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1. 战略3本套：战略的本质+首席战略官+写出管用的战略报告【编辑严选】S
2. 《战略的本质》 眼花缭乱的战略，不断迭代的技术，层出不穷的商业模式，让创业者和企业家越来越迷茫。企业的目标应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？身处一个变化日益加快、不确定性日益增强、一天比一天复杂的商业环境中，选择正确的战略变得无比重要，同时也无比困难。 全球著名管理咨询公司波士顿咨询公司（BCG）研究指出，三分之一的上市企业可能会在未来五年内销声匿迹；领先和落后企业之间的差距已达到有史以来高水平。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。 继享誉世界的"波士顿矩阵"之后，波士顿咨询公司资深合伙人马丁·里维斯等在本书中创造性地发明了企业选择合适战略的实用工具--战略调色板。"战略调色板"中包含了五种截然不同的商业环境，以及与之相应的适宜战略管理方式。如果行业前景可以预测但难以改变，企业应采用"经典型战略"（高瞻远瞩）；如果行业前景既难以预测又难以改变，企业应采用"适应型战略"（迅速灵活）；如果行业前景可以预测并加以改变，企业应采用"愿景型战略"（先发制胜）；如果行业前景难以预测但有可塑性，企业应采用"塑造型战略"（精心策划）；zui后，如果企业在艰难的环境中努力生存和前行，则应采用"重塑型战略"（脚踏实地）。 波士顿会首先帮你评估商业环境，即环境的不确定程度如何、你所在企业改变环境的能力有多大、环境有多严苛等。他们还会根据环境的可预测性、可塑造性、严苛性将现有的战略分成五类--做大、求快、抢先、协调、可行。《战略本质》深入解读每一个战略，帮助你将战略和环境匹配起来，决定在什么时候、通过什么方法实施每个战略，避免战略与环境不吻合所导致的恶果。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 目录 《战略的本质》 推荐序 第一章 绪论 第二章 经典型战略：做大 第三章 适应型战略：求快 第四章 愿景型战略：抢先 第五章 塑造型战略：协调 第六章 重塑型战略：求存 第七章 双元性创新：变通 第八章 领导者的功课：成为绘图师 附录A 自我评估 附录B 延伸阅读 附录C MAB模拟机制 后 记 自主掌控战略调色板 致 谢 作者简介 注 释 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278
3. ¥224.00
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1. 战略制定与落地4本套：战略解码+写出战略报告+落地七步【编辑严选】S
2. 《战略解码》 本书论述了“让战略规划与战略执行有效衔接”的方法论和应用实践。作者基于多年的研究和在不同企业的实践，在书中全景式地将战略解码的原理、方法和应用展示给读者。 战略解码是化战略为行动、变愿景为现实的利器。它通过团队共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言，并落实为绩效承诺，输出为绩效结果，助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。 本书以RIDER模型（驾驭者模型）和RACE原则（竞赛原则）为主线，既有理论方法和逻辑框架，又有大量的实践案例（绝大部分来自中国创造和实践）。 无论是对企业家、高层经理、经营负责人而言，还是对战略管理、运营管理、人力资源管理等领域的专业人士而言，抑或对咨询顾问、培训讲师或研究学者而言，本书都是不可不读的战略落地指南。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》 《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》旨在帮助企业在制定好既定的战略计划后，如何通过管理手段让战略切实落地实现。 《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》总结了一套切实可行的七步落地方案，适合于管理基础比较薄弱的企业实现管理转型，让战略、运营、绩效成为一个整体。 战略落地的务实方法，重点是如何在统一思想、统一认识、统一标准的基础上，运用运营计划管理工具，实现战略的闭环管理，具体分为七个步骤：高层如何树立正确的战略意识让战略也能被基层员工所理解用数字说话用运营策略转化战略用运营计划承接策略到市场实地考察落地效果不断地回顾与改进 目录 《战略解码》 推荐序一（宋志平） 推荐序二（李平） 推荐序三（薄连明） 自序 第一部分 战略解码的基础 RIDER模型与RACE原则 第1章 战略解码：跨越战略规划与战略执行之间的鸿沟 2 1.1 战略规划与战略执行之间的鸿沟 3 1.2 RIDER模型：让战略更易于落地执行 5 1.3 RIDER模型的核心：战略解码 8 1.4 战略解码的指南针：RACE原则 11 1.5 战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系 14 1.6 战略解码的前期准备：调研分析 15 1.7 战略解码是如何发挥作用的 18 第二部分 战略解码的核心 三场重要会议 第2章 战略澄清会：快速穿越战略迷雾 28 2.1 战略澄清：VUCA时代穿越战略迷雾的利器 29 2.2 战略澄清的最佳时机 33 2.3 战略澄清会的组织和讨论框架 37 2.4 战略澄清关键点之一：形成共同的长期价值追求 38 2.5 战略澄清关键点之二：定位市场、产品和客户 46 2.6 战略澄清关键点之三：确定未来的核心竞争力和 竞争策略 54 2.7 战略澄清关键点之四：讨论关键成功因素或核心能力 66 2.8 大型企业的战略澄清要点 70 2.9 创业型和中小型企业的战略澄清要点 75 2.10 利润中心和成本中心的战略澄清要点 84 第3章 