方法,帮助企业实现可持续的动力管理,摆脱组织发展的困境。" "目录 第 一章组织动力的概念 001 组织动力 002 动力不足与动力衰减 009 动力损耗 012 动力延续、升级与下沉 015 动力延续的基础:所有权与股权机制的变迁 020 动力延续的假设:增长、成长与逻辑升级 028 第二章动力衰竭,传统组织的宿命 033 传统组织的“动力困境” 034 成长逻辑固化与路径依赖 039 战略执行力衰减与管理效率降低 046 终端能力与动力的双重衰减 054 环境挑战 060 第三章动力管理,组织的基本认识与假设 067 个体的组织价值:双手、大脑和心灵 068 组织认识:物质、能量与意识 077 组织选择:物质和精神的关系 084 组织的边界:基于创新的超越 089 第四章动力下沉,实操原则与方法 095 动力下沉与合伙制 096 大组织动力下沉:横向价值链重构 100 大组织动力下沉:纵向组织拆分 107 大组织动力下沉:总部转型升级 116 第五章动力升级与动态管理 123 动力升级与共启愿景 124 共生共享共业:动力升级的方向 131 工作的意义 138 动态管理:流动与开放 148 第六章组织的困境与未来 155 组织的核心命题与困境 156 组织的未来 164 科技进步与心灵觉醒 171 参考文献 177"
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挖掘高潜合伙人2本套:如何发掘高潜力人才+找到你的事业合伙人【编辑严选】S
《合伙人:如何发掘高潜力人才》 为什么找到优秀的合伙人如此重要又如此困难? 为什么90%的领导者都找不到好的合伙人? 合伙人有哪些关键的特质? 如何区分运气和真正的能人? 怎么从找人才到培养人才? 薪酬等级如何影响你的团队“从优秀到卓越”? 如何构建合伙人的回馈机制? 合伙人的时代已经到来,共创共享共担将取代简单的雇佣关系,合伙人将取代职业经理人,有潜力的员工也将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入,才能保持团队的战斗力。 随着史上zu严峻的人才争夺战拉开帷幕,包括硅谷在内的全球市场都在积极地寻找合伙人。《合伙人:如何发掘高潜力人才》提供了一个全新的视角,即在创业时代,对人才的评价标准已由体力、智力、能力转变为潜力。 《合伙人:如何发掘高潜力人才》获得第八届年度Axiom商业图书人力资源管理类金奖,是当下哈佛商学院、斯坦福商学院zi热门的推荐读本。作者费洛迪是全球ding级的高级人才寻访顾问,拥有多年评估高潜力人才的经验,能够帮助企业和领导者厘清思路,准确发掘潜在合伙人,并通过内部培养机制提升精英人才,从而打造出高效的团队、优秀的公司以及更好的社会。 《高潜牛人:找到你的事业合伙人》 找到能一起开创事业的合伙人,一直都是创业公司*重要的工作,没有之一。有足够优秀的合伙人,大家一起定战略,带团队,做产品,创品牌,才能一步步实现自己心中的梦想。 否则,有再多的资源,也无法高效利用。 虽然知道寻找合伙人事关公司的生死,但很少有相关的书籍、课程告诉创业者和变革者如何选择、培养、留住优秀的人才,与他们一起合作成就事业。甚至,很多口耳相传的用人标准,都是陈旧和错误的,不符合激烈变化时代的要求。 本书向大家展示了作者所倡导的新人才标准:“学习力和思考力”塑造终身学习成长的高潜牛人,以及符合这个标准的人有什么特征和个性,让你能在芸芸众生当中辨认出他们,招募他们,与他们合作,塑造公司源源不断吸引牛人加入的企业气质和文化。 作为职场新人,大学毕业生,也可以按照书中对高潜牛人特点的描述,培养自己的“学习力和思考力”,成为成功企业不可或缺的高潜牛人,取得人生的成就。 目录 《合伙人:如何发掘高潜力人才》 序 一 人在一家企业中有多重要? 宁高宁 序 二 创业者应学会分享,找到合伙人 周鸿祎 中文版前言 引 言 第一部分.选才之惑:内在的敌人 1. 史前的硬件,维多利亚时代的软件 2. 如此确定,却这般错误 3. 惰性 4. 熟悉的魔鬼 5. 头脑发热 6. 决策疲劳 第二部分.选才之难:外部阻碍与机遇 7. “另一个GDP” 8. 佼佼者与平庸者 9. 乐观倾向 10. 糟糕的求职者,漂亮的推荐信 11. 人才评估错误率 12. 招聘团队 13. 招聘平均成功率 14. 不当激励 第三部分.如何评估高潜力人才 15. 候选人的数量 16. 测评清单 17. 先天与后天 18. 从幸存者到CEO 19. 吃棉花糖的孩子 20. 可移植性 21. 异于常人的特质 22. 区分运气与能人 23. 读懂世界各地的人 第四部分.精英培养策略 24. 加速新员工的融合 25. 艰难抉择 26. 教火鸡爬树 27. 成长源于复杂的工作 28. 培养能力均衡的团队 29. 报酬激发内在动力 30. 给员工第二次机会 第五部分.打造高效团队 31. 汇聚明星 32. 人尽其才 33. 团队中的多元化 34. 女性的机遇 35. 建立爱的文化 36. 年功序列体制 37. 家族企业 38. 中国家族企业传承的“定时炸弹” 第六部分.人才造就更好的社会 39. 高管继任的最佳方式 40. 董事会候选人的评估 41. 在危机中茁壮成长 42. 可持续发展领导人 43. 选举国家总统 44. 新加坡的人才投资 45. 罗马教皇 结 语 中文版致谢 英文版致谢 注 释 《高潜牛人:找到你的事业合伙人》 推荐序 1 第一部分 数字时代,高潜牛人决定企业命 4 第一章 高潜牛人塑造了商业神话 5 第一节 两个案例告诉你高潜牛人有多重要 5 第二节 新趋势塑造的艰辛之旅 10 第二章 高潜牛人——数字时代的高手 18 第一节 数字时代已来 18 第二节 数字时代呼唤高潜牛人 27 第三章 短期绩效和长期绩效的平衡——现在与未来 50 第一节 高手带来的好处——现在 50 第二节 高手的远见 54 第三节 T型人才和π型人才——Camper露营者博才计划 62 第二部分 在芸众生中,发现高潜牛人 68 第四章 学习力和思考力塑造的未来“高潜牛人” 68 第一节 高潜牛人的两种能力:学习力和思考力 70 第二节 学习力和思考力是评判人才的新标准 80 第三节 高潜牛人的特质 81 第三部 为你的公司招募高潜牛人 95 第五章 选人时犯过的那些错误——当年那些人 95 第一节 经历塑造经验,不是高潜牛人 95 第二节 不匹配的失败 98 第三节 偏执狭隘的道德观 106 第四节 提拔失效的管理者 107 第五节 躲避高潜牛人 111 第六节 致命的口头禅 119 第六章 从哪找到高潜牛人——高手的来源 121 第一节 外部的高潜牛人——天涯芳草多 121 