战略解码会：上下同欲锁定硬仗 93 3.1 战略解码会的形式和讨论框架 96 3.2 召开战略解码会，需要准备什么 98 3.3 战略解码关键点之一：形成年度硬仗清单 102 3.4 战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描述 109 3.5 战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计划 116 3.6 战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到 个人绩效合约上 118 3.7 高层战略解码会的注意事项 120 3.8 中层战略解码会的注意事项 122 3.9 宣传贯彻战略解码会的成果 126 3.10 选择最合适的战场，冲锋 127 第4章 个人绩效合约PK会：塑造承诺型绩效文化 138 4.1 个人绩效看什么 139 4.2 行动举措的分解与承接 14 4.3 个人绩效合约的格式和内容 143 4.4 个人绩效合约形成六步法 151 4.5 个人绩效合约PK会：让目标更具挑战性 152 4.6 战略解码和BSC、KPI、OKR之间的关联与异同 154 第三部分 战略解码的落地 战略执行与战略评估 第5章 执行跟踪：让战略解码的成果落地 162 5.1 谁负责推进战略执行 163 5.2 硬仗的过程跟踪与督促 166 5.3 个人绩效合约的跟踪与督促 168 5.4 个人绩效合约中的目标是否可以调整 169 5.5 如何开好半年工作会 171 第6章 评估更新：让战略迭代升级 174 6.1 年终复盘 175 6.2 对管理者的年度评价 178 6.3 对一般员工的年度评价 184 6.4 对考评结果的奖惩兑现 186 6.5 战略评估与升级 190 第四部分 战略解码的成功保障 第7章 战略解码的动力系统 194 7.1 权责到位 195 7.2 考核到位 202 7.3 激励到位 205 第8章 战略解码的组织系统 211 8.1 组织文化支撑 212 8.2 组织能力支撑 215 8.3 信息系统支撑 220 第9章 企业如何导入战略解码 224 9.1 战略解码的关键成功因素 226 9.2 战略解码会的组织与分工 228 附录A 与战略解码相关的自测核查单 231 致谢 感恩一路相随的朋友 239 参考文献 241 |案例目录| 案例1-1 国航股份：要不要做战略解码 23 案例2-1 阿里巴巴的“遵义会议” 31 案例2-2 京东的战略澄清与战略解码会 33 案例2-3 国航股份进行战略澄清和战略解码的起因 35 案例2-4 中国电信进行战略澄清和战略解码的起因 36 案例2-5 得到App的用户特征 48 案例2-6 潍柴集团发动机板块的战略规划 49 案例2-7 潍柴集团的商业模式延伸和突破 51 案例2-8 奈飞的数字化产品策略与商业模式 52 案例2-9 潍柴集团的竞争力解码 59 案例2-10 潍柴集团的“双轮驱动”增长策略 62 案例2-11 字化时代背景下通用电气的三个战略选择 63 案例2-12 使Zara的竞争战略成功的四个关键举措 66 案例2-13 宜家的能力体系构建 68 案例2-14 安德玛如何通过构建数字化能力重新定义自己 69 案例2-15 宝贝计画的使命与愿景 77 案例2-16 宝贝计画的产品与市场 79 案例2-17 宝贝计画的竞争策略 82 案例2-18 宝贝计画的组织能力 84 案例2-19 某商业银行数据中心的战略澄清与战略解码 89 案例3-1 战略解码，助力东航走出“死亡之谷” 94 案例3-2 东航地面服务部2018年度硬仗描述 114 案例3-3 潍柴集团发动机板块的战略解码成果宣传贯彻 127 案例3-4 美团的战场选择 128 案例3-5 东航武汉公司战略解码纪实 131 案例3-6 雅高酒店集团的数字酒店战略及8场硬仗 134 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278 《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》 第一章 企业为什么需要战略管理 1.1 快速成长型企业的烦恼 一、企业发展为什么存在天花板 二、为什么销售不稳定、利润在下降 三、销售问题的根源是执行力吗 四、老板能做到，为什么员工不能 1.2 企业成长中一直危机四伏 一、经济波动曲线 二、行业发展的生命周期曲线 三、企业自身发展的生命周期曲线 1.3 抛开“人不行”，从自身管理上找找原因 一、老板遇到的问题根在什么地方 二、如何从根本上改变经营的被动局面 1.4 战略落地会碰到什么困难 一、抓了战略，丢了市场，经营目标无法达成 二、有大方向，没有细节来保障 三、缺少战略落地的方法 1.5 战略落地为什么这么难 一、经营目标代替战略 二、有广度、没深度 三、有温度、没力度 四、重结果、轻过程 1.6 战略落地七步法 第二章 高层：确立正确的战略意识 2.1 准确理解战略思想的内涵 一、高层思想上要统一 二、战略不仅是大方向，设计更讲究细节和严密性 三、执行一致：用计划保证劲往一处使 2.2 什么才是正确的战略意识 一、远见意识 二、高目标意识 三、核心竞争力意识 四、可持续发展意识 第三章 基层：让战略被平凡人理解 3.1 阻碍员工理解战略的原因 一、企业高层本身就没有达成共识 二、战略被看作公司的机密 三、缺少上下的沟通 四、战略本身难以被理解 3.2 让员工理解战略的有效方法 一、使用普通员工能够理解的语言 二、每一级主管都承担战略宣贯的责任 三、让员工更有成就感 四、让战略与战术共生 3.3 将战略固化到日常管理当中 一、制度化管理：管理原则要明确 二、好的业务模式要提炼、固化和推广 三、创新执行 第四章 用数字说话 4.1 找到支撑战略实现的关键要素 4.2 落实到职能部门：用指标代替指示 4.3 指标库? 一、如何建立指标库与 二、KPI体系建设需要注意的问题 4.4 建立高效的IT平台 第五章 用策略转化战略 5.1 让职能规划也以业务为导向 一、年度目标与区域布局的对接 二、产品结构与市场机会的对接 5.2 精准营销 一、市场信息的收集与分析 二、市场与销售的协同 三、销售与生产的协同 5.3 用管理体系保证策略的执行 第六章 用运营计划承接策略 6.1 如何编制年度运营计划 一、从上至下4个层级的年度运营计划编制 二、月度运营计划管理 6.2 如何管理运营计划 一、专人负责及相关人员职责划分 二、运营计划管理流程 三、运营计划模板 6.3 运营计划管理要起到三个作用 一、保证运行的有序和稳定 二、提高组织横向协同的效率 三、保证向下执行不变形 第七章 从职能和业务两个方面评价战略落地 7.1 运营计划的考核与绩效 一、如何考核运营计划 二、运营计划与绩效管理相结合 三、职能系统的绩效管理 7.2 到市场实地去看战略落地的效果 一、在同一个语境中对话 二、如何做市场巡回诊断 第八章 坚持战略回顾与持续改进 8.1 管理者角色的转型 8.2 基于数据、会议、计划的持续改进系统 一、建设准确、敏捷的财务报表系统 二、专业分析报告与经营分析 三、会议的管理 四、会议决议的落实 8.3 用战略时钟固化战略管理节奏
3. ¥381.00
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1. 战略管理三本套装：战略罗盘+战略参谋写出管用的战略报告+首席战略官 【编辑严选】S
2. 《战略罗盘（修订版）》 企业经营正面临着一个“新时代”: 新的全球化竞争环境复杂多变，新的商业模式层出不穷，新的大数据和AI（人工智能）技术正在颠覆着很多传统行业…… 很多企业要么处于产业转型期，要么处于战略转折点，陷入增长困局和战略迷惘之中。而有些企业洞察趋势，把握态势，通过新一轮的战略创新，后来者居上。 新时代是新机遇，要有新使命、新作为！新时代下，如何实现战略*，让企业持续拥有精彩的未来？这正是《战略罗盘》要回答的问题。战略罗盘通过四大视角，让企业找到新时代下战略制胜的新逻辑。 · 规划视角：有战略还是没战略？整个组织对于“去哪里”和“如何去”是否清晰，是否达成共识? 力出一孔，清晰的战略才能塑造出伟大的组织。 · 定位视角：好战略还是坏战略? 好战略让企业做到“先胜”和“易胜”，坏战略让企业“难胜”，甚至是“完败”。 · 能力视角：实战略还是虚战略? 战略执行需要科学的资源配置和扎实的组织能力，“好战略”通过好的执行，才能转化为“好业绩”。 · 学习视角：快战略还是慢战略？在新技术、新产业、新模式、新业态的新时代，要破除思维定势和路径依赖，以思想敏锐和行动敏捷去对抗战略惰性和组织惰性。 很多企业运用《战略罗盘》方法论，完成了产业升级和战略转型，创新了商业模式，成功穿越了战略转折点，突破了增长困局，实现了价值型增长，部分企业还成长为全球产业的领导者。 本书作者王成是知名战略专家，具有数十年战略咨询经验和创业经验，他为诸多大中型企业提供战略规划和战略研讨服务，他所创立的战略罗盘方法论不仅具有理论高度，更具有实践意义。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 目录 《战略罗盘（修订版）》 推荐序 九字国策定江山 站在高远处 战略是企业家的灵魂 有能力定义未来，才能超越竞争 战略是生死大计 前 言 郑观应 100 年前的洞察：中国凭什么追赶美国？ 导 言 穿越未来的战略罗盘 有战略：用一句话说清企业战略 好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？ 实战略：你的战略“虚”不“虚”？ 快战略：你的战略是“快战略”还是“慢战略”？ 本书框架：战略罗盘的四大视角 马化腾和宁高宁的战略罗盘 第一模块 规划视角: 将战略意图转化为战略地图 第1章 由外及内的战略思维 走出死亡之谷：腾讯的战略转折点 有效的战略产生于严谨的思维中 “由外及内”还是“由内及外”？ 战略“第一性原理”是什么？ 智能互联网时代：生态圈中的顾客节点 第2章 明确你的战略意图 从“柱形思维”升级到“饼形思维” 从终局看布局，以未来推导现在 唤起水手们对辽阔大海的渴望 战略与现实之间的资源缺口激发创造性张力 从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼 当下的“绩效差距”，未来的“机会差距” 第3章 绘制富有逻辑的战略地图 何为“没战略”？ 一定要让员工相信战略 员工不相信战略的背后是没有战略逻辑 用战略地图讲好战略故事 腾讯“五年战略规划”的战略思维和逻辑 第二模块 定位视角：竞争格局、竞争战略和竞争优势 第4章 与众不同的战略定位 “有战略”不等于“好战略” “做得不同”还是“做得更好”？ 模仿是战略的大敌：联想战略大漂移 战略定位：在哪竞争？ 战略定位：如何取胜？ 最好的定位是首位 挑战者和领先者之间的对抗秘诀 第5章 洞察产业生态的当下结构和未来演进 在什么赛道上赛跑 063 塑造战略的五大力量 065 以产业思维进行战略取舍 068 坏行业中的好战略，好行业中的坏战略 070 好战略的标准：外部一致性 072 行业护城河：高增长行业里有很多战略悲剧 075 加固行业护城河：沿着产业演进曲线上行 077 认知升级：从产业思维到生态思维 080 降维打击的“新物种” 082 第6章 新竞争优势：从战略控制点到生态优势 通过运营一致性构造竞争优势 085 盲目对标是对战略的#大伤害 087 逆转：以弱胜强的内在逻辑 090 平台战略：将价值链变成价值网 092 生态优势：从战略控制点迈向生态圈 094 实现指数型增长的“杠杆资产” 097 第三模块 能力视角：打造落地战略的组织能力 第7章 跨越战略和实施间的鸿沟 董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略” 103 让资源配置和战略保持高度一致 106 公司的战略重点不是经理人的经营重点 108 旧组织无法执行新战略 112 第8章 发育企业的核心竞争力 本田战略vs哈雷战略 先胜后战：以核心竞争力驱动价值型增长 117 从业务组合到能力组合：富士和柯达为何命运不同？ 