第二节 内部的高手——羞答答的玫瑰静悄悄地开 124 第三节 为高手而合作 127 第七章 高手为何跟随——人的复杂性 129 第一节 复杂的高手 129 第二节 正视复杂性——推己及人 146 第三节 高潜牛人吸引力法则 150 第八章 让高手加盟——激情自燃并持续的高手 164 第一节 自燃的特质 164 第二节 塑造“可持续激情”的方法论 175 第三节 不可忽视的传统文化背景 188 第四部分 与高潜牛人共舞——双向管理与企业环境塑造 195 第九章 如何管理高手——互相影响的磨合 195 第一节 等级消失后的双向管理时代 195 第二节 全方位磨合 201 第十章 塑造高手层出不穷的环境——高潜牛人诞生的“母体” 216 第一节 环境改造方法论 216 第二节 信任——坚如磐石的基础 220 第三节 决策权松绑 226 第四节 破格提拔 234 第五节 动态变化的心态——正视流动权 239 第六节 与“错误”做朋友 242 第十一章 “天意难违”VS“人定胜天”——从概率、随机构成的不确定中赢得未来 246 第一节 个人的“天意难违” 246 第二节 团队的“人定胜天” 249 第三节 反脆弱的组织构架 252 结语:能用高潜牛人,才能真正解决问题。 256
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战略管理3本套:好战略坏战略+首席战略官+写出管用的战略报告【编辑严选】S
《好战略,坏战略》 《好战略,坏战略》是一部厘清近20年“战略” 管理思想的经典作品。 英伟达做对了什么,让它战胜英特尔等竞争对手? 乔布斯如何成功让苹果公司起死回生? 沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理,如何决定了它日后的成功? 这些都是好战略在起作用。 战略不是一句空话,也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡,可以改变企业的命运。 十几年来,关于战略的图书汗牛充栋,概念泛滥,混淆不清。本书重新让“战略”回归本质,分析了构成一个好战略的基本逻辑,即三个核心要素: 1.调查分析:分析形势,认清竞争优势和态势,了解竞争对手; 2.指导方针:为了克服障碍而制定整体性策略; 3.连贯性活动:采取统一连贯性的行动。 围绕这个基本逻辑,《好战略,坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件,深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别,并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括:发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。 《首席战略官1:战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上,结合大量的咨询、研究和培训实践,总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术,对企业来说,“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用,在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分: 第一部分,通过案例简述企业发展战略的重要性,战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分,通过战略的深入解读,诠释企业不同发展阶段面临的战略选择,以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势,特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分,即从第三章开始,阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上,结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化,通过配套的工具方法、图表,展示和恒战略方法的实操性。 《战略参谋:写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理3+1“框架而展开,是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问,在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划,然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握,而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上,结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验,围绕战略三个维度即战略过程(战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估)、战略内容、战略情境,给企业提供战略管理的操作指南,希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论,更重实操,除了了解经典与前沿战略理论,读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用(云附录提供更为详细的模板)。作者深信规律的力量,认为只要掌握科学的方法,企业战略管理将会提升一个段位。 目录 《好战略,坏战略》 推荐序1 李叫兽 VII 推荐序2 孙陶然 国外主流媒体、业内专家推荐 IX 引 言 好战略的力量 XI 征服各种挑战 部分 好战略与坏战略的差异 第 1 章 好战略可遇不可求 史蒂夫•乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴” 中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“a计划” 会带来惊喜? 第 2 章 好战略之转换视角创造优势 关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略 第 3 章 坏战略防不胜防 美国国家安全策略仅仅是口号吗? ★怎么识别故作高深的伪装战略? ★为什么不能直面挑战即是坏战略? ★查德• 洛根的 20/20计划错把目标当战略 第 4 章 为什么坏战略普遍存在? 