120 区分资源、能力和核心竞争力 123 关于核心竞争力的三大测试 125 成为超级竞争者：力出一孔和阈值效应 128 第9章 战略地图、能力地图和人才地图 能力地图：基于开放能力的腾讯转型 131 绘制能力地图的三大要素 133 如何打造组织能力：谷歌的创意精英和丽思卡尔顿的传奇服务 136 从能力地图到人才地图 139 阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点 142 打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？ 145 学习地图：“米百俵”精神 147 第四模块 学习视角：通过认知升级快速迭代战略 第10章 战略的底层是认知革命 索尼的慢战略：“醒得早、起得晚” 153 战略升级的底层是认知升级 156 大数据时代的心智模式扫描仪 158 企业家的意义在于打破行规 161 跨界创新和跨界打劫 163 第11章：成为快战略驱动的敏捷组织 降低战略智商的三大惰性 167 快战略的典范：微信的极速进化 170 腾讯的“快战略”方法论 173 学会打“闪电战” 176 快战略背后的敏捷组织 179 第12章 战略不仅需要规划，更需要进化 从朱熹到王阳明：战略的“知行合一” 183 构建生物型组织：从自然进化到变革进化 186 战略实验：“活在当下”还是“放下当下”？ 188 第二曲线：如何才能持续拥有精彩的未来？ 191 结语：修炼你的战略领导力 卓越领导力 =（交易领导力 + 魅力领导力）× 战略领导力 198 人人都需要修炼战略领导力 202 用战略罗盘思考人生战略 206 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374
3. ¥234.00
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1. 无条件增长：必然增长的十大规律【编辑严选】S
2. "近年来，创业已经逐渐形成了一种趋势，每天都有新的企业应运而生，但在激烈的市场竞争下，如何突破利润的增长瓶颈，成了许多企业管理者亟待解决的痛点。 为了帮助企业解决燃眉之急，作者开门见山地指出了企业经营管理中普遍存在的致命问题，即缺乏核心竞争力、产品同质化严重、经营成本过高、骨干人才短缺、管理水平低下。针对这些问题，作者以自己多年来的实践经验作为行动导向，揭示了固有经营模式中存在的“隐藏”陷阱，比如为什么盈利也是破产的征兆；为什么对手的价格战可能是虚招；为什么你认定的大客户只能带来微薄的利润等。从企业的战略设计、产品研发、人才战略、用户战略、预算管理、绩效机制、创新模式等十大板块，作者事无巨细地将“增长”的智慧娓娓道来，总结出了企业实现“必然增长”的十大规律。" "目录 序言大道至简：@尖高手的顶级思维 前言增长之道，一以贯之 *章战略设计——成为*的“唯一”规律 十银不敌一金 差异化生存之道 三元法则：用户、对手与自己 “一致性”法则 第二章产品研发——1米宽、10000米深的“钻井”规律 产品就是战略 以十倍力量，做一件产品 打造尖刀产品的四个“1”工程 六品法则——爆品背后的完美逻辑 第三章人才战略——从“1到1000”的人才复制规律 人才思维：先重人、后重事 人才的复制速度决定了企业的发展速度 第四章用户战略——锁定终身用户的“大鲸”规律 用户细分：选对鱼塘，事半功倍 用户分类：钓对大鱼，绰绰有余 将普通用户变成终身用户 第五章预算管理——先算后做的“一张表”规律 开门三件事与搭班子 天罗地网，神仙难挡 第六章绩效机制——激活绩效的“飞轮”规律 没有“利”“害”，千奇百怪 “绩效飞轮”：激活人性的绩效系统 第七章市场营销——定价定天下的“1P”规律 定价就是“牛魔王” 定价定天下 第八章财务管理——总揽全盘的“现金流”规律 现金流是血液，利润是造血 现金流断裂“七宗罪” 大成本管控：让现金流充足循环 第九章模式创新——构建“杀手级”商业模式195 重伤的传统行业 互联网：信息技术、通信技术与大数据技术 重构“杀手级”商业模式 第十章资本杠杆——股东价值*大化的资本规律 挣钱不如赚钱，赚钱不如生钱 融资：企业家*能力"
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1. 一本书看透股权架构【编辑严选】S
2. "本书作者拥有律师、注册会计师、注册税务师执业经历，服务过联想控股、拉卡拉等百余家公司的股权设计项目。本书是其15年实战经验的系统总结。 本书四大特点： 1.模型化 书中归纳了股权架构的9种应用模型，不仅可以让读者快速理解股权本质，还可以让股权设计变得更高效。 2.系统性 本书打通了法律、财务、税务、管理4个领域的边界，避免了股权设计中“只见树木不见森林”的误区。 3.场景化 以30家名企案例贯穿始终，让读者在似曾相识的场景中产生共鸣，启发其思考。 4.实操性 全书以指导股权实战为宗旨，每节均包含案例、模型及操作要点提示，是本超级实用的股权架构设计指南。" "目录 自序 第一部分顶层架构 第1章解码24个核心持股比/3 1.1有限公司/3 1.1.1股东捣蛋线（34%）/4 1.1.2绝对控股线（51%）/5 1.1.3完美控制线（67%）/6 1.1.4外资待遇线（25%）/6 1.1.5重大影响线（20%）/6 1.1.6申请解散线（10%）/7 1.2非公众股份公司/8 1.2.1股东代表诉讼线（1%）/8 1.2.2股东提案资格线（3%）/9 1.2.3股东大会召集线（10%）/9 1.2.4申请公司解散线（10%）/10 1.3新三板公司/10 1.3.1重大重组通过线（67%）/11 1.3.2实际控制认定线（30%）/12 1.3.3权益变动报告线（10%）/12 1.3.4重要股东判断线（5%）/12 1.4上市公司/13 1.4.1重大事项通过线（67%）/13 1.4.2实际控制认定线（30%）/15 1.4.3要约收购触碰线（30%）/15 1.4.4首发公众股比线（25%）/16 1.4.5权益变动报告线（20%）/16 1.4.6科创板激励上限（20%）/16 1.4.7激励总量控制线（10%）/17 1.4.8重要股东判断线（5%）/18 