战略有关选择, 但是 deC公司的经理人却无从选择★魅力领导—变革型领导—模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略 第 5 章 好战略的核心 任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、 IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战” 中使用的集中决策战略 第二部分 战略的力量之源 第 6 章 发挥杠杆作用 丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔• 瓦克怎样预测油荒和油价? ★ 711 的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德• 威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域 第 7 章 制定近似目标 为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标? ★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同? 第 8 章 强化环环相扣的系统 “挑战者”号的O形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科•蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景 第 9 章 运用设计的思维 公元前 216 年, 汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者” 号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车 第 10 章 寻找焦点战略 皇冠包装公司的高成本、 高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点” 第 11 章 保证有效的增长 全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么 第 12 章 发挥竞争优势 阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣” 起来? ★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢? ★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制 第 13 章 秉持动态的视角 在改革的浪潮下抓住制高点★让• 伯纳德• 列维, 推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》 未来的坎坷路 第 14 章 利用惯性 过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公 司内部的协调性 第 15 章 综合运用多种有利因素 在改革的浪潮下, 英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》 这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的款产品以失败告终, 公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一, 结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家, 有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次, 硅谷图形公司破产 第三部分 像战略家一样思考 第 16 章 战略的科学含义 休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知, 推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营 第 17 章 塑造战略思维和判断能力 15 年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克•泰勒让安德鲁•卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★ tiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具: 战略核心要素、 分析问题、 创造性毁灭、 求助专家组 第 18 章 保持冷静的头脑 一个人能做到独立而不怪异、 怀疑而不暴躁吗? ★可以想象的糟糕的企业结构★ 2008 年的经济危机为什么几乎可以确定会发生? ★内在视角和从众心理蒙蔽了人们, 使之看不到即将到来的金融风暴 《首席战略官1:战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析:分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计:商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施:战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一:计划和预算 286 第五节 落地保障之二:组织和流程 297 第六节 落地保障之三:人才开发管理 306 第七节 落地保障之四:企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制:三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略参谋:写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青:推荐序1 3 朱武祥:推荐序2 5 芮斌:推荐序3 7 