1.4.9股东减持限制线（2%）/21 1.4.10独立董事提议线（1%）/21 第2章分股不分权的7种方法/22 2.1有限合伙企业/23 2.1.1有限合伙企业简介/23 2.1.2案例1海康威视/24 2.1.3有限合伙企业妙用/27 2.2金字塔架构/29 2.2.1金字塔架构简介/29 2.2.2金字塔架构启发/31 2.2.3两种股权架构比较/37 2.3一致行动人/41 2.3.1一致行动人的概念/41 2.3.2案例2养元饮品/43 2.3.3一致行动人点评/45 2.3.4一致行动人协议/48 2.4委托投票权/53 2.4.1委托投票权的定义/53 2.4.2案例3天常股份/53 2.4.3委托投票权点评/54 2.5公司章程控制/54 2.5.1案例４上海新梅/55 2.5.2公司章程要点/63 2.6优先股/69 2.6.1优先股的含义/69 2.6.2案例5中导光电/69 2.6.3优先股点评/72 2.7AB股/73 2.7.1AB股的概念/73 2.7.2案例6小米集团/75 2.7.3AB股点评/80 第3章分股的“道”和“术”/85 3.1分股之道/85 3.1.1擅平衡：案例7独立新媒/85 3.1.2知深浅：案例81号店/88 3.1.3驭人性：案例9真功夫/92 3.2分股之术/95 3.2.1vesting制度/95 3.2.2控分股节奏/100 3.2.3避分配雷区/100 第二部分主体架构 第4章有限合伙架构/112 4.1有限合伙架构简介/112 4.2案例10蚂蚁金服/113 4.3有限合伙架构实操要点/116 4.3.1合伙企业的税收陷阱/117 4.3.2合伙企业注册地陷阱/119 4.4有限合伙架构适用情形/123 4.4.1钱权分离度极高的创始人股东/123 4.4.2有短期套现意图的财务投资人/125 4.4.3员工持股平台/126 第5章自然人直接架构/127 5.1自然人直接架构简介/127 5.2案例11明家科技/127 5.3自然人直接架构点评/128 5.3.1自然人直接架构的优点/128 5.3.2自然人直接架构的缺点/132"
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1. 战略制定与执行三本套装：战略解码+战略参谋+战略管理有方法【编辑严选】S
2. 《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》 本书论述了“让战略规划与战略执行有效衔接”的方法论和应用实践。作者基于多年的研究和在不同企业的实践，在书中全景式地将战略解码的原理、方法和应用展示给读者。 战略解码是化战略为行动、变愿景为现实的利器。它通过团队共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言，并落实为绩效承诺，输出为绩效结果，助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。 本书以RIDER模型（驾驭者模型）和RACE原则（竞赛原则）为主线，既有理论方法和逻辑框架，又有大量的实践案例（绝大部分来自中国创造和实践）。 无论是对企业家、高层经理、经营负责人而言，还是对战略管理、运营管理、人力资源管理等领域的专业人士而言，抑或对咨询顾问、培训讲师或研究学者而言，本书都是不可不读的战略落地指南。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 目录 《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》 推荐序一（宋志平） 推荐序二（李平） 推荐序三（薄连明） 自序 第一部分 战略解码的基础 RIDER模型与RACE原则 第1章 战略解码：跨越战略规划与战略执行之间的鸿沟 / 2 1.1 战略规划与战略执行之间的鸿沟 / 3 1.2 RIDER模型：让战略更易于落地执行 / 5 1.3 RIDER模型的核心：战略解码 / 8 1.4 战略解码的指南针：RACE原则 / 11 1.5 战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系 / 14 1.6 战略解码的前期准备：调研分析 / 15 1.7 战略解码是如何发挥作用的 / 18 第二部分 战略解码的核心 三场重要会议 第2章 战略澄清会：快速穿越战略迷雾 / 28 2.1 战略澄清：VUCA时代穿越战略迷雾的利器 / 29 2.2 战略澄清的最佳时机 / 33 2.3 战略澄清会的组织和讨论框架 / 37 2.4 战略澄清关键点之一：形成共同的长期价值追求 / 38 2.5 战略澄清关键点之二：定位市场、产品和客户 / 46 2.6 战略澄清关键点之三：确定未来的核心竞争力和竞争策略 / 54 2.7 战略澄清关键点之四：讨论关键成功因素或核心能力 / 66 2.8 大型企业的战略澄清要点 / 70 2.9 创业型和中小型企业的战略澄清要点 / 75 2.10 利润中心和成本中心的战略澄清要点 / 84 第3章 战略解码会：上下同欲锁定硬仗 / 93 3.1 战略解码会的形式和讨论框架 / 96 3.2 召开战略解码会，需要准备什么 / 98 3.3 战略解码关键点之一：形成年度硬仗清单 / 102 3.4 战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描述 / 109 3.5 战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计划 / 116 3.6 战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到个人绩效合约上 / 118 3.7 高层战略解码会的注意事项 / 120 3.8 中层战略解码会的注意事项 / 122 3.9 宣传贯彻战略解码会的成果 / 126 3.10 选择最合适的战场，冲锋 / 127 第4章 个人绩效合约PK会：塑造承诺型绩效文化 / 138 4.1 个人绩效看什么 / 139 4.2 行动举措的分解与承接 / 140 4.3 个人绩效合约的格式和内容 / 143 4.4 个人绩效合约形成六步法 / 151 4.5 个人绩效合约PK会：让目标更具挑战性 / 152 4.6 战略解码和BSC、KPI、OKR之间的关联与异同 / 154 第三部分 战略解码的落地 战略执行与战略评估 第5章 执行跟踪：让战略解码的成果落地 / 162 5.1 谁负责推进战略执行 / 163 5.2 硬仗的过程跟踪与督促 / 166 5.3 个人绩效合约的跟踪与督促 / 168 5.4 个人绩效合约中的目标是否可以调整 / 169 5.5 如何开好半年工作会 / 171 第6章 评估更新：让战略迭代升级 / 174 6.1 年终复盘 / 175 6.2 对管理者的年度评价 / 178 6.3 对一般员工的年度评价 / 184 6.4 对考评结果的奖惩兑现 / 186 6.5 战略评估与升级 / 190 第四部分 战略解码的成功保障 第7章 战略解码的动力系统 / 194 7.1 权责到位 / 195 7.2 考核到位 / 202 7.3 激励到位 / 205 第8章 战略解码的组织系统 / 211 8.1 组织文化支撑 / 212 8.2 组织能力支撑 / 215 8.3 信息系统支撑 / 220 第9章 企业如何导入战略解码 / 224 9.1 战略解码的关键成功因素 / 226 9.2 战略解码会的组织与分工 / 228 附录A 与战略解码相关的自测核查单 / 231 致谢 感恩一路相随的朋友 / 239 参考文献 / 241 |案例目录| 案例1-1 国航股份：要不要做战略解码 / 23 案例2-1 阿里巴巴的“遵义会议” / 31 案例2-2 京东的战略澄清与战略解码会 / 33 案例2-3 国航股份进行战略澄清和战略解码的起因 / 35 案例2-4 中国电信进行战略澄清和战略解码的起因 / 36 案例2-5 得到App的用户特征 / 48 案例2-6 潍柴集团发动机板块的战略规划 / 49 案例2-7 潍柴集团的商业模式延伸和突破 / 51 案例2-8 奈飞的数字化产品策略与商业模式 / 52 案例2-9 潍柴集团的竞争力解码 / 59 案例2-10 潍柴集团的“双轮驱动”增长策略 / 62 案例2-11 数字化时代背景下通用电气的三个战略选择 / 63 案例2-12 使Zara的竞争战略成功的四个关键举措 / 66 案例2-13 宜家的能力体系构建 / 68 案例2-14 安德玛如何通过构建数字化能力重新定义自己 / 69 案例2-15 宝贝计画的使命与愿景 / 77 案例2-16 宝贝计画的产品与市场 / 79 案例2-17 宝贝计画的竞争策略 / 82 案例2-18 宝贝计画的组织能力 / 84 案例2-19 某商业银行数据中心的战略澄清与战略解码 / 89 案例3-1 战略解码，助力东航走出“死亡之谷” / 94 案例3-2 东航地面服务部2018年度硬仗描述 / 114 案例3-3 潍柴集团发动机板块的战略解码成果宣传贯彻 / 127 案例3-4 美团的战场选择 / 128 案例3-5 东航武汉公司战略解码纪实 / 131 案例3-6 雅高酒店集团的数字酒店战略及8场硬仗 / 134 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374
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1. 年轻员工管理2本套装：如何与新生代共生+激活新生代员工【编辑严选】S
2. 《这代年轻人不一样：如何与新生代共生》 想买一条牛仔裤，爸妈不给钱，克里斯汀决定自己挣。这样一个小小的愿望，让她发现了居室清洁服务的市场机会。拉开架势要做事，她却发现年轻的队伍并不好带。在几乎犯过所有能犯的错误之后，克里斯汀找到了带团队的有效方法。 阅读本书，你将学到： .如何成为一个更好的领导者，向团队提供指导和支持 .如何招到性格、信念与公司价值观高度一致的人，以保证良好的企业文化延续下去 .如何营造让员工可以安心犯错、显示自己缺点的不完-美文化，让员工获得安全感 .如何激励团队，进而让员工的行为举止体现尊重、忠诚和卓-越等品质 《激活新生代员工》 在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。 目录 《如何打造10人以下高效小团队》 目 录 第 1 章 45 人集体辞职 1 我整个团队75% 的人都辞职了。那年夏天，作为企业主，我经历了人生第 一次失败。我领悟到，领导力不是跷着二郎腿、坐在开着空调的俱乐部会所等着。 第 2 章 牧羊人派 23 我乘飞机旅行期间发生的“牧羊人派”事件让我明白怎样做才是一个更好的领导者，我的责任是向团队提供指导和支持，而不是事无巨细地告诉他们如何做。 第3 章 屏幕之后 57 为了蓬勃发展，公司需要为员工提供一种在各个层面都能传达反馈的有效系统。在学生保洁公司，这就是FBI，即感受（feeling）、行为（behavior）、影响 （impact）。 第4 章 打破规则 93 谢家华告诉我，只有价值观才是交易达成与否的决定性因素。我们必须雇用那些性格、信念与公司高度一致的人，这样我们所钟爱的公司文化才能持续。 II 第5 章 上下颠倒 131 头朝下喝酒活动的确可以建立信任，但当你放下戒备之心、承认自己内心的挣扎时，建立起来的却是另一种更美好、更深厚的信任。前者，除了宿醉，你一 无所获；而后者，会让你在离开时感觉被接纳和支持。 第6 章 界限 165 “再见”是我最艰难的一课。乔西的死让我明白，有些损失是我无法控制的。 作为领导者，我3一能做的就是站在这条“线”上，把我的一切给予员工，尽我 所能，让我们在一起的时间更有价值。 第7 章 大结局 201 每位领导者背后都有一个非常不完美的故事。无论走到哪里，我还会时不时把事情搞砸，还会有员工和我一起搞砸。而随着我们的发展，我们还会继续学习、 成长，一起建立更好的公司。 