董迎秋:推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一:从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二:从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三:从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四:从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五:从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六:从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七:从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1:战略规划,还有用吗 24 二、迷思2:环境变化过快,还需要战略吗 26 三、迷思3:战略理论,过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象:“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一:战略内容 46 四、维度二:战略过程 50 五、维度三:战略情景 53 第五章战略思维:新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容:从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察(上):外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察(下):知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出:战略机会 114 第十章 创新聚焦(上):有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦(下):三层创新 142 一、企业创新:三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜:企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计(上):与其更好,不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计(下):生态战略,超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能:生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计:内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程:华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景:遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景:国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分:市场洞察 239 二、第二部分:战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分:业务设计 258 四、第四部分:战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278
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灰度管理3本套:华为灰度管理法+混沌与秩序1和2【编辑严选】S
《华为灰度管理法》 灰度管理法以开放、宽容为核心,阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人,对事旗帜鲜明,对人宽容妥协;以灰度看华为的绩效分配,强调创新,而创新的首要来源就是调动员工积极性;以灰度看华为的干部培养,公司将下放部分权利给中层干部,同时弱化规则标准,宽容团队的奇思异想;以灰度看分享成果,华为各个部门的考核内容都不一样,但有两个指标是相同的,一个是人均效率,一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。 是成就华为的基本法则。 《混沌与秩序Ⅱ:变革时代管理新思维》 本书汇集华夏基石专家团队10年来研究成果,集中选择了其中的精华文章编篡成册。 本册内容主要是对处于时代变革下的企业管理新机制、人力资源管理新思维,组织与人的新型关系,结合企业案例提出了新的认识论和优化建议。 《混沌与秩序Ⅰ:变革时代企业领先之道》 本书汇集华夏基石专家团队10年来研究成果,集中选择了其中的精华文章编篡成册。 本册内容对新时代新环境下的企业面临变革应如何应对,作为企业家又应当如何坚守并与企业共同成长提出了深度思考;在互联网的大潮之中,人与企业组织要如何把握也有精彩讨论。 目录 《华为灰度管理法》 前 言 华为30年:从0到7000亿元营收的嬗变 第一章 灰度文化 第一节 高绩效企业文化 第二节 导向冲锋 第三节 以奋斗者为本 第二章 灰度用人之法 第一节 华为用人的六条标准 第二节 华为识人的五项素质 第三节 用五项素质进行人才评估 第三章 灰度的评价 第一节 科学的目标管理体系 第二节 战略解码,层层分解目标 第三节 区别对待不同层级,做到公正地考核 第四节 做好PDCA循环,做到公正地执行 第五节 贯彻建议否决权和绩效结果公开制,实现刚性应用 第四章 灰度高效组织体系 第一节 离客户最近的人指挥战斗 第二节 构建铁三角组织,打造面向客户竞争的利刃 第三节 向美军学习,建立组织竞争的优势 第四节 从组织建设看优秀产品的打造 第五章 灰度选拔 第一节 华为的干部评价标准 第二节 华为干部“四力” 第三节 狼狈原则 第四节 三权分立,好干部也要关在权力的笼子里 第五节 从三点责任看一把手的培养 第六节 做足后备干部的培养 第六章 灰度分钱:打破黑和白两个极端 第一节 如何全面回报,十六字管理方针 第二节 如何分享,价值分配导向与薪酬福利设计 第三节 弹性的薪酬包管控机制 第四节 奖金管理:打破平衡、拉开差距 第五节 饱和配股 第六节 打造员工福利保障体系 第七节 不搞提成制,采用分配奖金制 附 录 人力资源的B计划——华为全球能力中心建设 致 谢 《混沌与秩序Ⅱ:变革时代管理新思维》 第#一篇转型与突破5 