致谢 211 《激活新生代员工》 导言 2 目录 3 第一章 职场故事：一次高管空降的挑战 6 第一节 空降遇“雷”——无信任，不管理 6 第二节 不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆 9 第三节 辞职的“小张”——归属感、目标感、自主感 12 第四节 情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作 16 第五节 赋能前行——生命不息，赋能不止 18 第二章 走近新生代：BREAK赋能法 21 第一节 新生代的特征分析 21 第二节 深入了解新生代 23 一、走进100家企业，访谈3000名新生代的第一手资料 23 二、走进100家企业，访谈3000名新生代的管理者的第一手资料 25 第三节 新生代五大特点的形成原因 26 第四节 BREAK赋能法的内在逻辑 30 第三章 BREAK赋能法之建立信任：Believe 36 第一节 情景案例：一次实名举报 36 第二节 准父母式管理 39 第三节 显示能力 43 第四节 人格魅力 46 第五节 信任账户与信任交换 50 一、信任账户 50 二、 信任交换 52 第六节 管理者增加信任的十三种行为 上 53 一、直率交流&表达尊重 54 二、公开透明&弥补错误 55 三、归功于人&取得成果 56 四、追求进步 56 五、面对现实 58 六、明确期望 59 第七节 管理者增加信任的十三种行为 下 60 一、负起责任 60 二、先听后说 62 三、信守承诺 63 四、传递信任 64 第八节 如何开好“标签达人破冰+信任会” 65 第四章 BREAK赋能法之树立规则：Rule 68 第一节 情景案例： “小毛”怎么办 68 第二节 规则及规则的建立 70 一、 礼仪规则及规则建立 70 二、 工作规则及规则建立 71 第三节 管理脚本的认知 77 第四节 规则建立小技巧：“吐槽小会”&“奇葩说” 79 第五章 BREAK赋能法之享受工作：Enjoy 84 第一节 情景案例：艰难的对话 84 第二节 员工有“归属感”，领导要懂得“仪式” 85 第三节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 上 87 一、“激励”是什么？ 87 二、 改变员工的态度：说好属于自己的故事 92 第四节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 下 95 一、 掌握新生代员工的需求点 95 二、激励不同需求层次员工的具体手段和措施 98 三、 亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用 100 四、 管理者激励措施实施的三个层面 102 第五节 让员工有“自主感”，领导需要懂得“授权” 104 第六章 BREAK赋能法之缓解情绪：Allay 111 第一节：情景案例：失控的情绪 111 第二节 激发组织积极情绪的四步法 上 114 一、第一步：赋予积极的人生态度 114 二、 第二步：绘制成功地图 115 第三节 激发组织积极情绪的四步法 下 116 一、第三步：寻找成功加速点 116 二、 第四步：缓解消极情绪 118 第七章 BREAK赋能法之坚持赋能：Keep 123 第一节 情景案例：积极的“小刘” 123 第二节 赋能方式 124 第三节 角色赋能 127 第四节 赋能思维 129 第五节 赋能习惯 134 第六节 赋能知识 137 第七节 赋能技能 140 第八节 赋能价值观 142 后记 146
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1. 企业组织与营销组织三本套装：组织的逻辑+重新想象组织+新营销组织力【编辑严选】S
2. 《组织的逻辑》 企业成长和创新的瓶颈是组织的进化，而组织进化的瓶颈是创始人自身的进化。 《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。 很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括： ①组织管理是一类永远都不会过时的问题； ②组织问题不等于组织结构问题； ③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制； ④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力； ⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态； ⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。 《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使 企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 《新营销组织力》 营销组织能力的建设是企业经营管理的难点和重点，该书写作的立意在于适应新的、以数字化生存为方向的外部环境变化，营销组织建设的核心命题在于系统化协同组织能力建设。 《新营销组织力》在承接经典理论对营销组织建设基本的、不变的原则外，本着更为强调组织化能力建设、赋能型团队建设的目的，分十二章进行阐述： 第一章从新时代背景下，企业面临的内外部环境分析出发，阐述营销组织需要构建的具体组织化能力； 第二章基于第一章的营销组织能力要求，依据时代特点，更新了营销组织的定位、功能，理论结合案例分析营销组织结构如何设计； 第三章针对营销组织区分总部和区域市场的特点，从统一性和灵活性的角度，结合案例分析营销组织总部、区域中心、基层（含经销商）三个层级的职能和组织设计方法； 第四章强调的是组织结构设计之后，营销组织基础的四大体系：目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系的有效建设； 该书的特点在于第五章到第八章，专门增加了营销协同的内容，包括营销前后台，以及营销和研发、制造、财务等内部价值链的协同，以体现营销组织化能力建设的整体性，并提出解决思路及案例分析； 第九章针对驻外营销机构是营销组织管理的难点问题，阐述在灵活的“小前台”的打造过程中，如何利用互联网数字技术进行有效的支持和管理； 第十章是该书的另一大特点，在全书以及本章着重阐明依靠领导力的打造，赋能建设团队的内容，强调了新营销时代激活团队主要依靠领导力，而不仅仅是管理提升的问题； 最后两章结合传统企业变革的迫切性、互联网企业营销组织发展的特点分析，通过案例，对传统企业及互联网企业营销组织的变革提出了建设性意见，并对营销组织未来的发展进行了畅想。 