一、华为、温氏:“寒冬”中如何回归成功5 (一)价值观始终如一,战略上心无旁骛6 (二)以人力资本价值为核心,构建共创共享机制8 (三)持续投入研发,提高自主创新能力9 (四)高度信息化、互联网化的运营管理9 (五)企业界的高瞻远瞩和稳定的高管团队10 二、2017,中国企业战略转型新路径11 (一)增长纠结的时代:钱难赚,概念满天飞12 (二)战略转型的创新路径13 三、突破成长困境:领导、机制和管理的ping衡24 (一)成长困境:领导缺位,机制不灵,管理失效24 (二)突破之道:领导、机制、管理的三位一体27 (三)运用之妙:机制先于管理,团队先于组织,领导先于机制41 四、互联网时代,营销的“变与不变”48 (一)互联网空间改变了什么?48 (二)营销如何拥抱“互联网 ”热潮51 (三)未来四种营销模式将崛起52 第二篇变革中的企业组织56 一、重构战略、组织与人的新思维56 (一)重构战略和治理新思维57 (二)重构组织新思维61 (三)互联网是人的62 二、时代呼唤ping台化组织64 (一)为什么要推进ping台化组织变g64 (二)ping台化组织的三个基本内涵66 (三)企业组织变革过程中的难题68 (四)实现ping台化组织的基本路径69 三、互联网时代的组织与人力资源趋势73 (一)传统组织的发展逻辑73 (二)互联网对传统产业与组织的冲击79 (三)互联网时代的组织与人力资源变革82 四、不确定的外部环境不变的组织伦理84 五、激活组织,坚持做好三件事86 (一)让竞争流动成为企业动力源86 (二)干部的表率胜过管理87 (三)为了前线的胜利88 第三篇组织中的人90 一、迎接人力资本价值管理时代90 (一)人力资本与货币资本共创共享企业价值,资本与劳动相互雇佣91 (二)让每一个员工成为价值创造者,是人力资源管理的核心目标93 (三)建立分层分类、客观公正的价值评价体系94 (四)基于对人性的洞悉、对人的价值的尊重,构建人力资源机制95 (五)建立科学的价值测算体系,让每个人的价值创造变得可衡量96 (六)不断提升员工的价值体验,定制个性化人力资源服务和产品96 (七)人力资本价值管理时代更需要全面认可激励,并且及时进行兑现97 (八)构建互动与交互式人力资源价值网,不求人才所有,但求人才所用97 二、人是主角:组织将围绕人来创造价值98 (一)“人是目的”论重塑了人在组织中的定位99 (二)组织将围绕人来定义能力、创造价值100 (三)未来将通过价值观来整合人、组织人102 (四)管理新命题:如何提高组织的自适应性104 三、企业关键人才生命周期管理105 (一)关键人才界定与盘点106 (二)关键人才胜任力标准构建107 (三)基于CIP模型的人才选拔与招募108 (四)明确人才业绩标准109 (五)构建全面激励体系109 (六)人才能力培养110 (七)人才职业发展111 (八)人才日常动态管理111 四、用企业家智慧“海纳”经理人112 (一)一个的中国企业家是什么样112 (二)一个的职业经理人是什么样的114 (三)用企业家精神选任职业经理人115 五、权利是争取来的,而不是老板赋予的116 (一)先责任,后权力117 (二)权力该如何争取?118 五、海尔实践:从组织激励到自我激励120 (一)海尔“三环四阶”对赌激励121 (二)海尔对赌激励流程124 (三)海尔对赌激励的四个机制129 第四篇互联网时代如何重塑文化价值观131 一、这个时代需要什么样的企业价值观131 (一)诚信透明的价值观132 (二)ping等分享133 (三)开放合作133 (四)尊重包容134 (五)契约和自律意识134 二、#好的文化是响应人性135 (一)文化是对人性的响应135 (二)经济形态变化对文化提出挑战135 (三)企业文化的本质是为企业服务138 (四)尊重个体是文化契约的根本140 三、企业文化建设的新特征和新方向142 四、转型期企业文化建设的三个核心命题146 五、企业文化的使命永远不会变151 第五篇构建企业新竞争力:软实力154 一、以文化建设构建HR体系154 (一)文化建设的理想尚未照进现实155 (二)文化建设不能遵循统一标准156 (三)文化建设实施“人以群分”158 二、如何创新人力资源管理机制164 (一)问题诊断模型:找出病因164 (二)四大机制形成合力:激活人力资源管理166 (三)资本化:人力资源的价值体现166 (四)成熟度评价模型:衡量人力资源的成长168 (五)ping衡记分卡与六角色论:评价人力资源管理绩效169 三、不确定下的策略管理与计划预算170 (一)应对外部不确定的三种做法171 (二)策略导向的四种计划预算方式173 (三)不确定性中如何进行策略管理176 四、构建新竞争力:生态战略圈180 (一)生态和生态战略180 (二)生态战略和ping台战略的区别182 启示:构建生态或进入生态186 讨论一:演进中的组织与人:在不变中应变186 一、圆桌论坛:187 (一)为什么要探讨“组织与人的关系”187 二、主题发言191 施炜:理清组织变革的基本逻辑191 张文锋:组织变或不变的九个关键问题195 彭剑锋:以变应变,组织的十个可能动向200 全怀周:以员工为客户,构建组织与人新关系206 李志华:激活人性,重构组织与人的共生关系211 云鹏:组织管控VS自主管理213 饶征:互联网工作生态圈创新管理方式220 讨论二:自组织式管理:不确定时代的管理新趋势226 一、主题发言226 张小峰:关于自组织的几点疑问226 苗兆光:自组织与传统组织的三个区别229 孙波:自组织是实现组织一体化的新方式231 施炜:自组织化,企业在不确定时代的必由之路235 彭剑锋:自组织管理的核心要素240 二、圆桌讨论245 (一)如何解决自组织管理中的规则和效率问题245 (二)自组织的效率和活力来自哪里249 讨论三:走出绩效管理迷途254 一、圆桌讨论255 (一)绩效管理要从“业绩化”到“定制化”255 (二)依据组织形态自定义绩效管理260 (三)从绩效管理的三种现象说起263 (四)“活性化”管理时代需要评价更多元深化269 二、主题发言273 彭剑锋:正本清源,走出管理的四大误区273 讨论四:参与和分享时代的新合伙制283 一、主题发言284 夏惊鸣:合伙制的关键,成功战略 对的人284 宋杼宸:合伙制不能成为“权力分割器”和特权象征288 陈明:合伙制重在解决“合心”问题290 彭剑锋:“合伙制”将是一种生态292 苗兆光:“新合伙制”中领导、机制和管理如何统一300 周禹:“新合伙制”:理论内涵与操作体系304 郭伟:事业合伙人,共同价值观的企业家团队311 二、圆桌讨论:劣后受益才是真的合伙人317 (一)合伙人的四个层次317 (二)没有企业家精神就没有合伙制318 (三)职业经理人与合伙人的区别319 附:企业实践中的四类事业合伙人320 讨论五:国企人力资源管理321 《混沌与秩序Ⅰ:变革时代企业领先之道》 目录1 篇做时代企业3 一、企业'向生而生'之大环境3 二、企业'向生而生'之互联网时代12 三、新时代战略、组织和探索案例19 第二篇中国企业的成长转型29 一、中国企业成长导航(上)29 二、中国企业成长导航(下)41 三、 打造2.0版中国企业的关键要素53 四、 '中国制造'转型升级的路径与举措60 五、歌尔声学:从机会导向到战略导向70 第三篇成为新时代的企业家77 一、从企业家的企业到企业的企业家77 二、中国企业家的成长之道83 三、企业家的境界决定企业高度89 四、中国企业需要'使命型'领导94 五、企业家的境界:稻盛哲学与盛和塾103 第四篇新时代下的管理思考112 一、管理实践中的基本命题112 二、重新认识德鲁克:兼谈中国企业转型119 三、与三种情景对应的三种管理模式130 四、回到顶层设计的源头探析经营逻辑136 五、用增长打通管理经络151 六、从价值观与精神谈中西管理文化的区别与融合160 第五篇互联网的未来:产业互联网165 一、传统企业转型新命题: 与被 165 二、传统企业转型新命题:变与不变170 三、透析互联网商业模式182 四、互联网'商业模式'带来的改变189 五、'互联网 '时代企业顶层设计之商业模式198 六、'互联网 '时代企业顶层设计之利益模式207 七、'互联网 '时代企业顶层设计之治理模式218 讨论一在'混沌态'中寻找管理新秩序223 一、圆桌讨论224 (一)为什么既讲'混沌',又讲秩序224 (二)'混沌'是秩序的开始、活力的源头225 (三)企业恰恰要主动营造'混沌态'228 (四)如何把握好混沌和秩序之间的'度'229 (五)混沌是一种常态,要接受它232 二、主题发言233 彭剑锋:经济结构问题是混沌之源233 杨杜:走进'混沌'236 苗兆光:保持企业的适度混沌240 讨论二经营与管理,剑柄合一,方成利器245 一、圆桌讨论246 (一)'经营与管理的关系'是个伪命题?246 (二)管理是经营衍生的命题251 (三)以经营为导向的管理是成本吗?255 (四)管理是投资、是资源,也是软实力258 讨论三不确定时代需要何种领导力?263 一、圆桌讨论263 (一)分权与分钱:考验胸怀和自信的两道坎263 (二)用人:衡量'企业的企业家'的标尺265 (三)使命、愿景:由被定义266 (四)前瞻性和意志力:驾驭混沌的领导力271 二、主题发言276 彭剑锋:面向未来,洞悉领导力的本质276 夏惊鸣:以未来领导力企业未来284 讨论四新时代的合伙人:始于缘分守于规则289 一、主题发言290 陆学彬:在众筹实践中探索合伙人制度290 彭剑锋:从法定合伙人到人力资本合伙人291 吴春波:我不看好互联网企业的合伙人294 李志华:合伙人团队比合伙机制更重要296 二、圆桌讨论299 (一)人力资本合伙人究竟'合'什么?299 (二)如何设计人力资本合伙人制?302 (三)企业转型期可以实行合伙人制吗?307
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餐饮企业成本控制1+1实战手册【编辑严选】S
"成本和利润是企业管理者*关注的部分,这二者就像是跷跷板的两端,降低了成本,利润自然就提升了。餐饮企业作为消耗型的企业,经营者在开业前期要支付高额的租房费用和不菲的进货费用,在经营阶段还面临着水、电、燃气费等的大量消耗,因此餐饮企业的管理者必须要掌握合理控制成本的方法,*大限度地提高经营利润。 《餐饮企业成本控制1+1实战手册》从餐饮成本控制的对策、餐饮原料成本控制、厨房加工成本控制、菜品出品成本控制、营销服务成本控制、期间费用成本控制和餐饮企业成本核算七个方面,对餐饮企业的成本控制工作进行了细致的讲解与分析。为了方便读者学习和使用,本书推出了“1+1”的阅读模式,书中不仅针对每种成本控制方法提供了相应的实战案例,而且针对部分内容附上了学习视频,读者扫描正文中的二维码即可看到生动的讲解。" "目录 导 读 “互联网+”时代,成本管理更关键 / 1 一、成本管理的重要性 / 1 二、“互联网+”对成本管理的影响 / 2 三、“互联网+”在成本管理中的应用 / 4 第一章 餐饮成本控制的对策 / 7 餐饮企业控制成本的方法有很多。在互联网环境下,餐饮企业可以充分借助网络平台自动记录数据、开放共享、实时动态分析的优势,打造企业独有的成本控制信息系统或规章制度。 第一节 优化成本控制环境 / 8 一、调整组织机构并明确职责权限 / 8 【范本】××餐饮公司组织机构精简前后对比 / 9 二、严格数据登记统计 / 11 三、加强信息公开互通 / 11 四、执行标准成本控制 / 13 第二节 构建成本控制信息系统 / 15 一、建立成本控制信息系统 / 15 相关链接 好用的会计管理信息系统 / 16 二、实现会计数据标准化 / 17 三、增加客户网络付款手段 / 18 第三节 推行全员成本目标管理 / 19 一、全员成本目标管理的特点 / 19 二、推行全员成本目标管理的关键 / 21 三、推行全员成本目标管理的措施 / 22 第二章 餐饮原料成本控制 / 25 餐饮企业购买原料所耗费的资金是其总成本的一项重要组成部分,因此,原材料的采购、验收和储存这几个环节不可忽视。如果出现采购原料不合格、验收中未发现问题原料、储存中丢失原料等问题,将会导致原料浪费,增加企业成本。 第一节 采购环节成本控制 / 26 一、建立科学的采购制度 / 26 二、采用合理的采购方式 / 28 三、加强对采购人员的管理 / 29 相关链接 合格餐饮企业采购人员应具备的素质 / 30 四、采购质量的控制 / 31 相关链接 编写采购质量标准应考虑的因素/33 五、采购数量的控制 / 34 相关链接 不同原料采购数量的控制方法/36 六、采购价格的控制 / 38 七、做好供应商管理 / 39 第二节 验收环节成本控制 / 41 一、配备合格验收人员 / 41 【范本】××餐饮企业验收人员岗位职责/41 二、提供适宜的验收场地 / 42 三、备好验收设备及工具 / 42 四、明确餐饮原料验收程序 / 43 【范本】原料验收人员常用的表格 / 44 五、食品不符合标准的情况 / 46 六、生鲜食品验收标准 / 47 七、肉类验收标准* / 48 相关链接 猪肉检验检疫票据验收 / 49 八、验收时需做好防盗工作 / 49 第三节 储存环节成本控制 / 50 一、做好物品出入库记录 / 50 二、明确原料储藏区域要求 / 51 三、科学存放入库原料* / 52 四、餐饮原料干藏管理 / 54 五、餐饮原料冷藏管理 / 54 六、餐饮原料冻藏管理 / 55 七、酒水的保管与储藏 / 57 八、规范出库手续 / 58 九、制定仓储绩效评价指标 / 59 十、实行定期盘点 / 60 第三章 厨房加工成本控制 / 61 厨房成本是餐饮企业@大的变动成本,它直接影响着餐饮企业的利润。