目录 《组织的逻辑》 前言 我为什么要写这本书 上篇 理论篇 第一章 认识组织，组织起来 002 引言 组织学的邀请 002 一、组织的由来与组织三要素 004 组织的概念 004 组织的由来 006 组织三要素 013 1. 警惕时髦的观点 013 2. 回归朴素的道理 015 二、共同的目标与贡献的意愿 019 共同的目标 019 1. 目标的共同化 020 2. 总目标与分目标的一致性 022 3. 对目标的动态调整 026 贡献的意愿 029 1.把人用好 029 2. 把人留住 032 三、组织成长与领导力的发展 033 企业成长阶段论 033 组织的复杂化 036 领导力的发展 040 1. 团队管理阶段的领导力 041 2. 组织建设阶段的领导力 041 3. 文化管理阶段的领导力 043 第二章 组织流程与运营效率 045 引言 不能离开效率谈组织 045 一、点效率—分工效率 047 科学管理的起点 048 胖东来的岗位管理 052 二、线效率—合工效率 057 福特制与华为IPD 058 流程管理的四项原则 060 1. 流程管理遵循统一领导原则 060 2. 流程分解遵循自我管理原则 061 3. 将例外事件转为例常管理 061 4. 在空白地带补强管理功能 063 三、面效率—部门间效率 064 基于竞争需求明确组织重心 065 基于整体协同构建流程闭环 068 1. 生产与销售之间的协同 069 2. 营销与销售之间的协同 071 3. 营销与研发之间的协同 075 4. 跨部门机制与整体协同 078 基于责任分担匹配利益分享 083 1. 明确利益分享的原则 083 2. 落实利益分享的方法 085 四、体效率—企业间效率 087 哪些环节可以合作 088 哪些环节应该保留 090 哪类企业更具前途 091 第三章 组织层级与结构效率 095 引言 结构效率大于运营效率 095 一、对组织设计基本类型的划分 097 二、以任务为中心的组织设计 099 与直线层级相关的问题 102 1. 权力与权威 102 2. 权威与组织 104 3. 信息的不对称 106 4. 管控与赋能 108 与职能部门相关的问题 110 1. 部门任务 Vs. 公司目标 112 2. 专业能力 Vs. 高管责任 114 3. 职能工作对管理权威的消耗 115 三、以结果为中心的组织设计 116 斯隆的历史性贡献 119 区域事业部制 123 1. 纵向结构设计 126 2. 横向责任划分 129 产品事业部制 133 ...... 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186 《新营销组织力》 导读 第一章 新营销组织力 第一节 回归本源的营销创新 第二节 新营销组织的六大核心能力 第三节 营销组织管理的新导向 第二章 新营销组织设计 第一节 新营销组织管理的特点、设计理念和原则 第二节 营销组织设计的内容和六大步骤 第三节 创业型企业营销组织设计要点和案例 第四节 不同类型营销组织设计要点和案例 第三章 营销组织三级平台的职能和结构设计 第一节 三级平台建设的意义和主要内容 第二节 总部到区域市场的“龙头”职能 第三节 总部到区域销售部的“龙身”职能 第四节 总部到区域的支持性“龙尾”职能 第五节 厂商价值一体化模式 第六节 三级平台有效协同的要点 第七节 三级平台的结构设计和案例 第四章 营销运营体系与管理能力再造 第一节 不确定条件下的营销战略制定 第二节 营销目标计划制定与管理 第三节 “皇粮、杂粮分吃”的资源配置和预算管理 第四节 业务活动管理、营销专业职能发育 第五节 新时代的绩效管理和薪酬激励 第六节 如何提升营销干部的管理能力 第七节 营销组织管理技术升级 第五章 如何做好营销的产销协同 第一节 新形势下的产销协同管理 第二节 确立共识的产销协同模式 第三节 明确产销协同策略，建立管理规范 第四节 销售预测与订单计划的调整 第六章 如何做好营销和研发的协同 第一节 研销协同的问题和原因分析 第二节 研销协同问题的解决 第三节 四种典型的研销协同模式及案例 第四节 研发和营销人员的协同提升 第七章 如何做好营销的前后台协同 第一节 营销前后台协同的冲突及原因分析 第二节 营销前后台协同的思路与机制 第三节 营销前后台协同的案例剖析 第八章 如何做好营销的财务协同 第一节 营销-财务协同的问题与原因分析 第二节 营销-财务协同的思路与机制 第三节 营销-财务协同的策略与方法 第九章 如何管好驻外营销机构 第一节 驻外营销机构的问题 第二节 驻外营销机构的分类 第三节 具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点 第四节 各类驻外营销机构的管理方式和要点 第十章 如何打造能征善战的营销队伍 第一节 新形势下营销队伍建设的方向 第二节 打造生态化的营销组织与队伍模式 第三节 构建新时代的营销人力资源体系 第十一章 营销组织的升级和变革 第一节 营销组织变革的必要性 第二节 营销组织变革的方向和变革特点 第三节 营销组织变革难点、模式及步骤 第四节 传统企业营销组织变革实践案例 第五节 互联网企业的营销组织变革 第十二章 营销组织管理的未来 第一节 未来营销的使命 第二节 未来营销组织管理体系的变化
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1. 正面领导：让员工跟定你的31个心理学小工具【编辑严选】S
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