控制厨房成本,并不是无限制地降低厨房成本率,而是要在保证菜品质量的前提下,降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。 / 61 第一节 粗加工环节成本控制 / 62 一、影响原料出材率的重要环节 / 62 二、蔬菜的粗加工 / 64 三、畜肉类的粗加工 / 66 四、活禽的粗加工 / 66 五、淡水鱼的粗加工* / 71 六、海产品的粗加工 / 72 七、干货原料的粗加工 / 73 八、做好收台工作 / 77 第二节 细加工环节成本控制 / 79 一、刀法的要求* / 79 二、细加工规格 / 82 三、各类原料的加工要求 / 84 四、分档取料节约成本 / 88 第三节 配份环节成本控制 / 89 一、菜品配制类型 / 89 二、菜品配制基本原则 / 90 三、菜品配份标准化控制 / 91 第四节 烹调环节成本控制 / 94 一、统一制汁节省成本 / 94 二、热菜主要调味汁规格 / 95 三、冷菜主要调味汁规格 / 97 四、浆、糊调制规格 / 98 五、掌握过油技巧 / 99 六、加强对厨师的监控 / 99 第四章 菜品出品成本控制 / 101 菜品质量是餐饮企业的生命。菜品的关键,一是味,二是道,组合在一起叫作味道。菜品有特色,顾客喜欢,回头率高,餐厅的生命力就强。餐饮企业可以通过合理定价、不断创新、利用标准菜谱制作菜品来提升销售额、创造高利润。 第一节 采取合理定价控制成本 / 102 一、菜品定价应考虑的因素 / 102 二、菜品定价的原则 / 103 三、菜品定价的策略 / 105 四、菜品定价的方法 / 107 相关链接 常用的菜品定价技巧 / 110 第二节 利用标准菜谱控制成本 / 112 一、标准菜谱的作用 / 112 二、标准菜谱的设计原则 / 113 【范本】××主题餐厅调查问卷 / 113 【范本】××餐厅菜品调查问卷 / 115 三、标准菜谱的设计内容 / 117 四、标准菜谱的设计过程 / 118 五、编制标准菜谱的程序 / 119 六、标准菜谱的制作要求 / 120 【范本】××餐饮企业标准菜谱(一) / 121 【范本】××餐饮企业标准菜谱(二) / 121 第三节 通过菜品创新降低成本 / 122 一、菜品创新要点 / 122 二、菜品创新的“四性”标准 / 123 【范本】××餐饮企业开发的菜根菜叶菜品/ 124 第五章 营销服务成本控制 / 133 激烈的市场竞争使得菜品价格越来越透明,单位产品利润很难成为餐饮企业的核心竞争力。以营销服务化解成本控制的症结,即以@低的服务成本获取最有效、@大的销售额度,已经成为餐饮企业获取竞争优势的核心。 第一节 菜单营销增加收入 / 134 一、菜单营销的作用 / 134 二、菜单营销的策略 / 135 相关链接 菜单设计技巧 / 136 三、电子菜单营销 / 138 第二节 营销闭环降低成本 / 141 一、实行品牌建设电商化 / 141 二、强调营销模式微型化 / 141 三、利用折扣优惠娱乐化 / 141 四、确保优质客户会员化 / 142 第三节 完善服务减少浪费 / 142 一、避免出现服务不当 / 142 二、菜单填写必须准确 / 143 相关链接 点菜前须做好的准备 / 145 三、防止员工偷吃菜品 / 146 四、尽量减少传菜差错 / 146 相关链接 对传菜员工作效率和服务态度的要求 / 150 第四节 规范收款降低成本 / 151 一、尽量避免出现跑账现象 / 151 二、结账时确认客人房间号 / 152 三、实行单据控制以控制现金收入 / 153 四、加强移动支付管理 / 154 相关链接 移动支付助力西贝莜面村提升营销效率 / 156 五、有效监管收银人员 / 157 六、制定收银标准制度 / 159 第六章 期间费用成本控制 / 161 餐饮企业常见的支出费用包括人工成本费用,水、电、燃气费,餐具损耗费用,低值易耗品费用,广告宣传费用,外包业务费用以及其他支出费用。正所谓“节省出来的就是赚的”,通过节省各项费用,餐饮企业可以提高利润。 第一节 人工成本费用控制 / 162 一、坚持定编定员原则 / 162 二、餐饮企业员工工资分配构成 / 163 三、定编定员常用方法 / 164 四、制定员工工资标准 / 166 五、员工奖金有学问 / 167 【范本】××餐饮企业员工奖金管理制度/167 六、多元化员工福利 / 169 七、控制员工招聘费用 / 170 八、人工成本控制方法 / 170 相关链接 怎样合理安排餐厅动线 / 171 相关链接 培训费用由谁承担 / 174 相关链接 招聘环节把好关,降低员工流失率 / 176 第二节 水、电、燃气费控制 / 177 一、水费的有效控制 / 177 二、电费的有效控制* / 179 三、燃气费用控制 / 183 四、节能减排管理 / 183 五、使用能源控制表单 / 184 六、编制节能降耗方案 / 186 【范本】××餐饮企业节能降耗方案 / 186 第三节 餐具损耗费用控制 / 188 一、关于餐具破损 / 188 二、关于餐具流失 / 189 三、不同部门餐具管理职责* / 192 四、客人损坏餐具的处理 / 194 五、员工损耗餐具管理 / 195 六、做好餐具损耗及盘点记录 / 196 第四节 低值易耗品控制 / 198 一、一次性使用产品控制 / 199 二、可重复使用产品控制 / 199 三、办公用品消耗控制 / 200 第五节 广告宣传费用控制 / 200 一、餐饮企业广告预算 / 200 二、影响广告预算的因素 / 204 三、广告预算分配 / 206 四、广告预算控制管理 / 207 五、制作广告预算书 / 207 第六节 外包业务费用控制 / 209 一、员工招聘外包 / 209 【范本】××餐饮企业委托招聘函 / 209 二、餐具清洁外包 / 211 【范本】××餐饮企业餐具清洁外包合同/212 第七节 其他支出费用控制 / 214 一、@大限度利用租金 / 214 二、刷卡手续费 / 216 三、折旧费 / 216 四、有效控制停车费 / 218 相关链接 停车场常见问题处理 / 218 【范本】××餐饮企业停车场租用合同 / 219 五、减少修缮费 / 220 第七章 餐饮企业成本核算 / 221 成本控制是餐饮企业提高利润、增强竞争力的重要手段,而有效的成本归集和核算是成本控制的必要前提。实施成本核算可以为餐饮企业制定菜品价格打下基础,为厨房生产操作投料提供标准,找出产品成本升高或降低的原因,从而有效控制经营成本。 第一节 餐饮企业成本概述 / 222 一、餐饮企业成本的组成 / 222 二、餐饮企业成本的分类 / 223 第二节 餐饮企业成本核算概述 / 224 一、餐饮成本核算的意义 / 224 二、餐饮成本核算类别 / 224 三、餐饮成本核算基本事项 / 225 四、餐饮成本核算方法 / 227 五、餐饮成本核算要点 / 228 第三节 餐饮原料成本核算 / 230 一、原料成本组成要素 / 230 相关链接 与原料相关的概念 / 231 二、影响净料率的因素 / 232 三、净料成本的计算公式 / 232 四、一料一档成本核算 / 233 五、一料多档成本核算 / 234 六、半成品成本核算 / 235 七、调味成本核算 / 235 第四节 餐饮产品成本核算 / 236 一、餐饮产品成本核算方法 / 236 二、宴席成本核算 / 238 三、火锅成本核算 / 239 参考文献 / 242"
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低风险创业【编辑严选】S
"一直以来我们可能误解了创业这件事,也被高风险带来高收益的“常识”所误导。创业不是一胜九败,也不是长期在焦虑中度过,创业可以先胜而后战,轻松而愉快。其实,成功的企业家都有一个共同的特点,不断降低风险,抓住非对称交易的机会,撬动财富杠杆。 5年间,樊登读书裂变出10多家公司,全球3000多家分会,会员超1600万,过程中都采用了“先胜后战”的思维,践行着创业的6大心法,同时这本书中所讲的方法也帮助过很多人成功创业。个体崛起的时代,创业将成为职业生涯中的必要选项,每个人都需要懂得创业思维。低风险创业就是一场典型的非对称交易,你能失去的顶多是一份工作,大不了再找一份就好了。而如果成功了,你将拥有一切。" "目录 第 一章 低风险创业的基本逻辑 所谓成功,无非就是逢山修路、遇水搭桥。我能给你的不是路和桥,而 是修路的工程图和搭桥的砖石原料,也就是低风险创业的基本逻辑和工 具。路还是得你自己修,我只能搭把手。 低风险创业的第 一个准备 / 003 性格决定创业的风险 / 010 优雅地解决一个社会问题 / 014 发明人创业十分危险 / 018 创业是一件令人愉快的事情 / 023 第二章 创业从找到好问题开始 有句老话叫“方向比奔跑重要,选择比努力重要”。找到好问题是创业 的第 一步,你得主动去寻找问题,才能准确找到自己的创业方向。能不 能解决、解决到何种程度,这些都是后话,前提是你得去寻找。 从抱怨中发现低风险创业的机会 / 029 深入洞察客户的生活和灵魂 / 033 忘掉你的创始人身份 / 041 找到宏大的变革目标 / 046 在客户最痛的点上突破 / 051 真痛点和假痛点的博弈 / 055 第三章 秘密是最好的抗风险武器 问题决定着市场的大小,而秘密决定着创业风险的大小。假如创业者选 错了要解决的社会问题,很可能因为市场太小赚不到钱;而假如秘密不 够,即便市场再大, 你也可能赚不到钱,甚至连活下去都很困难。只有 把握秘密,才能让创业者拥有属于自己的抗风险武器;秘密越大,抗风 险的能力就越强,核心竞争力也就越强。 没有秘密是创业者@大的风险 / 061 告诉你,你也学不会的好秘密 / 066 创业者不可不知的六种好秘密 / 073 超越竞争的“十倍好”原则 / 079 秘密是一个慢慢积累的过程 / 084 找到秘密之后,你得先做验证 / 093 打造最小化可行性产品 / 099 融资需有度,钱不是越多越好 / 103 第四章 反脆弱的结构设计 低风险创业的核心,其实体现在反脆弱上。创业是一个复杂的行为,没 有人能通过简单地模仿复制别人的成功。任何创业秘密、商业节奏和团 队管理手段,离开了特定的环境和背景,都难以复制。真正能够有效地 帮助创业者降低风险的,是反脆弱的结构设计。 学会从不确定中受益 / 109 设计反脆弱的商业结构 / 115 找到“非对称交易”的机会 / 121 固定资产不产出任何收益 / 128 创业需要有情怀的追求 / 133 配置你的“创业杠铃” / 137 确保公司拥有选择权 / 142 能力陷阱和资源陷阱 / 145 第五章 赋能生物态创业团队 创业是一条孤独而寒冷的路,只靠创始人一人的智慧和热情难以持久, 也容易迷失方向。你需要的是所有员工的光和热,需要能够实现生物态 增长的团队,需要“群智涌现”、彼此协同。只有大家抱团取暖,才能 降低风险。 机械态管理 vs 生物态管理 / 151 母系统的稳定来自子系统的不稳定 / 161 好的人才都是“长”出来的 / 167 守住底线,允许员工犯错 / 175 建立和前员工的“联盟” / 180 学会为团队的状态赋能 / 185 生物态团队的管理和沟通 / 190 第六章 @优客户发展方法:MGM 客户的真正价值,在于他能为你带来新的客户,让你的生意源源不断。 如果你认为客户和你只做一锤子买卖,那你的生意永远做不大,永远无 法抵御未知的风险。当然,这是一门技巧,需要学习一些广告学的知 识。更重要的是,你得有能让客户尖叫的产品。 十万人说不错,不如一百人尖叫 / 203 让客户为你带来新的客户 / 207 提升专业的广告品位 / 212 将传播点控制在一句话之内 / 219 用产品牵动大众的情绪 / 222 让客户看在眼里,记在心里 / 229 用故事打败“知识的诅咒” / 234 第七章 打造指数级增长的引擎 未来所有的公司都会是指数型增长的公司,加入其中便意味着拥有了未 来。而如果你的公司一直处于线性增长的发展模式中,到最后你会发 现,成本永远比你的收入增加得更快,风险系数也会水涨船高。 学会用幂次法则思考 / 243 让边际成本为零的运营方法 / 251 学会撬动“杠杆资源” / 255 找到指数型增长的关键节点 / 264 搭建跨部门的增长小组 / 268 附录 低风险创业项目路演精选 每回课程收尾时,我都会留出专门的时间进行创业项目的路演,由我和 其他创业领域的知名人士加以点评,希望能以自己的微薄之力,切实帮 助创业新人,让他们能够走得更快更稳,风险更低。在此,我特意收录 了3 个创业项目的路演实况,与大家分享。 参考文献 用低风险创业帮助十万个创始人(尚军)"
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